KAIKAKU: Höhen & Tiefen E-Book

Robert F. Carter

• Herausgeber: tredition
• Kategorie: Wissenschaft und neue Technologien
• Serie: KAIKAKU
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 205

Beschreibung

Synopsis: Nur mit verlassen der Komfort-Zone kann eine nachhaltige Änderung herbeigeführt werden. Das ist ein sehr unkomfortabler Gedanke und ein noch unkomfortablerer Weg. Sowohl der Gedanke als auch der Weg können schmerzvoll sein, wenn Aufschieberitis Kaikaku (Japanisch für «radikaler Wandel») verhindert. - In diesem Buch beschreibt der Autor wie Kaikaku am besten angewendet werden kann um die vorherrschende Krise zu bewältigen und wie sie verhindert werden kann. Wahre Anekdoten sorgen für die Glaubwürdigkeit der beschriebenen Massnahmen. - Als grosser Anhänger des Lean Management Ansatzes, dessen Kern die Vermeidung von Überflüssigem ist, ist das Buch kurz und bündig auf den Punkt gebracht geschrieben.

Leseprobe

Robert F. Carter

KAIKAKU: Höhen & Tiefen

Ein Wegweiser für interim CROs und do-it-yourself Management Teams in KMUs

© 2021 Robert F. Carter

Verlag und Druck:

tredition GmbH, Halenreie 40-44, 22359 Hamburg

ISBN

Paperback:     978-3-347-35033-5

Hardcover:     978-3-347-35034-2

e-Book:          978-3-347-35035-9

Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlages und des Autors unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektronische oder sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und öffentliche Zugänglichmachung.

Titel des Originals «Kaikaku – Ups and Downs: A Guide for Interim CROs and DIY Management Teams in SMEs.» - von Robert F. Carter. – Übersetzung ins Deutsche (Schweiz): Robert F. Carter

Kaikaku

Höhen und Tiefen: Ein Wegweiser für interim CROs und do-it-

yourself Management Teams in KMUs

Über den Autor und sein Unternehmen

Robert F. Carter hat Volks- und Betriebswirtschaft sowie Arbeitspsychologie an der Universität Zürich studiert. Nach knapp einem viertel Jahrhundert als Geschäftsleiter verschiedener Produktionsunternehmen in unterschiedlichen Industrien in der Schweiz, Deutschland, Ungarn, Malaysia, Vietnam und Mexiko hat er sich ein halbes Jahr nach seinem 50. Geburtstag als Unternehmensberater und Trainer für Führungskräfte selbstständig gemacht. – Er ist seit knapp 30 Jahren glücklich mit Marianna verheiratet (Parallelen zu Robin Hood und Lady Marian sind rein zufällig aber zutreffend). Beide sind stolz auf ihre Söhne Daniel und Benjamin.

Roberts Unternehmen, Coaching For ReThink GmbH, eingetragen in Roggwil/TG, Schweiz strebt an seinem Namen gerecht zu werden in dem es seinen Mandanten neue Denkanstösse gibt. Bei Coaching For ReThink glauben wir an die alten Sprichwörter «wer rastet, der rostet» und «sich regen bringt Segen». – Henry Ford sagte, dass «Denken ist die schwerste Arbeit, die es gibt. Das ist wahrscheinlich auch der Grund, warum sich so wenige Leute damit beschäftigen.» - Unsere Erfahrung zeigt, dass dieser Ausspruch stimmt. Deshalb steht Coaching For ReThink ein für:

Coaching For ReThinks Credo: « Wir glauben, dass niemand für sein Geschlecht, seine Herkunft und seine Hautfarbe verantwortlich gemacht werden kann. – Wir glauben, dass jeder für seine Gedanken Verantwortung trägt.»‘

Coaching For ReThinks Vision: «Wir wollen, dass die Menschen danach streben ihre Prozesse zu vereinfachen um Flow© zu erreichen»’

Coaching For ReThinks Mission: »Unsere Mission ist uns stetig unserer Vision zu nähern – ein Unterfangen, dass der Überschneidung der Parallelen gleicht. - Der Weg ist das Ziel… »…

Anstelle eines Vorwortes eine Anekdote zu Glauben

«Tausend Worte können nicht so einen tiefen Eindruck hinterlassen wie eine Tat.» – Henrik Ibsen

Kaikaku (, Japanisch für «radikaler Wandel, radikale Veränderung») kann auch eine Rückkehr zu Kernüberzeugungen sein. Darum sollte radikaler Wandel nicht mit radikaler Erneuerung oder etwas radikal Neuem gleichgesetzt werden. – Eine Geschichte aus dem Leben soll erklären was ich meine:

Neun Jahre befasste ich mich mit Esoterik wie Astrologie, Numerologie (Zahlensymbolik), Enneagramms, Feng-Shui, Reiki etc. Zu der Zeit als sich die folgende Geschichte begab, wurde ich als Experte (im herkömmlichen Sinn, d.h. «Person, die sich auf einem Gebiet gut auskennt» und nicht nach heutiger Definition «Person, die das sagt, was politisch korrekt ist») auf diesem gottlosen Gebiet angesehen. – Gottlos deshalb, weil die Person in der Anekdote ihrem römisch-katholischen Glauben seit fast 50 Jahren frönte. – Es wird niemanden überraschen, dass wir nicht auf gleicher Wellenlänge waren. Wir respektierten unsere gegenläufigen Weltanschauungen, suchten aber nicht aktiv die Gesellschaft des Anderen und wenn wir uns begegneten war Glaube nie ein Thema.

Mein Erstaunen war deshalb gross als sie in mein Büro kam und fragte ob ich Zeit für sie hätte. Ihre geröteten Augen verrieten, dass sie geweint und dass ihr Selbstvertrauen gelitten haben musste. Ich bot ihr den Stuhl vor meinem Schreibtisch an und fragte wie ich ihr behilflich sein könnte. Sie kämpfte erfolglos mit ihren Tränen und versuchte, ebenfalls erfolglos, dem Fluss ihres Kummers mit einem Taschentuch Einhalt zu gebieten. Sie streckte mir ein Stück Papier entgegen. Zu meiner Erleichterung sah ich, dass es sich dabei nicht um ihre Kündigung handelte. – Auf dem Papier standen zwei Daten. Es konnten sich dabei nur um Geburtstage handeln.

Nach einem schweren Seufzer sagte sie mir, dass sie seit ihrer frühsten Kindheit regelmässig in die Kirche ginge und dass sie ihrem Beichtvater über ihre Unterredung mit so jemanden wie mir berichten müsse. Hierbei konnte ich mir ein diabolisches Lächeln nicht verkneifen. Da ihre Augen fest auf meinen Tischkalender gerichtet waren, entging ihr zum Glück meine spontane Mimik. Gespannt was für eine Geschichte hinter den zwei Geburtsdaten stand lehnte ich mich vor und schaute sie erwartungsvoll an. – Für gewöhnlich kann ich in zu ernsten Situationen nie ernst bleiben und reisse einen Spruch der die Situation auflockern soll (hierfür bekomme ich von Marianna ein «Wirst Du denn nie erwachsen?!» und dass damit einhergehende typische Augenrollen von Ehefrauen). Meine innere Stimme riet mich eingehend davon ab diesem Usus nachzugeben. – Das war auch richtig so, denn die Geburtstage gehörten ihrem Mann und seiner neuen Geliebten.

Gemischte Gefühle – dass meine Analyse der Geburtstage etwas Unangenehmes zum Vorschein bringen könnte – zeigten sich auf ihrem verweinten Gesicht. Nach einer kurzen Konzentration auf die Geburtstage zweier Menschen, die ich nie gesehen, geschweige denn kennengelernt habe, liess ich meiner intuitiven Analyse freien Lauf. – Zu meiner freudigen Überraschung verzogen sich die Kummerwolken von ihrem Gesicht denn sie schaute mich mit grossen Augen an und meinte, dass ich eine Trefferquote von über 80% in der Beschreibung der zwei Individuen erzielt hätte. – Interessiert fragte sie, was sie tun solle.

«Backen Sie einen Kuchen, kaufen Sie eine Flasche Wein und einen grossen Blumenstrauss und besuchen Sie die Frischverliebten in ihrem Liebesnest.»

War meine spontane Antwort. – Kaum hatte ich es ausgesprochen ärgerte ich mich über meine fehlende diplomatische Ader und nahm mir vor daran zu arbeiten. – Als meine Botschaft bei ihr ankam sprang Feuer in ihre Augen und hätte sie mit ihrem Blick töten können, wäre ich heute nicht in der Lage diese Geschichte zu erzählen. – Bevor sie mir die Leviten lesen konnte, stellte ich ihr eine rhetorische Frage: «Eine der Säulen Ihres Glaubens ist doch die Vergebung, oder?»’

Immer noch in Schockstarre über meinen unverfrorenen Rat gelang es ihr kaum bejahend zu nicken. In einem halbstündigen Monolog erklärte ich ihr was sie verlöre, wenn sie meinem Vorschlag nicht folgte. Dabei waren die 50 Jahre an Gottesdienstbesuchszeiten und ihre Authentizität als Christin nur Teile der Ansage. – Nachdem ich meine Ansprache beendete hatte, sassen wir in vollkommener Stille uns gegenüber. Jeder versunken in seiner Gedankenwelt. Ihr Blick auf ihre ineinander verschlungenen Hände hob sich und als sie mir in die Augen sah, sagte sie:

»Danke, Herr Carter.»

Sie erhob sich fast mit ihrem gewohnten Selbstbewusstsein von ihrem Stuhl und verliess mein Büro in angemessenen Schritten. – Im sicheren Wissen, dass wahre Gläubige Seltenheitswert geniessen tat ich diese Begegnung als eine interessante Abwechslung vom tristen Geschäftsalltag ab. Umso erstaunter war ich, dass sie nach ungefähr drei Wochen wieder in mein Büro kam, sich auf den Stuhl vor meinem Schreibtisch setzte und mir mit strahlenden Augen sagte:

»Ich hab’s gemacht!»

Mein verdutztes Gesicht verriet, dass ich keine Ahnung hatte, wovon sie sprach. – Leicht irritiert fügte sie hinzu:

»Was Sie mir vorgeschlagen haben… Ich habe einen Kuchen gebacken, habe eine Flasche Wein und einen kleinen Blumenstrauss gekauft und habe sie zuhause besucht.»

Meine Augenbrauen schossen in die Höhe und meine innere Stimme sagte «das hast du nun von deinem ungezähmten Mundwerk!» Sie bemerkte, wie jede im Sternzeichen der Fische Geborene so etwas spürt, mein leichtes Unbehagen und erklärte:

»Nein, nein, keine Sorge, Herr Carter. Alles ging gut – sehr gut sogar. Sie waren verständlicherweise am Anfang misstrauisch ob ich wirklich in guter Absicht kam um ihnen meine besten Wünsche für ihre Glückseligkeit zu entbieten, aber nach dem wir den Kuchen gegessen, den Wein getrunken und uns über drei Stunden unterhalten hatten, waren alle froh die Situation auf eine so angenehme Weise entschärft zu haben.»

Sprachlosigkeit kann mir niemand guten Gewissens nachsagen. Ich konnte nur nicken und dümmlich grinsen bevor ich verstand was sie gesagt hatte. Ich streckte ihr meine rechte Hand entgegen um ihr für ihre übermenschliche Leistung zu gratulieren. – Sie dankte mir noch einmal für den etwas ungewohnten Ratschlag und verliess überglücklich mein Büro

Warum habe ich diese Geschichte erzählt und was ist der Kaikaku-Effekt?

Ich bin mir sicher, dass es noch andere Menschen mit so einem starken Glauben gibt. – Ihnen ist obige Anekdote gewidmet um sie an die Richtigkeit ihres Glaubensbekenntnisses zu erinnern, und denen, die dazu radikal zurückkehren müssen.

Der Kaikaku-Effekt in dieser Anekdote war ein Hoch: Die radikale Wandlung der betrogenen Ehefrau in der Geschichte lässt sich nicht sofort erkennen. – Als sie von ihrem Mann erfuhr, dass er eine Geliebte hat, warf sie ihn hochkant aus dem gemeinsamen Heim und hiess ihn Vieles was ihre nächste Beichte über Gebühr in die Länge zog. – Unsere Spontanreaktionen verraten unseren wirklichen Glauben, unser wirkliches Wertesystem nach dem wir leben, folglich stand ihr Glaube in einem krassen Gegensatz zu ihrer Spontanreaktion. Also musste sie sich radikal ändern um ihrer Nebenbuhlerin einen Strauss Vergissmeinnicht kaufen zu können. Mit dieser radikalen Änderung kam es auch zu einer Kongruenz zwischen ihrem Glauben und ihrem Verhalten.

Eine Krise ist eh schon schwierig – diese kann durch das Erscheinen eines besserwisserischen interim Managers noch zusätzlich erschwert werden – dabei hilft ein unbeirrbarer Glaube ungemein. Wenn Sie also nach Ihrem besten Wissen und Gewissen handeln sind Sie authentisch und in Harmonie mit sich selbst und Ihren Sinnen – kurzum: mit Ihrem ganzen Wesen. – Dieses ultimative Gefühl der ganzheitlichen Glückseligkeit ist das erklärte Ziel aller Kaikaku-Massnahmen.

Dieses Buch ist als Wegweiser für interim Manager und Management Teams in klein- und mittelgrossen Unternehmungen (KMU) gedacht. Das Motto des Buches ist das gleiche Zitat, welches ich für den QMB (Qualitäts-Management-Beauftragter) verwendet habe:

«Ich bin kein Lehrer, ich bin ein Erwecker.»’ – Robert Frost.

Die Verwendung der männlichen Form dient einerseits der Leserlichkeit und andererseits zur Erhaltung des Gleichgewichts zur weiblichen Mehrzahlform. Damit ist dieses Buch geschlechtsneutral.

Kapitel 1

Krisen kommen selten aus heiterem Himmel, sondern sind vielmehr das Resultat von Nachlässigkeit, fehlender Fokussierung auf das Wesentliche und fehlender Disziplin. Fast alle Krisensituation können durch tägliche Anwendung von Hansei (, Japanisch für «Selbstreflexion») und Kaizen (, Japanisch für wörtlich «das Schlechte austreiben» aber meistens übersetzt als «kontinuierliche Verbesserung») vermieden werden.

In einer Krise ist Kaizen nutzlos, weil ihr Erfolg in der schrittweisen, ja sogar unbemerkbaren, Systemveränderungen liegt. Kaizen ist das Präventionsinstrument schlechthin um Krisen zu vermeiden.

In einer Krise müssen Kaikaku Massnahmen ergriffen werden um so schnell wie möglich wieder auf Spur zu kommen. – Kaikaku kann auch bei der Einführung von Lean Management helfen. Was wiederum Krisen (ausser die, die durch höhere Gewalt wie Erdbeben, Überschwemmungen oder gar Pandemien entstehen) vorbeugt.

Eine Krise sollte nicht ungenutzt bleiben, deshalb sollte Lean Management gleich eingeführt werden. Warum gilt eine Krise als guter Türöffner für Lean Management? - Weil Lean Management durch ihre inhärente Einfachheit besticht und komplexe Systeme in einer Nicht-Krisen-Situation schwierig zu verändern sind, die aber in Windeseile beseitigt werden können, wenn Existenzen auf dem Spiel stehen. – Unter Insolvenz in Eigenverwaltung zum Beispiel werden viele Kaikaku-Massnahmen durchgeführt.

Komplexe Systeme benötigen viel mehr Arbeitskraft als einfache Systeme. Darum ist der Widerstand gegen Vereinfachung von komplexen Systemen in Nicht-Krisenzeiten wesentlich grösser. – Die Komfortzone freiwillig zu verlassen bedarf übermenschlichen Kräften – das weiss jeder, der sich einer freiwilligen Diät ausgesetzt hat. Kräfte von aussen fördern und begünstigen die Erledigung von lange Aufgeschobenem.

Es ist egal wir schwerwiegend die Krise ist, folgende Hindernisse müssen überwunden werden:

1) Innerer Widerstand -> nur radikale Mittel können Widerstand brechen;

2) Langsames Lernen -> ein ausgelöster Überlebensinstinkt beschleunigt das Lernen; und

3) Schnelles Vergessen -> im Schockzustand Erlerntes ist schwer zu vergessen.

Radikale Veränderung, ausgelöster Überlebensinstinkt und Schockzustände führen zu viel Stress. Niemand muss warten bis eine Krise kommt um sich zu ändern. Beherzigen Sie was Winston Churchill über die Wichtigkeit der Akzeptanz von Veränderungen zu sagen hatte:

«Wir müssen Veränderung bei der Hand nehmen sonst nimmt sie uns bei der Gurgel.»

Wenn Sie versuchen radikale Veränderungen selbst durchzuführen ist das so, wie wenn Sie sich selbst am Schopf aus dem Sumpf ziehen wollen: also ein extrem schwieriges Unterfangen und daher kaum durchführbar. Externe Hilfe kann ein freundlicher Tritt in den Allerwertesten sein um eine Anfangsgeschwindigkeit für den anstehenden Veränderungsprozess zu geben.– Interim Manager sind professionelle Überredenskünstler und Drillmeister, die Sie all das was Sie lange vor sich herschieben, erledigen lassen. – Wenn Sie einen Drillmeister in Ihrem Management Team haben brauchen Sie nur seine Ratschläge zu befolgen. – Hinweis: Propheten im eigenen Land haben es immer besonders schwer.

Ein freundlicher Hinweis für die Projektbeteiligten und das Management:

Benutzen Sie interim Manager nicht als Erfüllungsgehilfen um Ihre Ideen und Lösungsansätze zur Krisenbewältigung umzusetzen. – Bevor Sie sich entschieden haben externe Hilfe zur Problembewältigung zu suchen hatten Sie genügend Zeit es selbst zu versuchen. – Beim Auswahlverfahren des interim Managers suchen Sie bitte nach dem Unparteiischsten. Mittel - und langfristig tun Sie sich keinen Gefallen damit jemanden zu wählen der Ihren Standpunkt vertritt. Für gewöhnlich ist das Verharren auf Standpunkten der Grund für die Entstehung von Krisensituationen. Eine Schlacht der Meinungen (Egos) gleicht einem Schützengrabenkrieg bei der der Sieg der eigenen Argumente wichtiger ist als die Rettung des Unternehmens.

Deshalb sollten Sie immer eine beste Alternative zur ausverhandelten Einigung (in Englisch: «Best Alternative To a Negotiated Agreement,» aus «Das Harvard-Konzept» von ’ Roger Fisher und William Ury) bereit haben damit Sie das Unternehmen nicht auf dem Altar von überdimensionierten Egos opfern müssen.

Seneca meinte, dass

«Wenn man nicht weiss in welchen Hafen man segelt, ist jeder Wind ungünstig.»

Darum ist es eine exzellente Idee eine Null-Linie zu definieren von der aus mittels Schlüsselerfolgstreibern (in Englisch: Key Performance Indicators) die Projektfortschritte gemessen und, von allen sichtbar, ausgehängt werden. Hierbei sollten grafischen Darstellungen, am besten mit einer Trendlinie, vor langatmigen Prosafortschrittsberichten der Vorzug gegeben werden. Information ist das meistnachgefragte Gut in jeder Krisensituation. Nichts führt mehr zu bösartigen und böswilligen Gerüchten wie fehlende Informationen.

Wählen Sie einen Raum, ein obeya ( Japanisch für «grosser Raum») – wo sich die einzelnen Krisenbewältigungs-Projektgruppen Mitglieder zu Besprechungen und zum Informationsaustausch treffen können um gemeinsam den besten Lösungsansatz zu finden.

Ein freundlicher Hinweis zu Schlüsselerfolgstreibern (KPIs):

Vergewissern Sie sich immer, und ich meine I M M E R, über die Validität der Zahlen, d.h. woher kommen die Zahlen? – Wie werden die Zahlen aggregiert? – Wie ist die Darstellung der Zahlen? etc. bevor Sie diese veröffentlichen. – Vergewissern heisst nicht, dass Sie den Controller fragen, ob er an seine eigenen Zahlen glaubt, sondern vergewissern heisst, dass Sie selber die Datenquelle bis ins kleinste Detail ergründen um die Validität der Kenngrössen zu gewährleisten.

Die Macht der Zahlen ist so gross, dass egal ob sie stimmen oder nicht, sie von Personen zum Nennwert in ihren Argumenten verwendet werden.

Ich versuche diesen Raum immer so zu wählen, dass alle Mitarbeitenden Zugang haben. Aus dem einfachen Grund, weil jeder Mitarbeitende in der Krise nach Informationen lechzt. Wenn die Mitarbeitenden den Fortschritt mitverfolgen können, schlagen sie sich schneller auf die Seite der Umsetzer – oder zumindest diskutieren sie die Ergebnisse offen. – Halten Sie alles so einfach und so transparent wie möglich. Es mag befremdlich klingen, aber es ist einfacher ein kompliziertes System anzutreffen wie ein einfaches System. – Warum? – Weil das komplizierte System nicht gemacht wurde, sondern durch eine Aneinanderreihung von gut gemeinte Schnellschusslösungen entstand. Und wie wir alle wissen «Nichts ist so anhaltend wie eine vorübergehende Lösung» – Milton Friedman

Ein einfaches System ist immer das Resultat eines bewussten Vereinfachungsprozesses. – Auf dem gesamten Weg aus der Krisen-situation sollten Sie sich immer folgende Bemerkung Albert Einsteins vor Augen halten:

«Wenn Sie es nicht verständlich erklären können, haben Sie es selbst noch nicht verstanden.»

Der beste Weg etwas zu erklären – egal was – ist durch Visualisierung. – Visualisierung ist das vielseitigste und vielleicht auch das mächtigste Lean Management Instrument: verwenden Sie es ausgiebig. In diesem Fall ist Zuviel besser als Zuwenig. – Warum? Weil es wie das Kind aus Hans-Christian Andersens Märchen «Des Kaisers neue Kleider» ist, dass allen Zuschauern zeigte, dass der Kaiser gar keine Kleider trug, alles Aufdeckt – ohne Rücksicht auf gesellschaftliche Stellung, Position, Politik, Ideologie, Gesichtswahrung etc.

Ein freundlicher Hinweis zu Gesichtswahrung:

Niemand mag es gerügt oder gar blossgestellt zu werden, und schon gar nicht öffentlich. – In einer Krisensituation muss aber alles offengelegt werden damit alle Probleme so nahe wie nur möglich an deren Wurzeln gelöst werden können. – Die Psychologie hat die Assoziationen und Dissoziationen von Menschen ausgiebig erforscht. – Geistig gesunde Menschen, eine Minderheit der menschlichen Wesen, wissen zu was sie sich assoziieren und von was sie sich dissoziieren müssen. Menschen mit einer Neigung zu Depressionen assoziieren sich eher mit negativen Ereignissen, wie:

«Ich bin so unglücklich. Natürlich muss mir das auch noch passieren nachdem ich meinen Job verloren habe, mein Auto mich mitten auf der Strasse im Stich liess und mein Lebensgefährte mich mir-nichts-dir-nichts verliess.»

und dissoziieren sich von positiven Ereignissen wie:

»Von wegen ‘Glücksfall’! – Das ist nur passiert um mich in falscher Sicherheit zu wiegen, dass meine Pechsträhne endlich vorbei ist.»

Menschen, die zu Grössenwahn neigen tun das Gegenteil: sie assoziieren sich mit dem kleinsten Erfolg völlig unabhängig davon ob sie daran beteiligt waren oder nicht.

«Ich und mein Team haben es wieder geschafft. – Wo wären die bloss ohne mich?»

und dissoziieren sich komplett von Misserfolg

«Wie oft habe ich gesagt, dass XYZ in meinem Team nichts zu suchen haben?! Die hätten schon vor Jahren entlassen werden müssen! Nein, die hätten niemals einen Vertrag bekommen dürfen!» oder «Mein Plan war perfekt. Unvorhersehbare Umstände und die Inkompetenz einiger Team-Mitglieder, die ich nicht ausgewählt habe, haben zum Scheitern des Projektes geführt. Dies hätte aber vermieden werden können, wenn die Chefs auf mich gehört hätten.»

Das ist der Grund warum eines der drei Kaizen-Prinzipien «nicht-beschuldigen, nicht-blossstellen» ist. Vielmehr muss das Augenmerk auf der Problemlösung liegen. Deshalb ist es ratsam mindestens fünfmal «warum?» zu fragen um der Ursache auf den Grund gehen zu können. – Eine Konklusion zur Blossstellung von Alexander Pope schliesst diesen kleinen Exkurs ab:

«Niemand sollte sich schämen zuzugeben, dass er falsch liegt, weil es nichts anderes ist als zuzugeben, dass er heute einsichtiger ist als er gestern war.»

Entscheidungen verwandeln Krisensituationen in Erfolge oder Misserfolge. – Der Misserfolg ist vorprogrammiert, wenn keine Entscheidungen getroffen werden. Es gibt nichts Schlimmeres in einer Krise wie im Schwebezustand zu sein, weil die Vorgesetzten entscheidungsunfähig sind. Deshalb müssen Führungskräfte in kritischen Situationen auf der Stelle eine Entscheidung fällen. Stillstände müssen auf alle Fälle vermieden werden, weil sonst die Mitarbeitenden nervös oder apathisch werden. Das kann entweder zu Aufruhr oder zur Lethargie führen – beides ist schwer zu handhaben. Deshalb ist es besser die Mitarbeitenden lieber in eine falsche Richtung marschieren zu lassen anstatt ihnen Zeit zu geben über ihre prekäre Situation nachzudenken. – Ordnung zu halten, wenn die Nerven blank liegen oder völlige Teilnahmslosigkeit in Aufbruchstimmung zu verwandeln braucht enorm viel Energie. Verzweiflung kann sich rasend schnell ausbreiten. Halten Sie sich, um das zu vermeiden, vor Augen was Joan Baez (USamerikanische Sängerin) sagte:

«Handeln ist das Gegenmittel zur Verzweiflung.»

Ein freundlicher Hinweis für das Management:

Ich ermuntere jeden Manager darüber nachzudenken, dass sich selbst und seine eigenen Schäfchen ins Trockene zu bringen eine sehr kurzlebige Strategie sein wird. – Dies gilt insbesondere in Krisen. – Jeder einzelne Manager wird, bestenfalls, zur Lachnummer und schlimmstenfalls zum Geächteten, wenn er sich in Krisensituation stümperhaft verhält. – Auch ein hundert Jahre nach dem Ersten Weltkrieg können sich viele daran erinnern was über die Britische Armee damals gesagt wurde:

«Ein Rudel von Löwen geführt von Eseln.»

Die hohen Gehälter der Manager sollten ihre Fähigkeiten und ihren Willen Verantwortung zu übernehmen widerspiegeln und nicht ihre überdimensionierten Egos. – Einer der zehn Kernaussagen von Kaizen ist «demütige Führung» respektive «dienende Führung». Warum «dienend»? Weil nur Manager die notwendigen Rechte haben Hindernisse aus dem Weg zu räumen damit deren Mitarbeitende sich voll entfalten können und somit zum Gesamterfolg des Unternehmens beitragen können. Ihre Ihnen direkt unterstellten Mitarbeitender wissen, dass Sie der Chef sind, deshalb müssen Sie es ihnen weder sagen noch zeigen. – Beherzigen was Albert Schweitzer über Führung sagte:

«Das gute Beispiel ist nicht nur eine Möglichkeit andere zu beeinflussen, sondern die einzige.»

Kapitel 2

Typische Produktionsunternehmen verschwenden Platz (Werkstätte, Läger, Büros, Besprechungsräume etc.), Durchlaufzeiten (Bearbeitungszeit, nicht-prozessbedingte Pufferzeiten, Wartezeiten, Lagerzeiten etc.) und Ressourcen (Arbeitskraft, Material, Energie etc.) im grossen Stil. Während Platz und Zeit ohne grossen Gegenwind verkleinert respektive verkürzt werden können, sind Personalabbaumassnahmen wesentlich heikler. Hierbei lassen sich auch die fatalsten Fehler machen. Gut ausgebildete, aufeinander abgestimmte Teams sind das Ergebnis von jahrelanger Zusammenarbeit. Nehmen Sie hier die falschen raus und das Unternehmen kommt ins torkeln. Die Stabilität von Unternehmen zu erhalten ist aber essenziell wichtig, denn

«Unternehmen erstellen und verbessern den Wohlstand dieser Welt. Wenn die Unternehmen sich regen wächst der Wohlstand; wenn Unternehmen schlafen zerfällt der Wohlstand.» - John Maynard Keynes

Nachdem wir nun wissen, dass der Wohlstand der Menschheit von der Funktionstüchtigkeit der Unternehmen abhängt, tun Sie gut daran alle Vorsichtsmassnahmen zu ergreifen um die Restrukturierung der Unternehmen sicher zu stellen. Die Projektbeteiligten (neudeutsch: Stakeholder) dürfen das in Sie gesetzte Vertrauen nicht verlieren. Um die Sanierung eines einzelnen Unternehmens zu gewährleisten sind folgende Punkte zu beachten:

1) Vergewissern Sie sich ob die vorherrschende Unternehmenskultur Kaikaku-Massnahmen überhaupt zulässt. – Ein erzkonservatives Unternehmen wird lieber untergehen als auch nur einen Gedanken an so etwas Unerhörtem wie «radikale Veränderung» zu verschwenden. – Lassen Sie bitte diesen besonderen Kelch an sich vorbei gehen.

2) Nemawashi ( Japanisch für «Vorbereitung der Erde zur Saat»), steht für ein gemeinsames Verständnis mit den Projektbeteiligten und den Gesellschaftern was wirklich radikal geändert werden muss. – Meistens ist das nur rein zufällig das, was die Projektbeteiligten glauben. Offensichtlich ist an dieser Stelle diplomatisches Fingerspitzengefühl gefordert. – An dieser Stelle rufe ich die Worte von Caskie Stinnett (einem USamerikanischen Schriftsteller) ins Gedächtnis, der einen Diplomaten wie folgt umschrieb: «Ein Diplomat ist ein Mensch, der Dich so zur Hölle schickt, so dass Du Dich auf die Reise freust.» - Ein gemeinsam erzielter Konsens (oder zumindest ein Kompromiss) muss in einem Masterplan niedergeschrieben, in Einzelaufgaben auf die jeweiligen Unternehmensbereiche heruntergebrochen und an die zuständigen Stellen kaskadiert werden. Ein solcher Masterplan kann auch eine rechtliche Anforderung sein. In deutschen Unternehmen beispielsweise hat der Betriebsrat viele (manche sagen: zu viele) Mitbestimmungsrechte. Eine dieser Mitbestimmungsrechte ist die Zustimmungspflicht für eine geplante Lean Management Einführung im Unternehmen.

3) Stellen Sie sicher, dass die Personalabteilung die richtigen Mitarbeitenden für die Pensionierung, Rückführung in den Arbeitsmarkt und Um- sowie Weiterbildungsmassnahmen auswählt. Dies geht meistens mit langwierigen Diskussionen und endlosen Meetings einher. Helfen Sie der Personalabteilung mit Ihrer Neutralität die richtigen Entscheidungen zu treffen. - Sie wollen sich sicherlich nicht in einer Rettungsaktion wiederfinden in der Sie die Retter retten müssen, oder?

4) Räumen Sie sich genügend Zeit ein um Erklärungen abzugeben bis diese von den Projektbeteiligten verstanden wurden. Nur Menschen, die verstanden haben was auf dem Spiel steht und was gemacht werden muss werden Sie unterstützen. Sobald die «Bekehrten» in der Überzahl sind wird das Mandat (fast) von alleine laufen.

5) Machen Sie sich bitte nichts selber vor: Veränderungen brauchen Zeit. Um dies ungeduldigen Projektbeteiligten klar zu machen sollten Sie diese mit ihrer nicht-Schreibhand folgenden Satz schreiben lassen: «Bitte zahlen Sie mir CHF500 von meinem Bankkonto aus.» Ebenfalls mit der nicht-Schreibhand unterschreiben lassen und fragen, ob sie dafür bei einer Bankfiliale wo man sie nicht kennt den Betrag wirklich erhalten würden. – Beidhänder schreiben obigen Satz bitte mit den Füssen.

6) Stellen Sie sicher, dass mit Hoshin Kanri (, d.h. Umsetzung der Strategie) die Chose zum Laufen kommt. Sobald alle Projektbeteiligten wissen was zu tun ist, brauchen Sie nur noch einem der Führungsprinzipien der Schweizerischen Armee zu folgen: «Kommandieren, Kontrollieren, Korrigieren» - Bitte hier auf keinen Fall das Akronym verwenden!

Wie ernst ist die Situation?

Sobald Sie sich mit den Beteiligten geeinigt haben was radikal verändert werden muss, sollten Sie so schnell wie möglich herausfinden wie schnell Sie agieren müssen um das Unternehmen zu retten. Untenstehend finden Sie die Beschreibung von drei Szenarien in denen ein Unfallopfer in der Notfallaufnahme ankommt. – Dieser Vergleich soll für den Schwierigkeitsgrad des in Schieflage geratenen Unternehmens dienen. – In der Notfallaufnahme muss zuerst der Blutkreislauf des Patienten mittels Infusion stabilisiert werden. Im Unternehmen muss der Materialkreislauf mittels Mizusumashis ( Japanisch für «Wasserläufer», erfahrene Mitarbeitender, die ein Auge für Details haben sowie komplexe Situation schnell begreifen können und dazu noch über einen Staplerführerschein verfügen) stabilisiert werden. Sobald