Kaikaku: vernichtend E-Book

Robert F. Carter

• Herausgeber: tredition
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 245

Beschreibung

Die Quintessenz des Buches ist die Wichtigkeit von Respekt und Sachverstand im Umgang mit Stakeholdern eines KMU. Anmassung und Egoismus zerstören Werte, die viele Menschen erschaffen haben und gefährden damit Existenzen. Wenn jeder Gesellschafter und Manager sich mehr auf seine Pflichten als auf seine Rechte (Macht) konzentrieren würde, ginge es vielen Unternehmen wesentlich besser. - Respekt, Sachverstand und Disziplin tragen auch zur Nachhaltigkeit bei.

Leseprobe

Titel des Originals «Kaikaku at its worst: How greedy shareholders and incompetent managers can ruin a company» - von Robert F. Carter. – Übersetzung ins Deutsche [Schweiz]: Robert F. Carter

«Kaikaku: vernichtend – wie habgierige Gesellschafter und inkompetente Manager ein Unternehmen ruinieren können»

© 2022 Robert F. Carter

ISBN Softcover: 978-3-347-68257-3

ISBN Hardcover: 978-3-347-68259-7

ISBN E-Book: 978-3-347-68262-7

Druck und Distribution im Auftrag des Autors:

tredition GmbH, Halenreie 40-44, 22359 Hamburg, Germany

Das Werk, einschliesslich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Für die Inhalte ist der Autor verantwortlich. Jede Verwertung ist ohne seine Zustimmung unzulässig. Die Publikation und Verbreitung erfolgen im Auftrag des Autors, zu erreichen unter: tredition GmbH, Abteilung "Impressumservice", Halenreie 40-44, 22359 Hamburg, Deutschland.

Über den Autor und sein Unternehmen

Robert F. Carter schloss an der Universität Zürich in Wirtschaftswissenschaften und Arbeitspsychologie ab. Nach fast einem Vierteljahrhundert als Geschäftsführer verschiedener industrieller Produktionsgesellschaften in der Schweiz, Ungarn, Deutschland, Malaysia, Vietnam und Mexiko machte er sich mit 50 Jahren als freiberuflicher Unternehmensberater und One-to-One Executive Coach selbstständig. Robert traf Marianna vor mehr als 30 Jahren (Parallelen zu Robin Hood und Lady Marian sind zufällig, aber zutreffend). Bald darauf läuteten die Hochzeitsglocken. Beide sind stolz auf ihre Söhne Daniel und Benjamin.

Roberts Unternehmen, Coaching for ReThink GmbH (https://www.coachingforrethink.ch/), Roggwil, Schweiz, will seinem Namen alle Ehre machen, indem es neue Denkprozesse bei seinen Kunden anregt, fordert und fördert. Bei Coaching for ReThink glauben wir nicht an das alte Sprichwort «ein rollender Stein setzt kein Moos an», sondern glauben, dass «wer rastet, der rostet». Und an das was Henry Ford sagte: «Denken ist die härteste Arbeit, die es gibt, was wahrscheinlich der Grund ist, warum sich so wenige daran beteiligen».

Coaching for ReThink steht für:

Credo: «Wir glauben, dass niemand für das Geschlecht, das Land und die Hautfarbe verantwortlich gemacht werden kann, in die er hineingeboren wurde. Wir glauben stattdessen, dass jeder für die Überzeugungen, an denen er festhält, verantwortlich gemacht werden kann.»

Vision: «Wir wollen, dass Menschen Abläufe vereinfachen und Flow© erreichen».

Mission: «Unsere Mission ist es, stetig auf unsere Vision hinzuarbeiten – ein Unterfangen, das der Überschneidung paralleler Linien ähnelt! Aber dann ist ja der Weg das Ziel.»

Vorwort

Die Schilderungen auf den folgenden Seiten basieren auf realen Ereignissen in verschiedenen Unternehmen, die in einer Vielzahl von Branchen und mehreren Ländern tätig sind. Einige Freiheiten mussten genommen werden, um die Identitäten der Protagonisten und Antagonisten in den Beispielen zu schützen. Während die Protagonisten vielleicht gerne etwas kostenlose Werbung für ihre Fähigkeiten bekommen hätten, hätten die Antagonisten (da unter dem Mandela-Effekt leidend) individuelle und Sammelklagen wegen Verleumdung gegen mich eingereicht. – Nun, sie können ihre Identität aus freien Stücken immer noch preisgeben, da Anmassung, wie Sie sehen werden, blind und taub, aber leider für den darunter Leidenden, nicht stumm machen. – Ausserdem handelten nicht alle Antagonisten mit der Absicht, das Unternehmen zu zerstören, sondern handelten wie Karl Kraus sagte:

«Das Gegenteil von Gut ist nicht schlecht, sondern gut gemeint».

Dies stimmt mit dem Sprichwort: «Der Weg zur Hölle ist mit guten Absichten gepflastert» überein.

Um Identitäten weiter zu tarnen und die Geschichten leichter lesbar zu machen, indem Begriffe wie «Bei Firma A war es üblich, … « und «Bei Firma B dachten sie wirklich, dass…», habe ich eine Firma erfunden, in der die schlimmsten Kaikaku-Entscheidungen getroffen wurden: Chaos GmbH, weil dieser Name nicht nur den Modus Vivendi, sondern auch den Modus Operandi der Gesellschaft sehr gut vermittelt.

Einerseits brauchte das Treiben bei der Chaos GmbH ein bisschen Dramatisierung, um den Geschichten mehr Schwung zu verleihen. Andererseits mussten die Beschreibungen der Auswirkungen einiger Entscheidungen und Handlungen der Antagonisten gemildert werden, weil ich zusammenzuckte und körperliche Schmerzen verspürte, wenn sie, einmal in Worte gefasst, sich in ihrer schieren Grösse der Dummheit offenbarten – oder um es diplomatischer zu formulieren, in ihrer schieren Irrationalität.

Der Untertitel dieses Buches, «(Kaikaku) vernichtend: Wie habgierige Gesellschafter und inkompetente Manager ein Unternehmen ruinieren können», bedarf einer Erklärung.

Der erste Teil, «(Kaikaku) vernichtend», signalisiert:

1) Tragische Ereignisse → Vernichtend kann kein Vorbote von Erfolg, Ruhm und Freude sein;

2) Untergang und Zerstörung → Vernichtend bedeutet immer, dass etwas zerstört und dass etwas negiert wird.

Der zweite Teil, «habgierige Gesellschafter», löst mindestens zwei ziemlich bösartige Emotionen aus:

1) Neid → Die Annahme, dass Gesellschafter reich sind, dürfte nicht weit hergeholt sein; daher wird der Leser vermuten, dass die Geizhälse den Hals nicht vollkriegen können;

2) Schadenfreude → «Habgierig» signalisiert, dass «sie viel haben, aber noch mehr wollen» und, so Gott will, alles verloren haben.

Der dritte Teil, «inkompetente Manager», erweckt:

1) Die Besserwisser → Sie haben und werden in ihrem Leben nichts bewegen, aber sie wissen ganz genau, wie etwas gemacht werden muss;

2) Die Böswilligen → «Natürlich sind alle Grosskopferte inkompetent! – Wie sind die Mächtigen gefallen – Gut, dass sie entlarvt wurden»;

3) Die Kämpfer für eine klassenlose Gesellschaft → Sozialisten, Kommunisten und Anarchisten, die jeden in einer Autoritätsposition mit Argwohn betrachten.

Der vierte Teil, «ein Unternehmen ruinieren», ist leicht verständlich und bedarf deshalb keiner weiteren Erklärung.

Nun, lieber Leser, wissen Sie, was ich von Ihnen halte – nein, bitte, es ist nur ein (ziemlich schlechter) Scherz! Mit dem Titel dieses Buches habe ich in Ihnen ausgelöst, worauf die Medien Sie seit Jahrzehnten konditionieren: Sensationslust.

Bitte vergleichen Sie den aktuellen Titel mit: «Die Geschichte eines mittelständischen Unternehmens: Eine Abhandlung aus akademischer Sicht», was auch Emotionen und Bedenken auslöst, wie zum Beispiel:

1) Langeweile → Kann irgendetwas langweiliger und öder sein als der Geschichtsunterricht in der Schule?

2) Langatmigkeit → Eine Abhandlung befasst sich formal und methodisch mit einem Thema; weder Formalität noch Methoden lassen sich in wenigen, prägnanten Sätzen ausdrücken, oder?

3) Theorielastigkeit → «Akademisch» hat etwas Realitätsfremdes, etwas schwer Begreifbares an sich, nicht wahr?

Ich hoffe, dass mir nach dieser Gegenüberstellung vergeben wird, dass ich den Titel dieses Buches so gewählt habe, wie ich es getan habe …

Das Hauptthema dieses Buches ist jedoch Kaikaku (japanisch für «radikaler Wandel»), was eine Zweischneidigkeit mit sich bringt:

1) Schwert → Bringt Verderben, wenn damit absichtlich und/oder gedankenlos herumgefuchtelt wird; und

2) Skalpell → Bringt Heilung, wenn es kompetent und professionell gehandhabt wird.

Daher hängt alles von Ihren Absichten und Ihrer Geschicklichkeit ab. Wenn Sie die besten Absichten haben und in jahrelanger Praxis genügend Fähigkeiten erworben haben, wird Kaikaku die gewünschten Ergebnisse liefern. Wenn Sie zwar die besten Absichten haben, aber nicht über die notwendigen Fähigkeiten verfügen, radikale Veränderungen erfolgreich umzusetzen, führt Kaikaku zu Leid und Verderben.

Aussenstehende (d. h. jeder, der Ihre Gedanken nicht lesen kann) können nur die Ergebnisse der Art und Weise sehen, wie Sie Kaikaku anwenden. Wenn Sie also lautere Absichten haben, müssen Sie:

1) Ihre Absichten kommunizieren und um Feedback bitten, damit Sie sicherstellen können, dass jeder Sie als kurativ und nicht als destruktiv wahrnimmt;

2) Führungskonzepte anwenden – eines der einfachsten ist das in der Schweizer Armee verwendete «kommandieren, kontrollieren, korrigieren». Obwohl dieses Konzept durch seine Einfachheit besticht, hat es in kein Lehrbuch der Betriebswirtschaftslehre geschafft. Das muss mit den drei identischen Anfangsbuchstaben zusammenhängen …; und

3) Den Rat von Winston Churchills beherzigen: «Wie schön eine Strategie auch sein mag, Sie sollten sich gelegentlich die Ergebnisse ansehen.»

Hätten die Antagonisten in diesem Buch mindestens einen der drei oben genannten Vorschläge berücksichtigt, hätte eine Menge finanzieller Schaden und emotionales Leid verhindert werden können, und die Chaos GmbH wäre nicht den Bach abgegangen.

Zur besseren Lesbarkeit wird im gesamten Buch die männliche Geschlechtsform verwendet – ausserdem waren alle Unternehmen, die zu Chaos GmbH zusammengefasst wurden, vollständig männlich dominiert. Daher wäre die Einführung weiblicher Manager, nur um den Gender-Bewussten zu gefallen, eine grobe Verletzung der Wahrheitstreue und würde Managerinnen einen Bärendienst erweisen. In meiner illustren Karriere habe ich noch nie ein Unternehmen in Trümmern erlebt, in dem Frauen das Sagen hatten. Daher gilt diese zutreffende Beobachtung:

«Männlich dominierte Unternehmen sollten erkennen, dass die Prinzipien einer Organisation, die zu einer Paviantruppe passt (höchster Testosteronspiegel beim männlichen Leitertier einer Truppe), möglicherweise nicht die effizientesten für die Führung eines komplexen Unternehmens sind.» – Anonymus

Dies stimmt mit der «Lehman-Sisters-Hypothese überein: Weil Frauen risikoscheuer sind als Männer, werden von Frauen geführte Unternehmen kaum jemals bankrottgehen.» Dies ist ein Auszug aus dem Abschnitt Glossar/Quellen dieses Buches, den ich Ihnen dringend empfehle, da er Themen und Ausdrücke erklärt, die hier verwendet werden.

(Anmerkung für die Ausgabe in deutscher [Schweiz] Sprache: Im Buch sind Beträge in £ ausgewiesen. Das hat nur etwas mit meinen Vorlieben für das Vereinigte Königreich zu tun. Ich habe bewusst auf Umrechnung in CHF oder € verzichtet, da es auch «GE» [für «Geldeinheit»] getan hätte. Die Zahlen auf schweizerische Verhältnisse umrechnen wollte ich auch nicht, da ich nicht-Schweizer Lesern eine Herzbaracke ersparen wollte – Es geht ja nur, um Verhältnismässigkeiten aufzuzeigen. Obwohl in der Schweiz die Begriffe «Geschäftsführer», «Führungskraft» und generell «Führer» eher verpönt sind, verwende ich diese Begriffe bewusst…)

Kapitel 1

«Reichtum überlebt nie drei Generationen.»

«Reisfelder zu Reisfeldern in drei Generationen.»

«Hemdsärmeln zu Hemdsärmeln in drei Generationen.»

«Clogs zu Clogs in nur drei Generationen.»

«Von Ställen zu Sternen zu Ställen.»

Chinesisches, Japanisches, Nordamerikanisches, Englisches und Italienisches Sprichwort

Nur 30 % der wohlhabenden Familien sind in der Lage, Reichtum auf die zweite und nur 10 % auf die dritte Generation zu übertragen. Weltweit gibt es eine Ausfallrate von 70 % bei Vermögensübergängen, unabhängig von Land, Steuergesetzen oder Wirtschaftszyklus.

Wieso wird so viel Familienvermögen zerstört?

1) 60 % wird durch mangelnde Kommunikation und Vertrauens innerhalb der Familie zerstört;

2) 25 % wird durch schlecht geschulte Erben zerstört;

3) 12 % wird durch andere Faktoren wie Steuern oder rechtliche Probleme zerstört;

4) 3 % wird durch das Versagen von Finanzfachleuten zerstört, Steuer-, Unternehmensführungs- und Vermögenserhaltungsfragen richtig zu verstehen. Einfacher: inkompetente «Experten».

Der Fluch der dritten Generation traf auch die Chaos GmbH. Meine Erfahrung zeigt, dass, wenn ein Unternehmen die dritte Generation überlebt – und sei es auch nur durch die sprichwörtliche Haaresbreite – so ist die vierte Generation wieder daran interessiert, Dinge zu verwirklichen und im Unternehmen aktiv zu arbeiten.

Die Familienmitglieder der dritten Generation scheinen grössere Egos zu haben als ihre Vorfahren, insbesondere wenn es darum geht, über Nebensächlichkeiten nachzudenken und um nach langen, sinnlosen Diskussionen dafür zu sein, dass sie dagegen sind. Sobald das Ego jedoch den gesunden Menschenverstand übernimmt, ist das Spiel vorbei! Egomanie hat so eine verheerende Wirkung auf das Unternehmen, dass ich den Gesellschaftern der Chaos GmbH folgenden Satz sagte:

«Als Individuen haben Sie einen IQ von weit über 100. Sobald Sie aber in einer Gesellschafterversammlung sitzen, fallen Ihre IQs auf zwei Ziffern, beginnend mit – im besten Fall – einer "7"!» (siehe Glossar/Quellen). Was mich die Fassung verlieren liess, war, dass sie sich alle einzeln über den besten Weg einig waren, aber sobald sie sich in der Gesellschafterversammlung einigen mussten, weigerten sie sich, dies zu tun. Dies stimmt mit dem überein, was Mrs. Banks im Disney-Film Mary Poppins (1964) über Männer sang: «Obwohl wir Männer einzeln verehren, sind wir uns einig, dass sie als Gruppe ziemlich dumm sind».

Bei anderen Gesellschafterversammlungen der Chaos GmbH bemerkte ich zum Vorsitzenden:

«Herr XYZ, Sie verwenden Schuldscheine wie Konfetti. Das scheint nicht der beste Weg zu sein, um Tochtergesellschaften finanziell zu unterstützen.» Der Vorsitzende unterzeichnete harte Patronatserklärungen und Mezzaninen zu Dutzenden für Kredithaie, die bereit waren, leistungsschwache Tochtergesellschaften der Chaos GmbH zu finanzieren. Diese Kredithaie waren eigentlich bekannte Banken, die Mezzanine-Kredite zur Verfügung stellten. Sobald sie alle Gebühren, Zuschläge etc. addiert hatten, musste die Chaos GmbH zwischen 15 % und 20 % p. a. Zinssatz für diese Darlehen ausgeben. Weniger respektvolle Menschen als ich würden so einen Vorsitzenden als «Vollpfosten» bezeichnen …

«Das Ei des Kolumbus!» – meine säuerliche Bemerkung, nachdem der Vorsitzende auf einer Budgetbesprechung die Kongregation wissen liess, wie eine höhere Gewinnspanne erreicht werden kann: durch Erhöhung der Verkaufspreise bei zeitgleicher Verringerung der Einkaufspreise. Sein fragender Blick liess mich hinzufügen: «Ich wollte einfach Ihre bahnbrechende Idee kommentieren, Herr XYZ».

«Vetternwirtschaft: Wir fördern hier fast so oft Familienwerte wie Familienmitglieder» – [Larry Kersten] – flüsterte ich dem Geschäftsführer einer Tochtergesellschaft der Chaos GmbH zu, als wir von der Beförderung eines Cousins dritten Grades des Enkels des Unternehmensgründers erfuhren.

Wucherzinsen zu akzeptieren und Binsenweisheiten von sich zu geben, sind klare Anzeichen für verschiedene Grade der Irrationalität, die laut Duden «vernunftwidrig, vom Verstandnicht fassbar, dem logischen Denken nicht zugänglich» ist. «Gibt es ein Heilmittel gegen Irrationalität?», fragen Sie sich vielleicht. Nun, ich bezweifle es. Wenn es ein Heilmittel gegen Irrationalität gäbe, hätten die Eltern von X Æ A-12 es vielleicht genommen oder es wäre ihnen geraten worden, es zu nehmen, bevor sie ihr Kind so exzentrisch benannt haben. Ein solches Heilmittel würde jedoch nie an Nachfrage mangeln: Politiker, Mainstream-Medienjournalisten und ihre «Experten» müssten mindestens einmal im Monat gegen Irrationalität geboostert werden …

In Kapitel 2 werfen wir einen Blick auf die Möglichkeiten, die die Gesellschafter bei der Gründung der Chaos GmbH hinsichtlich der Stimmrechte innerhalb der Gesellschafterversammlung und des Verhaltenskodex in Bezug auf die Grundlagen der Unternehmensführung gehabt hätten.

In Kapitel 3 untersuchen wir den Einfluss des Managements, des Beirats und des Betriebsrats auf den Untergang der Chaos GmbH. Beispiele aus dem wirklichen Leben beschreiben, was falsch gemacht wurde, und nach jedem Beispiel wird eine Erklärung gegeben, wie ein solches katastrophales Verhalten hätte verhindert werden können.

In Kapitel 4 werfen wir einen Blick auf den Lebenszyklus eines Unternehmens vom Start-up bis zur Nachfolgeregelung und zeigen auf, was von Anfang an zu tun ist, um zu verhindern, dass aus einem Start-up eine Chaos GmbH wird. Jeder Gründer muss sein Unternehmen an einen Nachfolger übergeben, auch wenn es leider an einen Konkursverwalter gehen sollte. Wir werfen einen Blick auf die Optionen und wie diese Aufgaben angegangen werden können, um die besten Ergebnisse zu erzielen.

Im Abschnitt Analyse und Schlussfolgerung skizzieren wir die Ursachen von Untergang und Leid bei der Chaos GmbH.

Kapitel 2

Eine Krise kommt selten aus heiterem Himmel, sondern resultiert aus Nachlässigkeit: mangelnde Wachsamkeit, Konzentration und Disziplin; und eine heftige Dosis Irrationalität. Fast alle Krisen können durch die tägliche Praxis von Hansei (japanisch für «Selbstreflexion») und Kaizen (japanisch für wörtlich «das Schlechte vertreiben», aber normalerweise in «kontinuierliche Verbesserung» übersetzt) verhindert werden. Eine Nichts-tun-Politik und/oder ständiges ego-getriebenes Gezänk über den besten Weg nach vorne führen zu dysfunktionalen Prozessen, unzufriedenen Stakeholdern (Gesellschafter, Mitarbeitenden, Kunden, Lieferanten etc.) und, ohne positiven Kaikaku, zu Insolvenz, Konkurs oder Zwangsverkauf des Unternehmens.

Eine Randnotiz für die mein erstes Buch gelesen haben:

Ja, es wäre möglich gewesen, die Chaos GmbH im Eigentum der irrationalen dritten Gesellschafter-Generation zu halten. Die Mittel zu diesem Zweck hätten «Kaikaku: belebend – Wie rationale Stakeholder radikalen Veränderungen zustimmen um ein Unternehmen zu retten» erfordert – ich hoffe, ich finde genügend Beispiele für ein solches Verhalten in den KMUs, die ich berate, um ein solches Buch zu schreiben…

(Fast) alle der Kaikaku-Tiefen in meinem ersten Buch ereigneten sich in Unternehmen, die von Gesellschaftern der dritten Generation geführt wurden. Eine Ausnahme bestätigt jedoch die Regel: Bei diesem Unternehmen hatten sich die Gesellschafter der dritten Generation entschieden, die Verantwortung für die Unternehmensführung kurzerhand an die nächste Generation zu übergeben. Das heisst, die alten geschäftsführenden Gesellschafter schlüpften in die Rollen von Frühstücks-Direktoren, und ihre Söhne übernahmen nach und nach die Verantwortung für das Tagesgeschäft und begannen die einvernehmlich vereinbarte mittel- und langfristige Strategie für das Unternehmen umzusetzen. Da sich die Väter nur noch marginal ums Unternehmen kümmerten, war auch Kompetenzgerangel kaum an der Tagesordnung.

Die Irrationalität der dritten Generation kann jeden Versuch vereiteln, dass auch nur ein Gesellschafter als Retter des Unternehmens fungiert. Da die Inkompetenz des bestehenden Managements die Ursache für den Untergang der Chaos GmbH ist, gibt es für die Rettung nur einen praktikablen Ansatz: Nur ein Restrukturierungsgeschäftsführer (Chief Restructuring Officer, CRO) kommt als Retter in Frage, aber nur einer, der sich auf keinen Fall als Erfüllungsgehilfe der Gesellschafter und der Mitglieder des Beirates sieht.

Der CRO ist zweifellos der Dreh- und Angelpunkt von «Kaikaku: belebend – Wie rationale Stakeholder radikalen Veränderungen zustimmen um ein Unternehmen zu retten», wenn er

1) alle Beteiligten vereinen kann;

2) die richtigen Kaikakus initiiert und umsetzt;

3) bis zum point of no return bleibt;

4) de jure und de facto der CRO ist.

Nur so ist es möglich, die Chaos GmbH für kommende Generationen von Gesellschaftern zu retten … Von den oben genannten Punkten bedürfen nur 3) und 4) einer Erklärung. Der point of no return muss als Zeitpunkt definiert werden, an dem der Verkauf oder die Liquidation der verbleibenden Vermögenswerte der Chaos GmbH unvermeidlich ist. Bis zu diesem Datum und dieser Uhrzeit muss alles getan werden, um das Unternehmen für die jetzigen Gesellschafter zu retten, indem inkompetente Manager entlassen, Muda, Muri, Mura radikal reduziert und positive Kaikakus umgesetzt werden. Der CRO muss uneingeschränkt als Chef der Mission «Rettet die Chaos GmbH» agieren können. Alle Machtspiele hinter den Kulissen sind schädlich für das Unterfangen. Ein CRO ist ein Interim Manager. Die Verantwortlichen hatten genug Zeit gehabt, sich den Herausforderungen mit ihrem eigenen Verstand zu stellen, bevor sie um externe Hilfe baten – «Warum sich einen Hund zu tun und dann selber weiter bellen?!»

Für einen CRO (Chief Restructuring Officer) ist es wichtig, alles zu versuchen um das Unternehmen zu retten und dafür zu sorgen, dass das zu Erledigende sofort umgesetzt wird.

Alles begann – wie bei so vielen erfolgreichen Unternehmen – mit einem genialen Ingenieur, der sein Leben (und das seiner Familie) der Erschaffung hochmoderner und massgeschneiderter Produkte widmete, nach denen sich die Kunden sehnten, auch wenn sie mehrere Monate über den versprochenen Liefertermin hinaus darauf warten mussten. Kaum war der Zweite Weltkrieg vorbei, nahm der geniale Ingenieur sein Projekt dort auf, wo er es vor dem Krieg stehen lassen musste, und legte in seiner Garage den Grundstein des Unternehmens.

Alles war knapp. Um über die Runden zu kommen, war eine kreative Ehefrau erforderlich – ein wesentlicher Bestandteil jedes erfolgreichen Unterfangens, der jedoch in Biographien männlicher Helden aller Art leider nur selten erwähnt wird. Die Jungvermählten machten sich daran, der Welt ihre Produkte vorzustellen, zuerst in der kleinen Stadt, in der sie lebten, dann, als das Geschäft wuchs (und die Familie – das Paar war mit vier entzückenden Kindern gesegnet; ein paar weitere Erben kamen später aus weiteren Ehen dazu), im ganzen Land, dann in Europa und schliesslich in der ganzen Welt.

Die Zeit verging wie im Flug. Die Kinder wurden erwachsen, und das junge Paar wurde zu Achtzigjährigen, die zu alt waren, um das Tagesgeschäft alleine zu bewältigen. Die ersten beiden weitreichenden Entscheidungen mussten getroffen werden:

1) Wer sollte das Unternehmen in Zukunft leiten?

2) Was sollte mit den Gesellschaftsanteilen passieren?

Im Nachhinein weiss man alles besser: Die Entscheidung, die Leitung des Unternehmens an den Erstgeborenen zu übergeben und die Anteile zu gleichen Teilen unter den Nachkommen aufzuteilen, liess glorifizierte Unternehmensgründer plötzlich wieder wie echte Menschen erscheinen. Es ist zweifelhaft, ob dies die beste Lösung war. Oder war sie nur die einfachste? Es regelte sicherlich Angelegenheiten über die Anteile, auf die die Erben Anspruch hatten, schnell und zur Zufriedenheit aller. Dies machte weitere Überlegungen über die Auswirkungen einer solchen Entscheidung obsolet.

Diese Entscheidung, die in ihrem Wesenskern erzkonservativ ist, muss nicht zwangsläufig zu einer Katastrophe führen, wenn einige sehr grundlegende Vorsichtsmassnahmen zum Thema Stimmrecht und Verhalten in Bezug auf die Geschäftsführung des Unternehmens getroffen werden.

Werfen wir einen Blick auf die Stimmrechte:

1) Die einstimmige Zustimmung aller Gesellschafter sieht aus jedem philosophischen Blickwinkel hervorragend aus, aber im wirklichen Leben kann es manchmal schwierig sein, sich eine eigene Meinung zu bilden. Für jede Entscheidung immer alle Parteien in Übereinstimmung zu haben, ist Wunschdenken und daher völlig jenseits der Machbarkeit;

2) Die Beschränkung der Stimmrechte nicht geschäftsführender Gesellschafter ist ein Schritt in Richtung Realität. Es ist jedoch rechtlich knifflig, weil etwaige – auch vereinbarte – Stimmrechtsbeschränkungen die Rechte des Inhabers an seinem Eigentum einschränken. Das Recht auf Eigentum ist jedoch der Grundstein des Kapitalismus und damit des allgemeinen Wohlstands. Bei Streitigkeiten werden die Eigentümer alles tun, um ihre Eigentumsrechte zu schützen;

3) Das Stimmrecht uneingeschränkt zu lassen – mit Ausnahme der einfachen Mehrheit, d. h. 50 % der Stimmen plus einer Stimme – hält Anwälte, Staatsanwälte und Richter in Schach, setzt aber das Schicksal des Unternehmens (sowie das seiner Mitarbeitenden und ihren Familien) dem gesunden Menschenverstand der Gesellschafter aus. – «Gesunder Menschenverstand ist wie ein Deodorant – Die Menschen, die es am nötigsten haben, benutzen es nie.» - Anonymus;

4) Werden die Stimmrechte der nicht geschäftsführenden Gesellschafter auf einen Treuhänder oder Stiftung übertragen, ist es für diese Gesellschafter schwieriger, ihre Stimmrechte zurückzubekommen. Dies könnte es dem Unternehmen ermöglichen, während rechtlichen Zwistigkeiten zu gedeihen;

5) Der Verkauf der stimmberechtigten Gesellschafteranteile an die geschäftsführenden Gesellschafter und das Halten einer «Golden Aktie» (die, die ursprünglich beabsichtigte gleiche oder angemessene Gewinnbeteiligung zwischen den Gesellschaftern bietet und andere Vorteile wie Vetorechte in Krisensituationen oder Fusions- und Übernahmeentscheidungen (M&A) regelt) könnte die praktikabelste und kostengünstigste Lösung sein, mit Ausnahme der folgenden:

6) Fällen Sie die schwierige Entscheidung, die so viele Menschen mit Reichtum, den sie der nächsten Generation vererben können, zuvor getroffen haben: Geben Sie 100 % der Anteile an die fähigsten ehelichen oder unehelichen Kinder. Andere Nachkommen können für ihr Unglück von Geburtsreihenfolge, Geschlecht, Elternschaft und was sonst noch auf andere Weise entschädigt werden, als ihnen Macht über das Unternehmen zu gewähren.

Betrachten wir nun die Art und Weise des Verhaltens in Bezug auf das Management:

1) Die Behauptung, dass die Leitung eines KMUs komplex ist, ist geradezu lachhaft. Die überwiegende Mehrheit der Entscheidungen ist binär, d. h. «ja/nein» oder «pro/contra». Beginnen wir mit etwas so Einfachem wie «Bin ich in der Lage, alle Abteilungen des Unternehmens selbst zu managen?» Die richtige Antwort lautet: «Nein, das kann ich nicht». Tipp: Der Kauf der benötigten Teile, die Montage, der Versand, die Fakturierung und die Buchhaltung sowie das Ausfüllen von Steuer- und Zollabfertigungsformularen auf eigene Faust zu machen ist kein Unternehmen, sondern eine Ich-AG. Sobald dies geklärt ist, müssen Sie mit der Auswahl der richtigen Personen beginnen, mit denen Sie zusammenarbeiten möchten. «Richtig» bedeutet, dass sie für den Job, dem sie zugewiesen werden, geeignet sein müssen. Die Auswahl des Personals ist wiederum nur eine «Ja/Nein»-Entscheidung: «Sind sie in der Lage, die Arbeit zu erledigen?», «Passen sie zum Team?», usw. Das Gleiche gilt für die Strategie: «Werden wir massgeschneiderte Produkte produzieren?» Wenn die Antwort auf diese Frage «Ja» lautet, macht es keinen Sinn, Maschinen und andere Ausrüstungen für die Massenproduktion zu kaufen. – Apple produziert weder iPhone-Komponenten noch montiert es sie, weil Foxconn (alias Hon Hai Precision Industry Co Ltd) dies wesentlich besser kann. Meine Botschaft hier ist einfach: «Schuster, bleib bei Deinen Leisten!». Wenn der Gründer ein hervorragender Ingenieur ist, dann sollte er entwickeln und alle anderen Unternehmensfunktionen Spezialisten in ihren jeweiligen Bereichen überlassen. Wenn der Gründer höhere Ziele als ein reines Ingenieurbüro anstrebt, sollte externe Hilfe in Anspruch genommen werden (zumindest solange, bis eines seiner Kinder, Neffen, Nichten usw. ausgebildet wurden – und ich meine nicht nur ausgebildet, sondern auch über ausreichende Erfahrung verfügen). Allen «Experten», die bezweifeln, dass KMUs so einfach wie beschrieben geführt werden können, empfehle ich: Beraten Sie multinationale Unternehmen. Diese neigen dazu zu glauben, dass «die Dinge nicht so einfach sind, wie sie scheinen». Stellen Sie sicher, dass Sie eine gepfefferte Rechnung für Ihre Dienste ausstellen. Andernfalls wird der Abteilungsleiter, der Ihnen das Mandat gab, Ärger mit der internen Controlling-Abteilung bekommen, weil er ein winziges Problem (basierend auf Ihrer angemessenen Rechnung) von einem Externen beheben liess, wenn doch die Abteilung für operative Exzellenz es mit drei «Experten» in nur acht Wochen auch hätte tun können. Ein KMU hingegen kann es sich kaum leisten, für «Experten» zu bezahlen, die die Dinge zuerst komplizierter machen, damit sie sie später einfacher machen können;

2) Es braucht sehr viel Ausdauer und Disziplin, um sich an die eigenen «ja/nein»-, «pro/contra» -Vorgaben zu halten. Der einfachste Ansatz erweist sich in der Regel als der schwierigste, denn die guten Vorsätze schmelzen wie Schnee in der Sonne dahin. Daher können Sie sich für die zweitbeste Option entscheiden (denn das Beste funktioniert nur in einer idealen Welt): Aufbau und Nutzung eines funktionalen Qualitätsmanagementsystems (QMS). Hier müssen Sie alle Funktionen und Prozesse beschreiben, die die Organisation für den Betrieb benötigt. Regelmässige interne und externe Audits dieser Funktionen und Prozesse helfen diese im Laufe der Zeit zu verbessern und an sich ändernde interne und externe Anforderungen ausserhalb Ihres Einflussbereichs anzupassen. Dieser Ansatz ist nicht so langweilig wie die «ja/nein»-Methode; er hat einen Hauch von Wissenschaft und System und ist vor allem machbar. Ein freundlicher Ratschlag: Bitte, nehmen Sie QMS ernst, das heisst, glauben Sie an dessen Nutzen. Allerdings sind QMS weder selbstlaufend noch selbsttragend. Strengen Sie sich an, damit es funktioniert. Und ja, wieder wird es Schweiss und Tränen brauchen, bis es durchstartet;

3) Die Kombination der beiden oben genannten Ansätze bildet die breite Basis einer Gaussschen Verteilung in Bezug auf erfolgreiche KMUs: Hinzu kommt, dass der Gründer ein klardenkender, belastbarer und disziplinierter Seher ist. Er ist in der Lage, eine langlebige, florierende Organisation aufzubauen. Verwenden Sie diesen Ansatz für die besten Ergebnisse, denn die Mehrheit kann sich nicht irren, oder?

4) Sorry, aber ich habe keine anderen Alternativen zu den drei oben genannten Ansätzen. Jede andere Art, seine Geschäfte zu betreiben ist eine solche Verschwendung von Zeit, Energie und Mühe, dass sie hier nicht der Rede wert sind. Trotzdem ist es völlig in Ordnung, sich in akademische Abhandlungen zu diesem Thema zu vertiefen. Denken Sie jedoch daran, dass KMUs von Einfachheit leben und nicht von hehren Theorien;

5) Trotz alledem schlagen sich familiengeführte KMUs in der Regel irgendwie durch, indem sie sich auf die ausgezeichnete Intuition, das Glück und die Vetternwirtschaft der Familienmitglieder verlassen (wie z. B., dass jede Familie einige völlig inkompetente Verwandte hat, die sich in eine Position drängen, in der sie den grössten Schaden anrichten können). – Dies ist ein hervorragender Ansatz, denn es hilft Beratern, Interim Managern, Anwälten und schliesslich Insolvenzverwaltern ihr tägliches Brot zu verdienen.

Die Gesellschafter der Chaos GmbH wählten 3) aus dem Stimmrecht und 5) aus dem Verhalten in Bezug auf die Geschäftsleitung. Fairness gebietet, einige halbherzige, einige halbgare und sogar einige «Gopfrid Stutz! Jetzt nähmet Euch zäme!»-Ansätze zu erwähnen, um die Gesellschafter zu vereinen. Diskussion von Nebensächlichkeiten bis in die frühen Morgenstunden, das «Bittibätti» von gut meinenden Vermittlern, die Unversöhnlichen zu versöhnen, indem sie zumindest eine gemeinsame Basis finden, und sogar ein in Blut unterschriebener «Familien-Bundesbrief» führten zu nichts. Letzteres war ein Pakt mit Satan, denn aus esoterischen Überlieferungen ist bekannt, dass der eigene Name in Blut geschrieben die Seele symbolisiert. Bei der Idee, etwas mit Blut zu unterschreiben, könnte natürlich auch eine Fehlinterpretation des Ausspruchs von Erasmus von Rotterdam vorliegen, der da heisst: «Die höchste Form des Glücks, ist ein Leben miteinem gewissen Grad an Verrücktheit.» - Hier wird wieder die Wichtigkeit von Masseinheiten deutlich …

Spassvögel aus dem Umfeld der Chaos GmbH behaupteten steif und fest, als sie von diesem «Bundesbrief» erfuhren, dass die Unterzeichnung in Blut nur dazu diente, kein Geld für richtige Tinte ausgeben zu müssen. – Knausrigkeit ist sicherlich ein ernstes Problem in Familienunternehmen und ist ein scheinbar plausibler Ansatz, wenn die Ressourcen knapp sind und die Gründer die Gesellschaft nicht mit Externen (weder Eigen- noch Fremdkapital) belasten wollen. Knickerigkeit verhindert aber auch Flow©, wie es von dem verstorbenen Prof. Mihály Csíkszentmiháhlyi von der Fakultät für Psychologie an der Chicago Universität konzipiert wurde.

Es ist fraglich, ob Geiz, Unvernunft oder einfach nur eine Fehlallokation von Mitteln manche KMU-Eigentümer daran hindern, externe Hilfe in Anspruch zu nehmen. Da einige der technischen Anlagen, Gebäude, Innenausstattungen, Firmenwagen etc. in so manchen KMU recht edel aussehen, sind manche Unternehmer diesbezüglich überhaupt keine Geizhälse. Stolz und sein treuer Begleiter, das Angeben, könnten der Grund dafür sein, die Einnahmen des Unternehmens für kostspielige Blickfänge auszugeben, anstatt für unsichtbare Werte wie exzellente Prozesse und tüchtiges Management.

Auf lange Sicht werden die Leute, die KMU-Eigentümer beeindrucken möchten, den Glitzer durchschauen und sich entweder auf Kosten dieser Eigentümer köstlich amüsieren, Mitleid mit ihnen und ihren Mitarbeitenden haben oder einfach nur mit den Schultern zucken und sich ihr Teil denken.

Kapitel 3

Nun soll die Geschichte der Chaos GmbH in ihrer grässlichen Wirklichkeit dargestellt werden, genau wie in meinem vorherigen Buch («Kaikaku: Höhen und Tiefen: Ein Wegweiser für interim CROs und do-it-yourself-Management-Teams in KMUs»), Abteilungsleiter für Abteilungsleiter. Ich dachte darüber nach, alle Managementfehler den Gesellschaftern, Mitgliedern des Beirats und des Geschäftsführers anzulasten. Damit hätte ich die Abteilungsleiter mit ihren (viel zu) hohen Gehältern, Boni und anderen materiellen und immateriellen Zuwendungen ungeschoren davonkommen lassen. Mein Gerechtigkeitssinn schrie so lange in mir, bis ich die Schuld für den Untergang der Chaos GmbH auf die Erfüllungsgehilfen, also die Abteilungsleiter, verteilte. Dies nimmt weder de facto, noch de jure, noch moralisch – noch sonst wie – den Gesellschaftern die Last der Verantwortung für das Desaster ab. Es ist ganz einfach: Wer sich um sein Hab und Gut nicht kümmern kann/will, hat es nicht verdient. «Ein Narr und sein Geld sind nicht lang Freund’ in der Welt» besagt ein Sprichwort.

Es ist weder weit hergeholt noch unangemessen zu behaupten, dass die Hauptdarsteller in der Chaos- GmbH-Saga alle, wenn auch in unterschiedlichem Masse, unter dem Dunning-Kruger-Effekt litten. Das heisst, sie waren sich nicht bewusst (oder wollten es nicht akzeptieren oder es war ihnen egal), wie schlecht sie ihre Arbeit machten. Vielmehr glaubten sie, in ihrer Leistung überdurchschnittlich gut zu sein (so, wie 73 %