Praxisleitfaden Führungskompetenz E-Book

Werner Bünnagel

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 400

Beschreibung

Technologisierung und erst recht die digitale Transformation haben Tempo in die Unternehmens- und Organisationsentwicklung gebracht. Wer nicht überrollt werden will von Wandel und Dynamik und weiterhin erfolgreich agieren will, der braucht einemoderne Führung, die bei den Veränderungen mithält und die zugleich Dynamik erzeugt. Führungskräfte schaffen mit ihrer Kompetenz eine Grundlage für den Erfolg. Ein Team zu organisieren, Mitarbeiter:innen zu führen oder Zukunft zu gestalten, das erfordert außer Fach- und Sachkenntnis noch Führungsstärke.  Der Praxisleitfaden Führungskompetenz stellt die Bausteine bereit, diese Kompetenz auf- und auszubauen. Im Kern besteht Führungskompetenz darin, - Führung zu verstehen, - Sicherheit zu gewinnen und weiterzugeben, - Schritt-für-Schritt Kompetenzen aufzubauen - und aktiv zu führen.Führen, das bedeutet im betriebswirtschaftlichen Sinne, Ziele gemeinsam zu erreichen, Entwicklungsbedarfe zu erkennen, Mitarbeiter:innen optimal einzusetzen und in Bewegung zu halten. Wer Mitarbeiter:innen erreichen will, wenn es um Veränderung geht, der muss die Stellschrauben kennen, damit sich die Einzelnen bewegen: - Potenziale erkennen, - Mitarbeiter:innen mitnehmen, - Wissen weitergeben, - Dynamik erzeugen, - Wandel gestalten.Es ist vor allem das Veränderungsbewusstsein, das Führungskräfte auszeichnet, denn sie müssen nicht allein Dynamik und Wandel in ihren Teams kompensieren, sie müssen Zukunft mitgestalten, damit sich die Entwicklungsgeschwindigkeit in der Organisation fortsetzt. Moderne Führungskräfte sind Impulsgeber:innen, Gestalter:innen und Vermittler:innen. Und moderne Führung ist bilateral, die Mitarbeiter:innen reden mit, ihre Ideen sind gefragt und deren Freiräume erzeugen neue Potenziale. Das Wissen der Einzelnen wird dabei als Kapital verstanden und gewertschätzt. Der Mehrwert darf bei alldem nicht aus den Augen verloren werden, denn Wirtschaftlichkeit ist genauso wie Dynamik eine Zukunftssicherung. Moderne Führung, das ist die Überzeugung, dass Dynamik und Wandel nicht von oben nach unten durchgereicht werden, sondern dass die Energie für Veränderungen in den einzelnen Mitarbeiter:innen steckt. Moderne Führungskräfte erzeugen mit ihren Mitarbeiter:innen diese notwendige Dynamik, wenn sie es verstehen, ihre Mitarbeiter:innen mitzunehmen.

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumDedicationAbbildungsverzeichnisWer führt, gewinnt – ein kleines Manual zur FührungErster Teil: Von Grundsätzlichem und von Grundlagen1 Warum ist Führung so wichtig? Und wozu nun ein Manual?1.1 Systemische Aspekte der Führung1.2 Moderne Führung1.3 Handbüchlein als Begleiter1.4 Eigene Struktur finden2 Sichten auf die Führung2.1 Funktionale Sicht2.2 Prozessuale Sicht2.3 Projektsicht2.4 Psychologische Sicht2.5 Empathie und Emotion2.6 Von den Sichten zu den Dimensionen3 Die Grundlagen – Eckpfeiler der guten Führung3.1 Persönlichkeit3.2 Verhalten und Sicherheit3.3 Kommunikation3.4 Vertrauen und Kontrolle3.5 Kultur und Kollektiv3.6 Management3.7 Dynamik und Lernen3.8 Qualität und Mehrwert3.9 Verantwortlichkeit3.10 Am Ende bestimmt die Individualität die FührungswirklichkeitZweiter Teil: Über die Praxis und das Verstehen zum Anwenden4 Ganz konkret – Führung verstehen, Führung zur Wirkung bringen4.1 Persönlichkeit – Persönlichkeit zeigen, Selbstsicherheit gewinnen4.2 Sicherheit – Sicherheit zeigen und Sicherheit geben4.3 Überzeugen – eine ganz besondere Führungsstärke zeigen4.4 Rollen – Rollenbewusstsein entwickeln4.5 Standpunkt – Position beziehen und Eigenständigkeit vorleben4.6 Verantwortung – übernehmen, statt hin- und herzuschieben4.7 Handeln – durch Machen überzeugen4.8 Übersicht – mit Souveränität Bindung schaffen4.9 Fakten – mit kritischer Distanz bewerten und auf Tatsachen zurückgreifen4.10 Vorausdenken – einen Schritt weiter gehen4.11 Strategie – aktiv mitgestalten und immer nach vorn schauen4.12 Orientierung – Ziele geben Halt4.13 Richtung – mit Richtung Orientierung geben4.14 Vertrauen – als Ding mit zwei Seiten verstehen4.15 Entscheidungen – treffen und Umsetzung gewährleisten4.16 Leistung – nur mit Leistungsbereitschaft4.17 Controlling – Nachhalten, nicht wahnhaft überwachen4.18 Erkennen – schnell erfassen, vernetzt denken und konsequent handeln4.19 Delegieren – eine größtmögliche Wirkung erzielen4.20 Probleme – lösen statt Problemverschiebung4.21 Reden – ist mehr als Gold. Die Bedeutung von Kommunikation erkennen4.22 Verhandeln – will gelernt sein4.23 Konflikte – direkt und konsequent auflösen4.24 Krisen – in der Krise Stärke zeigen und Krisen meistern4.25 Authentizität – den Wert der Authentizität schätzen4.26 Werte – Wertevermittlung ernst meinen4.27 Rechte – Rechte wahren4.28 Vorbild – Vorbild sein4.29 Selbstbestimmung – Freiheiten schaffen und Selbstbestimmung zulassen4.30 Zufriedenheit – Zufriedenheit stiften und Rückhalt geben4.31 Aufmerksamkeit – kleine Aufmerksamkeiten haben große Wirkung4.32 Unternehmerisches Denken und betriebswirtschaftliches Handeln4.33 Qualität – Image mittels Qualität sichern4.34 Nachhaltigkeit – konstruktiv nachverfolgen4.35 Vorausschauen – auf dem Tellerrand tanzen und Visionen entwerfen4.36 Ideen – Mitarbeiter ernst nehmen4.37 Verändern – Veränderungen stets vor Augen, Wandel fortlaufend gestalten4.38 Umgestalten – vom Wandel zur Reorganisation übergehen4.39 Dynamik – am Ende Dynamik entstehen lassen4.40 Wissen – proaktiv Wissen anwenden4.41 Kybernetik – Kybernetik lesen4.42 Zusammenhalt – Mitstreiter finden und Ausgrenzungen verhindern4.43 Teambildung – ein Team zusammenschweißen4.44 Synergien – alles zusammenfließen lassen und zur Wirkung bringen4.45 Kompetenzen anwenden5 Operative Führung5.1 Bausteine des Führens in der Prozesssicht5.2 Prozessgestaltung und Arbeitsorganisation5.3 Arbeitsmethodik als Führungsinstrument, Priorisierung als Tatkraft5.4 Strategie umsetzen, Ziele finden, Maßnahmen entwickeln, nachhaltig agieren5.5 Zukunftsorientierung als Übernahme von Verantwortung5.6 Führen gestalten5.7 Sicherheit gewinnen und Ruhe bewahren5.8 Alle Planung braucht ein Tun5.9 Schrittweise – Komplexität zerlegen5.10 Fehler kultivieren5.11 Entscheidungsfindung als Weg zur Entscheidungsfreude5.12 Rollen verteilen und Rollenbewusstsein entwickeln5.13 Flexibilisieren durch Entwickeln von Personal – ein Exkurs5.14 Leistungsträger fördern – Fachkräfte binden5.15 Werte vermitteln, Anreize schaffen5.16 Aufwand und Nutzen im Griff – Mehrwert garantiert5.17 Von Kennzahlen bis Controlling5.18 Werkzeuge nicht bestaunen oder nur beurteilen, sondern einsetzen5.19 Plattformen nutzen, Digitalisierung leben5.20 Wissen teilen – Wissen in Fluss bringen5.21 In Bewegung bringen – Dynamik erzeugen5.22 Wandel bis hin zur Wandlungskultur5.23 Change und Agieren in der Reorganisation5.24 Transparenz von Anfang bis Ende5.25 Tatsachen – die Macht des Faktischen5.26 Strukturabgrenzungen5.27 Handwerk des Tagesgeschäfts: Aktionspläne5.28 Von Hierarchien und anderen Befindlichkeiten5.29 Rechtlich konform5.30 Vom Rechtlichen zum Moralischen5.31 Kraft der Sprache nutzen5.32 Aus Einzelnen eine Gesamtheit machen5.33 Ziele gemeinsam erreichen – der Kollektivgedanke5.34 Mitarbeiterbindung – mehr als Wertschätzung5.35 Talente – besondere Fähigkeiten erkennen und zur Geltung bringen5.36 Eigene Fähigkeiten erkennen, nutzen, ausbilden – der Dreisatz des Handelns5.37 Reorganisation – Tribut an die Dynamik5.38 Trennung – nichts geht mehr5.39 Vom Mosaikstein zum Führungsbild – Überblick und Verstehen statt Komplettheit6 Psychologie des Führens6.1 Selbsteinschätzung und Fremdbewertung6.2 Von der Kompetenz zur Performanz6.3 Unsicherheit6.4 Selbstmarketing6.5 Ehrgeiz6.6 Körperhaltung und Stimme6.7 Rollenwechsel6.8 Erfahrung und Lernen6.9 Von Motivation bis Leistungsmotivation6.10 Teamgeist6.11 Jedes Team eine psychologische Herausforderung6.12 Mitarbeiter auswählen und Mitarbeiter bewerten6.13 Kommunikationspsychologie und Umgang mit Sprache6.14 Werte sind mehr wert6.15 Identifikation erst durch Identifizieren6.16 Druck von außen – Chefsache6.17 Low Performance – kein Grund für pauschale Maßnahmen6.18 Konflikte als Grenzsituationen der Zusammenarbeit6.19 Resilienz – kein theoretischer Formalismus6.20 Grauzone des Führens6.21 Führen als Umgang mit Menschen7 Der Setzkasten – Einzelteile zur erfolgreichen Führung7.1 Zukunft in die eigenen Hände nehmen7.2 Ein individuelles Progressionsmodell gestalten7.3 Führungskompetenz als Ganzes und Kompetenzen als Bausteine7.4 Der individuelle Entwicklungsplan7.5 Von der Gesamtheit zum Baukasten zum Setzkasten7.6 Den eigenen Weg durch den Impulswald finden8 Alles zusammen: die moderne Führungspersönlichkeit8.1 Bedarf und Veränderungsbewusstsein als Taktgeber der Kompetenzentwicklung8.2 Digitalisierung, Demokratisierung und Selbstbestimmung8.3 Multidimensionalität8.4 Selbstsicherheit und Selbstbewusstsein8.5 Dynamik und Change8.6 Wissenstransfer und Wissensvernetzung8.7 Ein modernes Führungsmodell8.8 Führung als Impulsgeber8.9 Der neue Führungstypus8.10 Bereitschaft zur Weiterentwicklung und zur Veränderung8.11 Flache Hierarchien ernst gemeint8.12 Menschlichkeit8.13 Aufwand, Nutzen, Mehrwert8.14 Über das Verstehen zum Anwenden und zum Handeln8.15 Organisationsentwicklung und Zukunftsgestaltung9 ArbeitsmaterialienStichwortverzeichnis

[1]

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Werner Bünnagel/Alwine Pfefferle

Praxisleitfaden Führungskompetenz

1. Auflage, Januar 2023

© 2023 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

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Bildnachweis (Cover): Stoffers Grafik-Design, Leipzig

Produktmanagement: Frank Baumgärtner

Lektorat: Jana Hartlaub

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[5]Wer Dynamik will, muss führen können.

Wer Zukunft gestalten will, muss Mitarbeiter einbeziehen.

Wer Motivation freisetzen will, muss seine Mitarbeiter ernst nehmen und zugleich Vorbild sein.

[13]Abbildungsverzeichnis

Abb. 1:Navigation FührungAbb. 2:Shareholder und StakeholderAbb. 3:Erster Wegweiser FührungAbb. 4:EVA – Erkennen, Verstehen, AnwendenAbb. 5:Bausteine und SetzkastenAbb. 6:Der rote FadenAbb. 7:Sichten auf FührungAbb. 8:Zentrale FührungsfunktionenAbb. 9:Dimensionen der Führung (eine Auswahl)Abb. 10:Kernelemente professioneller FührungAbb. 11:Führung und PersönlichkeitAbb. 12:Persönlichkeitsentwicklung und LernenAbb. 13:Einfluss- und Wirkungshorizont von FührungAbb. 14:ProgressionsmodellAbb. 15:Rollenbewusstsein und RollenwechselAbb. 16:Orientierungspunkte des HandelnsAbb. 17:Faktorennetz VertrauenAbb. 18:Mitarbeitergespräche führenAbb. 19:Verhandeln im ÜberblickAbb. 20:Konflikte anpackenAbb. 21:Dynamik und Wachstum setzen EckpunkteAbb. 22:Wissen managenAbb. 23:Wissen in der Aufwand-Nutzen-Mehrwert-RelationAbb. 24:Führungsfunktionen als StellschraubenAbb. 25:Von der Strategie zum ManagenAbb. 26:Bausteine im UmsetzungsprozessAbb. 27:Eigene Struktur findenAbb. 28:Unternehmensstrategie umsetzenAbb. 29:Zentrale FührungsfunktionenAbb. 30:Entscheidungen treffenAbb. 31:Flexibilisierung durch WeiterentwicklungAbb. 32:Operative WissensarbeitAbb. 33:Weg zum FaktischenAbb. 34:Von der Grundstruktur zum AktionsplanAbb. 35:Perspektive wechseln als MethodeAbb. 36:Standard eines MitarbeitergesprächsAbb. 37:Rückkehrgespräch nutzenAbb. 38:Aus Einzelnen ein Team bildenAbb. 39:Kernkomponenten Teamentwicklung[14]Abb. 40:Entwicklung von DynamikAbb. 41:Zielsetzungen zur ReorganisationAbb. 42:Change bis in die KöpfeAbb. 43:Reorganisation operativ abbildenAbb. 44:Persönlichkeit entwickelnAbb. 45:In Deckung bringenAbb. 46:Entwicklungsprogression IAbb. 47:Entwicklungsprogression IIAbb. 48:Entwicklungsprogression IIIAbb. 49:Ausschnitt Kompetenz-MatrixAbb. 50:Bausteine 1Abb. 51:Bausteine 2Abb. 52:Bausteine 3Abb. 53:Fähigkeiten und Fertigkeiten in tabellarischer SchauAbb. 54:Über die Verbalisierung zur OperationalisierungAbb. 55:Baukasten in der grafischen KomprimierungAbb. 56:Operativ werdenAbb. 57:Eigenschaften als GerüstAbb. 58:Setzkasten nutzenAbb. 59:Nicht-systematisiertes Beispiel eines SetzkastensAbb. 60:Führen als AkronymAbb. 61:Aus Einzelnem ein Ganzes gestaltenAbb. 62:Kompetenz-Matrix (vollständig)Abb. 63:Fähigkeiten und Fertigkeiten in tabellarischer SchauAbb. 64:Über die Verbalisierung zur OperationalisierungAbb. 65:Nicht-systematisiertes Beispiel eines Setzkastens

[15]Wer führt, gewinnt – ein kleines Manual zur Führung

Statt einer Einleitung folgt der unmittelbare Einstieg ins Thema, wobei es als Erstes zu klären gibt, was ein Handbuch zur Führung überhaupt leisten will. Dies ist keine Rechtfertigung, sondern eine Begründung. Obschon es von Handbüchern wimmelt und obgleich alle möglichen Aspekte in den Handbüchern zur Führung nahezu abgedeckt scheinen, ist dieses Manual sinnvoll. Denn Führen ist mehr als techne, es gehört einiges mehr dazu als Fachkompetenz, damit man als Führungskraft Akzeptanz findet und als Vorbild wahrgenommen wird. Führen will Orientierung geben, Identifikation ermöglichen und Mitarbeitern Anreize zur Motivation und Leistungsbereitschaft geben. Zuerst steht an, die Bedeutsamkeit von Führung im System der Unternehmung herauszustellen. Schließlich findet sich darin die Begründung dieses Manuals. So besteht diese Einleitung mehr aus einer Einstimmung, nämlich darauf, dass Führung sehr viel mit Persönlichkeit zu tun hat, und das geschieht ohne Umschweife, sondern mehr nach dem Motto: in medias res. Die beiden nachfolgenden Buchteile widmen sich dann zum einen den theoretischen Grundlagen, zum anderen dem Alltag und damit der Praxis des Führens.

Noch ein Handbuch? Und wozu überhaupt eine Handreichung zum Führen – entweder man kann’s oder man kann’s nicht? So oder ähnlich kann die erste Reaktion lauten, wenn Führungskräfte mit einem Manual zur Führung konfrontiert werden. Die Reaktion ist durchaus nachvollziehbar, denn zur Führung scheint im Grunde genommen bereits alles geschrieben worden zu sein. Doch ähnlich wie beim berühmten gallischen Dorf gibt es noch einen Fleck in der Landkarte der Fachliteratur zur Führung, der von den Autoren noch nicht besetzt worden ist. Es steht nämlich noch das umfassende Vorgehensmodell aus, das den Weg zum erfolgreichen wie professionellen Führen aufzeigt. Das bedeutet, dass neben den deskriptiven Ansätzen zur Führung und den eher monografisch orientierten Handbüchern ein übergreifendes Manual fehlt, das angehenden, frischgebackenen oder jungen Führungskräften eine Orientierung sowie Impulse zur Herausbildung von Führungskompetenz an die Hand gibt. Mit einem auf Pragmatismus ausgelegten und am Beispielhaften ausgerichteten Ansatz wird das in diesem Manual erreicht. Am Ende liegt ein Setzkasten vor, mit dem sich die Führungskraft1 selbst ihr Führungsbild und ihren am Bedarf orientierten Entwicklungsplan zusammenstellen kann.

Dieses Manual spannt einen großen Bogen über das Führen im Unternehmen. Es hat als Handbüchlein die Funktion, zum einen roter Faden und zum anderen Nachschlagewerk zu sein. Dazu ist dieses Buch in zwei Teile gegliedert. Im ersten Teil gilt es, das Grundlegende der Führung näher zu beleuchten sowie herauszuarbeiten. Da jedoch ein Handbüchlein vom Beispielhaften, von Handreichungen und Orientierungspunkten lebt, ist im zweiten Teil eine Vielzahl von [16]Führungssituationen in Beispiele gepackt. Die eingeflochtenen Beispiele veranschaulichen die Zergliederung von Führungskompetenz, sie schaffen Orientierung. Die einzelnen Themenkomplexe geben Anlass zur Reflexion, sodass über die Verarbeitung der Inhalte mannigfaltige Impulse gegeben sind, die Aneignung von Führungskompetenz in die eigenen Hände zu nehmen. Schließlich gehört selbstbestimmte, kontinuierliche individuelle Weiterentwicklung zu den Schlüsselkompetenzen der Zukunft. Führungskräfte sind daher gleichsam Vorbilder, wenn sie ihre Führung fortlaufend professionalisieren.

Es ist nicht das Ziel, das Allgemeingültige herauszuarbeiten. Denn es gleicht eher einer Sisyphusarbeit, ein Inventar allgemeingültiger Instrumente für all die verschiedenen Führungssituationen bereitzustellen. Vielmehr geht es darum, das Bewusstsein dafür zu schärfen, dass Führung ein Zusammenspiel von einzelnen Komponenten ist. Dieses Netzwerk, das kybernetische Wirken zu erfassen und zu verstehen, das ist die Basis der Führungskompetenz. Deshalb stehen die Grundlagen an erster Stelle. Sie erheben, wie erwähnt, nicht den Anspruch auf Vollständigkeit. An zentralen Inhalten der Führung sowie ausgewählten Aspekten wird eine Form der Navigation geschaffen (siehe beispielhaft Abb. 1, denn Navigationspunkte variieren je nach persönlicher Navigation).

Abb. 1: Navigation Führung

Ganz im Gegenteil zu einem Anspruch auf Vollständigkeit verdeutlichen die ausgewählten Grundlagen die Offenheit des Systems und sensibilisieren für die Dynamik dieses Systems. Das sollte allein schon dadurch deutlich werden, dass die einzelnen Aspekte zum Führen von Mitarbeitern nur Ausschnitte sind. Damit beginnt der zweite Teil – die Führungspraxis unter die Lupe nehmend. Führung erstreckt sich bis zum produktiven Handeln. Das bedeutet wiederum, dass zum Führen gleichfalls das Organisieren von Prozessen, die Erzeugung von Dynamik, die Optimierung der Wertschöpfung und die Sicherung der Qualität gehören. Aus diesem Grunde folgt in diesem Manual nach dem sach- wie mitarbeiterorientierten Führen noch ganz prozessorientiert das Kapitel zur operativen Führung. Am Ende darf in diesem zweiten Teil die psychologische Sicht nicht fehlen, im Grunde genommen gehört sie sogar an den Beginn, denn [17]erst aus dem Verständnis für das eigene Handeln und aus dem Erkennen sowie Begreifen des Verhaltens von Mitarbeitern erwächst die Souveränität der Führungskraft. Sie ist Ausdruck des Selbstvertrauens und der Selbstsicherheit, die zu den Säulen der erfolgreichen Führung gehören. Sie verleiht zudem eine gewisse Umsicht und den Mut, Wandel vorauszudenken. Und Zukunft steht in der Zielpyramide der Unternehmensstrategie ganz oben.

Unternehmen sowie Mitarbeiter müssen an einem Strang ziehen, wenn es um die Zukunftsgestaltung geht. Klar, dass Führung eine Nahtstelle des Unternehmenserfolgs ist, denn schließlich sind es außer Maschinen die Mitarbeiter, die in der Wertschöpfungskette für das Unternehmensergebnis sorgen. Damit dieses Ergebnis zugleich Erfolg ist, dafür müssen die Führungskräfte mit deren Führungskompetenz sorgen. Das wird offensichtlich häufig vergessen oder zumindest unterschätzt, wenn man genauer hinschaut und die markanten Schwächen und deutlichen Defizite von Führungskräften in der betrieblichen Praxis schonungslos offenlegt. Dies ist keine pauschale Vorverurteilung von Führungskräften, eher eine Aufforderung, sich dieser besonderen Herausforderung in der Organisationsentwicklung zielführend anzunähern. Organisationsentwicklung ist dies, weil die Entwicklung von Führungskräften auch immer etwas mit Führungskultur, mit Prinzipien und Werten zu tun hat.

Es ist nicht allein die Personalentwicklung, die hier die Marksteine setzt, wenn es um die Entwicklung und die Heranführung von Führungskräften und insbesondere von Nachwuchskräften geht. Motivation und damit auch Identifikation werden zunehmend zu erfolgskritischen Elementen in der Unternehmensführung, und das ist auch der Moment, in dem Führungskräfte Vorbild sein müssen. Es ist nicht der pauschale und oberflächliche Abklatsch eines theoretischen Corporate Identity, der dabei helfen kann, sozusagen Mitarbeiter auf seine Seite zu ziehen und ihnen anreizstarke Inhalte zu offerieren. Wer mit der Dynamik Schritt halten will, braucht selbsttätige, motivierte und engagierte Mitarbeiter. Innovationskraft wie Einsatzfreude lassen sich nicht verordnen.

Eines ist dieses Manual keinesfalls: Es ist nicht die typische Sammlung von Ratschlägen zur Führung. Arbeitsrechtliches oder die standardisierte Gestaltung der Teamentwicklung oder das formale Führen von Mitarbeitergesprächen fehlt hier gänzlich. Der Blickwinkel auf die Führung ist ein ganz anderer – es ist mehr ein handlungsorientierter und kognitionspsychologischer. Das Erkennen, das Verstehen und das Anwenden auf der Basis der gelenkten Kognition, all das bestimmt die Brennweite zum Fokus. Führen ist etwas Ganzheitliches, das als solches zu praktizieren ist. Dazu muss die Führungskraft ein Gefühl zum Führen entwickeln. Dies wiederum setzt sich nicht aus den bekannten, herkömmlichen Führungsbausteinen zusammen. Dieses System mit seiner eigenen Struktur ist individuell und hat sehr viele psychologische Momente. Am Ende vermittelt dieses persönliche System des Führens die Sicherheit, die Führung ausmacht, die aber Führung vor allem professionell und erfolgreich werden lässt. So werden keine Techniken vermittelt, sondern ein Bewusstsein geschaffen. Führungsbewusstsein im Zusammenspiel mit Führungskultur ist die Quelle für die Entwicklung als Führungskraft und in gewisser Weise ein Katalysator beim Aufbau von Führungskompetenz. Zusammenhänge ver[18]stehen, vernetzt denken und Zukunft antizipieren – das sind die wahren Stärken, das ist es, was gute Führung auf Dauer ausmacht. Zur erfolgreichen Führung wird all das dann durch das Handeln, eine Form von Agilität, die nicht mit Aktionismus zu verwechseln ist. So lautet die erste Führungsmaxime:

Führen mit Persönlichkeit statt mit Techniken.

Der erste Teil, sozusagen zur Einstimmung, besteht darin, Führung zu begründen, aber hauptsächlich die unterschiedlichen Sichten darauf zu skizzieren. Darauf aufbauend lassen sich die Eckpfeiler der Führung errichten. Sie bilden schließlich den Rahmen für das persönliche Vorgehensmodell. Dessen Überbau bildet das EVA-Prinzip, das außer dem Erkennen und Verstehen von Führungsprinzipien über die Anwendung die Festigung und damit die Entwicklung der Führungskompetenz prägt. Obschon dieses Manual eine Art Handlungsleitfaden ist, darf das Ganze nicht als eine präskriptive Ordnung und schon gar nicht als ein chronologisch abzuarbeitendes Übungsbuch verstanden werden. Eine Führungskraft bestimmt selbst hinsichtlich ihrer persönlichen Entwicklung, welche Kompetenzen sie aus- resp. aufbauen will. Deshalb präsentieren sich all die Inhalte in diesem Handbuch als einzelne Bausteine. Sie nach dem eigenen Bedarf zusammenzustellen, bleibt Aufgabe derjenigen, die die Herausforderung als Führungskraft angenommen hat. Demgemäß ist all das ein Baukasten, aus dem man sich bedient – es ist weder eine Prüfungsvorbereitung noch eine Übungssammlung.

An dieser Stelle greift ein allgemein gültiges Prinzip, das EVA-Prinzip (nicht zu verwechseln mit dem gleichlautenden Akronym aus der Informationstechnologie), das der Entwicklung als oder zur Führungskraft zugrunde liegt: Erkennen – Verstehen – Anwenden. So simpel, oberflächlich oder pauschal es auch klingen mag, dieser Dreischritt wird zu einem harmonischen Dreiklang, wenn aus dem Erkennen ein Verstehen hervorgeht und auf dieser Grundlage das Gelernte angewendet wird. Das Verstehen ist dabei weitaus komplexer als dies auf den ersten Blick erscheinen mag. Verstehen ist dabei mehr als die Behauptung, etwas verstanden zu haben. Die Begrifflichkeit hat einen didaktischen Bezug und eine spezifische kognitive Dimension. Es wird damit beschrieben, dass etwas Neues, etwas Gelerntes in das individuelle kognitive System eingepasst wird, sodass dieses Gelernte im geeigneten Moment mehr oder minder bewusst zum Einsatz kommt, es sozusagen abrufbar ist.

Damit all dies nicht bloße Theorie bleibt, widmet sich der zweite Teil der Anwendung und somit der Praxis der Führung. Die einzelnen Aspekte werden auf die konkreten Anwendungsbereiche übertragen und erhalten einen Bezug zur Praxis. Das veranschaulicht eingehender der Setzkasten, der wie eine Werkzeugkiste dazu dient, sich einzelne Führungsfähigkeiten vorzunehmen, resp. zu erarbeiten. Die Praxistauglichkeit sowie den Praxisbezug vertiefen daraufhin das operative und psychologische Führen. Ein Manual ist eine Anleitung zum Tun, zum Handeln, so muss das Operative klare Konturen erhalten. Den Überblick schafft der persönliche Modulplan (hier als Setzkasten), der als individuelle Blaupause die idealisierte Führungskraft nachzeichnet. Denn am Ende soll ja die moderne Führungspersönlichkeit im Mittelpunkt stehen.

[19]Obgleich dieses Manual als Anleitung zum Machen aufzufassen ist, entbehrt dies nicht der Aufforderung, gegebenenfalls nachzudenken oder Entscheidungen zu prüfen, bevor sie zur Umsetzung gelangen. Die Gefahren lauern dort, wo die Diskussion, die Besprechung oder die Sitzung nur dazu genutzt wird, etwas zu zerreden, weil niemand die Verantwortung übernehmen will. An diesem Punkt greift die Entscheidungsfreude, die dafür sorgt, dass die Erledigung einer Aufgabe in Bewegung bleibt. Fehler dürfen dabei nicht ausgeschlossen werden, Fehlertoleranz gegenüber anderen gehört folgerichtig zum Führungsverhalten. Es gilt immer noch, dass nur derjenige Fehler macht, der etwas macht. Deswegen haftet Fehlern nicht grundsätzlich etwas Negatives an, in erster Linie bringen sie Tun zum Ausdruck.

Merksätze als Hilfsmittel, die eigene Professionalisierung des Führens nachhaltig zu betreiben, treffen nicht immer den Geschmack derjenigen, die etwas verinnerlichen wollen. Als Impulse sind sie hier ein Angebot, bei der theoretischen Annäherung oder bei der Auseinandersetzung mit Führung die Nachhaltigkeit zu schaffen. Obgleich ein docere delectando, also ein unterhaltsames Belehren die Aufnahme von Lerninhalten erleichtern soll, muss jeder seine eigene Façon des Führens finden. Wer sich die Mühe macht, das eigene Lernen und die eigene Art des Lernens zu betrachten, wird schnell verstehen, welcher Weg zur kompetenten Führungskraft zu beschreiten sei. Manchmal wird dies sogar zur Gewissensfrage, denn es gibt ausreichend Grauzonen des Führens. An diesen Stellen müssen Führungskräfte für sich und nach deren Gewissen entscheiden, ob und in welchem Maße sie den Pfad der Tugend verlassen wollen. Hier wird einem derartigen Führungsstil nicht das Wort geredet, doch die Vollständigkeit macht es notwendig, zu erwähnen, dass es Verhalten, Methoden und Kniffe gibt, die sich deutlich von einem souveränen und soliden Führungsstil entfernen. Am Ende bleibt dieses Manual ein Handlungsleitfaden, der das Handeln in den Mittelpunkt stellt:

Führen ist Handeln und Handeln erzeugt Dynamik.

1 Die Begriffe Führungskraft, Mitarbeiter, Vorgesetzte, Leitende etc. werden im Weiteren in einer generischen Form benutzt und sind trotz der grammatisch maskulinen oder femininen Form eine geschlechtsunspezifische Bezeichnung, das heißt, dass das jeweilige grammatische Geschlecht alle Geschlechtsformen umfasst.

[21]Erster Teil: Von Grundsätzlichem und von Grundlagen

Was bedeutet Führung? Über alle Sichten auf Führung hinweg lassen sich einige zentrale Funktionen hervorheben, insbesondere in einer Art Differenzierung zum Personalmanagement im Allgemeinen. Dabei nimmt die Verantwortung einen besonderen Rang ein. Mehr als andere verantwortet eine Führungskraft Produktionsprozesse, deren Ergebnisse und die damit zusammenhängende Qualität. Die Führung von Mitarbeitern rundet den Verantwortungsbereich ab. In direkter Beziehung dazu müssen die Organisation und die Steuerung als zentrale Funktionen gesehen werden, sei es hinsichtlich der Arbeitsprozesse oder in Bezug auf die Arbeitsbeziehungen im Team. Letzteres verlangt wiederum Arbeitstechnik und Psychologie. Selbst wenn der Anspruch gesetzt ist, eine Handreichung zu geben, die sich an den Bezügen zur Praxis und zugleich an den Anforderungen der praktischen Nutzung orientiert, so dürfen die Grundlagen nicht fehlen.

Ob es nun Eckpunkte oder theoretische Grundlagen sind, in gewissem Umfang muss auch die Theorie in einem Manual zum Zuge kommen. Auf diesem Wege wird das Theoretische auf die Nutzbarkeit und die Anwendung abgestimmt. Erst wenn die Führungskraft ihre Möglichkeiten zur Gestaltung von Führung erkennt und die Wirkungszusammenhänge versteht, ist der Ausgangspunkt für ein angemessenes und zielführendes Handeln geschaffen. Daher folgt nun Theoretisches nicht um der Theorie willen, vielmehr braucht Handeln eine vernünftige Grundlage, denn Aktionismus wird nicht für Nachhaltigkeit sorgen. Unabhängig davon, ob es sich um Führungsnachwuchs oder gestandene Führungskraft handelt, haben sie alle gemeinsam, dass sie, wenn sie erfolgreich sein wollen, ein Bewusstsein zeigen sowie die Verantwortung für die Entwicklung ihrer Führungskompetenz übernehmen müssen. Führen muss operativ sein. Während Führungskräfte in traditionellen Modellen oft nur Prozesse verwaltet und Mitarbeiter eingeteilt haben, will moderne Führung mehr. Sie ist auf das Handeln ausgerichtet, und Führungskräfte wie Mitarbeiter werden längst nicht mehr als Befehlsempfänger betrachtet.

Das Führen steht auch unter äußeren Einflüssen, die über den Einflussbereich direkter Vorgesetzter hinausreicht. Shareholder und Stakeholder (siehe Abb. 2) veranschaulichen, inwieweit äußere Einflüsse auf das Führen einwirken können. Es sind die ersten Hinweise darauf, wie vernetzt die Dinge im Unternehmen sind und wie sich daraus eine Unternehmenskybernetik ergibt. Shareholder und Stakeholder bilden ähnliche Orientierungspunkte wie Strategie, Zukunftsgestaltung und operative Planungsziele. Sie müssen nicht durchgängig ins Bewusstsein gerufen werden und ständig präsent sein, bleiben gleichwohl Bezugspunkte. Was überall wirkende Kybernetik im Unternehmen anbelangt, ist dies nur ein kleiner Ausschnitt dessen, wie viel Bewegung einzelne Wirkungsfaktoren hinterlassen. Als Bezugspunkte reichen Wirkung und Einflussmöglichkeiten von Shareholder und Stakeholder bis in den persönlichen Arbeits[22]bereich hinein, was im Hinblick auf Team, Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden als unterschiedliche Stakeholder leicht nachvollziehbar sein sollte.

Abb. 2: Shareholder und Stakeholder

Obgleich das Bewusstsein für Führung an sich und die Entwicklung von Führungskompetenz eine hinreichende Voraussetzung für den Werdegang als Führungskraft darstellen, reicht es nicht, allein Bewusstsein zu schaffen. Sei es mit oder ohne Unterstützung, Führungskräfte müssen die Anforderungen und die eigenen Defizite erkennen und sie müssen den persönlichen Bedarf zur Professionalisierung konkretisieren. Erfolgreich wird das Ganze erst, wenn die Führungskraft aktiv ihren Werdegang (mit-)gestaltet. Selbstorganisation und das Verständnis für die schrittweise Annäherung sowie Verfeinerung sind wiederum weitere Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Kompetenzentwicklung. Die Kernelemente wie Wirkkomponenten guter Führung schaffen eine Sensibilisierung. Zusammen mit den beispielhaften Führungssituationen entsteht daraus ein geschärfter Blick für die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten.

Dabei darf all das nicht zur Selbstvergessenheit verleiten. Wie das Wort Führung bereits deutlich macht, sind dabei noch andere beteiligt. Die Entwicklungswege des Einzelnen im Team verdienen das gleiche Maß an Aufmerksamkeit. Mitarbeiterorientiert bedeutet in diesem Zusammenhang nicht, Handeln als Führungskraft ausschließlich auf die Kollegen im Team auszurichten. Es handelt sich eher um einen mitarbeiterbewussten Führungsstil, bei dem die Auswirkungen des Führungshandelns auf das Team wahrgenommen und berücksichtigt werden.

[23]1Warum ist Führung so wichtig? Und wozu nun ein Manual?

Die Frage zur Bedeutsamkeit der Führung mag obsolet erscheinen, wenn Führung etwa als eine grundsätzliche wie hinreichende Organisationsfunktion betrachtet wird. Doch gerade dieser Hintergrund ist Anlass, das Systemische des Führens herauszuarbeiten. Denn durch die systemischen Anforderungen an Führung wird unmittelbar ein Konzept zum modernen Führen skizziert. Und da all dies Wichtige und Bedeutsame außer einem Konzept im günstigsten Fall noch eine Struktur erkennen lässt, entsteht als logische Folge daraus ein Handbuch, das einerseits an Stellen des Bedarfs Impulse gibt und andererseits als ein Leitfaden verstanden wird. Der Leitfaden richtet sich dabei vorzugsweise an diejenigen, die mit dem Führen noch nicht so vertraut sind oder Unsicherheit beim einen oder anderen Führungsaspekt verspüren.

In jedem Falle ist Führung mehr als ein betriebswirtschaftlicher oder juristischer Formalismus, zumal diejenigen, die führen wollen, es mit Menschen zu tun haben. Führen steht zwar nicht zwangsläufig im direkten Zusammenhang mit Menschen – davon zeugen allein all die Lokführer und Maschinenführer –, aber in der Betriebswirtschaft und erst recht in der Unternehmensführung sind die Führungskräfte stets in der Verantwortung für Personal, mal mehr, mal weniger direkt. Die Koordination von Personal ist somit eine der zentralen Funktionen der Unternehmensführung. Von Führungskräften wird neben der Personalführung zudem erwartet, dass sie die Prozesse ihrer Arbeitseinheit oder ihrer Abteilung organisieren und dass sie sicherstellen, dass die vorgegebene Qualität der Leistung ihres Teams stimmt. Kurzum, sie müssen für Erfolg sorgen. Daher muss bei der Auswahl von Führungskräften auf weitaus mehr geschaut werden als die Fachkenntnisse. Die Personalführung und ein Bündel an Kompetenzen müssen ebenso unter die Lupe genommen werden. Vornehmlich das Handeln schafft Bewegung im Unternehmen, aus diesem Grund sollten Führungskräfte imstande sein, Mitarbeiter in Schwung zu halten und Energie zur Erzeugung von Dynamik freizusetzen. Es ist die Dynamik im Unternehmen, die in Zeiten notwendigen Wandels vor allen anderen Dingen zum existenzkritischen Faktor emporsteigt.

Führung hat verschiedene Wirkungsrichtungen. Sie wirkt hinein in die Produktion, was einer Erwartung aus der Unternehmensplanung wie -steuerung heraus entspricht. Am offensichtlichsten ist der Einfluss auf die Mitarbeiter. Stimmung, Atmosphäre sowie eine positive Schau auf die Zukunft im Unternehmen sind in gleicher Weise der Führung unterworfen. Sie hat ferner eine Auswirkung auf die Wahrnehmung von außen, was sich als erheblich erweisen kann, wenn sich darüber z. B. das Vertrauen der Kunden herausbildet. Dabei stehen die Verteilungsverhält[24]nisse der Wirkung nicht im Vordergrund, vielmehr muss das Ergebnis gesehen werden, muss verstanden werden, welchen Bedeutungshorizont Führung hat.

1.1Systemische Aspekte der Führung

Wer führen will, muss wissen, warum es Führung im Unternehmen gibt und was von der Führung im System der Unternehmung erwartet wird. Zu den betriebswirtschaftlichen sowie theoretischen Vorgaben und Anforderungen kommen dann noch weitere spezifische Erwartungen zum Beispiel seitens der Share- oder Stakeholder oder der übergeordneten Führungsebenen hinzu. Führung steht aus diesem Grunde durchgängig in einem Systemzusammenhang. Soll das Systemische nicht überbewertet werden, so stellt sich trotz allem die Anforderung, die unterschiedlichen Beziehungsverhältnisse sowohl wahrzunehmen als auch zu managen.

Führung systemisch zu betrachten, das bedeutet vorrangig, die Beziehungsverhältnisse und die Rollenverteilung unter die Lupe zu nehmen. Die Ergebnisse dieser Annäherung können entweder deskriptiver Art sein oder Empfehlungen zur Interaktion enthalten. Für den weiteren Verlauf der Darlegungen werden hier nur Ausschnitte der systemischen Sicht genutzt, denn die Praxis der Führung kann nicht systemtheoretische Erkenntnisse oder sozialpsychologische Interaktionsmodelle vor das Handeln stellen. Die Theorie mag Einsichten ermöglichen und Anregungen geben, darf dennoch nicht das Tun verdrängen. Handeln im System und konkrete Beziehungsverhältnisse im Arbeitsumfeld geben den Ton an, solange konkrete Handreichungen erfolgen sollen. Im psychologischen Sinne hat die Wahrnehmung des Systemischen seine besondere Bedeutung in Bezug auf den Umgang miteinander, auf die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und auf das Zusammenwirken im Team.

Dessen ungeachtet hat Führung gleicherweise einen Prozesscharakter. Aus diesem Blickwinkel betrachtet, ist Führung dann Prozessmanagement. Mit einem kleinen Schritt geht das Führen dann schon über ins Qualitätsmanagement, eine Funktion, die bislang in der Entwicklung von Führungskompetenz viel zu selten nach vorn gerückt wird, was im Übrigen gleicherweise für das Change Management zutrifft. Ein weiteres Moment der Führung sind die arbeitsrechtlichen Rahmenbedingungen, die meist nur mittelbar wahrgenommen werden oder wenn es zu spät ist. Eine moderne Führung kommt ohne all diese Aspekte nicht mehr aus. Alldem ist wiederum die Verantwortlichkeit immanent. Dies ist explizit zu erwähnen, weil erst die Übernahme von Verantwortung zeigt, dass der Führende ganz allgemein die Führungsfunktion übernommen hat.

1.2Moderne Führung

Ob nun Führen in Bezug auf das Systemische oder allgemeinen Grundlagen zur Führung verstanden wird, ist das Spektrum fast unüberschaubar – die Vielfalt der Einzelaspekte ist [25]überwältigend und die Übersicht droht verloren zu gehen.2 Die wichtigsten Kriterien für das Heranziehen unterstützender Fachliteratur gehen aus dem konkreten Bedarf, aus der Praxistauglichkeit und der Anwendungssituation hervor. Nicht selten ist es ganz einfach der Zugang zum Werk, der bestimmt, wie schnell die Inhalte aufgenommen werden und zum Einsatz kommen. Doch bevor der praktische Teil mit den Grundlagen des Führens beginnt, soll Raum geschaffen werden, die Sinnhaftigkeit von Führung zu begründen. Dabei sind zwei Sichten besonders herausgestellt: zum einen der Wirkungshorizont und zum anderen der Kausalzusammenhang von Unternehmensentwicklung und Unternehmenserfolg. Mag der letzte Aspekt auch einige philosophische Erklärungen parat halten, so ist es die gelebte Asymmetrie im Verhältnis von Mitgliedern einer Organisation, die ein erfolgskritisches Moment wiedergibt, wie zu beweisen wäre (quod esset demonstrandum). Es fehlt der Raum, den gesamten Wirkungshorizont der Führung nachzuzeichnen. In Bezug auf die nachfolgenden Kapitel seien deshalb die Inhalte Steuerung, Optimierung, Dynamik, Wandel, Wissen, Lernen, Qualifizierung und Kompetenzen herausgestellt. Wissen ist das Kernelement der Schaffens- sowie Veränderungsprozesse. Erst durch das Wissen im Unternehmen, zum Teil zweifellos durch das Wissen der einzelnen Mitarbeiter, ist die Wertschöpfung im Unternehmen gewährleistet. Eine eher zukunftsorientierte Kompetenz von Führungskräften wird es demnach sein, Wissen im verantworteten Arbeitsbereich messbar zu machen. Das heißt, die Führungskraft muss Wege zur Quantifizierung von vermeintlich Unfassbarem finden. Am Ende ist Wissen eine der tragenden Säulen des Wandels, da Wissen zugleich Veränderung ist, die wiederum Dynamik erzeugt, die wirkende Kraft für Gestaltung der Unternehmenszukunft. Ausbauen von Wissen, Sichern von Qualität, Erzeugen von Dynamik und Antreiben von Wandel verlangen nach Führung. Wenn demzufolge Führen so wichtig ist, dann drängt sich die Klärung auf, was Führung und das Führen von Mitarbeitern ausmacht.

[26]Was will ein Manual zum Führen von Menschen? Wie funktioniert ein Manual? In der Tradition der kleinen Handbüchlein dient dieses Arbeitsbuch dem leichten wie sicheren Führen in einer Arbeitswelt, die dem Grunde nach eher lebensfeindlich ist. Sobald ein soziales System mit Führungsstrukturen zum frei gewählten Ort wird, ist die Kompetenz zum Führen von Menschen unabdingbar. Damit das gute sowie vorbildliche Führen nicht hehres Ziel bleibt, sondern mit Leben gefüllt ist, bedarf es ein paar Leitlinien. Dies betrifft vornehmlich den Umgang mit Mitarbeitern. Arbeitsrecht, Datenschutz oder Compliance kann man lernen, stur und faktenorientiert. Führen muss man erfahren, verstehen und leben. Da gibt es nichts Mechanistisches und oft genug wenig Logisches, Situationen wollen da beherrscht werden, nicht selten mit Kreativität, stets jedoch mit Handeln. Die Literatursammlung zur rechtskonformen Führung ist sehr umfangreich, während psychologische, mitarbeiterzentrierte und vornehmlich dynamikorientierte Handreichungen weitaus schwieriger zu finden sind.

Es ist nicht allein das Bewusstsein, eine Führungskraft zu sein, was gute Führung ausmacht. Diejenigen, die führen, müssen sich gleichermaßen verpflichtet sehen, an ihrer Führungskompetenz zu arbeiten. Der Führende muss sich bewusst sein, dass er seine Entwicklung als Führungskraft selbst zu gestalten hat. Lernbereitschaft ist also ein ständiger Begleiter in der Führungskräfteentwicklung. Eine Exempel-Sammlung als Manual für den Führungsnachwuchs mag antiquiert im Zusammenhang mit einem Programm zur Führungskräfteentwicklung wirken. Diese historische Form der Belehrung hat ihren Charme und nichts an Nutzbarkeit eingebüßt, denn am Beispiel lernt es sich bekanntlich leichter. Auf diese Art ist das Handbüchlein trotz seiner Form ein aktueller Wegweiser. Ein Unterschied besteht darin, dass keine Beispielgeschichten erzählt werden. Die Praxis wird anhand beispielhafter Führungssituationen vorgeführt. In früheren Zeiten war das Bewusstsein für das Lernen am Exempel ausgeprägt – in jedem Falle waren die damaligen Exempel literarisch hochwertig. Heute sind es die exemplarischen Situationen, die die Führungskraft auffordern, zu erkennen und zu verstehen. Beispielsammlungen haben nicht an Wert verloren, wenn die Bereitschaft, Beispiele anzunehmen und der Wille zum Lernen vorhanden sind. Der Transfer in die eigene Wirklichkeit des Führens ist nur ein kleiner Schritt, der Wollen und Tun zusammenführt.

Führung steht an einem Wendepunkt. Mit dem Wandel von einer Produktions- hin zu einer Dienstleistungsgesellschaft hat die Bedeutung von Mitarbeitern in den Unternehmungen zugenommen. Mit der Zunahme der Unternehmensdynamik nehmen die Mitarbeiter Einfluss auf die Unternehmensentwicklung. Im Zuge dieses Bedeutungswandels erfahren u. a. Qualifizierung, Kommunikation, Leistungsbereitschaft und Mitgestaltung eine enorme Aufwertung als Stellgrößen der Weiterentwicklung. Moderne Führung beinhaltet mehr, als Verantwortung zu übernehmen oder mit Fachwissen zu glänzen. Zum Führen gehört darüber hinaus, Menschen zu leiten, für Nachhaltigkeit zu sorgen, Dynamik zu steuern und Veränderungen voranzutreiben. Selbst damit kann noch nicht alles erfasst sein, die Komplexität von Führung kann dadurch [27]dennoch skizziert werden. Mit diesem Handbuch wird die anspruchsvolle Herausforderung des Führens eher in beispielhaften Situationen als in abstrahierten Beispielen auseinandergelegt. Währenddessen wird nicht streng zwischen dem Situativen und dem Exemplarischen unterschieden, es steht im Vordergrund, die besonderen Aspekte des Führens fassbarer sowie eindrucksvoller zu machen, damit sie am Ende in das eigene Führungsrepertoire leichter eingepasst werden können.

1.3Handbüchlein als Begleiter

Eins vorweg: Das Beispielhafte, das hier folgt, darf nicht als ein Muster verstanden werden, das einfach nachzuahmen ist. Erkennen verlangt – wie bereits erwähnt wurde und immer wieder mit Nachdruck zu erwähnen bleibt – zusätzlich das Verstehen. Sobald im Beispiel das Wirkende und/oder der Mechanismus verstanden worden ist, wird das Musterhafte obsolet. Stereotype Nachahmung hilft keinem, geht doch die Wirkkraft des Beispielhaften verloren. Es wird im Weiteren also mehr gefordert sein als Unterhaltung durch Lesen. Mit der Rezeption geht das Verstehen einher, danach entsteht erst gar nicht das Bedürfnis, reflexionslos ein Muster zu imitieren. Dieses Manual will kein Vorbild sein, es will nicht Führung vermitteln, wie sie im Buche steht. Aus der Sammlung an Impulsen werden diejenigen, denen Führung anvertraut wurde oder werden wird, das herausziehen, was ihnen nützlich scheint. Über das Beispielhafte wird dabei fassbar, wie die Gestaltung der Führung konkret aussieht. Zu den ersten Dingen, die in einer neuen Führungsposition, in einer neuen Rolle zu übernehmen sind, gehört die Verantwortung. Es ist sogar so, dass die Verantwortlichkeit dazu antreibt, selbst Entwicklungen voranzutreiben.

Das Exemplarische kommt sowohl in den Eckpunkten der Führung als auch im Beispielhaften der Führungssituationen zum Ausdruck. Das Ganze wird im Sinne einer Handreichung durch Prinzipien, Sentenzen und Merksätzen angereichert werden. Nachdem mehrfach der Hinweis erfolgte, dass dieses Manual kein Übungsbuch ist, überrascht es sicherlich nicht, dass diese Form der Unterweisung kein Belehren ist. Wie aus einem Baukasten holt sich der Führende seine eigenen Eckpunkte, internalisiert diese und schafft damit sein eigenes Handlungsgerüst, seinen eigenen Setzkasten. Ob das Manual nun als Baukasten zum Aussuchen oder als Setzkasten zum Gestalten genutzt wird, ist weniger bedeutsam. Adäquate Hilfsmittel, Eselsbrücken oder Impulsgeber zur Hand zu haben, um die eigene Entwicklung voranzutreiben, das muss die Führungskraft motivieren, die kleinen Weisheiten und Beispiele im eigenen Führungsalltag umzusetzen. Dieses Gerüst lebt zum großen Teil von einer Redundanz, der ein didaktisches Moment innewohnt. Das Wiederholende hilft dabei, das Verstehen zu festigen und den Weg zur Anwendung zu ebnen. Den Anfang findet das Ganze in einem ersten Wegweiser durch den Prozess der Führungskräfteentwicklung (siehe Abb. 3). Der Blickwinkel ist willkürlich, das Ziel ist, einen Ausgangspunkt zu schaffen.

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Abb. 3: Erster Wegweiser Führung

Führung ist in sich ein homogenes System, das in der Wirklichkeit einer Organisation nicht durch starre Strukturen repräsentiert sein darf. Daher scheint es nicht angemessen, Führung allein auf Führungsstärken auszurichten. Es sind nicht die einzelnen Stärken einer Führungskraft, die erfolgreiche Führung ausmachen. Akzeptanz, Respekt und Anerkennung in der Führung leben von Führungsmomenten, in denen sich die einzelnen Qualitäten zeigen. Die Führungsstärken und das, was vermeintlich Führung ausmachen soll, sind auf Wirkungsfaktoren reduziert, die erst im Zusammenwirken von mehreren Faktoren, also in der Kybernetik der Führung, zu einer Konkretisierung und somit zur Realität der Führung werden. Aus dieser Sicht ergibt es wenig Sinn, sich allein auf das Fördern und die Ausbildung von Führungsstärken zu beschränken. Es ist viel zu kurz gesprungen, allein mit der Auswahl und Deklaration von Stärken vollständig Führung und Führungskompetenz beschreiben zu wollen.

Führung ist ein Prozess, ist ein Tun, das sich aus verschiedensten Komponenten zusammensetzt. Dieses dynamische Kontinuum mag einige universelle Momente und zum Teil stabile Strukturen haben. Dennoch zeigt es sich als ein veränderliches Ganzes und deshalb gehört zur Ausbildung von Führung dieses Bewusstsein für die Dynamik des Prozesses. Ein Handbuch will aus genau diesem Grunde nicht bei der Ausbildung von einzelnen Kompetenzen helfen, es will das Bewusstsein dafür schaffen, wie die Wirkfaktoren zum Erreichen gesteckter Ziele eingesetzt und zusammengefügt werden können. Das Verständnis für Führung ist demnach der Schlüssel für die Umsetzung moderner Führung. Mitarbeiter leiten, Menschen führen, Aufgaben erfüllen, Probleme lösen und Zukunft mitgestalten – all das bedarf einer übergreifenden Fähigkeit.

Es ist eine Kunst, einzelne Bausteine zielorientiert zusammenzuführen im Wissen um die Wirkungsweise und im Wissen um die Wirkungsmöglichkeiten. Agilität der Führung erfährt dadurch eine Aufwertung, denn Führung – wirkbefreit von Aktionismus und von der Zurschaustellung von Stärke – will für Weiterentwicklung sorgen und Zukunft schaffen. Führung wird [29]auf diesem Wege zu einem Instrument und Werkzeug des Handelns. Man muss lediglich wissen und verstehen, wofür, wann und wie welches Werkzeug oder Mittel am besten zum Einsatz kommt. Der Schraubendreher ist nicht allein zum Ziehen von Schrauben da, er kann die Schraube auch durchdrehen, wenn er zu kraftvoll und zu ungeschickt eingesetzt wird. Es reicht nicht, Stärken aufzubauen, es ist genauso angezeigt, die Wirkung von Stärken und den Umgang mit Fähigkeiten zu beherrschen. Das Komplette der Führung besteht nicht aus einer Summe von Fertigkeiten wie Fähigkeiten, es äußert sich vielmehr in der Fähigkeit, adäquate Lösungen herbeizuführen. Als Maxime muss deswegen gelten:

Die Erledigung von unendlich möglichen Aufgaben oder Herausforderungen kann nicht mit unendlich möglichen Mustern vorbereitet werden, deshalb ist Lösungskompetenz in enger Wechselwirkung zur Handlungskompetenz als eine solch zentrale Anforderung an die moderne Führungskraft gesetzt.

Wirft man dabei noch einen Blick auf das Change Management und den fortgesetzten Wandel, dann wird klar, wie weitreichend Handlungsorientierung ins Führen hineinwirkt. Nicht alles muss strengen Mustern folgen. Vorgaben oder Aufgaben bringen stets einen Rahmen mit, in dem gestaltet werden kann. Wer führen will, braucht Individualität, die im Weiteren die Persönlichkeit prägt. Respekt entsteht nicht gegenüber Mustern, erst Individualität schafft Autorität. Deshalb kann ein Handbuch zur Führung weder Vorschrift noch Anleitung sein, es bewährt sich an der Stelle, wo es als Orientierung und Impulsgeber fungiert. Auf diese Weise wird ein Manual zu einem Begleiter, der hilfreich zur Seite steht, sei es am Anfang des Weges als Führungskraft oder an den Wegmarken, an denen der Führende Orientierung und Handreichungen brauchen könnte. Autorität und Respekt verschaffen sich Vorgesetzte daraufhin über die Anwendung des Gelernten.

In diesem Sinne ist dieses Manual zur Führung ein Handbüchlein, das als eine Art Schnellhilfe oder so etwas wie ein Kompass zur Hand ist. Es geht also nicht um Psychotricks zum menschen(-un-)würdigen Führen, vielmehr zeichnet das fürsorgliche Führen den Handlungshorizont. Das Handbüchlein ist vor allem beispielhaft und es ist keineswegs eine Sammlung von Vorgaben. Irgendwo muss es einen Anfang und ein Ende geben. In einigen Teilen will die Reihenfolge tatsächlich Zusammenhänge insinuieren und doch steckt etwas Willkürliches darin, weil die Inhalte nicht aufeinander aufbauen und nicht zwingend miteinander verknüpft sind. Je nach Situation oder nach Ausprägung treten Führungsfunktionen in eine Relation und wirken gemeinsam. Gerade das will Führung: Wirkung zeigen. Die Energie und die Wirkkraft, die Führung durch Synergien erzeugt, das bringt das Wesentliche von Führung nach vorn, das sich im Handeln offenbart. In einer strikten Unterordnung unter die Prämisse, dass allein die selbst entwickelte Form der Führung die Souveränität der Führungskraft herstellen kann, bilden die verstreuten Impulse einige Anregungen zum Handeln und Orientierung bei der Entwicklung als Führungskraft. Also, ein Manual zur modernen Führung hilft, das Wesen von Führung zu erkennen, die Wirkung sowie das Zusammenwirken von Faktoren zu verstehen und das neugewonnene Wissen zielgerichtet einzusetzen.

[30]Und bestimmt ist es vermessen, zu glauben, dass mit einer reflexionslosen Übernahme von Weisheiten das Kriterium Führungskompetenz erfüllt sei. Führen ist nicht allein das Beherrschen einer Technik, Führen ist genauso eine Menge Erfahrung und die Integration dieser Erfahrung in ein persönliches Führungsmodell. Ein Handbüchlein will dementsprechend Impuls, Anstoß, Aufforderung sein. Dies führt zum Erkennen sowie Nachdenken, ein erster wichtiger Schritt, damit danach durch das Anwenden die Erfahrung sich bewährt und auf diese Weise festigt. So hat jeder Merksatz seine eigene Seite, denn es ist sich davor zu hüten, eine Liste von Merksätzen mal schnell nebenbei auswendig zu lernen. Jede Sentenz braucht eine bewusste Wahrnehmung und einen spezifischen Prozess: Erkennen, Verstehen, Anwenden (EVA). Als Prozess betrachtet, kann dieser Ablauf durchaus Erweiterungen oder Varianten haben, da nicht Allgemeingültigkeit eingefordert wird. Einmal kann der Prozess des Aufnehmens näher betrachtet werden, ein anderes Mal können Hinweise zum Dranbleiben, zum Durchleben von Erfahrungen und zum Dekodieren von Situationen in den Mittelpunkt gestellt sowie das Anwenden zum Manifestieren verlangt werden. Das EVA-Prinzip wird so auch zum Kern des Führungshandelns, wenn über diesen Prozess das Handeln der Führungskraft angestoßen wird (siehe Abb. 4).

Abb. 4: EVA – Erkennen, Verstehen, Anwenden

Es ist das EVA-Prinzip, das die Nachhaltigkeit sichert. Oft ist das Verständnis ein nur vermeintliches Verstehen, was daran zu erkennen ist, dass das Verstandene keine Anwendung findet. Es fehlt das letzte Glied im Verständnis, das die Anwendung in Gang setzt. Manchmal reicht es, einen Impuls über eine Sentenz, einen Spruch zu erhalten. Das heißt nicht, dass solche Weisheiten etwas von einem Zaubertrank haben, es ist vielmehr so, dass hinter derartigen Sentenzen allein ganz normale Psychologie steckt. Mit dieser Psychologie wird das Wesen des (beruflichen) Seins erfasst und wiedergegeben. Die noch reichhaltig darzubietenden Weisheiten sind eher kleine als große Wahrheiten des Lebens. Sie fungieren als (Werkzeug-)Teile des Baukastens zur modernen Führung. Ganz nach Bedarf und Belieben können sie aus den verschiedenen Schubladen hervorgeholt werden und zum Einsatz kommen. Ihnen wohnt eine Wahrheit inne [31]und ähnelt es auch Kaffeesatzleserei, wenn diesen Wahrheiten etwas Wahres angeheftet werden soll, so sind es dennoch Wahrheiten, die helfen, die eigene Wirklichkeit zu erfassen.

Die grafische Darstellung, wie Bau- und Setzkasten zusammenhängen resp. zusammenfinden, umfasst in gewisser Weise all die Wesensmerkmale dieses Manuals und verschafft eine Übersicht zur Handhabung (siehe Abb. 5). Die Initiative des Lesers, d. h. die Anwendung des Handbuchs, ergibt den eigenen Entwicklungsplan, was aus der Übersicht eine Umsetzung macht. Im Alltag des Führens werden stets Situationen auftauchen, die einen gewissen Bedarf an Weiterentwicklung erkennen lassen. Genau an diesem Punkt setzt dieses Handbuch ein. Über die Stichworte sowie die einzelnen dazugehörigen Abschnitte holen sich die Anwender Impulse, seien es Handreichungen, wie mit besonderen Situationen umzugehen ist, oder Hinweise, wie die eigene Entwicklung gestaltet werden und wohin sie führen könnte. Diese Form von Handbuch ist – so, wie für ein Manual üblich – mehr ein Nachschlagewerk, das einen konkreten Bedarf kompensiert oder ein besonderes Interesse befriedigt. Diese punktuelle Arbeit mit den unterschiedlichen Handreichungen bringt es hin und wieder mit sich, dass sich der eine oder andere Inhalt wiederholt. Solche Redundanzen sind an diesem Punkt nützliche und sogar sinnvolle Wiederholungen. Dass dies ferner eine festigende Wirkung hat, sei beiläufig erwähnt.

Abb. 5: Bausteine und Setzkasten

Die aus dem Baukasten ausgewählten Bausteine gelangen in den persönlichen Setzkasten, schaffen eine erste Orientierung und begründen den individuellen Entwicklungsplan. Es sind somit die Inhalte, denen sich die Führungskraft zur Weiterentwicklung bewusst zuwenden will. Die Bausteine selbst bleiben Impulse, sie sind keine Qualifizierungsinhalte. Die Qualifizierung kann durch Erfahrung, Reflexion oder gegebenenfalls eine formale Ausbildung erfolgen. In jedem Fall darf der Bezug zur Tätigkeit und zur konkreten Anforderung nicht verloren gehen.

[32]1.4Eigene Struktur finden

Nicht das sture Abarbeiten von Lektionen wie Lernabschnitten ist der Weg zum Erfolg als Führungskraft. Vielmehr braucht die Kompetenzentwicklung sowohl eine individuelle Gestaltung als auch eine bedarfskonforme Zusammenstellung von Inhalten. Statt sich dem Diktat einer vorgegebenen Struktur zu beugen, besteht die Herausforderung darin, den Weg der Entwicklung als Führungskraft selbstorganisierend und eigenverantwortlich zu bestimmen, das heißt, die Entwicklung selbst in die Hand zu nehmen. Das erfordert ein gewisses Maß an Fähigkeit zur Selbsteinschätzung. Erst das Bewusstsein für Stärken und Schwächen schafft die Voraussetzung dafür, sich eigene Qualifizierungsziele zu stecken. Das Ganze wird dadurch nicht strukturlos, ganz im Gegenteil dazu sorgt die Bedarfsorientierung für eine zielführende Struktur. Den Ablauf der eigenen Kompetenzentwicklung zu strukturieren, das muss dann nicht der Erfindung des Rades gleichkommen.

Das bereits weiter oben erwähnte Vorgehensmodell kann als eine Art Kompass genutzt, verändert und angepasst werden. Daraus ergibt sich ein roter Faden, der durch das Labyrinth der Vielfalt führt (siehe dazu Abb. 6). Am Ende wird EVA entscheidend sein, wenn aus der kognitiven Annäherung an das Wesen der Führung das Handeln hervorgeht, das sowohl Übung als auch Ausdruck des Verstehens ist. Aus diesem Grund wird im weiteren Verlauf streng zwischen Mustern und Beispielen unterschieden. Muster dienen der Nachahmung und bergen die Gefahr, ohne Reflexion übernommen zu werden, während Beispiele zu einem Transfer des Verstandenen auffordern. Das Beispielhafte selbst und der Anspruch auf das Exemplarische können nur ein Teil des Ganzen sein, wenn Führungskompetenz aufgebaut werden soll. Zur Komplettierung gehört notwendigerweise auch Grundlegendes zum Thema Führung. So wird aus der Wechselwirkung von Theoretischem und Praktischem das eigene Fundament des Führens gegossen.

Abb. 6: Der rote Faden

Als Voraussetzung für eine erfolgreiche Entwicklung als Führungskraft reicht es nicht, Bedarf bewusst zu machen und Defizite festzuhalten. Ganz oben steht das Tun, das heißt, die aktive Umsetzung von Entwicklungsplanungen in Umsetzungsschritte. Deshalb sind die im weiteren Verlauf zusammengestellten Bausteine keine Handlungsanweisung oder Pflichtprogramm. Jeder muss für sich feststellen und prüfen, welche Defizite der Kompensation bedürfen und welche besonderen Kompetenzen der eigene Arbeitsbereich erfordert. Die Gefahr, die in jeder Führungskräfte-Entwicklung lauert, besteht darin, in der Analyse und im Festhalten zu verharren. Gewiss kann auch noch ein Mangel an Bewusstsein für eigene Schwächen dazukommen. Sich in diesem Zusammenhang Unterstützung zu holen, gilt nicht als Schwäche, sondern als [33]