Jedes Team ist anders E-Book

Holger Koschek

• Herausgeber: dpunkt.verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 362

Beschreibung

Praxiserprobtes Know-how für die nachhaltige Entwicklung von Team und Team-Coach - Schrittweise Einführung einer Methode für nachhaltige Teamentwicklung - Präsentiert 12 Team-Personas mit typischem Teamverhalten zur Unterstützung des Team-Coaches bei der Einschätzung seines Teams - Fokussiert die Haltung und nicht nur das Handwerkszeug - Mit vielen Erfahrungsberichten, Analogien und Tipps aus der Praxis  Teamentwicklung ist ein kontinuierlicher, komplexer Prozess. Er erfordert vom Team-Coach Empathie, ein schrittweises Vorgehen und ständige Reflexion, mag er nun Teamleiter, Projektleiter, People Lead, Scrum Master, Agile Coach oder Teammitglied heißen. »Jedes Team ist anders« ist eine Methode für kontinuierliche, nachhaltige Teamentwicklung. Sie umfasst eine Teamdefinition, ein Modell mit fünf Entwicklungsfeldern und zwei Leitfragen, eingebettet in einen Regelkreis. Team-Personas unterstützen die Einschätzung der Situation und die Wahl des nächsten Entwicklungsschritts. Praxistipps und Reflexionsfragen helfen dem Team-Coach, das Team und sich selbst weiterzuentwickeln und dabei gut auf sich zu achten. In diese 2., aktualisierte und erweiterte Auflage sind zwei Jahre Praxiserfahrung und das Feedback der Community eingeflossen. Begriffe wurden geschärft, das Modell überarbeitet und weitere Erfahrungsberichte ergänzt. Die Themen im Einzelnen: - Umgang mit Störungen - Den nächsten Entwicklungsschritt festlegen - Entwicklungsfelder bestimmen - Maßnahmen planen und umsetzen - Wirksamkeit und eigene Haltung reflektieren - Sich als Team-Coach weiterentwickeln - Die passenden Werkzeuge finden

Leseprobe

Markus Trbojevic ist Teamentwickler und Coach. Mit seinen Workshops, Trainings, Coachings und seiner Beratung unterstützt er Teams, Organisationen, Führungskräfte, Scrum Master und Agile Coaches bei der Verbesserung ihrer Zusammenarbeit – immer mit dem Ziel, ein selbstorganisiertes wie auch effizientes Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sich Teams zu High-Performing-Teams entwickeln können. Dabei macht sich Markus Trbojevic langfristig gesehen so überflüssig wie möglich. Als »Dein Team-Coach« hat er viel Freude dabei, seine langjährige Erfahrung in der Arbeit in und mit Teams in Form von Vorträgen, Workshops, Gesprächen und interaktiven Impulsen bei Konferenzen, Meetups, Podcasts und unternehmensinternen Veranstaltungen weiterzugeben. In seiner Freizeit erforscht Markus Trbojevic die Vergangenheit verlassener oder verlorener Orte und genießt die maritime Atmosphäre an der Elbe.

www.dein-team-coach.de

Dipl.-Inform. Holger Koschek ist selbstständiger Berater, Trainer und Coach. Er begleitet Organisationen im Wandel als Organisationsentwickler, Führungskräfte-Coach, Team-Coach, Trainer und Mediator. Durch das Entdecken und Aufzeigen neuer Perspektiven fördert er neue Denkweisen und Haltungen – ganz im Sinne eines nachhaltigen Wandels. Holger Koschek gibt sein Wissen und seine langjährige Erfahrung gern und regelmäßig in Form von Fachvorträgen, Podcasts und Büchern weiter. Dazu gehören »Geschichten vom Scrum« (dpunkt.verlag), »Neue Geschichten vom Scrum« (dpunkt.verlag), »Scrum – kurz & gut« (O’Reilly), »Management Y« (Campus) sowie der Podcast »Die Wertstoffsammler – Bemerkenswertes aus der modernen Arbeitswelt«. In seiner Freizeit engagiert er sich ehrenamtlich als aktives Mitglied in der Freiwilligen Feuerwehr Wedel und als Konfliktberater für den Landesfeuerwehrverband Schleswig-Holstein.

holger.koschek.eu

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Holger Koschek · Markus Trbojevic

Jedes Team ist anders

Ein Praxisbuch fürnachhaltige Teamentwicklung

2., aktualisierte und erweiterte Auflage

Holger Koschek

[email protected]

Markus Trbojevic

[email protected]

www.jedes-team-ist-anders.de

Lektorat: Rolf Dräther

Lektoratsassistenz: Julia Griebel

Copy-Editing: Petra Heubach-Erdmann, Düsseldorf

Satz: inpunkt[w]o, www.inpunktwo.de

Herstellung: Stefanie Weidner, Frank Heidt

Umschlaggestaltung: Eva Hepper, Silke Braun

Illustrationen: Janina Nguyen, www.janinanguyen.de

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN:

Print978-3-98889-018-4

PDF978-3-98890-179-8

ePub978-3-98890-180-4

2., aktualisierte und erweiterte Auflage 2024

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Wieblinger Weg 17

69123 Heidelberg

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Inhaltsübersicht

Stimmen zum Buch

Vorwort zur zweiten Auflage

Vorwort zur ersten Auflage

1Einleitung

Teil A:Modelle für Teamentwicklung

2Was ist ein Team – und was nicht?

3Der Team-Coach: Eine vielfältige Rolle

4Modelle für Teamentwicklung

5Das Modell für nachhaltige Teamentwicklung

Teil B:Team-Personas

6Das Team-Persona-Konzept

7Die Team-Personas

Teil C:Regelkreis für die nachhaltige Teamentwicklung

8Mit dem Regelkreis arbeiten

9Arbeitsschritt 1: Den nächsten Entwicklungsschritt festlegen

10Arbeitsschritt 2: Entwicklungsfelder bestimmen

11Arbeitsschritt 3: Maßnahmen planen und umsetzen

12Arbeitsschritt 4: Wirksamkeit und eigene Haltung reflektieren

13Als Team-Coach weiterentwickeln

14Die passenden Werkzeuge finden

15Fazit: Auf den Team-Coach kommt es an

Teil D:Anhang

16Literatur

17Index

Inhaltsverzeichnis

Stimmen zum Buch

Vorwort zur zweiten Auflage

Vorwort zur ersten Auflage

1Einleitung

1.1Wozu dieses Buch – und für wen?

1.2Ein Buch für alle Teams

1.3Wie dieses Buch aufgebaut ist

1.4Wie dieses Buch zu lesen ist

1.5Widmungen

1.6Feedback und Website

Teil A:Modelle für Teamentwicklung

2Was ist ein Team – und was nicht?

2.1Was ist ein Team?

2.2Was ist kein Team?

2.3Was ist Führung?

3Der Team-Coach: Eine vielfältige Rolle

3.1Was ist ein Team-Coach?

3.2Rollen

3.3Arbeitskontexte

3.4Ist der Team-Coach Teil des Teams?

3.5Was zeichnet einen guten Team-Coach aus?

4Modelle für Teamentwicklung

4.1Das Modell der Teamentwicklung von Tuckman

4.2Die fünf Dysfunktionen eines Teams

4.3Das E.R.F.O.L.G.-Modell für Teamentwicklung

5Das Modell für nachhaltige Teamentwicklung

5.1Teamentwicklung ist eine komplexe Aufgabe

5.2Entwicklungsfelder

5.3Mit dem Modell arbeiten: Die JTIA-Methode

Teil B:Team-Personas

6Das Team-Persona-Konzept

6.1Was ist eine Team-Persona?

6.2Das Beschreibungsformat

6.3Mit den Team-Personas arbeiten

7Die Team-Personas

7.1Cargo-Kult

7.2Fundamentalos

7.3Happy Path

7.4Murmeltiere

7.5Das A-Team

7.6Team 2242

7.7Communards

7.8Kreuzfahrer

7.9Play hard

7.10Rolling Stones

7.11Best Friends Forever (BFF)

7.12Big Five

Teil C:Regelkreis für die nachhaltige Teamentwicklung

8Mit dem Regelkreis arbeiten

8.1Zwei Leitfragen

8.2Vier Arbeitsschritte

8.3Störungen haben Vorrang

8.4Unser Praxisbeispiel

9Arbeitsschritt 1: Den nächsten Entwicklungsschritt festlegen

9.1Der nächste Entwicklungsschritt

9.2Die Honigbienen – Episode 2: Der Teambeobachter

10Arbeitsschritt 2: Entwicklungsfelder bestimmen

10.1Die relevanten Entwicklungsfelder finden

10.2Indizien für gut ausgeprägte Entwicklungsfelder

10.3Die Honigbienen – Episode 3: Alle Fünfe

11Arbeitsschritt 3: Maßnahmen planen und umsetzen

11.1Geeignete Maßnahmen finden

11.2Wo soll ich mit der Umsetzung anfangen?

11.3Wie groß sollen Maßnahmen sein?

11.4Die Wahl der passenden Werkzeuge

11.5Die Honigbienen – Episode 4: Im Wechselbad der Maßnahmen

12Arbeitsschritt 4: Wirksamkeit und eigene Haltung reflektieren

12.1Die Wirksamkeit der Maßnahmen reflektieren

12.2Die eigene Haltung reflektieren

12.3Der Teamverantwortung Raum geben

12.4Die Honigbienen – Episode 5: Ich bin doch kein Team-Papa!

13Als Team-Coach weiterentwickeln

13.1Wo soll ich nur anfangen?

13.2Kurz- und langfristige Weiterentwicklung

13.3Mögliche Entwicklungsmaßnahmen

13.4Auf sich selbst achtgeben

14Die passenden Werkzeuge finden

14.1Was ist ein Werkzeug?

14.2Die Werkzeuge in diesem Buch

14.3Hilfestellung bei der Werkzeugsuche

14.4Warum dieses Buch keine klassische Werkzeugsammlung enthält

15Fazit: Auf den Team-Coach kommt es an

Teil D:Anhang

16Literatur

17Index

Stimmen zum Buch

»Mich hat dieses Buch verschiedene Dinge gelehrt: Im Arbeitsalltag auf mich selbst aufzupassen, die verschiedenen Ströme eines Teams aus der Vogelperspektive zu betrachten und nicht jede Äußerung auf die Goldwaage zu legen. Ich danke euch sehr für euer Buch. Meinen beiden Kolleginnen, die Teamleitung und Dienstplanung in unserem Medizinischen Versorgungszentrum (MVZ) machen, habe ich euer Buch empfohlen und geschenkt.«

– Kitty Oldenburg, Fachwirtin im Sozial- und Gesundheitswesen/Praxismanagerin

»Das Buch hat mich von Anfang an begeistert. Dank der strukturierten und gut aufbereiteten Inhaltsdarstellung nutze ich es nicht nur als Lesestoff, sondern auch als Workbook. Ich schlage immer wieder gerne nach, um von den praktischen Anleitungen und wertvollen Tipps zu profitieren. Eine absolute Empfehlung für alle Scrum Master, unabhängig von ihrer Erfahrungsstufe.«

– Celina Kostmann, Scrum Masterin

»Dieses Buch öffnet die Augen und ist für mich ein unverzichtbares Nachschlagewerk für die Organisations- und Teamentwicklung. Und dabei gut zu lesen – mit Anekdoten gefüllt, unterhaltsam und lehrreich zugleich. Danke für dieses Kompendium zum Thema Teamentwicklung!«

– Petra Reinhold, Managerin Learning & Development

»Dieses Buch ist eine praxisnahe und hervorragende Begleitung für jede Form der Teambegleitung. Es hilft mir immer wieder, meine Rollen und meine Arbeitskontexte auch Außenstehenden zu vermitteln. Das Herzstück des Buchs ist das Modell für nachhaltige Teamentwicklung, das mich zur Selbstreflexion anregt und mir die Planung der nächsten Entwicklungsschritte erleichtert. Die Team-Personas basieren auf echten Erfahrungen der beiden Autoren und geben einen gelungenen Einblick in zwölf verschiedene Teams, was die Anwendung des Modells für nachhaltige Teamentwicklung auch praxisnah demonstriert.«

– Daniel Fischer, Method Coach

»Das Buch räumt mit dem weit verbreiteten Missverständnis auf, dass sich Teams im Tuckman-Uhrzeigersinn (Forming, Storming, Norming) entwickeln. Es präsentiert stattdessen ein eigenes Modell, das dabei hilft, Ansatzpunkte für die Teamentwicklung zu finden. Außerdem zeigen die Autoren, dass Scrum Master ihr Team in verschiedenen Rollen begleiten müssen, um etwas nachhaltig bewirken zu können. Durch all diese Impulse und praktischen Hilfestellungen merkt man, dass das Buch insgesamt auf einem großen Erfahrungsschatz beruht.«

– Yves Stalgies, Process Lead IT

»Dieses Buch ist wie ein Kompass auf der Entdeckungsreise meiner Teams. Es hat mir sehr dabei geholfen, die passenden Entwicklungsschritte und Maßnahmen zur Weiterentwicklung meiner Teams zu finden. Es ist eine praktische Alltagshilfe und ein Must-read für jede:n Team Coach.«

– Felicia Christensen, Agile Coach

Vorwort zur zweiten Auflage

Seit mehr als zwei Jahren vertreten wir mit diesem Buch die These, dass jedes Team anders ist. Widersprochen hat dieser gut begründeten Aussage bisher noch niemand – weder die Leserinnen und Leser noch die vielen Menschen, die wir auf Konferenzen, Barcamps und Meetups, in Podcasts und in unseren Intensivtrainings getroffen haben, um ihnen unsere Vorstellung von einer kontinuierlichen und nachhaltigen Teamentwicklung zu vermitteln. Im Gespräch mit diesen Menschen haben wir erfahren, wie sie unser Modell praktisch anwenden, und wir haben wertvolles Feedback zu einzelnen Aspekten unserer Methodik erhalten. Einiges war im Buch nicht klar oder ausführlich genug beschrieben, anderes hatten wir implizit als gegeben angenommen und deshalb gar nicht erwähnt. Die größten Bauchschmerzen hatten die meisten Menschen mit unserer Definition des Begriffs »Störung«. Es gab somit viele gute Gründe für eine zweite, überarbeitete Auflage. Hier ist sie!

Änderungen gegenüber der ersten Auflage

Für alle, die bereits die erste Auflage verschlungen haben, wollen wir an dieser Stelle kurz die wesentlichen Änderungen auflisten:

In

Kapitel 4

verraten wir, welche Teamentwicklungs-Modelle uns bei der Konzeption unseres Modells inspiriert haben. Die »Teamuhr« von Tuckman haben wir bereits in der ersten Auflage beschrieben, die fünf Dysfunktionen eines Teams nach Lencioni und das E.R.F.O.L.G.-Modell von Jungwirth und Miarka jedoch bisher »verschwiegen«.

Viele Menschen haben uns gefragt, wie unsere Teamdefinition, das Modell, die Arbeitsschritte und die Leitfragen zusammenwirken. Das haben wir am Ende von

Kapitel 5

unter dem Begriff »JTIA-Methode« zusammengefasst.

Der Leitfaden mit den Arbeitsschritten heißt jetzt »Regelkreis«. Damit machen wir deutlich, dass Teamentwicklung eine komplexe Aufgabe ist und dass der Regelkreis immer wieder durchlaufen wird.

Störungen haben Vorrang – jederzeit. Deshalb haben wir diesen Aspekt aus dem Regelkreis herausgenommen, die Definition des Begriffs »Störung« angepasst und die Störungen in den Team-Personas deutlicher herausgestellt.

Die fünf Perspektiven unseres Modells für nachhaltige Teamentwicklung heißen jetzt »Entwicklungsfelder«. Das passt begrifflich gut zur Teamentwicklung (die Domäne unseres Modells) und dem Festlegen des nächsten Entwicklungsschritts (der erste Arbeitsschritt im Regelkreis). In der ersten Auflage haben wir von »Handlungsfeldern« gesprochen, auf denen der Team-Coach tätig wird. Der neue Begriff »Entwicklungsfelder« stellt das Team und dessen Entwicklung in den Mittelpunkt – und darauf kommt es schließlich an.

Teamentwicklung hat individuelle und gemeinschaftliche Momente.

Zwei wichtige Prinzipien der Teamentwicklung waren in der ersten Auflage sprichwörtlich nur zwischen den Zeilen zu lesen: Zum einen die Tatsache, dass Teamentwicklung nicht immer das gesamte Team adressiert, sondern auch individuelle Momente hat, in denen der Team-Coach mit einzelnen Teammitgliedern arbeitet, um deren persönlichen Entwicklungsstand und die individuellen Kompetenzen und Präferenzen bestmöglich zu berücksichtigen. Zum anderen ist Teamentwicklung eine Teamaufgabe, sprich: Es liegt nicht beim Team-Coach allein, das Team kontinuierlich und nachhaltig weiterzuentwickeln. Jedes Teammitglied ist aufgerufen, Missstände und Verbesserungspotenziale zu erkennen und zu benennen, die betroffenen Entwicklungsfelder zu identifizieren, geeignete Maßnahmen zu erarbeiten und deren Wirksamkeit zu beurteilen.

Danke!

Wie eingangs erwähnt, ist die zweite Auflage das Ergebnis vieler Gespräche mit Menschen, denen Teamentwicklung am Herzen liegt. Wir danken allen Teilnehmenden unserer Intensivtrainings [URL: JTIA-Intensivtraining], den Gastgeberinnen und Gastgebern von Podcasts [URL: JTIA-Podcasts], den Besucherinnen und Besuchern unserer Vorträge und allen anderen, die sich mit uns ausgetauscht und uns ihr Feedback geschenkt haben. Besonders erwähnen möchten wir Felicia Christensen, Andreas Erber, Michael Knoll und Teresa Stockmeyer. Für das Teilen ihrer Erfahrungen mit der JTIA-Methode und die Erlaubnis, diese im vorliegenden Buch zu verwenden, danken wir Tim Brencher, Celina Kostmann und Meike Vogel.

Die Zusammenarbeit mit unserem Lektor und lieben Kollegen Rolf Dräther war geprägt von einer Kombination aus Leichtigkeit und Disziplin, die uns schon bei der ersten Auflage so sehr geholfen hat. Vielen Dank, Rolf!

Holger Koschek & Markus Trbojevic Wedel/Hamburg, im Mai 2024

Vorwort zur ersten Auflage

Als wir die erste Auflage von »Jedes Team ist anders« fertigstellten, rechneten wir nicht damit, bereits zwei Jahre später an der zweiten Auflage zu arbeiten. Deshalb haben wir damals auf ein Vorwort verzichtet – alles Wissenswerte rund um das Buch sowie die Danksagungen fanden ihren Platz in der Einleitung. Für die zweite Auflage haben wir die Einleitung fein säuberlich aufgetrennt und Teile des Textes in dieses Vorwort ausgelagert. Nun ist alles hübsch ordentlich – und bereit für weitere Auflagen!

Ein Buch ist immer eine Teamleistung.

An der Entstehung dieses Buches waren viele Menschen mittelbar oder unmittelbar in ganz unterschiedlichen Rollen beteiligt. So betrachtet ist dieses Buch ein gutes Beispiel für eine Leistung, die in dieser Qualität nur von einem multidisziplinären Team erbracht werden kann.

Danke!

Dass das Buch in diesem Umfang und dieser inhaltlichen Güte erscheinen konnte, ist nicht zuletzt auch ein Verdienst unserer hochmotivierten und zuverlässigen Reviewer, die sich auf ganz unterschiedliche Art und Weise in unser Buchprojekt eingebracht haben. Einige haben Wachstum und Wandel unseres Manuskripts von Beginn an und über mehrere Iterationen hinweg begleitet. Andere haben bereitwillig zugehört und uns ihr Feedback geschenkt, wenn wir – mal gefragt, mal ungefragt – unsere Gedanken zum weiten Feld der Teamentwicklung mit ihnen geteilt haben. Wieder andere haben uns beim fachlichen und sprachlichen Feinschliff unterstützt. Ein paar von ihnen haben das eine und das andere getan. Nachdem wir unser eigenes Manuskript zum gefühlt einhundertsten Mal gelesen haben, wissen wir, wie kräftezehrend das alles ist. Für Review und Feedback zur ersten Auflage danken wir Dr. Matthias Dugaro, Andreas Erber, Carina Grabke, Daniela Hölker, Annabelle Kern, Thomas Lieder, Helen Rapp, Stephan F. Rebbe, Matthias Schäfer, Merlin Schleden, Lydia Schültken, Marc Tscheuschner, Robert Wiechmann, Ann Katrin Wysocki und Michael Zöller. Florian Sowade danken wir für seinen Praxisbericht zur Rolle des People Lead.

Besonders hervorheben möchten wir an dieser Stelle den Beitrag, den Daniela Hölker für dieses Buch geleistet hat. Daniela hat bereits frühe Versionen unseres Manuskripts begutachtet. Mit ihren Erfahrungen aus anderen Buchprojekten hat sie den roten Faden und den Lesefluss maßgeblich beeinflusst. Ihre Leidenschaft, gepaart mit Geduld und gut formulierter konstruktiver Kritik (»Wie sage ich ihnen auf wertschätzende Weise, dass dieses Kapitel nicht erforderlich ist?«) waren uns eine große Hilfe.

Was wären die Geschichten, die wir in diesem Buch erzählen, ohne Bilder? Die wunderschönen Illustrationen stammen von Janina Nguyen. Wir wissen, dass unsere Wünsche manchmal anstrengend gewesen sind, aber das Ergebnis dieses iterativ-inkrementellen Prozesses ist es wert. Vielen Dank, Janina!

Ein besonderer Dank geht an unseren Lektor Rolf Dräther vom dpunkt.verlag. »Jedes Team ist anders« war Rolfs erstes Projekt als Lektor. Mit Begeisterung, fachlichen Impulsen und wohldosierter Beharrlichkeit hat er uns kontinuierlich und freundschaftlich begleitet. Wir werden die gemeinsamen Videokonferenzen sehr vermissen.

Wir hoffen, dass wir in dieser Aufzählung niemanden vergessen haben. Falls doch, dann danken wir von ganzem Herzen auch den Ungenannten.

Holger Koschek & Markus Trbojevic Wedel/Hamburg, im Dezember 2021

1Einleitung

Viele Scrum Master, Agile Coaches, Team-Coaches und Führungskräfte, die wir in den letzten Jahren kennengelernt haben, sind einen Weg gegangen, der ungefähr wie folgt aussieht: Ihnen wird die Verantwortung für ein Team in Aussicht gestellt – oder gar direkt übertragen. Als Quereinsteiger in Sachen Teamführung besuchen sie Schulungen, um mehr über die Modelle der zielgerichteten Zusammenarbeit zu erfahren, mit denen ihr zukünftiges Team arbeitet oder arbeiten soll. Scrum und Kanban sind zwei prominente Vertreter für solche Modelle. Manchmal ist gar nicht klar, wie die Zusammenarbeit im Team geregelt sein soll – dann müssen sie sich als Erstes darum kümmern.

»Von Teamentwicklung stand da nichts!«

Voller Elan und ausgerüstet mit frischem Wissen und eigenen Ideen für eine gute Zusammenarbeit nehmen sie ihre neue Rolle an. Schnell stellen sie fest, dass es nicht ausreicht, dem Team ein Vorgehen für die zielgerichtete Zusammenarbeit zu vermitteln und teaminterne Termine wie Standup-Meetings und Retrospektiven zu moderieren. Vielmehr müssen sie ihr Team und dessen einzelne Mitglieder fachlich, methodisch und persönlich weiterentwickeln. Davon war zuvor nie die Rede gewesen. Und wie das geht, hatte ihnen dementsprechend niemand erzählt.

Bauchgefühl und »Best Practices«

Was nun? Einige hören auf ihr Bauchgefühl und entwickeln ihr Team auf eine Weise, die sie intuitiv für richtig halten. Andere nutzen Werkzeuge, mit denen sie früher schon erfolgreich gearbeitet haben. Wieder andere begeben sich auf die Suche nach passenden Werkzeugen für die Teamentwicklung. Bei Meetups, Konferenzen und Seminaren treffen sie Personen, die ihnen begeistert davon berichten, welche Werkzeuge ihnen bei der Teamentwicklung geholfen haben. In Blogs, Podcasts, Büchern und Fachartikeln finden sie weitere Modelle und Werkzeuge. Mit an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit lernen sie dabei die »Teamuhr« von Bruce Tuckman kennen. Egal, ob Bauchgefühl oder »Best Practices«: Am Ende führt fast jeder dieser Pfade zu einem Werkzeug, das nun für die Teamentwicklung genutzt wird.

»… aber in dem anderen Team hat es doch funktioniert!?«

Bei mancher Anwendung des Werkzeugs fühlt es sich an, als versuche man, eine Schlitzschraube mit einem Kreuzschraubendreher zu versenken: Es funktioniert nicht. Beim Team hinterlässt das Kratzer, um im Bild zu bleiben. Was fehlt, ist nicht nur das passende Werkzeug, sondern zuallererst eine für die erfolgreiche Teamentwicklung wichtige Haltung:

Jedes Team ist anders!

1.1Wozu dieses Buch – und für wen?

Wir Autoren haben uns kennengelernt, als Markus das Team von Holger übernahm, damit dieser sich fortan wieder um die teamübergreifende Zusammenarbeit kümmern konnte. Bei einem Gespräch erzählte Markus, dass eine seiner Maßnahmen vom Team nicht akzeptiert wurde, obwohl sie bei Markus’ vorherigem Team gut funktioniert hatte. In der Diskussion, die sich aus dieser Beobachtung entwickelte, fiel dann irgendwann der entscheidende Satz: Jedes Team ist anders.

Im Laufe unserer Zusammenarbeit fassten wir den Entschluss, das Unmögliche möglich zu machen: Wir wollten ein Buch über nachhaltige Teamentwicklung schreiben, das allen Teams helfen kann, kontinuierlich besser zu werden – obwohl jedes dieser Teams anders ist. Alle Scrum Master, Agile Coaches, Team-Coaches und Führungskräfte sollten einen roten Faden an die Hand bekommen, um ihre Teams neu zu entdecken und ihnen einen passenden Rahmen zur Entfaltung und Zielerreichung zu bieten. Daraus entstand eine Methode, die eine kontinuierliche und nachhaltige Teamentwicklung ermöglicht und die Einzigartigkeit jedes Teams anerkennt. Die Methode wirkt in beide Richtungen: Sie hilft der Person, die für die Teamentwicklung verantwortlich ist, bei der Planung und Durchführung des jeweils nächsten besten Entwicklungsschritts. Und sie hilft derselben Person bei der persönlichen Weiterentwicklung, um für die Entwicklung ihres Teams stets gut gerüstet zu sein.

1.2Ein Buch für alle Teams

Teams gibt es überall.

Für die Teamentwicklung ist es unserer Meinung nach unerheblich, in welchem Organisationsbereich ein Team angesiedelt ist. Teams gibt es in nahezu jeder Organisation und in allen Bereichen und Abteilungen. Nur eine Teilmenge dieser Teams arbeitet in Umgebungen, die sich mit Begriffen wie »New Work« oder »Agilität« charakterisieren lassen. Unser Ziel war es, ein Buch für alle Teams zu scheiben.

Nicht jedes Team ist agil.

Weil unsere Zielgruppe so breit gewählt ist, nehmen wir in unserer Teamdefinition keinen Bezug auf konkrete Modelle für die Organisation von Zusammenarbeit in Teams. Dies ist kein Buch über Scrum-Teams (vgl. [URL: Schwaber 2020]). Es ist auch kein Buch über Kanban-Teams (vgl. [Anderson 2017] und [Bartel 2023]). Obwohl unser Teambegriff stark von einer agilen Grundhaltung geprägt ist, sprechen wir bewusst nicht von »agilen Teams«. Wir befürchten, dass wir sonst Teams ausgrenzen, die sich nicht als solche bezeichnen möchten – aus welchen Gründen auch immer.

»Team-Coach« als methodenneutrale Rollenbezeichnung

Fehlt nur noch eine neutrale Bezeichnung für die Rolle, die Verantwortung für die kontinuierliche und nachhaltige Entwicklung eines oder mehrerer Teams und aller Teammitglieder übernimmt. Wir haben uns für »Team-Coach« entschieden, weil wir glauben, dass eine coachende Grundhaltung bei der Teamentwicklung sehr hilfreich ist. Wir werden in diesem Buch zeigen, dass der Team-Coach noch in weiteren Rollen aktiv ist.

In Teams, die mit Scrum arbeiten, übernimmt ein Scrum Master die Aufgaben des Team-Coaches. In anderen Teams ist es möglicherweise ein Agile Coach, eine Führungskraft, ein Teammitglied oder jemand mit einer ganz anderen Rollenbezeichnung. Wie auch immer diese Rolle genannt wird: Wir freuen uns über alle Personen, die Freude daran haben und ihre Energie und Erfahrung darin investieren, Teams auf deren Reise der kontinuierlichen Verbesserung zu begleiten.

Methode statt Werkzeugsammlung

Mit diesem Buch bekommen angehende und erfahrene Team-Coaches eine praxiserprobte Methode an die Hand, mit der sie ihr Team neu entdecken und nachhaltig weiterentwickeln können. Diese Methode ist keine Blaupause, die unreflektiert auf ein Team angewendet werden kann. Das funktioniert allein deshalb nicht, weil Teamentwicklung eine komplexe Aufgabe und jedes Team anders ist. Deshalb enthält dieses Buch keine Werkzeugsammlung für die Teamentwicklung. Stattdessen bieten wir dem Team-Coach eine Hilfestellung bei der Suche nach den passenden Werkzeugen an.

1.3Wie dieses Buch aufgebaut ist

Dieses Buch besteht aus drei aufeinander aufbauenden Teilen und einem Anhang:

Teil A: Modelle für Teamentwicklung

Bevor wir uns intensiv mit der Teamentwicklung beschäftigen, sorgen wir zunächst für ein gemeinsames Verständnis grundlegender Begriffe. Wir definieren, was wir unter einem Team und einem Team-Coach verstehen, und beschreiben dessen Aufgaben, Rollen und Arbeitskontexte.

Mit dem Modell der Teamentwicklung von Tuckman, den fünf Dysfunktionen eines Teams nach Lencioni und dem E.R.F.O.L.G.-Modell von Jungwirth und Miarka stellen wir drei Modelle für die Teamentwicklung vor, die uns inspiriert haben. Die Grenzen dieser Modelle und unsere Erfahrungen im Umgang mit unterschiedlichen Teams sind die Grundlage unserer JTIA-Methode und des Modells für nachhaltige Teamentwicklung, mit denen wir diesen Teil des Buches abschließen.

Teil B: Team-Personas

Mit dem Konzept der Team-Personas kann der Team-Coach seine Beobachtungsgabe schärfen und neue Blickwinkel auf sein Team entdecken. All das hilft ihm dabei, den geeigneten nächsten Entwicklungsschritt für sein Team festzulegen. Die zwölf Team-Personas, die wir in diesem Teil des Buches vorstellen, illustrieren die Vielfalt von Teams – womit wir wieder bei Titel und Kernaussage dieses Buches angekommen sind: Jedes Team ist anders.

Teil C: Regelkreis für die nachhaltige Teamentwicklung

In diesem Teil des Buches geben wir dem Team-Coach einen Regelkreis an die Hand, der ihn auf Basis unseres Modells für nachhaltige Teamentwicklung Schritt für Schritt durch die komplexe Welt der Teamentwicklung führt. Dabei berücksichtigen wir die unterschiedlichen Entwicklungsstände von Team-Coaches und Teams. Ein durchgängiges Praxisbeispiel macht die nachhaltige Teamentwicklung erlebbar.

1.4Wie dieses Buch zu lesen ist

Aus eigener Erfahrung kennen wir den Drang, Abschnitte und Kapitel mit vermeintlich bereits bekanntem Inhalt überspringen zu wollen. Obwohl sich erfahrene Team-Coaches eventuell etwas flinker durch die grundlegenden Kapitel in Teil A: »Modelle für Teamentwicklung« bewegen können, sind wir davon überzeugt, dass auch sie dort viele wertvolle Impulse für ihre tägliche Arbeit finden werden. Aus diesem Grund empfehlen wir, unser Buch zumindest beim ersten Mal linear und vollständig zu lesen.

Die Kästen

An vielen Stellen sind Kästen in den Text eingebettet. Symbole kennzeichnen den Kastentyp:

In Erfahrungsberichten schildern wir eine konkrete Situation oder Anekdote, die anderen Team-Coaches oder uns bei der Arbeit mit Teams verschiedener Organisationen begegnet ist und die zum Kontext des jeweiligen Abschnitts passt.

Sofort anwendbare Tipps für den Team-Coach.

Analogien aus dem »echten« Leben zum besseren Verständnis eines im Buch beschriebenen Sachverhalts.

Die Definition eines Begriffs, den wir in diesem Buch entsprechend verwenden.

Geschlechtsneutrale Schreibweise

In diesem Buch haben wir uns bemüht, geschlechtsneutrale Schreibweisen zu verwenden. Zur besseren Lesbarkeit haben wir uns jedoch dafür entschieden, bei den Rollenbezeichnungen und an einigen anderen Stellen auf geschlechtsneutrale Formulierungen und die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen zu verzichten. In diesen Fällen verwenden wir das generische Maskulinum, meinen damit aber alle Geschlechter gleichermaßen.

1.5Widmungen

Ich widme dieses Buch meiner gesamten Familie – wir sind ein wirklich gutes Team!

Holger Koschek

Aus gesundheitlichen Gründen durften drei mir sehr nahestehende und wichtige Menschen die Veröffentlichung dieses Buches leider nicht mehr miterleben. Deshalb widme ich es meinen Pateneltern Carmen Hippke und Henry Kissane sowie meinem sehr guten Freund Ernst-Otto Rieckhoff. Ihre bedingungslose Unterstützung, all die unzähligen Gespräche, gemeinsamen Erlebnisse und schönen Momente werde ich niemals vergessen.

Markus Trbojevic

1.6Feedback und Website

Wir bitten um Feedback!

Kontinuierliche Verbesserung ist nicht nur eine grundlegende Voraussetzung für erfolgreiche Teamarbeit, sondern auch für Bücher wie dieses. Wir freuen uns daher über Feedback, Erfahrungsberichte oder wertvolle Tipps jeglicher Art. All das soll in die nächste Auflage dieses Buches einfließen, um angehenden und praktizierenden Team-Coaches weitere Impulse für die Entwicklung ihrer Teams zu geben. Schreiben Sie uns gern eine E-Mail an [email protected].

Die Website zum Buch

Bei der Arbeit an diesem Buch sind viele Inhalte entstanden, die es zwar nicht in das finale Manuskript geschafft haben, die wir Ihnen aber dennoch nicht vorenthalten möchten. Deshalb haben wir eine Website eingerichtet:

www.jedes-team-ist-anders.de

Dort finden Sie allerhand Lesenswertes und Praxistipps zum Thema Teamentwicklung und zum Modell für nachhaltige Teamentwicklung. Wer die JTIA-Methode über das Erleben erlernen möchte, findet dort außerdem die passenden Trainings.

A

Modelle für Teamentwicklung

Wie kann ein Team-Coach dafür sorgen, dass sich sein Team ganzheitlich weiterentwickelt und dass diese Entwicklung zudem nachhaltig ist? Bevor wir uns eingehend mit dieser Frage beschäftigen, wollen wir zunächst ein gemeinsames Verständnis der grundlegenden Begriffe schaffen. Was genau ist ein Team? Und was macht ein Team-Coach? Auf dessen vielfältige und fordernde Rolle und die Erfolgsfaktoren für deren Wirksamkeit gehen wir genauer ein, bevor wir drei Modelle für Teamentwicklung vorstellen, die uns inspiriert haben. Die Herausforderungen im Umgang mit solchen Modellen, gepaart mit unseren Erfahrungen mit vielen ganz unterschiedlichen Teams in einer Vielzahl von Organisationen, sind die Grundlage unseres Modells für nachhaltige Teamentwicklung, das wir am Ende dieses Teils ausführlich vorstellen.

2Was ist ein Team – und was nicht?

Um die in diesem Buch vorgestellten Konzepte zielgerichtet anwenden zu können, ist eine klare Definition der verwendeten Begriffe hilfreich. In diesem Kapitel stellen wir unsere Teamdefinition vor. Anschließend gehen wir auf die verschiedenen Aspekte der Führung von Teams ein.

2.1Was ist ein Team?

Die Liste möglicher Rahmenbedingungen, unter denen aus einer beliebigen Gruppe von Menschen ein »echtes« Team wird, ist vermutlich unendlich lang. In der folgenden Definition haben wir unsere Erfahrungen mit Teamdefinitionen aus verschiedenen Quellen zusammengeführt:

Definition: Team

Ein Team ist ein fester Zusammenschluss von mindestens zwei, idealerweise fünf bis neun Personen, die gemeinsam auf ein Ziel hinarbeiten, das allen Teammitgliedern bekannt ist und das diese für erreichbar und erstrebenswert halten.

Um das gemeinsame Ziel zu erreichen, verfügt das Team über alle erforderlichen Fähigkeiten. Es ist befugt, eigenständig Entscheidungen von angemessener Tragweite zu fällen. Außerdem überprüft und adaptiert das Team regelmäßig die Wirksamkeit seiner Zusammenarbeit, die auf gelebten Werten, Prinzipien und Praktiken basiert.

Schauen wir uns die einzelnen Rahmenbedingungen etwas genauer an.

Ein Team ist ein fester Zusammenschluss von Menschen

Wer kennt sie nicht: Mitarbeitende, die sprichwörtlich auf vielen Hochzeiten tanzen. 40 Prozent ihrer Arbeitszeit verbringen sie in ihrer Abteilung, 50 Prozent ihrer Zeit teilen sie auf zwei oder mehr Projekte auf – »… und die restlichen 25 Prozent verbringe ich in meiner Community of Practice und im Organisationskomitee für die nächste Weihnachtsfeier!«, hört man sie rufen, und in ihrer Stimme schwingt der Stolz auf das überdurchschnittliche Engagement und das stetig wachsende Überstundenkonto mit. Können Menschen mit einem dermaßen fragmentierten Arbeitsplan ein vollwertiges Teammitglied sein?

Stabilität fördert sozialen Zusammenhalt.

Wir glauben, dass das ideale Team ein fester Zusammenschluss von Menschen ist, die den größten Teil ihrer Arbeitszeit und ihrer Arbeitskraft für das Team aufbringen und am gemeinsamen Ziel arbeiten. Nur dann, so unsere Überzeugung, kann sich der soziale Zusammenhalt einstellen, der eine Gruppe von Menschen in ein erfolgreiches Team verwandelt. Immer wieder mussten wir erleben, wie Menschen in Organisationen versucht haben, gleichzeitig Mitglied in mehreren Teams zu sein. Wenn wir mit diesen Menschen sprachen, bekamen wir oft dieselben Geschichten zu hören: das Gefühl, hin- und hergerissen zu sein und es am Ende keinem Team wirklich recht machen zu können. Das schlechte Gewissen, weil man einem der Teams in einer entscheidenden Phase nicht die nötige Unterstützung bieten konnte, weil zeitgleich die Bedürfnisse der anderen Teams gestillt werden mussten. Das Gefühl, nirgends so richtig dazuzugehören, weil beispielsweise die Retrospektiven aller Teams parallel stattfanden. Wir haben diesen Menschen in der Regel empfohlen, den Wunsch nach Teamzugehörigkeit aufzugeben und sich mit einer Expertenrolle anzufreunden. Als Experte wurden sie fortan von den Teams anlassbezogen gebucht. Ihre Heimat fanden sie oft in einer fachlichen Community of Practice, wo sie manchmal auf weitere Experten ohne explizite Teamzugehörigkeit trafen.

Ein Team besteht idealerweise aus fünf bis neun Personen

Kommunikationsbeziehungen als begrenzender Faktor für die Teamgröße

Um ein Team zu bilden, sind eigentlich nur zwei Personen erforderlich. Für eng abgesteckte Aufgaben mag das ausreichen, aber in der Regel gehen die Erwartungen an ein Team über das hinaus, was zwei Personen zu leisten imstande sind. Wird ein Team andererseits zu groß, dann büßt es an Beweglichkeit ein. Deutlich wird das, wenn man sich die Kommunikationsbeziehungen in Abhängigkeit von der Teamgröße anschaut. In einem Zweierteam gibt es genau einen Kommunikationspfad. Bei fünf Teammitgliedern sind es zehn Pfade, bei neun Mitgliedern 36 Pfade, bei zehn bereits 45. Spätestens dann wird der interne Kommunikations- und Abstimmungsaufwand so groß, dass eine effiziente und effektive Zusammenarbeit kaum noch möglich ist. In diesem Fall ist es empfehlenswert, das große Team in mehrere kleine Teams aufzuteilen.

Die Teammitglieder haben ein gemeinsames Ziel

Ein Team braucht ein gemeinsames Ziel, das alle Teammitglieder für erreichbar und erstrebenswert halten. Können und Wollen sind zwei wichtige und untrennbar verbundene Erfolgsfaktoren für ein Hochleistungsteam. Nur wenn beide Faktoren gegeben sind, werden sich die Teammitglieder gemeinsam auf den Weg machen – und zwar in dieselbe Richtung.

Erreichbares Ziel

Ist ein Ziel nicht erreichbar, wird es zumindest von einigen Teammitgliedern abgelehnt werden. Warum sollten sie Zeit und Energie auf etwas verwenden, das ihrer Meinung nach unerreichbar ist? Trotzdem schicken viele Organisationen ihre Teams auf solche aussichtslosen Missionen – und wundern sich, wenn am Ende nicht nur das gewünschte Ergebnis ausbleibt, sondern auch die Stimmung in den Teams kippt.

Erstrebenswertes Ziel

Menschen arbeiten grundsätzlich gern für eine »gute Sache«, in der sie einen Sinn sehen. In vielen Organisationen wird der Sinn erst deutlich, wenn den dort arbeitenden Menschen die großen Zusammenhänge bewusst sind. Sonst fühlen sie sich wie ein kleines, unbedeutendes Rädchen im Getriebe – so wie der Maurerlehrling, der eine Backsteinmauer verfugt: Sein Blick ist auf die Fuge vor ihm gerichtet, in Gedanken quält ihn der Ausblick auf die vielen Fugen, die noch vor ihm liegen. Fragt man diesen Lehrling, was er tut, dann wird die Antwort vermutlich lauten: »Ich verfuge eine Mauer.« Ihm fehlt das Wissen, um den übergeordneten Sinn und Zweck zu sehen, aus dem erkennbar wird, dass das große Ganze ohne den Beitrag jedes Einzelnen nicht möglich wäre. Wäre es gelungen, dem Maurerlehrling diesen Sinn zu vermitteln, dann hätte seine Antwort vielleicht gelautet: »Ich baue an einer Kathedrale.«

Ein Team verfügt über alle erforderlichen Fähigkeiten

Um das grundsätzlich erreichbare und vor allem erstrebenswerte Ziel tatsächlich zu erreichen, müssen die Teammitglieder über das notwendige Wissen und Können und idealerweise über ausreichend Erfahrung verfügen.

Können schließt Lernen nicht aus.

Streng genommen könnte auch eine gänzlich unerfahrene Laiengruppe das Ziel ins Auge fassen. Diese müsste zunächst einmal viel lernen und ausprobieren, bevor erste verwertbare Ergebnisse erzielt werden. Eine solche (Selbst-)Lerngruppe wird von unserem Teambegriff nicht abgedeckt. Wir setzen voraus, dass die erforderlichen Fähigkeiten bereits grundlegend im Team vorhanden sind. Das bedeutet jedoch nicht, dass die Teammitglieder bereits alles wissen und können. Im Gegenteil – das Lernen von- und miteinander ist sogar ein wichtiger Aspekt der Teamentwicklung und kann wesentlich dazu beitragen, dass ein Team in der Lage ist, Herausforderungen zu meistern und daran zu wachsen.

Lernen geschieht in der Regel nicht von allein. Die Organisation sollte einen Rahmen schaffen, in dem Lernen nicht nur möglich, sondern sogar erwünscht ist. Wir haben es mehr als einmal erlebt, dass vereinbarte Lernzeitkontingente nicht genutzt wurden, weil die Teammitglieder das schlechte Gewissen plagte, wenn sie ihren Horizont erweiterten, anstatt Dinge zu tun, die direkt auf das Teamziel einzahlten. Wenn der Lieferdruck steigt, wird ebenfalls das Lernen hintenangestellt.

Hard Skills + Soft Skills

Neben den Fähigkeiten, die für die inhaltliche Zielerreichung notwendig sind, sind auch die sogenannten Soft Skills wichtig – also Fähigkeiten hinsichtlich der Gestaltung der Zusammenarbeit im Team.

Ein Team kann eigenständig Entscheidungen treffen

Teams, die wie oben beschrieben über alle erforderlichen Fähigkeiten verfügen, können dennoch dysfunktional sein. Eine mögliche Ursache ist die fehlende Befugnis, eigenständig Entscheidungen zu treffen. Wenn jede Entscheidung von einer teamexternen Instanz wie beispielsweise fachlichen Führungskräften, Projektleitern, Linienvorgesetzten oder Lenkungsausschüssen getroffen wird, kann das den Fortschritt des Teams enorm behindern. Hinzu kommt, dass die fehlende Entscheidungsbefugnis die Kreativität der Teammitglieder einschränkt und als Zeichen von Misstrauen interpretiert werden kann – mit gravierenden Folgen für die Motivation der Teammitglieder. Je unabhängiger ein Team von anderen Personen, Teams oder Organisationseinheiten ist, desto effizienter kann es arbeiten.

Entscheidungen von angemessener Tragweite

Nahezu alle Teams unterliegen jedoch äußeren Rahmenbedingungen, die ihre Autonomie beeinflussen. Die meisten Organisationen verfügen über Prinzipien und Richtlinien, die für alle Mitglieder gelten. Hinzu kommen rechtliche Vorgaben. Teams treffen ihre Entscheidungen innerhalb dieses Rahmens. Das ist gut und richtig, denn ohne einen Rahmen wird Selbstorganisation zum hoffnungslosen Unterfangen. Dabei müssen die Teammitglieder jederzeit die Tragweite ihrer Entscheidungen abwägen: Sind andere Personen, Teams, Bereiche oder gar die gesamte Organisation betroffen? Dann ist es in der Regel sinnvoll, die Betroffenen an der Entscheidung zu beteiligen.

Jedem Team muss die Möglichkeit gegeben sein, das eigene Ziel infrage zu stellen – etwa, weil das Ziel nicht mehr sinnvoll ist oder nicht (mehr) erreicht werden kann. Ansonsten besteht die Gefahr, dass sich die gesamte Organisation in eine falsche Richtung bewegt.

Innere Abhängigkeiten bei äußerer Unabhängigkeit

In den meisten Teams sind die Teammitglieder in vielen Belangen aufeinander angewiesen, weil nicht alle dieselben Fähigkeiten und Erfahrungen mitbringen. Gerade diese heterogene und multidisziplinäre Zusammensetzung macht Teams aus sich heraus handlungsfähig, führt aber zu inneren Abhängigkeiten. In Kombination mit der oben geforderten maximalen Unabhängigkeit von äußeren Einflüssen ergibt sich ein autark arbeitendes Team.

Rollenspezifische Verantwortung

Es gibt Teams, in denen alle Teammitglieder gleichermaßen befugt sind, Entscheidungen von angemessener Tragweite zu treffen. Andere Teams grenzen die Verantwortungs- und Entscheidungsbereiche innerhalb eines Teams ab, indem sie teaminterne Rollen definieren und diese Rollen mit Verantwortlichkeiten verknüpfen: Die Rolle »Softwarearchitekt« ist befugt, Entscheidungen hinsichtlich der Softwarearchitektur zu treffen, die Rolle »Produktverantwortlicher« darf fachliche Anforderungen bewerten und priorisieren.

Für den Erfolg eines Teams ist es unerheblich, ob alle Teammitglieder dieselbe Entscheidungsbefugnis haben oder ob es rollenspezifische Unterschiede gibt. Wichtig ist nur, dass sich alle Teammitglieder der eigenen Verantwortung sowie der Verantwortungsbereiche aller anderen Teammitglieder bewusst sind.

Werte, Prinzipien und Praktiken bilden den Rahmen für die Zusammenarbeit

In einem Team zu arbeiten, bedeutet, gemeinsam auf ein Ziel hinzuarbeiten. Dazu müssen nicht zwingend alle Teammitglieder gemeinsam mit derselben Aufgabe beschäftigt sein. Es ist jedoch unverzichtbar, dass sich die Teammitglieder gegenseitig unterstützen, anstatt darauf zu verweisen, dass man seinen Beitrag geleistet habe und nun mit Recht den Beitrag der anderen Teammitglieder einfordern darf. Entweder man gewinnt gemeinsam als Team, indem man das gesteckte Ziel erreicht, oder man hat als Team etwas gelernt – beispielsweise, dass man sich hätte besser unterstützen oder die Arbeit anders aufteilen müssen. Es sind genau diese Erkenntnisse und die daraus abgeleiteten Prinzipien und Praktiken, die den Erfolg oder Misserfolg eines Teams beeinflussen. Erfolgreiche Teams arbeiten nicht nur inhaltlich auf das gemeinsame Ziel hin, sondern nehmen sich auch immer wieder Zeit, um die Art und Weise der Zusammenarbeit zu verbessern. Dabei helfen gemeinsame Werte, die eine Zusammenarbeit erst möglich machen: Gegenseitiger Respekt, Mut zu schwierigen Diskussionen und konstruktiver Kritik oder ein offener und ehrlicher Umgang miteinander sind Beispiele für Werte, die ein Team als Fundament für die Zusammenarbeit wählen kann. In [Wiechmann 2020] beschreiben Robert Wiechmann und Laura Paradiek, wie Werte mithilfe von Improvisationstheater erlebbar werden. Es reicht nämlich nicht aus, die Werte aufzuschreiben: Sie müssen gelebt werden – jeden Tag.

Ein Team überprüft regelmäßig seine Effizienz und Effektivität

Bei ihrer Analyse innovativer Produktentwicklungsteams haben Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka drei Bedingungen für Selbstorganisation in Teams identifiziert [URL: Takeuchi 1986]: Autonomie fördert Innovation, weil das Team vor allem Unterstützung von außen erfährt, anstatt durch Beschränkungen in seiner Innovationskraft eingeengt zu werden. Eine interdisziplinäre Teamzusammensetzung mit Menschen verschiedener Professionen, Erfahrungen, Denk- und Verhaltensweisen schafft ein Umfeld, in dem Neues leichter entstehen kann. Selbst-Transzendenz sorgt schließlich dafür, dass das Team über sich hinauswächst. Dabei stellt es geltende Beschränkungen wiederholt infrage und sucht nach Wegen, um diese Grenzen zu überwinden.

Kaizen: Das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung

Eine weniger pathetische Beschreibung der Selbst-Transzendenz ist das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung – entsprechend der japanischen Lebens- und Arbeitsphilosophie Kaizen: Regelmäßig überprüft das Team, ob die gewählte Vorgehensweise und die Art der Zusammenarbeit noch wirkungsvoll sind. Es schaut auch darauf, ob die gemeinsamen Ziele auf diese Art und Weise erreicht werden können. Erkennt das Team Verbesserungsmöglichkeiten, dann erarbeitet es konkrete Maßnahmen und setzt diese zeitnah um, damit die Verbesserung tatsächlich möglich wird.

Der Treibstoff für Teams

Wir sind davon überzeugt, dass das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung der Treibstoff ist, der erfolgreiche Teams am Laufen hält. In den vergangenen Jahren haben wir viele Teams begleiten dürfen, für die das regelmäßige Hinterfragen der eigenen Wirksamkeit so selbstverständlich geworden ist, dass sie sich ein Leben und Arbeiten ohne Kaizen gar nicht mehr vorstellen können. Uns geht es ähnlich. Deshalb rundet das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung unsere Teamdefinition ab.

Arbeiten mit der Teamdefinition

Teams, die alle Aspekte unserer Teamdefinition vollkommen erfüllen, sind in der Praxis nur selten anzutreffen. Wir haben die Definition so anspruchsvoll formuliert, weil wir möchten, dass Teams daran wachsen können. Sie können die Teamdefinition studieren und diskutieren, welche Eigenschaften sie bereits erfüllen und welche nicht. Die unerfüllten Eigenschaften teilen sie dann ein in jene Eigenschaften, die sie zukünftig bei der effektiven und effizienten Zusammenarbeit unterstützen sollen, und jene Eigenschaften, die sie nicht anstreben. Dann überlegen die Teammitglieder, wie sie die erstrebenswerten Eigenschaften erreichen können – und sind bereits mittendrin in der Teamentwicklung. So anspruchsvoll die Teamdefinition auch sein mag: Sie bietet allen Teams und deren Team-Coaches einen leichtgewichtigen Einstieg in die Welt der Teamentwicklung.

Einige Voraussetzungen für unsere Teamdefinition werden außerhalb des Teams geschaffen, beispielsweise ein angemessener Entscheidungsrahmen. Idealerweise werden diese Rahmenbedingungen hergestellt, bevor ein Team gegründet wird. Somit hilft die Teamdefinition nicht nur dem Team selbst, sondern auch jenen Menschen, die Teams neu zusammenstellen.

Teams in der Feuerwehr

Bei der Suche nach dem idealen Team hilft der Blick auf Teamstrukturen, die sich seit langer Zeit in der Praxis bewähren – beispielsweise bei der Feuerwehr.

Alle Feuerwehren in Deutschland nutzen für den Einsatzfall eine standardisierte Struktur, die in der Feuerwehr-Dienstvorschrift (FwDV) 3 »Einheiten im Lösch- und Hilfeleistungseinsatz« beschrieben ist. Eine taktische Einheit bei der Feuerwehr besteht immer aus der Mannschaft und dem Einsatzmittel. Die verschiedenen taktischen Einheiten unterscheiden sich nach der Mannschaftsstärke. Die taktische Grundeinheit ist die sogenannte Gruppe. Sie besteht aus einem Gruppenführer und acht weiteren Feuerwehrleuten, die im Einsatzfall bestimmte Aufgaben übernehmen: Maschinist, Melder, Angriffstrupp, Wassertrupp und Schlauchtrupp. Neun Personen – das deckt sich mit der Obergrenze unseres idealen Teams.

Der aus zwei Personen bestehende Trupp ist die kleinste Einheit in der Feuerwehr. Das bedeutet vor allem eines: Man ist nie allein. Immer gibt es mindestens eine Person, die direkt und sofort helfen und unterstützen kann. Zu zweit trägt sich die große Verantwortung deutlich leichter – gerade dann, wenn man als Angriffstrupp bei einem Einsatz unter Atemschutz im Gebäude allein auf sich gestellt ist. Per Funk mit der Außenwelt verbunden, ist der Angriffstrupp Auge und Ohr des Einsatzleiters. Hier, im Zentrum des Geschehens, muss dieser Zweiertrupp viele Entscheidungen allein treffen. Und er bleibt immer zusammen: »Zu zweit ins Feuer und mindestens zu zweit wieder raus«, lautet die Devise. Die Autonomie des Trupps funktioniert nur, wenn sich die beiden Mitglieder aufeinander und auf die verwendete Technik verlassen können, genau wissen, was sie tun, und in der Lage sind, auf Basis ihres Wissens und ihrer Erfahrung fundierte Entscheidungen zu treffen.

Regelmäßiges Training und professionelle Technik sind die Stützpfeiler eines erfolgreichen Einsatzes. Deshalb bilden sich alle Berufsund ehrenamtlichen Feuerwehrleute regelmäßig weiter und trainieren gemeinsam alle relevanten Standardabläufe, damit diese im Einsatzfall routiniert ausgeführt werden können.

2.2Was ist kein Team?

In vielen Organisationen gibt es neben Teams auch andere Formen von Zusammenarbeit – beispielsweise zur Bearbeitung von Aufgaben und Themen, die von keinem der bestehenden Teams erledigt werden können. Solche Arbeitsgruppen werden oft ad hoc aus genau den richtigen Menschen gebildet, die erforderlich sind, um ein plötzlich aufgetretenes Problem möglichst schnell zu lösen. Sind diese Arbeitsgruppen nicht auch ein Team?

Die emotionale Tiefe macht den Unterschied.

Wir sagen: Es kommt drauf an. Auf der inhaltlichen Ebene haben Arbeitsgruppen durchaus Ähnlichkeit mit Teams, beispielsweise ein gemeinsames Ziel, Autonomie und die passende Kombination von Wissen und Fähigkeiten. Oftmals fehlt ihnen aber die emotionale Tiefe. In einem idealen Team herrschen ein großes gegenseitiges Vertrauen und eine Arbeitsatmosphäre, in der alle Teammitglieder ihre Meinungen und Gedanken offen äußern. Diese Atmosphäre fehlt vielen Arbeitsgruppen. Ohne dieses Vertrauen kann sich keine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung entwickeln.

Kulturelle Prägung ist entscheidend.

Wir haben durchaus die Erfahrung gemacht, dass Arbeitsgruppen auch auf emotionaler Ebene ein ideales Team werden können, wenn deren Mitglieder aus der gleichen Arbeitskultur stammen. In einem Fall wurde in einem Projekt eine Arbeitsgruppe aus Mitgliedern verschiedener Projektteams zusammengestellt. Durch die gemeinsame Sozialisierung in diesem Projekt und die Tatsache, dass sich alle persönlich kannten, entwickelte sich schnell ein vertrauensvolles Miteinander.

In Arbeitsgruppen, deren Mitglieder nicht aus der gleichen Kultur stammen, herrscht oft eine andere Atmosphäre. Die Mitglieder solcher Gruppen betrachten einander vorsichtig und prüfend. Unbewusst stellt sich der Einzelne viele Fragen: »Welches Ziel verfolgen die Personen, die neben mir sitzen? Haben sie vielleicht eine versteckte Agenda?«, »Wer gibt hier den Ton an – oder sind wir alle gleichberechtigt?«, »Darf ich in dieser Gruppe offen sagen, was ich denke, oder muss ich mit unangenehmen Konsequenzen rechnen?«, »Bin ich für diese Gruppe gut genug? Wie werden die anderen reagieren, wenn ich etwas nicht kann oder einen Fehler mache?« Oft werden die Mitglieder einer Arbeitsgruppe nicht umfassend genug auf ihre Aufgabe vorbereitet. Das Ziel mag noch klar sein, aber die Rollen und Verantwortlichkeiten sind nur selten deutlich genug beschrieben und abgegrenzt. Stammen die Mitglieder aus Arbeitskontexten mit ganz unterschiedlichen Arbeitsweisen, dann kann dies die Zusammenarbeit enorm erschweren. Besonders problematisch wird es, wenn mehrere Mitglieder die Arbeitsgruppe als Karriereleiter nutzen wollen. Dann sind Störungen und Konflikte vorprogrammiert. Aber wer hilft bei der Lösung derartiger Probleme? Im Gegensatz zu idealen Teams haben Arbeitsgruppen üblicherweise keinen Team-Coach, der sie in ihrer Arbeit begleitet und ihnen vor Augen führt, dass sie ihre Ziele am besten gemeinsam erreichen.

Sind Sachbearbeitungs-Teams tatsächlich Teams?

Wir werden oft gefragt, ob eine Gruppe von Sachbearbeitenden ein Team gemäß unserer Definition ist. Aus unserer Sicht spricht oft vieles dafür: das gemeinsame Ziel, die benötigten Fähigkeiten, ein klarer Entscheidungsrahmen. Inwieweit diese Teams ihre Arbeitsweisen überprüfen und gegebenenfalls anpassen, hängt stark von der Unternehmenskultur ab. Alle Teammitglieder haben die gleichen oder zumindest ähnliche Aufgaben und können einander vertreten – das ist in diesem Fall das wichtigste Kriterium für den Teamschnitt. Da unsere Teamdefinition keine Aussage über die innere Abhängigkeit der Teammitglieder trifft, ist das kein Ausschlusskriterium.

Auf die Haltung kommt es an.