Erhalten Sie Zugang zu diesem und mehr als 300000 Büchern ab EUR 5,99 monatlich.
- Herausgeber: Books on Demand
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2014
Der vorliegende Band kombiniert systemische Werkzeuge mit Strategien der Mediation und klassischen Management-Tools zu einem geschlossenen Strategie-Konzept. Die Darstellung ist kurz und prägnant gehalten, um die Transformation in die Praxis zu er-leichtern. Dabei helfen Übersichten und Tabellen. Im Konfliktmanagement und Verhandlungen können verschiedene Strategien eingesetzt werden, die im Spannungsfeld zwischen Selbstbehauptung und Hilfsbereitschaft angesiedelt sind. Jede Strategie bietet spezifische Vorteile, birgt aber auch bestimmte Nachteile und Risiken in sich. Das vorliegende Inventar stellt den Lesern mit einem Fragenkatalog die Nutzen, Kosten und Risiken der jeweiligen Strategiemodelle dar und erleichtert die Auswahl der richtigen Methode. Gleichzeitig gibt der Autor spezifische Tools an die Hand, mit denen die gewählte Strategie zielorientiert umgesetzt werden kann. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der bestmöglichen Verwirklichung der eigenen Interessen bei gleichzeitiger Sicherung nützlicher (Geschäfts-)Beziehungen. Abgerundet wird das Inventar durch verschiedene Selbstmanagement-Strategien, die dabei helfen können, Fehlentscheidungen zu vermeiden oder zu korrigieren.
Sie lesen das E-Book in den Legimi-Apps auf:
Seitenzahl: 140
Das E-Book (TTS) können Sie hören im Abo „Legimi Premium” in Legimi-Apps auf:
Ähnliche
Für Bettina
Danksagung
Ich möchte mich bei all´ denen bedanken, die mich bei der Arbeit an dem Buch unterstützt haben, die mich angetrieben und motiviert haben und allen, die mich mit ihrer Kritik immer wieder auf den Boden zurückgeholt haben.
Wertvolle Hinweise und Anregungen erhielt ich von den Kollegen Kenneth W. Thomas und Ralph Kilman. George Kohlrieser danke für seine Einsichten, die er in seiner jahrelangen Arbeit als Experte für Verhandlungen bei Geiselnahmen gewonnen hat.
Ganz besonderen Dank schulde ich meinem Mentor und Freund Dieter Salomon, für seine geduldige Begleitung durch die Jahre und seine fachkundigen Tipps und Hinweise.
Inhalt
Einleitung
Verlust, Differenz und Nähe
Konflikt als Ausdruck von Differenz
Konflikt als Ausdruck von Verlust
Nähe und Bindung
Zirkuläre Kausalität
Soft Skills erweitern
Verhaltensstrategien etablieren
Konfliktverhalten steuern
Entscheidungen ohne aktives Bewusstsein
Impulsverzögerung und Fokussierung
Emotionen deeskalieren
Widerstandfähigkeit entwickeln
Dimensionen des Konfliktverhaltens
Verteilungsdynamiken
Verteilung: Die Anteile am Kuchen
Wertschöpfung: Die Größe des Kuchens
Investition und Ertrag
Verteilungskämpfe
Wahl der Konflikthaltung
Konfliktmodelle planvoll einsetzen
Das Wettstreitmodell
Vorüberlegungen
Strategiewahl
Den Wettstreitmodus umsetzen
Das Kooperationsmodell
Vorüberlegungen
Strategiewahl
Den Kooperationsmodus umsetzen
Das Kompromissmodell
Strategiewahl
Den Kompromissmodus umsetzen
Das Vermeidungsmodell
Strategiewahl
Den Vermeidungsmodus umsetzen
Das Anpassungsmodell
Strategiewahl
Den Anpassungsmodus umsetzen
Persönlichkeit und Rollenverhalten
Dialog im Konflikt
Lösungsorientierte Haltung
Den Dialog erhalten
Prinzipien des Dialogs
Dialogblockaden
Brücken in den Dialog
Mit Spaß bei der Sache
Literaturhinweise
Über den Autor
Einleitung
Konflikte sind ein unangenehmes Thema, mit dem man sich nicht gerne befasst. Umso mehr schätze ich Ihre Bereitschaft, sich damit auseinanderzusetzen. Ich freue mich, dass Sie dieses Büchlein zur Hand genommen haben und möchte gleich mit einer guten Nachricht beginnen:
Konflikte sind völlig normal und durchaus hilfreich.
Anders ausgedrückt: In komplexen Systemen (wie z.B. Teams, Organisationen, Unternehmen usw.) läuft etwas gewaltig schief, wenn es keine Konflikte gibt. Die Frage ist nur, wie man mit dem Konflikt umgeht. Hier soll es darum gehen, wie Sie einen auftretenden Konflikt für sich oder Ihre Organisation nutzbar machen können.
Komplexe Systeme leben davon und damit, dass sie sich ständig an veränderte Bedingungen anpassen. Die notwendige Modifikation ist immer ein autonomer und fließender Prozess, der das Überleben in einer unbeständigen Umgebung sichert. Teilweise gelingen diese Anpassungsleistungen scheinbar spielend und ohne Reibungsverluste und manchmal müssen Veränderungen durchgesetzt werden. Sicher ist aber immer: Veränderungen finden statt. Daraus folgt aber auch:
Konflikte werden immer gelöst.
Konfliktmanagement ist stets eine Frage der Effizienz. Jede Konfliktstrategie sollte nach ihren Kosten und Nutzen bewertet werden. Die Bewertung erfolgt nach einer Erwartungsprognose, die jedoch mit vielen Unsicherheiten behaftet ist. Jede Auseinandersetzung hat ihre eigenen Charakteristika und Anforderungen (Machtgefälle, Infrastruktur, Geld, Zeit, Verlustrisiko, zukünftige Pläne, Erhalt der Geschäftsbeziehung usw.). Diese Rahmenbedingungen geben jedem Konfliktszenario einen spezifischen Kostennutzen, der zugleich vorgibt, wann Verhandlungen als gescheitert betrachtet werden müssen (break-evenpoint). Aus diesem Grund gibt es keine allgemeingültige "beste" Strategie, aber eine optimal auf die jeweiligen Rahmenbedingungen abgestimmte Konfliktstrategie.
Das vorliegende Inventar soll Ihnen dabei helfen, die verschiedenen Konfliktszenarien zu identifizieren und zu steuern, um das bestmögliche Ergebnis zu erzielen. Ich werde Ihnen Wege zeigen, die es erlauben, in verschiedenen Situationen die (zu erwartenden) Kosten und den möglichen Nutzen besser einzuschätzen und danach die Konfliktstrategie zu planen und umzusetzen. Mit praxisnahen Beispielen stelle ich die elementaren Unterschiede verschiedener Konfliktverhalten dar und zeige Ihnen, wie Sie in jeder Situation angemessen und zielorientiert handeln können. Das Ziel dabei ist, das Sie Ihre Anliegen verwirklichen, ohne eine unter Umständen wertvolle (Geschäfts-) Beziehung zu zerstören oder sich gar Feinde zu machen.
Verlust, Differenz und Nähe
Konflikte gibt es jeden Tag; sie gehören zum Leben dazu. Untersuchungen zeigen, dass Manager etwa 25% ihrer Zeit darauf verwenden, Konflikte zu lösen: Es geht um die Verwaltung knapper Ressourcen, um Meinungsverschiedenheiten über die Geschäftspolitik, den Umgang mit Beschwerden, die Durchsetzung von Regeln und vor allem um den Ausgleich der unausweichlich auftretenden Spannungen zwischen Personen, die zusammen leben oder arbeiten.
Für viele Menschen sind Konflikte Kampf, Sich-Durchsetzen, Vorwurf oder sogar Beleidigung. Sie meinen damit den Zustand, dass die Streitpartner (für sich) entscheiden, dass nur eine der jeweiligen Postionen durchgesetzt werden kann. Dabei übersehen sie aber, dass der Konflikt nur unterschiedliche Interessen kennzeichnet. Einfach gesagt, ist ein Konflikt eine wahrgenommene Differenz - ein subjektiver Unterschied - zwischen Personen oder Gruppen, Soll- und Ist-Zuständen, Zielen, Wertvorstellungen oder Bewertungen.
Erst die Gleichsetzung des Konflikts mit einem Kampf macht den Konflikt zu einer potentiell gefährlichen Veranstaltung, die man lieber meidet. In Wahrheit ist die vermeintliche Gefährlichkeit des Konflikts mehr in der inneren Vorstellung der Streitparteien von einem Kampf begründet als im Interessengegensatz selbst. Die meisten Konflikte betreffen in Wahrheit nur unterschiedliche Ansichten über Strategien und Zwischenziele. Echte Verteilungskämpfe sind vergleichsweise eher selten.
Meinungsverschiedenheiten und Interessengegensätze lassen sich auf viele Arten lösen. Der Kampf ist nur eine Methode von vielen. Da der Mensch ein soziales Wesen ist, begreifen die primitiveren Strukturen des Gehirns einen Konflikt als potentielle Bedrohung für die sozialen Bindungen. Folgerichtig versuchen Menschen harte Auseinandersetzungen zu vermeiden. In den meisten Auseinandersetzungen finden Menschen gemeinsame Lösungen oder Kompromisse. Zum Kampf mit Spannungen, Emotionalität und Polarisierung kommt es immer dann, wenn die Beziehung der Streitparteien beschädigt oder zerstört ist oder vollständig fehlt. Konflikteskalation zeigt sich also als ein Problem fehlender Bindung und als Sicherheitsdefizit manchmal auch als Ausdruck von Trauer über einen erlittenen oder erwarteten Verlust.
Konflikt als Ausdruck von Differenz
Es gibt eine ganze Reihe von Differenzen, an denen sich Konflikte entzünden können:
Differenzen über Ziele
Differenzen in den Interessen
Differenzen in den Werten
Differenzen in der Wahrnehmung
Differenzen über Bewertungen
Differenzen in Macht oder Status (Rivalität)
Differenzen über persönliche Bedürfnisse
usw.
Differenzen können zu Konflikten führen, müssen es aber nicht. Die Differenz als solche ist nicht ausschlaggebend für den Verlauf einer Auseinandersetzung. So gibt es Menschen, die eine Beziehung aufrechterhalten können, obwohl die Differenzen zu ihrem Partner / ihrer Partnerin enorm sind. Und manchmal münden schon kleinste Meinungsverschiedenheiten in gewalttätige Ausschreitungen.
Viele Streitigkeiten befassen sich inhaltlich nicht mit dem eigentlichen Problem – dem unerfüllten Bedürfnis. Stattdessen streiten die Parteien über Differenzen, Ansprüche, Positionen, also über formale Aspekte. Besonders hart wird gestritten, wenn der Konflikt emotional dominiert ist. Bei genauer Betrachtung geht es nicht um die Differenz, sondern um die zerstörte Bindung, das Fehlen einer Bindung oder die Trauer über einen Verlust (Wer trauert am meisten?). Streitigkeiten eskalieren, weil die Streitpartner die persönliche Bindung zueinander verloren haben. Da der Konfliktverlauf in diesen Fällen durch Gefühle bestimmt wird, ist eine zielorientierte, rationale Verhandlung nicht möglich. Der Blick richtet sich auf die drohende Gefahr und nicht auf die Vorteile, die aus einer guten Beziehung erwachsen können. Das verhindert, dass die Streitpartner an der Lösung des Problems arbeiten. Um dieses Verhalten zu rationalisieren, werden Interessen und Ansprüche in den Vordergrund gestellt. In Wahrheit geht es aber um nicht befriedigte Bedürfnisse. Ein Grund dafür könnte sein, dass Interessen und Ansprüche wesentlich leichter darzulegen und zu begründen sind als Bedürfnisse. Die Interessen und Ansprüche bilden so den Vordergrund eines Konfliktanlasses. Diese Anlässe sind beliebig austauschbar und der Konflikt wird bei nächster Gelegenheit wieder aufflammen, solange die Bedürfnisse unerfüllt bleiben. Echte Konfliktlösung ist ohne Erfüllung der wechselseitigen Bedürfnisse nicht möglich. Aus diesem Grund ist es von großer Bedeutung, im Konfliktmanagement zwischen Interesse und Bedürfnis zu unterscheiden, auch wenn in der Literatur die Begriffe oftmals synonym gebraucht werden.
Bei länger andauernden Auseinandersetzungen bilden sich durch die Wiederholung Verhaltensmuster heraus, die sich am Streitverhältnis orientieren – also an der Struktur der zerstörten Bindung. Die ständige Übung dieser Konfliktmuster bewirkt eine Stabilisierung in den Strukturen des Gehirns. Wie ein Trampelpfad durch häufige Benutzung allmählich zur Straße wird, führt die häufige Aktivierung der Konfliktmuster zum Ausbau der synaptischen Verbindungen im Gehirn. In der Neurobiologie wird das als "neuronale Bahnung" bezeichnet. Die Aufgabe im Konfliktmanagement besteht darin, den Konfliktmustern hilfreiche Beziehungsmuster gegenüberzustellen und die Streitparteien einander anzunähern und Bindung wiederherzustellen.
Konflikt als Ausdruck von Verlust
Wenn man effektives Konfliktmanagement betreiben will, genügt es nicht, schnell zum "richtigen" Werkzeug zu greifen. Oben habe ich dargestellt, dass die Wurzel jedes Streits in einem erlittenen oder befürchteten Verlust liegt. Es ist notwendig zu verstehen, welcher Art die Verluste sind, die dem Konflikt zugrundeliegen. Jeder Verlust hat eine emotionale Dimension (Angst, Wut, Trauer, Scham usw.), so dass es für die Bewältigung des Konflikts notwendig ist, nicht nur die sachlichen Wurzeln des Streits zu verstehen, sondern auch die damit verbundenen Gefühle. Im Wesentlichen lassen sich Verlusterlebnisse oder -ängste in folgende Kategorien einteilen:
Das Verständnis der emotionalen Dimension ermöglicht die Einschätzung, wie Menschen auf Interventionen reagieren werden. Das wiederum erleichtert es Ihnen, den eigenen Konfliktmodus auf den konkreten Fall anzupassen und notfalls zu modifizieren.
Als Führungskraft müssen Sie sich darüber im Klaren sein, dass in Ihrem Unternehmen oder in Ihrer Abteilung Verlust und Trauer an der Tagesordnung sind: Ein Mitarbeiter wird nicht befördert, ein anderer wird versetzt. Eine Kollegin muss ihren Parkplatz räumen, ein Projekt ist beendet und das Team geht auseinander usw.
Jeder Mensch reagiert individuell verschieden auf diese Ereignisse. Verlust- und Trauererlebnisse können zu Frustration und Verbitterung führen, und in Extremfällen zu Burnout oder innerer Kündigung. Solange Verlust und Trauer nicht bewältigt sind, werden sich Konflikte immer wieder vordergründigen Ereignissen entzünden. Die Gefühlslage wird nur selten angesprochen werden. Die emotionale Verletzung wird oft als Schwäche angesehen. Sie ist ein Tabuthema. Konflikte mit Personen, die von Trauer oder Verlustängsten gefangen sind, entzünden sich an beliebig austauschbaren Anlässen. Im unbewussten Hintergrund laufen Mechanismen ab, die Trauer oder Verlust vermeiden sollen.
Nähe und Bindung
Jeder Konflikt wird aus tatsächlichen oder vorweggenommenen Verlusten und den damit verknüpften negativen Emotionen und Differenz gespeist, also aus der Gefährdung oder Zerstörung von Bindungen.
Konfliktlösung beschreitet den umgekehrten Weg, sucht also die erneute Annäherung und die Wiederherstellung der Verbindung zwischen Menschen. Daher wird das Verhalten in einem Konflikt - und der Erfolg von Konfliktmanagement - ein Stück weit dadurch bestimmt, ob und wie die Streitpartner Bindungen (wieder-)herstellen und sich anderen Personen nähern. Das macht jeder auf seine eigene Art und Weise. Annäherungs- und Bindungsstile hängen von den Erfahrungen ab, die der Einzelne mit wichtigen Bezugspersonen gemacht hat, wie diese reagiert oder eben nicht reagiert haben.
Dieser Teil der Persönlichkeit macht es aus, dass Gesprächspartner unterschiedlich auf bestimmte Formen der Verhandlungsführung ansprechen.
Sicherer Stil
Der sichere Stil kennzeichnet das Idealverhalten des reifen Erwachsenen. Menschen im sicheren Stil fällt es leicht, auf andere zuzugehen und sich auf sie zu verlassen. Zugleich haben sie keine Schwierigkeiten damit, wenn sich andere auch auf sie verlassen. Sie sind von Selbstvertrauen getragen und zeigen eine angemessene Selbststeuerung im Umgang mit anderen Menschen. Sie leben prinzipiell angstfrei und werden nicht von unnötigen Sorgen geplagt.
unsicherer, ängstlicher Stil
Diese Menschen sind ständig in Sorge und Zweifel. Ihre Einstellung ist durch Negativität und Misstrauen geprägt. Sie sind auf Zuwendung und Akzeptanz von außen fixiert. Zugleich kann es schwierig sein, Nähe zu Ihnen aufzubauen. Im Gespräch sollten Sie auf eine klare Sprache achten und sicherstellen, dass der andere keinen Anlass zu Befürchtungen hat. Sinnvoll sind offene Fragen, die den Partner etwas aus der Reserve locken (W-Fragen – wie, wann, warum usw.).
unabhängiger Einzelgängerstil
Einzelgänger vermeiden emotionale Bindungen und Abhängigkeiten. Sie fürchten sich vor Kontrollverlust und versuchen, alles alleine zu machen. Sie vermeiden die Bindung zu anderen Menschen, weil sie den Verlust der Beziehung bereits vorwegnehmen. Mit solchen Menschen lässt sich eine gute Bindung über gemeinsame Ziele herstellen. Aber es ist wichtig alle Verhaltensweisen zu vermeiden, die auf Ablehnung hindeuten könnten.
zwanghafter Versorgerstil
Der Versorgertyp baut Beziehungen auf, indem er für andere sorgt. Er ist hilfsbereit, manchmal bis zur Selbstaufgabe. Er neigt zu Verärgerung oder gar Verbitterung, wenn er seinen Einsatz nicht gewürdigt sieht. Versorger haben die Tendenz, ihre Kompetenzen zu überschreiten. Sie brauchen die direkte Ansprache, klare Aussagen und notfalls auch strikte Grenzen.
feindseliger, abhängiger Stil
Menschen in diesem Stil haben Angst vor großer Nähe, aber auch vor Trennung und Alleinsein. Sie lassen nur schwer Bindung zu. Bevor eine Beziehung zu eng wird, provozieren sie einen Streit, um sich vor zu viel Nähe zu schützen. In Beziehungen können sie daher ambivalent erscheinen oder sich manipulativ verhalten. Im Umgang mit diesen Menschen ist eine stabile eigene Position hilfreich. Achten Sie auf eine klare positive Sprache, die Annäherung erleichtert.
Diese plakativ dargestellten Grundtypen stellen nur Tendenzen dar. In der Reinform werden sie selten zu beobachten sein. So gibt es alle möglichen Mischformen mit unterschiedlichen Ausprägungen. Die Typisierung kann verständlich machen, wie Sie zu anderen Menschen Bindung aufbauen können, um effektiv an Lösungen arbeiten zu können.
Zirkuläre Kausalität
Konflikte entstehen nicht durch eine lineare Kausalkette, sondern durch Prozesse, die sich aus zirkulär aufeinander aufbauenden Abläufen speisen: Jede Wirkung ist das Ergebnis eines vorherigen Auslösereizes und zugleich auch selbst Ursache für einen Reiz, der wiederum zu einer Reaktion führen kann, aber nicht unbedingt muss.
Jede Aktion in einem Konfliktszenario hat ein gewisses Potenzial, eine Handlung auszulösen. Ob dieses Potenzial tatsächlich Wirkung entfaltet, hängt aber vom Empfänger der Botschaft ab. Erst die Wahrnehmung eines Geschehens und seine Bewertung entscheiden, ob und wie die andere Seite darauf reagiert, ob und wie sich das Reizpotenzial entfaltet. Eine Beleidigung, die nicht (als solche) wahrgenommen wird, löst keinen Abwehrreflex aus. Umgekehrt kann eine harmlos gemeinte Bemerkung in eine handfeste Keilerei münden. Diese Überlegung macht klar, dass jede der Konfliktparteien das Geschehen im Sinne dieser Kausalität beeinflusst.
Wenn Wahrnehmung und Bewertung also einen Impuls auslösen oder hemmen können, liegt hier der Schlüssel zur Konfliktsteuerung. Konfliktlösung zeigt sich damit vor allem als eine Aufgabe des Selbst-Managements. Deshalb wollen wir der Frage nachgehen, wie Sie Ihr eigenes Verhalten so gestalten können, dass Sie die beste Prognose für den Kostennutzen stellen können. Wie sonst bei geschäftlichen Entscheidungen sollten Sie auch hier stets wissen, wo Sie stehen, wo Sie hin wollen und wie Sie das erreichen können. Das Ziel ist es, innerhalb eines definierten Konfliktsystems das eigene Konfliktverhalten mit Blick auf die spezifischen Interessen zu evaluieren und sachgerecht einzusetzen. Es geht also nicht (nur) darum, sich in einem Konfliktgeschehen der eigenen Stärken bewusst zu sein, sondern (vor allem) auch darum, ob es strategisch sinnvoll ist, eine Stärke auszuspielen. Zielorientiertes Konfliktverhalten beruht auf der Steuerung des Konfliktablaufs durch überlegte Selbstbehauptung und strategische Fremdnützigkeit.
Jeder Mensch verhält sich immer wieder einmal intuitiv, wird von Emotionen übermannt oder folgt seinen Impulsen. Damit ist ein Konfliktverlauf oft kaum vorhersehbar und nur schwer planbar. Das hier vorgestellte Inventar will Ihnen dabei helfen, die Falle von Impulsen und Emotionen zu umgehen. Dazu gehört es die persönliche Reizschwelle zu senken und die Reaktion auf eine bewusste Entscheidung abzustützen. Damit Sie auch in kritischen Situationen sachgerecht handeln können, können Sie die hier vorgestellten Werkzeuge zum Bestandteil Ihres Verhaltensmusters machen. Das erfordert Übung und den schrittweisen Aufbau der notwendigen Soft-Skills. Die nachfolgenden Schritte helfen Ihnen dabei.
Soft-Skills erweitern
Vorab möchte ich Ihnen ein paar Hinweise geben, die Sie bei der Durcharbeitung des Büchleins im Gedächtnis behalten sollten. Hier biete ich Ihnen ein kleines Trainingsprogramm an, mit dem Sie Ihre Soft-Skills effektiv erweitern können.
Sie entscheiden, wie Sie sich verhalten
.
Sie haben immer die Wahl, wie Sie mit einem Streit umgehen. Wählen Sie aus allen Methoden die passende aus, um Ihre persönliche Strategie zu entwickeln. Mit diesem Wissen können Sie das Streitgeschehen genauer analysieren und Sie schaffen für sich die Möglichkeit, den Konfliktverlauf gezielt zu steuern, indem Sie verschiedene Stile der Konfliktbearbeitung einsetzen. Behalten Sie Ihre Strategie im Blick. Sie werden immer wieder einmal versucht sein, impulsiv oder unüberlegt zu reagieren.
Behalten Sie Ihr Ziel im Fokus
In Konfliktsituationen wird es immer wieder vorkommen, dass Sie attackiert, abgewertet, nicht geachtet oder ungerecht behandelt werden. Solche Vorkommnisse sagen zunächst
