Modern Teaming E-Book

Werner Bünnagel

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 381

Beschreibung

Digitalisierte Arbeitsprozesse und virtuelle Arbeitswelt mögen zunächst als Trends verstanden worden sein, mittlerweile prägen sie im Verbund mit dem Begriff New Work eine Art Arbeitsformat. Die Loslösung von der physischen Präsenz und der Verzicht auf die Beobachtbarkeit der Leistungserbringung hat einen tiefgreifenden Wandel bis hin in die Teamarbeit nach sich gezogen. Teamführung in virtuellen Arbeitswelten oder bei mobiler Arbeit ist etwas anderes, als mal eben eine Teambesprechung auf dem Flur abzuhalten. Alle müssen sich auf das Neue einlassen, die Möglichkeiten erkennen und angemessene neue Strukturen schaffen. Das bedeutet, auch ​Team und Teamführung müssen neu gedacht werden. Das Buch spannt den Bogen von der Digitalisierung über deren konkrete Auswirkungen in Organisationen sowie in Teams im Speziellen bis hin zu den Anforderungen an Strukturen, Prozessen, Teamführung und Arbeitskultur für eine zukunftsfähige Aufstellung von Organisationen.​

Leseprobe

[1]

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-7910-6223-5

Bestell-Nr. 13131-0001

ePub:

ISBN 978-3-7910-6224-2

Bestell-Nr. 13131-0100

ePDF:

ISBN 978-3-7910-6225-9

Bestell-Nr. 13131-0150

Werner Bünnagel/Servan Adsiz

Modern Teaming

1. Auflage 2024

© 2024 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

[email protected]

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

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Teil 1New Work – Zukunft gestalten

Der sich in der Gesellschaft vollziehende Wandel bringt auch Veränderungen der Arbeit und Beschäftigung mit sich. Wenn eine ständige Dynamik das Arbeitsumfeld beeinflusst, erfordert dies auch dort entsprechende Anpassungen. Aktuell stoßen die Technologisierung und die digitale Transformation überall im Tagesgeschäft Entwicklungen an, zum Teil mit weitreichenden Auswirkungen. Der Begriff New Work weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass sich bis in die Arbeitsorganisation eine Neuordnung vollzogen hat. Digitalisierung und technologische Vernetzung bereiten nicht den Weg in die Zukunft, die Zukunft hat bereits mit New Work begonnen. Mit Digitalisierung und Virtualisierung wird also die angebrochene Zukunft gestaltet. Aber bei aller Euphorie muss immer wieder der kritische Blick auf die Wirtschaftlichkeit gerichtet werden. Nicht jeder digitale Fortschritt schafft auch Mehrwert. Dieser ist sehr spezifisch, denn die Relation von Aufwand und Nutzen hängt von der Situation und dem konkreten Bedarf vor Ort ab.

Im ersten Teil des vorliegenden Buches erfolgt eine schrittweise Annäherung an die drei zentralen Themen Digitalisierung, Virtualisierung und Quantifizierung. Außer den Begrifflichkeiten gilt es, die unterschiedlichen Aspekte von Dynamik anzureißen und die Ausschnitte, die sie beleuchten, festzulegen. Aufgrund der Vielfalt der Neuerungen ist es im Rahmen der vorliegenden Betrachtung notwendig, diese Mannigfaltigkeit einzugrenzen. Die sukzessive Herangehensweise hat jedoch weniger den Charakter einer Chronologie, da es bei einigen Bausteinen vorteilhaft scheint, sie zunächst losgelöst von allem anderen zu betrachten. Das hindert dennoch nicht daran, immer wieder Verbindungslinien zu knüpfen.

Der zweite Buchteil bleibt eng am Operativen, sodass sich immer wieder Fragen stellen, wie zum Beispiel:

Leitfragen

Was ist bei der Digitalisierung sowie Virtualisierung wichtig für die Gestaltung des Arbeitsalltags?

Wo greifen die Veränderungen?

Wie verändern sich die Arbeitsformate?

Wie wird das Neue in die Abläufe integriert?

Wie können Mitarbeiter mitgenommen werden?

Was sind konkrete Maßnahmen, damit Veränderungen greifen?

…

Die Leitfragen helfen, die Situation zu erfassen, und ermöglichen es, die Perspektive zu wechseln. Sie sind demzufolge Hilfestellungen und Handreichungen. Ein weiterer Begleiter durch diesen Leitfaden sind die Merksätze. Über die beiden Buchteile hinweg sorgen diese Merksätze zum einen für eine thematische Verdichtung, zum anderen können sie – ähnlich wie Aphorismen – zu Ihren Wegbegleitern werden und in der eigenen Arbeit als Handlungsaufforderungen dienen. Das »Festzuhalten bleibt« darf demnach durchaus beim Wort genommen werden.

Insgesamt ergeben die einzelnen Themen ein Ganzes, denn New Work als eine veränderte Arbeitswelt steht im Zeichen der Dynamik als Ergebnis von Vernetzungen. Netzwerke sind in dieser Betrachtung keine rein technischen Realisierungen, sondern ganz allgemein das Ergebnis von Verknüpfungen jeglicher Art. Die Effektivität dieser Netzwerke hängt von der ihnen innewohnenden Bewegung ab. Das heißt, die einzelnen Knoten müssen sich miteinander verbinden und die einzelnen Anknüpfungspunkte müssen in Bewegung geraten, damit Neues entstehen kann. New Work als modernes Arbeitskonzept fördert das Agieren in Netzwerken und reduziert die Bedeutung der physischen Präsenz von Mitarbeitern.1 Es wird auf Wissensvernetzung und die Möglichkeiten der digitalen Vernetzung gesetzt.

Weder die Digitalisierung im Allgemeinen noch die digitale Transformation als besondere Entwicklung stellen etwas Einmaliges oder Punktuelles dar. Sie sind einer Entwicklungsphase in Gesellschaft und Arbeitswelt zugehörig. Dabei geht es nicht um einzelne spezifische Entwicklungen, wobei gewiss einige Erfindungen, Innovationen oder Optimierungen einen tiefgreifenden Wandel angestoßen haben. Die modernen Technologien haben vor allem die Anzahl der Veränderungen sowie die Geschwindigkeit, mit der sie auf die Gegenwart des menschlichen Daseins hereinbrechen, zunehmen lassen. Das Digitale ist dennoch kein Fremdkörper in der Arbeitswelt, es wird als Normalität empfunden. Die Spannbreite der digitalen Features, die den Arbeitsalltag bereichern, ist außerdem so groß, dass kaum von einem einheitlichen Phänomen die Rede sein kann. Trotzdem ist Einiges von Veränderungen unberührt geblieben: Teams bestehen weiterhin, um gemeinschaftlich ein Arbeitsergebnis zu erbringen, Einzelne müssen weiterhin eine Leistung erbringen, die eine Entlohnung rechtfertigt, und Ziele, deren Erreichen die Zukunft sichert, haben weiterhin einen betriebswirtschaftlichen Hintergrund. Auch wenn dies etwas platt und pauschal wirken mag, gibt es dennoch den Rahmen für die Unternehmensführung vor. Die digitale Welt im Unternehmen steht nicht für sich, sie ist Teil der Unternehmensorganisation und damit Teil der operativen Arbeit. Meist dient Digitalisierung der Optimierung und als Werkzeug für die Mitarbeiter. Egal welchen Hype digitale Neuerungen auslösen und welche Erwartungen damit geschürt werden, entscheiden sich Angemessenheit, Bedarfsadäquatheit, Umsetzbarkeit und nicht zuletzt Nutzen am Einsatzort.

Was die Handlungsempfehlungen oder die Angebote zum Verstehen betrifft, ergeben sie einen Leitfaden. Dieser darf jedoch nicht mit Handlungsanweisungen verwechselt werden, denn das Handeln in New Work bleibt spezifisch sowie individuell, sodass alles, was von außen kommt, lediglich als Impuls dienen kann.

1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Buch das generische Maskulinum verwendet, z. B. Führungskraft, Mitarbeiter, Mitglieder, Teilnehmer, Führung, Teamleitung oder Teamleiter. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

1 Das Spannungsfeld der Modernität

ModernitätModernität ist zunächst eher eine Losung, als dass damit konkrete Handreichungen einhergehen. Damit Modernität nicht eine Phrase bleibt, werden aus all den Trends, mit denen vorgegeben wird, Zukunft zu schaffen, drei Entwicklungsrichtungen herausgefiltert: Digitalisierung, Virtualisierung und Quantifizierung veranschaulichen als einzelne Trends, wie Veränderungen maßgeblich den Arbeitsalltag beeinflussen und die Unternehmens-/Organisationszukunft bestimmen. Es entsteht Bewegung. Sie zeigen aber außerdem, wie über ihre Verbindung weitere Dynamik erzeugt wird, Veränderungen angestoßen werden können und Synergien entstehen. Aus diesem Spannungsfeld heraus wirken neue Kräfte. Werden die TrendsTrend und Tendenzen in der Zukunftsgestaltung in einem SpannungsfeldSpannungsfeld gesehen, dann hat dies eine positive Bedeutung, denn Spannung ist zugleich eine Energiequelle und nicht zwangsläufig eine Quelle negativer Beziehungsmomente. Dynamik übergreifend zu sehen, Modernität zu konkretisieren und Synergiemöglichkeiten zu erkennen – das bedeutet, die wirkende KybernetikKybernetik zu erfassen, die Zusammenhänge zu verstehen und Dynamik gezielt zu erzeugen und zu steuern.

Erste Fragen dienen hier dazu, einen Zugang zu den unterschiedlichen Themen zu schaffen und sich dem gewählten Ausschnitt der Modernität anzunähern:

Leitfragen

Welchen Anteil hat die digitale Transformation am Changemanagement?

Wo hat die Digitalisierung tiefe Spuren hinterlassen?

Von wo bis wohin reicht die Virtualisierung in der Praxis der Teamarbeit?

Wo leistet die virtuelle Arbeit einen Beitrag zur Prozessoptimierung?

Wie kann die moderne Informationstechnologie das Quantifizieren von Zielvorgaben voranbringen?

Wie wirken Digitalisierung, Virtualisierung und Quantifizierung zusammen?

Wie werden diese drei Themen in die Praxis eingebracht und prägen Veränderungs-­dynamik?

Was ist das Neue bei allen drei Themen?

Aus der Digitalisierung, Virtualisierung und Quantifizierung entsteht eine DreiheitDreiheit, die über die verschiedenen Wechselwirkungen Modernität erzeugt (siehe Abb. 1).

Abb. 1:

Dreiheit der Modernität

Der Schlüssel zur Umsetzung dieser thematischen Dreiheit liegt in der Einbindung der Mitarbeiter, dem Vollzug des Wandels und der Erzeugung weiterer Dynamik. Insbesondere die Dynamik legt das Grundmuster für eine erfolgreiche Unternehmens-/Organisationsentwicklung, denn mit der zunehmenden Entwicklungsgeschwindigkeit in allen Bereichen wird die Dynamik zum bestimmenden Moment im Wandel. Für eine erfolgreiche Einbindung von Mitarbeitern muss notwendigerweise das TeamingTeaming in den Vordergrund rücken. Mit all den Veränderungen, die u. a. durch die digitale Transformation angestoßen wurden, hat sich die Teamarbeit gewandelt. Dies wird im Weiteren unter dem Begriff Modern TeamingModern Teaming subsumiert.2Modern Teaming umspannt ein Netz von Faktoren, in deren Zentrum das Machen steht. Auf der einen Seite sorgt das Handeln für Bewegung, in der Folge auch für Veränderung und am Ende für eine Dynamik, die die Unternehmensentwicklung prägt und zugleich Zukunft schafft. Diese Zukunft baut auf Gemeinsinn und Kooperation im Tagesgeschäft auf. Das setzt allerdings voraus, dass alle Teammitarbeiter einbezogen werden. Auf diesem Wege erhalten sie die notwendige Sicherheit, die sie für das selbstständige Erledigen der Teamaufgaben brauchen. Auf der anderen Seite muss Entwicklung bei so viel Bewegung großgeschrieben werden. Das heißt für die Teamführung, Lernen zu fördern und Wissen zu vernetzen, denn erst so bekommt Flexibilisierung wahrnehmbare Konturen. Am Ende entscheiden Wissen sowie Wissensvernetzung über die Unternehmenszukunft, und erst mit der Einbeziehung der Mitarbeiter gewinnt das Ganze an Dynamik.

2 Siehe dazu auch Werner Bünnagel/Beata Teresa Tarnowska (2023): Innovative Teamarbeit. Wie Teambildung und Teamentwicklung in Zeiten von New Work gelingen können, Freiburg: Haufe, dort »4 Modern Teaming und New Work«, S. 57 ff., und Werner Bünnagel/Alwine Pfefferle (2023): »Digitale Zukunft braucht moderne Führung«, in: wissensmanagement. Das Magazin für Digitalisierung, Vernetzung und Collaboration, 2 (2023), S. 38–41.

1.1 Im Zeichen des Wandels

Führung und Team waren bislang sehr strukturorientiert. Die Einführung von AgilitätAgilität und agiler FührungAgiles Führen brachte viel Bewegung in die Teamkultur. Damit wurde das rein Strukturelle, das Starre zurückgedrängt. Mit dem Dynamischen war es jedoch notwendig, die Führung und die Teams zu einem Paradigmenwechsel herauszufordern. Teamführung in virtuellen Arbeitswelten oder bei der mobilen Arbeit ist eben etwas anderes als eine spontane Teambesprechung auf dem Flur. Allein die Umstellung auf Videokonferenzen verlangt mehr als das Starten des Konferenzsystems. Es erfordert, sich des Umfangs und der Vielfalt der Teamkommunikation bewusst zu werden. Auch in der Virtualisierung gilt es, der Emotionalität Raum zu geben. Schließlich ist ein Team kein statisches, rein strukturelles System. Es sind neue Arbeitsformate entstanden, die an ein Teamkonzept angebunden sein müssen. Ein Team ist eine Gemeinschaft und ein Team lebt vom Teamgeist. Das sind wesentliche Aspekte, die sich in modernen Konzeptionen zum Team wiederfinden müssen.

Es darf z. B. nicht pauschal angenommen werden, dass die Energien der Einzelnen über ein Videosystem einfach abgerufen werden können. Zudem ist es schwierig, in einem virtuellen Meeting die verschiedenen Energiefelder der Mitarbeiter zu erschließen, während erst im Zusammenführen von Energien Synergien entstehen, die Neues hervorbringen. Dafür müssen sich Führungskräfte mit den Potenzialen ihrer Mitarbeiter auseinandersetzen. Die Ideen und die gesamte Schaffenskraft des Teams sind es dann, die Wandel lebendig werden lassen und die eine fortgesetzte Bewegung sicherstellen. Versteht man das als Agilität, dann muss klar sein, dass dies mehr als bloßer Aktionismus ist. Agilität birgt in sich eine Struktur, die über Kommunikation steuerbar ist. Es muss also eine Kommunikation geschaffen werden, die das Zusammenwirken fruchtbar werden lässt. Teamleitung und Team müssen sich abstimmen und Verantwortlichkeiten klären, sie müssen schließlich dieselben Ziele erreichen. Außerdem müssen Einsatz- und Veränderungsbereitschaft gefördert werden. All das verdeutlicht die Komplexität von New Work und die Reichweite des Wandels am Arbeitsplatz durch die neuen Arbeitsformate. Zum Paradigmenwechsel wird das Ganze – ohne die Begrifflichkeit künstlich strapazieren zu wollen –, weil Team und Teamführung neu gedacht werden müssen. Alle müssen sich auf das Neue einlassen, die Möglichkeiten erkennen und angemessene neue Strukturen schaffen. Die digitale Transformation beschleunigt das Ganze, weil ständig Neuerungen in den Arbeitsalltag hineinwirken.

Aus der Prozesssteuerung heraus hat das Digitale seinen Weg schnell in alle möglichen Bereiche gefunden. Außer in den betrieblichen, programmgesteuerten Prozessen tauchen die digitalen Bausteine heutzutage genauso in der privaten Kommunikation auf. Während die mitarbeitergestützte Produktionswirtschaft weiter von einer automatisierten Produktion und der Informations- wie Datenwirtschaft zurückgedrängt wird, beherrscht das Digitale schon den Dienstleistungsbereich. Die Vernetzung von Daten Vernetzung und das Informationsmanagement bilden dort einerseits eine mittlerweile unentbehrliche Basis für die Erledigung von Aufgaben, bergen andererseits verschiedene Gefahren, deren Bewertung kaum unterschiedlicher sein kann. Die Vielzahl der Programme, die zum Einsatz kommen, dient der Steuerung und Verknüpfung von Daten. Dadurch, dass dies für die darin eingebundenen Personen nicht mehr oder nur schwer nachzuverfolgen ist, steigt das Risiko, die persönliche Kontrolle über diese Daten zu verlieren. Der Verlust der Kontrolle als Risikofaktor wird unmittelbar spürbar, wenn z. B. personalisierte Angebote über verschiedene Kanäle Konsumenten erreichen. Im Arbeitsleben ist die Vernetzung ähnlich präsent, doch dort sollen Vernetzungen eher einen betriebswirtschaftlichen Mehrwert generieren. Das schließt nicht aus, dass Daten zu anderen Zwecken missbraucht werden. Vereinbarungen der Betriebsparteien helfen, Fehlentwicklungen zu vermeiden.

Wandel braucht heutzutage offenkundig Digitalisierung, doch Wandel sollte den Menschenverstand nicht zurücklassen. Inwieweit Technologisierung tatsächlich für die Weiterentwicklung unumgänglich ist, bleibt in letzter Konsequenz eine philosophische Entscheidung. Die Betriebswirtschaft hat eine klare Entscheidung für die Digitalisierung getroffen, weil Unternehmenssicherung heutzutage fortwährend Wandel braucht und ChangeChange3 durch digitale Transformation geradezu befeuert wird. Den Verantwortlichen im operativen Bereich der Unternehmen bleibt nichts anderes übrig, als sich dem Neuen zu stellen und zu entscheiden, wie sie es am besten einbinden.

3Change und Changemanagement haben eine vielfältige Fachliteratur hervorgebracht, sie lässt sich häufig kaum von anderen, inhaltlich nahen Themen abgrenzen. Dass an solchen Stellen Führung hineinspielt, Transformation einen Veränderungsprozess repräsentiert und Veränderung viele Deutungen zulässt, liegt auf der Hand. Beispielhaft für die Publikationsflut zu diesen Themen stehen Heike Pröbstl (2023): Crashkurs Change Management. Transformation erfolgreich gestalten, Freiburg: Haufe; Werner Fleischer/Benedikt Fleischer/Martin Monninger (Hg.) (2023): Change Management. Problemlösungen, Krisen und Veränderungen führen, Stuttgart: Kohlhammer; Ralf Hildebrandt (2023): Die dynamikrobuste Organisation. Von echter Teamarbeit, Dynamikinseln und der Sackgasse Change Management, München: Vahlen; Ralf Stegmaier (2023): Führen in Veränderungsprozessen. Psychologisches Wissen für Change Leader, Göttingen: Hogrefe; Sebastian Borchers/Marcel Verweinen (Hg.) (2023): Betriebliche Transformation gestalten. Konzepte und Umsetzungen für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen, München: Hanser; Niels Dechow/Frank Homrighausen/Martin Schulte/Thilo Sekol (2022): Digitale Transformation managen, Freiburg: Haufe; Winfried Berner (2022): Reorganisation und Restrukturierung. Strukturen weiterentwickeln, ohne die Unternehmenskultur zu ruinieren, Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

1.2 Von Trends hin zu Arbeitsformaten

TrendDie digitale Transformation vermittelt den Eindruck einer schönen neuen TeamweltTeamwelt. Dazu muss die digitale Revolution allerdings zuerst genau betrachtet werden, denn nicht jeder digitale BausteinDigitaler Baustein passt in vorhandene Strukturen hinein. Obschon sich die Formen der Zusammenarbeit und die ArbeitsformateArbeitsformat als individuelle Formen der beruflichen Tätigkeit zum Teil stark gewandelt haben, bleiben Kernfunktionen eines Teams unberührt von technologischen Neuerungen. Die Arbeitswelt als Ganzes hat ihre festen Strukturen, die Art wie eine Arbeitsleistung erbracht wird, kann jedoch durchaus sehr stark variieren. Mag also die digitale Arbeitswelt als etwas völlig Neues empfunden werden und die Möglichkeiten der digitalen Welt Euphorie freisetzen, bleiben die Grundkomponenten Arbeitsleistung und Team unverändert als Säulen stehen. All die digitalen Möglichkeiten dürfen nicht darüber hinwegtäuschen, was die eigentlichen Aufgaben des Einzelnen sind und welche Funktion das Team hat.

Digitalisierte ArbeitsprozesseDigitalisierter Arbeitsprozess und virtuelle Arbeitswelt mögen zunächst als Trends verstanden worden sein. Mittlerweile prägen sie im Verbund mit dem Begriff New Work ein innovatives Arbeitsformat. Immer mehr Arbeitsbereiche sind von digitalen Prozessteilen durchsetzt und Kommunikation wird zunehmend virtueller. Der Begriff der Virtualisierung bedarf in diesem Zusammenhang einer eingehenderen Beschreibung. Während Virtualisieren in der Informatik den Wechsel von der Hardware-Ebene auf eine Abstraktionsschicht beschreibt, wird im Weiteren das Virtuelle allgemein als die Loslösung vom Realen, Physischen hin zu einer künstlichen Repräsentation verstanden. Arbeitsplätze sind dabei keine realen Büros mehr, Kommunikation findet nicht mehr in der gewohnten Zusammenkunft statt und To-do-Listen werden nicht mehr auf Papier geführt. Das Haptische, die physische Präsenz und der körperliche Kontakt treten zunehmend in den Hintergrund und werden durch IT-gestützte Anwendungen, Videokonferenzen, Netzwerke, Cloud-Systeme und generell durch neue Arbeitsformate ersetzt. Vermeintlich unveränderliche Strukturen lösen sich schlagartig auf, neue Kommunikations- wie Kooperationsformen prägen das Teamgeschehen. Selbstverständlich ist trotz der Verlagerung ins Virtuelle alles letztlich real und authentisch, aber befindet sich in einer anderen Welt – einer virtuellen, nur indirekt zugänglichen. Das Medium, das in diese virtuelle Welt führt und den Zugang zu neuen Möglichkeiten der Arbeit schafft, ist digital.

Das Neue und die Entscheidung dafür erzeugen ein Spannungsfeld in Unternehmen wie Organisationen, da die Bewegung die einzelnen Bestandteile im System in Schwingung versetzt. Das muss nicht zwangsläufig etwas Negatives sein. Wenn neue Materialien eingesetzt werden, Abläufe sich ändern, interne Strukturen angepasst oder Teams neu zusammengesetzt werden, muss die BewegungBewegung an diesen Stellen nur aufgenommen und fortgesetzt werden. Das erfordert Flexibilität im Umgang mit Neuerungen und Veränderungen, was nicht ohne Kommunikation funktionieren kann. Daran kann es an manchen Stellen fehlen, sodass sich dann ein negatives Spannungsfeld aufbaut.

Veränderungen sind unabhängig von den möglichen Formaten der Zusammenarbeit der Treiber für Wandel. Im Idealfall nehmen die Mitarbeiter die Bewegung auf und entwickeln eine individuelle Flexibilität. Das Entscheidende sind nicht die verschiedenen Ausprägungen von Arbeit, die Arbeitsformate erhalten ihre Prägung von der umgebenden Dynamik als richtungsgebendes Moment zur Erreichung von Modernität.

1.3 Die neue Arbeitskultur – New Work

Die Loslösung von der physischen Präsenz und der Verzicht auf die Beobachtbarkeit der Leistungserbringung haben einen tiefgreifenden Wandel in der Arbeitswelt bis hin in die Teamarbeit nach sich gezogen. Manche Führungskraft muss erst lernen, mit so viel Veränderung umgehen. Ein Ergebnis der zunehmenden Veränderungskraft ist New Work.4 Im Zusammenhang damit interessiert vor allem das, was New Work zugleich zu einem Paradigmenwechsel macht. New Work weist zunächst darauf hin, dass sich Arbeitsbedingungen geändert haben. Eine Teamleitung muss sich darauf einstellen, die Teammitglieder nicht jeden Tag auf dem Flur oder in der Kantine zu treffen. New Work impliziert auch viel mehr Kommunikation, als in den traditionellen Arbeitsformaten üblich war, da das mobile Arbeiten weniger strukturiert ist. Austausch und Abstimmung erhalten einen höheren Stellenwert. Mittlerweile hat sich die Mobilität zu einem neuen Arbeitsformat entwickelt, das für die Teamarbeit ein paar grundlegende Veränderungen notwendig macht. An erster Stelle steht etwa die Herausforderung, ein stabiles sowie funktionierendes Kommunikationssystem zu etablieren. Damit ist nicht gemeint, diese Aufgabe an die IT-Abteilung weiterzureichen. Dialog und Kommunikation nehmen durch Formate wie Videokonferenzen oder Online-Besprechungen völlig neue Dimensionen an, deren Herausforderungen sich nicht nur in der Einführungsphase zeigen. Es entstehen auch Freiheiten, die eine gewisse Lenkung erfordern, da viele erst lernen müssen, mit diesen neuen Freiheiten umzugehen.

Es ist unvermeidlich, sich bei der Annäherung an New Work folgende Fragen zu stellen:

Leitfragen

Was soll denn in New Work anders sein? Daran schließen sich unmittelbar weitere Fragen an:

Warum muss man sich neuen Arbeitsformaten stellen?

Was soll besser an sein an New Work? Wie führt man New Work ein? Was braucht man dafür?

Die Antworten dazu sind vielfältig und stellenweise theoretisch. Daher muss über die Fachdiskussion zur Arbeits- wie Führungsmethodik hinweg durchgängig nach einem Zugang zur Pragmatik gesucht werden. Dazu werden konkrete Entwicklungen herangezogen, die dazu beigetragen haben, dem Begriff Gestalt zu geben. Insbesondere sind die Mitarbeiter einzubeziehen – wie sie mit den Neuerungen umgehen und wo sie Unterstützung brauchen. Sich an die digitale Welt anzupassen, bedeutet für einige eine große Herausforderung, bei der sie Unterstützung wie Begleitung brauchen. Mit den Veränderungen für die Mitarbeiter hat New Work ein zentrales Organisationsthema befeuert: das Lernen. Eine Anpassung ist nichts Mechanisches, wenn Menschen daran beteiligt sind. Lebenslanges LernenLebenslanges Lernen darf in der Unternehmenspolitik nicht bloß Aushängeschild sein, das Thema braucht Substanz, in der Konsequenz dazu dann Umsetzung. Der Weiterbildungskatalog reicht da nicht mehr aus. New Work und in engem Bezug dazu das Lernen müssen in der Praxis verschmelzen, wobei die Dynamik neue Lernkonzepte notwendig werden lässt. Das selbstorganisierte Lernen und Selbstlernangebote sind ausgewählte Lösungen, mit denen angestrebt wird, Beweglichkeit in Teams zu erzeugen. Dies gehört in die Organisation der Arbeit und nicht in die Freizeit.

4 Siehe dazu den nachfolgenden fachliterarischen Querschnitt, der sowohl Grundlegendes als auch Kritisches zu einem Trend enthält, der sich als Entwicklungsstadium der modernen Arbeitswelt konstituiert hat. Zu dieser Entwicklung von Trend über Digitalisierung und Virtualisierung bis zur Führung gehören: Ulrike Dolle Ulrike/Andreas Dolle (2023): Mega Trend New Work. Chancen hybrider Arbeitskultur, Paderborn: ADM Akademie des Managements; Simone Kauffeld/Sandra Rothenbusch (Hg.) (2023): Kompetenzen von Mitarbeitenden in der digitalisierten Arbeitswelt. Chancen und Risiken für kleine und mittlere Unternehmen, Berlin: Springer; Marc Helmold/Miriam Landes/Eberhard Steiner/Tracy Dathe/Lars Jeschio (2023): New Work, Neues Arbeiten virtuell und in Präsenz. Konzepte und Werkzeuge zu innovativer, agiler und moderner Führung, Wiesbaden: Springer Fachmedien; Doris Dull (2023): New Work – die Illusion der großen Freiheit. Ausprägungen der neuen Arbeitswelt, Wiesbaden: Springer Fachmedien; Carsten C. Schermuly (2023): New Work Dystopia. Scheitern im Wandel und wie es besser geht, Freiburg: Haufe-Lexware; Christian Polz (2023): Souverän in Führung. Strategien und Mindset für erfolgreiches Leadership in Zeiten von New Work, Weinheim: Wiley; Dominique Stroh (2021): Mythos Agilität. Wie New wirklich gelingt, Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

1.4 Die neuen Begriffshorizonte – Digitalisieren und Virtualisieren

Es mag zwar leicht möglich sein, Definitionen für bestimmte Begriffe zu verfassen, jedoch entwickeln sich in der Regel konkrete Vorstellungen zu diesen Begriffen. In Folgenden liegt das Hauptinteresse weniger auf den Definitionsinhalten, sondern vielmehr auf den konkreten Themen, die mit diesen Begriffen verbunden sind, sowie den Abgrenzungen, die eine gezielte Auseinandersetzung mit den einzelnen Themen ermöglichen. Den Anfang macht in diesem Zusammenhang die digitale Transformation. Sie ist ein bestimmendes Moment bei der Digitalisierung in Unternehmen sowie Organisationen.

1.4.1 Digitale Transformation

Die digitale RevolutionDigitale Revolution in der Prozesswelt der Unternehmen steht im Zeichen der Automatisierung. Ein besonderer Aspekt der Automatisierungen von Abläufen erfährt häufig keine bewusste Beachtung: Nur mittelbar wird wahrgenommen, dass durch die verschiedenen Prozessoptimierungen Personalressourcen freigesetzt werden. Daher ist es wichtig, im Zuge dieser Optimierungen zu überlegen, wie die freiwerdenden Mitarbeiterressourcen sinnvoll genutzt werden können. Mit der Verlagerung der Beschäftigung muss die Auslastung neu bewertet werden – vor allem, sobald der Wirkungshorizont in seiner ganzen Breite geöffnet wird. Betriebswirtschaftlich wie politisch ist die digitale Transformation ein Sammelbegriff, der die Dynamik in der Entwicklung moderner Technologien wiedergeben soll.5

Außerhalb der Prozessautomatisierung hat die Digitalisierung ferner Einfluss genommen auf die Kooperation im Team. IT-gestütztes Projektmanagement verlangt außerhalb der Aufgabenverwaltung neue Formen der Kommunikation. Digitalisierte To-do-Listen sind bei entsprechender Programmierung unbarmherziger beim Nachhalten als der Zettel, auf dem verfolgt wird, wer was bis wann zu machen hat. Die Vernetzung über Plattformen, die Kommunikationssteuerung mittels computerbasierter Telefonanlagen und die digitalisierten Wissensarchive haben die Zusammenarbeit stark verändert. Werden alle Möglichkeiten umfänglich ausgeschöpft, erhält die Zusammenarbeit neue Dimensionen und wird durch die digitale Parallelwelt oft sogar wesentlich intensiver.

Mit Bezug auf die Arbeitsformate muss noch festgehalten werden, dass u. a. mobiles Arbeiten, Desksharing oder Cloud-Computing ganz neue Strukturen geschaffen haben. Auch andere digitale Features, die zwar zum Teil nur bedingt etwas mit Arbeitsformaten zu tun, haben dennoch Einfluss auf die Arbeitsplatzgestaltung, indem sie die vorhandenen Strukturen aufbrechen. Das Digitale – mag es als Werkzeug und Erleichterung gedacht gewesen sein – bestimmt längst die Teamarbeit und steuert die Zusammenarbeit. Digitale Transformation ist kein punktuelles Ereignis – die Digitalisierung, die die Arbeitswelt zum Teil tiefgreifend verändert hat, ist ein anhaltender und breit wirkender Prozess. Dieser reicht bis in den Alltag: Kommunikation wird ins Digitale verlagert, das Geschriebene löst das Gesprochene ab. Sogar in der gesprochenen Sprache hat die digitale Welt Fuß gefasst. Das Handy ist schon gar nicht mehr aus der Alltagssprache wegzudenken, Jüngere sind bestrebt sich upzudaten, der Chat ist allgegenwärtig und ChatGPT sorgt für Aufregung. So sollte nachvollziehbar sein, dass Grenzlinien wenig Sinn ergeben, wenn Digitalisierung und New Work erfasst werden sollen. Es müssen stattdessen die Auswirkungen und die Veränderungen betrachtet werden und der spekulative Blick auf die Weiterentwicklung zugelassen werden.

1.4.2 Virtuelle Arbeitswelt

Das Virtuelle als Nachbildung der RealitätNachbildung der Realität ist mit Bezug auf den Arbeitsplatz Wirklichkeit geworden und gibt reale Arbeitsbedingungen vor. Während die Informatik das Virtuelle noch als Mögliches und nicht wirklich Vorhandenes klassifiziert, wird in der virtuellen Arbeitswelt das Konkrete in den Mittelpunkt gestellt. In der Kommunikation werden beispielsweise die Online-Sessions als neue Wirklichkeit der Arbeit wahrgenommen und darüber wird das Zusammenarbeiten ganz real gesteuert. Dieser neuen Realität muss in ihrer gesamten Breite Rechnung getragen werden. Videokonferenz, Telefonie oder E-Learning können als Fassbares der virtuellen Unternehmenswelt verstanden werden. Ein weiteres Beispiel liefert die Loslösung von festen Arbeitsplätzen. Die mobile Arbeit, ermöglicht durch die IT-Technologie und der elek­tronischen Vernetzung, hat die Arbeitslandschaft grundlegend verändert und New Work klare Konturen gegeben, die über das abstraktere Verständnis des Virtuellen in der Informationstechnologie hinausgehen. Auch für die Teamarbeit und die Führung von Mitarbeitern wird die technologische Definition erweitert. Vor allem hinsichtlich der Kommunikation hat die Digitalisierung viele neue Formen geschaffen, die die physische Präsenz ersetzt haben.

Im Weiteren bezieht sich der Begriff VirtualisierungVirtualisierung vor allem auf das Ausbleiben der physischen PräsenzPräsenz, Ausbleiben der physischen Präsenz, weil dies die besondere Herausforderung für die Zusammenarbeit in einem Team ist. Die einschneidende Bedeutung dieser Veränderung wird zum einen klar, wenn der Blick auf die Kommunikation gerichtet wird, und zum anderen augenfällig, sobald die Bindung verloren zu gehen droht. Dass Prozesse digitalisiert werden und die Zusammenarbeit zunehmend virtuell wird, das ist aktuelle ArbeitsrealitätArbeitsrealität. Dass dabei nicht nur der betriebswirtschaftliche Erfolg von Interesse sein darf, wird spätestens dort klar, wo die Mitarbeiter aussteigen resp. Veränderungsbemühungen scheitern oder nur schleppend Früchte tragen. Da sich oft nicht allein die Kommunikation ändert, sondern der Umgang mit den neuen Medien nähergebracht werden muss, haben ChangemanagerChangemanager eine komplexe Herausforderung zu bewältigen. Es reicht oft nicht, die neue Technologie zu präsentieren und kurz auf die Handhabung hinzuweisen. Der Blick muss zusätzlich darauf gerichtet sein, wie Teammitglieder das Neue annehmen und wo Schwierigkeiten bei der Nutzung auftreten. Die Darlegung sowie das Herausstellen der Vorteile für die Einzelnen bildet einen Ankerpunkt. Schließlich wird eine Neuerung eher angenommen, wenn die persönlichen Vorteile, die Erleichterungen erkennbar sind (siehe dazu auch Abb. 2).

Abb. 2:

Von der Innovation zur Weiterentwicklung

Digitalisierung und Virtualisierung entwickeln so viel Dynamik, dass es unausweichlich wird, die einzelnen Entwicklungen, Maßnahmen wie Möglichkeiten zu prüfen. Nicht alles passt überall hinein, doch noch wichtiger ist, den Mehrwert herauszuarbeiten. Aufwand und NutzenAufwand – Nutzen in eine Relation zu bringen, taucht als Forderung an allen Stellen betrieblicher Prozesse auf, so gilt dies in gleicher Weise für alle Innovationen. Kommt das Moderne, die digitale Neuerung ins Spiel, wird die Diskussion um den MehrwertMehrwert oft genug in den Hintergrund gedrängt. Die Euphorie und die Leichtfertigkeit im Umgang den Nutzungsmöglichkeiten des Neuen führen dazu, dass der Aufwand kaum Aufmerksamkeit erfährt und der Nutzen überbewertet wird. Alles das zeichnet den Weg vor für die QuantifizierungQuantifizierung. Dafür muss dieses Thema meist aus der Finanzabteilung in die Teams getragen werden. Insbesondere für Führungskräfte gehört es ins Kompetenzspektrum, einen Mehrwert konkretisieren zu können. Damit wird die Quantifizierung zu einem Führungsinstrument auf dem Weg zu einer erfolgreichen Teamentwicklung. Berechenbarkeit braucht einen Rahmen und die Führungskräfte ein entsprechendes ­Kompetenzspektrum, Kennzahlen bestimmen zu können. Außer den direkten Kosten haben z. B. die Seiteneffekte sowie Nachwirkungen genauso eine Bedeutung für das Quantifizieren von Innovationen. Das Digitale hat häufig einen beträchtlichen Kostenblock im Schlepptau, daher darf nicht leichtfertig nur auf die Vorteile, auf das Neue und die angenommenen Verbesserungen geschaut werden.

Wie oft wird die Videokonferenz allein unter dem Aspekt der vorgeblichen Kosteneinsparung gesehen, ohne darauf zu achten, wofür eine Videokonferenz geführt wird. Letztlich hat jede Besprechung ein Ziel, wobei das Medium eine untergeordnete Rolle spielt. Werden in der Produktion digitale Optimierungen vorgenommen, kann der Mehrwert unmittelbar festgestellt werden. In den Bereichen der weichen Optimierung wird das Berechnen des Mehrwerts wahrnehmbar schwieriger und erfordert Erfahrung wie Geschick neben den üblichen mathematischen Berechnungsmodellen, die zur Verfügung stehen. Zu Anfang, wenn die Quantifizierung angegangen wird, muss klar sein, welche Kennzahlen, welche Messwerte ins Visier genommen werden sollen, was sie zu messen haben und was mit dem Ergebnis zu machen ist.

5 Zur digitalen Transformation Fachliteratur zusammenzustellen, mag kein Unterfangen sein, doch es hat etwas Willkürliches, aus der Reihe und der Breite der Publikationen einige wenige auszuwählen. So hat die nachfolgende Aufzählung etwas Subjektives, mag aber dennoch einen Einblick vermitteln. Die vollständigen bibliografischen Angaben sind im Anhang aufgeführt. Zur digitalen Transformation im Unternehmen resp. in Projekten siehe Wieland Appelfeller/Carsten Feldmann (2023), Timo Braun/Gordon Müller-Seitz (2023), Christian Grawe (2023), Silke Heerwagen/Hernández Vera, Monique/Daniela Krug-Gottwald/Sven Lübbers/Nicholas Rohmann/Thomas Westerhoff (2023), Sebastian König/Simon Drescher/Ulrich Hemel (2022), Günther Schuh/Violett Zeller (Hg.) (2022), Andreas Holtschulte (2021). Einiges zur digitalen Transformation wird unter dem Titel Industrie 4.0 behandelt, dazu M. Niranjanamurthy/Sheng-Lung Peng/F. Naresh/S. R. Jayasimha/Valentina Emilia Balas (Hg.) (2022), Robert Obermaier (Hg.) (2023). Beispielhaft für die Branchenspezifität siehe Cornelia Siegmann/Tobias Sick/Elisa Lutz/Torsten Eichel (2023). Aspekte zur Transformation im Zusammenhang mit Bildung und Medienkompetenz haben Marc Fabian Buck und Miguel Zulaica y Mugica (Hg.) (2023) zusammengeführt, zu Future Skills siehe Arndt Pechstein/Martin Schwemmle (2023). Es gibt den rein technologischen Blick auf die Transformation mit Daniel Burgwinkel (Hg.) (2023), Friedrich Peschke/Carsten Eckardt (2023). Die Bedeutung der Transformation für Arbeitnehmer sowie Arbeitnehmerrechte behandeln Mattias Ruchhöft (2023), Rainer Gröbel/Inga Dransfeld-Haase (Hg.) (2021), Karin Augsten (2021), wobei der kritische Blick auf die Entwicklungen nicht fehlt, siehe Christian Fuchs (2023). Die gewerkschaftlich orientierten Zeitschriften Computer und Arbeit und Gute Arbeit greifen die digitale Transformation ebenfalls hin und wieder mit dem Bezug auf das Arbeitsrecht und den Datenschutz auf.

1.5 Nachhaltigkeit als Programm

Innovationen oder Neuerungen können Produkte, Dienstleistungen, aber genauso gut interne Veränderungen sein. Unabhängig davon ist Nachhaltigkeit entscheidend, was eine Nachverfolgung unabdingbar macht. Manchmal hat es den Anschein, dass das Veränderungsmarketing dies vergisst. Das Neue wird für sich gesehen, wird als notwendig, als einzigartig und als Chance betrachtet. In der Euphorie kann in der Folge vergessen werden:

Leitfragen

Wo kommt das Neue denn an?

Wie weit reicht die Wirkung einer Neuerung?

Wie wird das Neue aufgenommen?

Welche Nachwirkung haben Innovationen?

Es wird allzu schnell vergessen, dass Neuheiten nachzuhalten sind, dass deren Wirkungsgrad sowie Wirkungsreichweite bemessen werden muss. Nicht die Einführung macht den Erfolg aus, sondern der Nutzen, die NutzbarkeitNutzbarkeit und die Nutzungsdauer bestimmen den Wirkungsgrad und damit den Wert. Ziele, Zielgruppen und die Zielerreichung in einzelnen Aktionen zu segmentieren verleiht der Nachhaltigkeit eine Struktur, die dabei hilft, den Mehrwert zu erkennen (siehe Abb. 3).

Abb. 3:

Nachhaltigkeit als Programm

In der Begeisterung für das Neue wird gelegentlich außer Acht gelassen, dass das Neue außer einem punktuellen Mehrwert noch eine Nutzungsdauer hat, die den Gesamtnutzen maßgeblich beeinflusst, aber nicht immer die gebührende Berücksichtigung findet. Das Schema der Nachhaltigkeit als Programm hilft, sich klarzumachen, dass Innovationen über ihre eigentliche Einführung hinausreichen. Die Ziele und die damit verbundenen Zielgruppen bestimmen die Wirkungsrichtung und letzten Endes liefert die Zielmessung den Mehrwert einer Neuerung. Die Vorstellung von einem Mehrwert liefert die quantifizierte Vorgabe, sodass sich aus dem Abgleich von einem errechneten Aufwand zum erwarteten Nutzwert der Mehrwert erkennen lässt.

2 Im Dienst der Dynamik

Die Sicherung der WettbewerbsfähigkeitWettbewerbsfähigkeit, der Erhalt der BeweglichkeitBeweglichkeit und Veränderungsbereitschaft sowie die Zukunftsgestaltung bedürfen einer von innen wirkenden Dynamik. Dies muss mit derart Nachdruck herausgestellt werden, weil insbesondere die Digitalisierung und die Virtualisierung der Arbeit oft als Trends verstanden werden, die allein von außen einwirken. Weder ein Unternehmen noch eine Organisation ist ein reaktives System. Zukunftsgestaltung muss von innen kommen, moderne Informationstechnologie sowie virtuelle Formate sind Instrumente, Werkzeuge oder moderne Arbeitsformen, sie stehen im Dienst der Zukunftsgestaltung. Führungskräfte sowie Mitarbeiter nutzen die Innovationen zur Verbesserung der Arbeitssituation, zur Erleichterung der Aufgabenerfüllung bzw. zur Optimierung ihrer Arbeitsabläufe.

Diese von innen wirkende DynamikDynamik, von innen wirkend braucht einerseits immer wieder Impulse, damit Bewegung erzeugt wird, andererseits muss so viel Flexibilität in der Struktur existieren, dass all die Bewegung gezielt und nachhaltig auf die Entwicklung einwirken kann. Konzepte zur Dynamisierung sind demzufolge weit entfernt von einem Aktionismus, dem eher ein einfaches Reagieren auf von außen einwirkenden Veränderungen eigen ist. Was vielleicht logisch, leicht durchführbar und verständlich anmutet, bedingt in der betrieblichen Wirklichkeit Erfahrung, Sachkenntnis und darüber hinaus ein Konzept zur Dynamisierung. Schnelle Veränderungen verlangen eine hohe Anpassungsfähigkeit. Die Dynamik, die von außen einwirkt, muss kompensiert werden und bestenfalls die von innen wirkende Dynamik befeuern. Unternehmen und Organisationen können diese Herausforderungen nur bewältigen, wenn sie der internen Dynamik eine klare Struktur geben, die Mitarbeiter aktiv in ein Dynamisierungskonzept einbezieht.

Leitfragen

Warum ist Dynamik wichtig?

Wie wird sie intern erzeugt?

Wer sind die Protagonisten bei der Gestaltung von Wandel?

Dynamik entsteht nicht einfach so, einen entscheidenden Anteil haben die Mitarbeiter. Sie einzubeziehen, erzeugt Veränderungsbereitschaft, lässt Beweglichkeit entsteht und setzt in der Folge Handlungsorientierung voraus. Diese genaue Betrachtung ist notwendig, weil das Handeln zu kurz kommen könnte, wenn die Problemdiskussion Raum greift. Veränderungen werden durch Verändern wirksam, nicht durch die UmsetzungsplanungUmsetzungsplanung oder Problemdiskussion. Impulse für den Wandel sollen kein Brainstorming sein, das von vornherein nicht auf Umsetzung ausgerichtet ist, sondern ein Startschuss für eine Durchführung, für ein Machen.

Festzuhalten bleibt:

… Dynamik schafft Zukunft, bleibt die Bewegung aus, bleibt Zukunft auf der Strecke.

ChangeChangeist keine Technik und Wandel entsteht nicht allein auf der Grundlage von Prozessen, Veränderung hat auch eine Psychologie. Manchmal brauchen Veränderungsprozesse eine lange Anlaufphase, bis alle ihre neue Rolle gefunden haben und verstehen, wie ggf. neue Werkzeuge zu nutzen sind. An den hybriden Arbeitsplatz werden sich einige erst gewöhnen müssen und ein digitales Signaturverfahren braucht einige Zeit, bis die Vorteile und Einsparungen richtig wirksam werden. Innovationen dürfen nicht unmittelbar nach ihrer Einführung bewertet werden, der OptimierungsprozessOptimierungsprozess muss verfolgt werden und auf einer festgelegten Zeitschiene hinsichtlich seiner WerthaftigkeitWerthaftigkeit beurteilt werden. In jedem Fall sollte der Prozess voranschreiten und nicht stagnieren. Dranbleiben lautet hier die Arbeitsmaxime. Relativierend ist noch aufzuzeigen, dass die Nachwirkung von Neuerungen heutzutage kürzer ist als früher, da ihr Lifecycle ebenfalls kürzer wird. Moderne Informationstechnologie, vernetzte Projektarbeit, hybride Arbeitsformen und Virtualisierung sind Innovationen, die schrittweise eingeführt werden sollten. Die digitale Transformation bringt tiefgreifende Veränderungen und eine Vielzahl von Innovationen mit sich, wobei die Verkürzung der Entwicklungszyklen manche herausfordert. Diese Dynamik erfordert hohe Lernbereitschaft und Lernfähigkeit. Eine strukturierte Begleitung und ein kleinschrittiges Vorgehen sind entscheidend, um das Neue effektiv zu integrieren. Organisationen sollten über eine neue Lernkultur nachdenken, damit die Mitarbeiter mit dem Tempo der Veränderungen Schritt halten können.

Um Bewegung zu erzeugen, müssen Führungskräfte PerformerPerformer sein. Sie müssen mitreißen und begeistern. Das stellt die Fachkompetenz nicht infrage, vielmehr muss das Kompetenzspektrum von Führungskräften weiter gefasst werden. Mit der Einbeziehung von Mitarbeitern in das Handeln und in die Unternehmensdynamik liegt auf der Hand, dass das Führen deutliche Akzente im Führungskonzept braucht. Kommunikation wurde und wird in diesem Zusammenhang immer wieder zu Recht genannt. Aber Empathie, Transparenz, Kooperation und kollektives Wissen sind in gleichem Maße wichtig. New Work kann nur so erfolgreich sein, Modern Teaming nur so funktionieren und Dynamik nur so von innen heraus entstehen. New Work mit den grundlegenden Änderungen des Arbeitsplatzes und der Arbeitsbedingungen erfordert zunächst ein Umdenken, aber in der Folge vor allem das Handeln – eines der grundlegenden Wirkprinzipien in einer neuen Arbeitswelt, denn die Dynamik und die damit einhergehenden Veränderungen erfordern Anpassungen, und selbst die Unternehmensentwicklung macht ein fortgesetztes Integrieren von Neuerungen unabdingbar. Dafür sorgen bestenfalls ebenso die Mitarbeiter, die an ihrem Platz unablässig schauen, welche Innovationen ihre Arbeit weiterbringt und wertvoller macht.

2.1 Bedeutung von Teams

Teams sind heutzutage von zentraler Bedeutung für die Unternehmensentwicklung, denn sie sind ein wesentlicher Teil der UnternehmensdynamikUnternehmensdynamik und ein bestimmender Faktor des Unternehmenserfolges. Sie gestalten die Zukunft von Unternehmen mit, deshalb muss das Interesse daran groß sein, die richtigen Stellschrauben für Teamengagement und Teamleistung zu ­finden. Ein bloßes Ideenmanagement, das ohne Bezug am Teamrand rumdümpelt, oder einzelne Kreative in der Mannschaft reichen nicht mehr aus, mit der aktuellen Geschwindigkeit bei Neuerungen mitzuhalten. Das Team wird immer mehr zur Quelle für NeuerungenNeuerungen, Quelle. Damit die Ideen sprudeln, müssen geeignete Maßnahmen sowie entsprechende Rahmenbedingungen geschaffen werden. Eventuell müssen sogar Teambildung und Teamentwicklung neu aufgesetzt werden, denn Dynamik lässt sich nicht per Dekret erzeugen. Führungskräfte stehen hierbei in der Verantwortung. Sie wirken auf die Unternehmensorganisation ein, indem sie das Mitgestalten fördern und Team dabei unterstützen, sich in Neurungen einzufügen. Aber die Organisation wirkt genauso auf das Team zurück. Besonders deutlich wird dies am Beispiel der mobilen Arbeit.

Festzuhalten bleibt:

… das Zusammenwirken, die Identifikation mit dem Team und idealerweise noch die Freude am gemeinsamen Tun müssen in Zeiten der Dezentralisierung in Teams aufrechterhalten werden.

Bei aller Dynamisierung, Individualisierung, Dezentralisierung und Digitalisierung darf nicht vergessen werden, dass die Teams die Keimzelle von Bewegung sind. Wer Dynamik will, muss auf die VeränderungsbereitschaftVeränderungsbereitschaft von Teams setzen. Sie erzeugen bestenfalls SynergienSynergien und treiben so Veränderungen voran. Agilität entsteht nicht allein durch die Initiative Einzelner. Bei aller Selbstständigkeit von Mitarbeitern, bei aller Selbstorganisation und bei aller örtlichen Loslösung von Teammitarbeitern, machen das Gemeinschaftliche und die Synergien die TeamdynamikTeamdynamik, den Teamerfolg und die Weiterentwicklung aus. In der Unternehmenspolitik werden die großen Themen, wie z. B. digitale Transformation oder New Work, die meiste Aufmerksamkeit erhalten. Das lässt vergessen, dass es die Teams sind, die durch ihre Leistungen als operative Einheiten das Ergebnis bringen und so die Geschicke und die Entwicklung eines Unternehmens/einer Organisation bestimmen. Daher Dürfen Digitalisierung, Virtualisierung und Quantifizierung nicht für sich betrachtet werden, vielmehr müssen Verknüpfungen zu den operativen Einheiten gesehen wie hergestellt werden.

2.2 Eine zukunftsweisende Quadratur: Dynamik, Team, Führung und Digitalisierung

Die Eckpunkte Dynamik, Team, Führung und Digitalisierung bilden die Quadratur der UnternehmensentwicklungUnternehmensentwicklung und nicht zuletzt ebenso des Unternehmenserfolges. In der Praxis sollte dies zu einem rundum stimmigen Ganzen integriert werden. Bewegung entsteht nicht dadurch, dass eine Richtung vorgeben wird. Impulse erzeugen Bewegung, die zu einem Entwicklungsfluss wird, der aus allen möglichen Ecken gespeist wird. Das Team, das spürt, welche Bedeutung Veränderungen für die Unternehmensentwicklung und damit für die Arbeitsplatzsicherung haben, wird Impulse von außen aufnehmen und eigene Impulse zurückgeben. Dazu bedarf es aber eines operativen Rahmens. Das bedeutet, Strukturen wie Instrumente helfen dabei, Dynamik zu entwickeln und zu steuern. Die Digitalisierung ist derzeit eine enorm ­treibende Kraft, wenn es um Innovation geht. Werden also diese vier Bezugspunkte in einen Rahmen und in einen WirkungszusammenhangWirkungszusammenhang gebracht, entstehen Bewegung und Beweglichkeit, die der Unternehmens- wie Organisationsentwicklung zugutekommen. Die Technologisierung versperrt manchmal das Blickfeld, sodass ausschließlich auf die technologischen Entwicklungen geschaut wird, statt beim Wandel mit gleicher Aufmerksamkeit auf das Potenzial der Mitarbeiter zu achten. Deshalb funktioniert eine Quadratur erst als ein Wirkungskreis, wenn die Teams mit ihren Teammitgliedern und im Zusammenhang damit die Mitarbeiterführung einbezogen sind. Deshalb ist es keine Quadratur des Kreises, vielmehr eine Hinwendung zu den Beziehungen unter den vier Eckpunkten, wodurch das Quadrat in eine Kreisbewegung übergeht. Aus der Quadratur heraus als Quelle der Innovationskraft muss der Fokus auf die Situation und den Bedarf gerichtet werden, denn nur so ergibt die Entfaltung von Energie Sinn (siehe auch Abb. 4).

Abb. 4:

Von der Quadratur zum Kreis

Festzuhalten bleibt:

… Entwicklung und Erfolg hat viele Faktoren, doch wer Dynamik will, muss vor allem aus heutiger Sicht Dynamik, Team, Führung und Digitalisierung in einen Wirkungszusammenhang bringen.

Digitalisierung und Virtualisierung signalisieren moderne Arbeitswelten und kontinuierliche Veränderungsbereitschaft. Diese Bereitschaft zum Change ist entscheidend für die innere Dynamik und den Erfolg des Unternehmens. Dafür ist eine Struktur notwendig, um die Innovationskraft der Mitarbeiter aktiv ins Changemanagement zu integrieren.

2.3 Agilität – Schlagwort und Handlungskonzept zugleich

Agilität und unternehmerisches HandelnUnternehmerisches HandelnHandeln, Unternehmerisches Handeln sind im Kern spezifische Handlungsweisen. Das meiste betriebliche Agieren ist bei genauer Betrachtung ein Reagieren, da es zielgerichtet und vorgabebasiert ist. Aber eben dieses HandelnHandeln in einem Rahmen ist noch lange kein Gestalten, kein Agieren im Sinne eines selbst gewählten Veränderns. Man muss nicht mit dieser Spitzfindigkeit ans Werk gehen und man kann mit einer Nische, wie z. B. der Ideenfindung, dem üblichen agilen TeamingTeaming etwas Gestalterisches hinzugeben. Doch es muss bewusst wahrgenommen werden, dass selbstbestimmtes, losgelöstes Agieren wirkliches Unternehmertum ist. Agilität mag daher ein wenig Blendwerk sein, um Mitarbeiter zu mehr Leistung zu bringen – nicht in deren Sinne, sondern im Sinne der Führung, die die Mitarbeiter beweglich halten und noch mehr Bewegung erzeugen will. Wenn Mitarbeiter unternehmerisch handeln würden, wären sie selbst Unternehmer und damit Konkurrenz. Mitarbeiter dürfen nur begrenzt selbstbestimmt sein, sie müssen sich im Rahmen der Strategie wie Zielsetzungen der Unternehmensorganisation bewegen. Unternehmer schaffen Abhängige. Wer selbstbestimmt und agil im Sinne von AgierenAgieren statt Reagieren ist, wird zum Unternehmer. Das soll kein politisches Manifest sein, es muss lediglich nüchtern festgehalten werden, dass die Bewegung von Mitarbeitern in Unternehmen trotz der teilweise wirksamen Selbstbestimmtheit weitestgehend gesteuert ist. Vielleicht sollte, damit keine Missverständnisse entstehen, von SelbstorganisationSelbstorganisation gesprochen werden. Hierbei lässt sich das selbstbestimmte Handeln in einen unternehmerischen Rahmen einfügen, während Selbstbestimmung bei vielen den Eindruck hinterlässt, dass Mitarbeiter machen können, was sie wollen.

Konzepte zur Agilität im Unternehmen sind unabhängig von politischen wie philosophischen Betrachtungsweisen notwendig. Denn wie soll sonst Bewegung erzeugt werden, die die Unternehmenszukunft sichert? Dafür brauchen die Mitarbeiter FreiräumeFreiraum. SicherheitSicherheit hat in dieser Betrachtungsweise ein besonderes Gewicht, denn nur diejenigen, die sich ihrer Sache sicher sind, treffen rasche Entscheidungen und handeln zügig. Handeln, Sicherheit und Entscheidungsfreude prägen das dynamische Dreieck der AgilitätAgilität, Dreieck der (siehe Abb. 5).

Abb. 5:

Das Dreieck der Agilität

In der Betrachtung moderner Agilitätskonzepte lassen sich einige Elemente eines Kick-and-rush6