La fábrica de beneficios E-Book

José Agustín Cruelles Ruíz

• Herausgeber: Marcombo
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Productividad industrial
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2012

Seitenzahl: 229

Beschreibung

Ya eres directivo, '¡enhorabuena!', ¿sabes qué es ser directivo? ¿qué tienes que hacer cada día? ¿cómo se mide tu rendimiento? ¿y quién de dirige a ti? ¿y cómo se dirige a uno mismo? Es evidente: necesitas un método. Este es un libro para mejorar la productividad y la efectividad del directivo y que consiga mejorar la 'fabricación de beneficios' de su empresa. Un método para construir un sistema. El presente libro presenta un método que hará entender mejor la empresa por sus propios gerentes, directivos o propietarios, de tal manera que puedan orientar sus esfuerzos a los activos que más resultados generan a partir del equilibrado de la empresa y de la mejora de dichos activos. Hacer las cosas correctas. Se presentan métodos de supervisión y de gestión del tiempo para que los directivos puedan dedicarse con suficiencia a la gestión de los activos y de las mejoras para que éstas sean posibles. Hacerlas eficaz y eficientemente. El método aporta una herramienta para la implantación de la estrategia de la empresa así como otras muchas utilidades para poder hacer más fácil el manejo de todos los activos para influir en 'la fabricación de beneficios', para que éstos no sean una cuestión, a veces de azar, sino fruto del gobierno de la empresa. Se trata de tomar el control. Un método para la productividad de gerentes, directivos y emprendedores. Dirigido a todos los trabajadores del conocimiento que, en medio del caos, quieran mejorar su rendimiento y productividad.

Leseprobe

Título de la obra:La fábrica de beneficios.

1a edición, 2012

Autor de la obra:José Agustín Cruelles RuizIngeniero Industrial por la Universidad de Zaragoza

Diseño y maquetación:O3 BCN Packagers, S.L.

Edita:

© 2012 MARCOMBO, S.A.Gran Via de les Corts Catalanes, 59408007 Barcelonawww.marcombo.com

© 2012 INDUSER ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL, S.L. (ZADECON)C/ La Vega n° 12, 45500, Torrijos de Toledowww.zadecon.es

Reservados todos los derechos. La reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, queda rigurosamente prohibida, salvo excepción previa en la ley. Asimismo queda prohibida la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo públicos, la comunicación pública y la transformación de cualquier parte de esta publicación (incluido el diseño de la cubierta) sin la previa autorización de los titulares de la propiedad intelectual y de la Editorial. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal). El Centro Español de Derechos Reprográficos (CEDRO) vela por el respeto a los citados derechos.

ISBN: 978-84-267-2042-9

Para ti que, aunque ya noestás en mis manos,sigues en mi corazón

AGRADECIMIENTOS:

A todos los que me animarondespués de leer mi primer libroporque sin elloshubiera sido mucho más difícilhacer este segundo.

A los que deciden mejoran su vidaa partir de algo de método.

ACERCA DEL AUTOR:

José Agustín Cruelles es Ingeniero Industrial por la Universidad de Zaragoza y es el fundador y gerente de la ingeniería de organización industrial Zadecon. Ha participado en numerosos proyectos de mejora de la productividad industrial, administrativa y gerencial a partir de la ingeniería y las implantaciones y de la capacitación en sectores como: automoción, aeronáutica, consumo, alimentación, plástico, químico, etc.

En esta disciplina de la ingeniería, imparte cursos y seminarios y es autor de contenidos orientados a la formación en los departamentos de producción.

ACERCA DEZADECON:

Zadecon es una ingeniería de organización industrial que se dedica a proyectos para mejorar la productividad:

- Estudios de Métodos y Tiempos

- Control de la Productividad y Sistemas de Incentivos

- SMED: Cambio Rápido de Máquinas

- Mejora de procesos administrativos

- Productividad gerencial

- Formación específica en esta área.

www.zadecon.es

Índice

1. INTRODUCCIÓN

1.1. Finalidad del libro

1.2. Estructuración del libro

1.3. Definición del método de las listas gerenciales

2. LA METÁFORA DE LA FÁBRICA DE BENEFICIOS: PASO I, INVENTARIAR

2.1. Ejemplo de cálculo de la producción de beneficios de una fábrica de beneficios

2.2. Escenarios de desequilibrio de la empresa

2.3. Capacidades de las distintas secciones

2.3.1. La capacidad se calcula a partir de la base de costes

2.4. Listas gerenciales como inventario de recursos productores de beneficios

2.4.1. Inventario de pasivos

2.5. Otras secciones de la fábrica de beneficios

2.6. Estimación de capacidades de la empresa. Método simplificado

2.7. Conclusión a este capítulo

3. GESTIÓN DE LA FÁBRICA DE BENEFICIOS: PASO II, GESTIONAR LAS CAPACIDADES.

3.1. Las listas gerenciales y las funciones directivas

3.2. La supervisión

3.3. Corregir

3.4. La gestión del tiempo en la gestión de la empresa. ¿Cuándo? ¿Cuánto?

3.5. Mejorar la productividad del directivo

3.6. Las listas de dedicación y el “cómo”

3.7. Las listas de dedicación y las funciones directivas

3.8. Las listas de dedicación y la pirámide funcional

3.8.1. Delegar

3.9. El ciclo de la gestión de la empresa

4. LAS LISTAS GERENCIALES PARA LA MEJORA Y EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA: IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

4.1. De la estrategia a las listas gerenciales

4.2. El plan estratégico y las listas de dedicación

4.3. Criterios para la elección de las inversiones o medios a adquirir

4.4. La mejora de la empresa en tiempos de crisis

4.5. El crecimiento y las funciones en la empresa: la procedimentación

5. SÍNTESIS DE LO TRATADO

6. OTRAS APLICACIONES DE LAS LISTAS GERENCIALES

6.1. El manual de procedimientos de la empresa y las listas gerenciales. ¿Cómo?

6.2. Listas gerenciales para el cálculo de capacidades

6.3. Las listas gerenciales como herramienta de comunicación

6.4. Las listas gerenciales como herramienta de seguimiento histórico de la empresa

6.5. Las listas gerenciales como herramienta de medición del desempeño gerencial y directivo

6.6. Las listas gerenciales como herramienta para la delegación por productos o familias: sublistas

7. TABLA RESUMEN Y CONCLUSIONES.

ANEXO I

Listas de sistemas según Robert Kiyosaki

ANEXO II

Bibliografía recomendada

Capítulo 1

Introducción

1.1. Finalidad del libro

1.2. Estructuración del libro

1.3. Definición del método de las listas gerenciales

1.1. Finalidad del libro

De repente somos, o nos nombran, gerentes o directivos de un departamento, pero ser un buen gerente o directivo conlleva muchos años, o bien no se consigue en la vida. ¿Por qué? La respuesta no es científica ni única. Yo tengo una opinión al respecto: no existe un método de trabajo del que partir y, a lo largo de los años, el iniciado se dedica a equivocarse una y otra vez perdiendo mucho tiempo. Solo los más aventajados se abstraen y se van creando poco a poco un método que les ayude a tener una línea de trabajo y una guía que seguir, pero eso ocurre, como poco, a los siete años de su nombramiento.

Si se partiera de una metodología, sin juzgar si buena o mala, que fuera simplemente apta, años de prueba y error se ahorrarían.

El objeto de este libro es el de MOSTRAR AL LECTOR UN MÉTODO DE TRABAJO con el que dirigir y, más importante todavía, con el que dirigirse.

Pero esto es demasiado genérico, al final de este punto se aclarará un poco mejor cómo se debe conseguir esta finalidad.

Gran parte del tiempo dedicado a la gerencia de mi propia empresa lo he dedicado a preguntarme:

•   ¿Qué hago hoy?

•   ¿Qué debería hacer?

•   ¿Qué es más importante?

•   ¿Qué es más urgente?

•   ¿Gestiono bien o lo hago mediocremente?

•   ¿Qué es más importante, la gestión del día de hoy, la del día de mañana o la de dentro de 10 años?

•   ¿Y cómo voy a decidir eso si ni siquiera soy capaz de acabar lo que tengo para hoy?

•   ¿Quizás debí meterme a bombero apagafuegos?

•   ¿Hago lo correcto?

•   ¿Está mi empresa segura?

… y muchas otras preguntas que será preferible no recordar.

Claro, mientras gastaba esas energías en preguntarme todo eso, lógicamente, no trabajaba, no me centraba, no decidía. Para más INRI, después de un montón de horas, me iba a mi casa diciéndome: “Hoy no has hecho nada”. Mi productividad era altamente mejorable.

Dar respuesta a todas estas preguntas significaba muchos momentos de reflexión y de angustia, nadie me había enseñado “por dónde tirar”, estaba solo, nadie me daba órdenes.

Esto me llevó a determinar que lo verdaderamente importante para ser productivo como gerente era SABER QUÉ DEBÍA HACER y CUÁNDO HACERLO, y hacerlo con determinación, totalmente concentrado y no pasar a otra tarea hasta terminarlo.

Profundizando un poco más, la finalidad de este libro es la de crear un método cualitativo y cuantitativo que determine:

1. Saber qué hacer, determinando claramente qué es lo que conviene.

2. Saber cuándo hacerlo.

3. Saber cuánto tiempo dedicar al qué hacer.

Y estos puntos para dos posibles tipos de objetivo:

1. Mantenimiento de la empresa para la consecución de un beneficio objetivo.

2. Para el crecimiento y la mejora de la empresa a partir de un plan estratégico.

El qué / Para qué

Mantener la empresa

Hacer crecer la empresa

Saber qué hacer

1

4

Saber cuándo hacerlo

2

5

Saber cuánto tiempo dedicar

3

6

Por tanto, nos surgen seis escenarios.

Pero acerca de la finalidad, acerca del “para qué”, ¿qué es mantener la empresa? y ¿qué es hacer crecer la empresa?

•   Mantener la empresa es mantener los beneficios ya normales y asegurarlos.

•   Hacer crecer la empresa es hacer crecer los beneficios y asegurarlos. Posteriormente hablaremos acerca del término asegurar.

Recordando el libro de La meta, del autor Eliyhau M. Goldratt, la meta o finalidad es la de “ganar dinero”. Ese es el objetivo de cualquier empresa; incluso el de las empresas sociales, ya que así pueden hacer crecer su actividad, el proyecto social. Las políticas medioambientales, de calidad, de recursos humanos, sociales, de imagen de marca, etc., están para mantener y asegurar, o incrementar y asegurar, los beneficios. Cualquier otro punto de vista es erróneo o es falso.

Por tanto, trataremos a la empresa como una fábrica de beneficios y, a lo largo del libro, practicaremos analogías y metáforas con las fábricas reales, que ayudarán a ver la gestión de la empresa como algo más tangible.

La dificultad a la que se enfrentan la mayoría de gerentes y directivos es que no saben cómo hacerlo, nadie les ha enseñado. Lo que suele pasar es que el propietario de una empresa, ante el crecimiento de esta, debe ejercer tareas directivas que antes no hacía y sobre las que no sabe, o bien tiene que contratar a alguien para que le ayude en dichas tareas. Ya sea uno u otro, en la mayoría de los casos, no saben ni por dónde empezar y, lo que es peor, por dónde terminar.

El problema es que sencillamente no hay método. Un método, por muy malo que sea, es mejor que nada. La palabra “método” viene del griego y significa “camino hacia”; esto quiere decir que para ir a alguna parte es necesario conocer algún camino; aunque no sea el más corto o el mejor, se llegará más tarde pero, por lo menos, se llegará. Cuando no hay camino se hace difícil llegar, ya que no se puede asegurar que se haga camino al andar.

A través de la metáfora de la fábrica de beneficios y el método de las listas gerenciales se pretende aportar, al menos, una metodología que sirva de herramienta para hacer más fácil la gerencia y la dirección a los responsables. La gerencia no puede ser una tarea que dependa de la genialidad. Sí en parte, pero solo una parte; lo demás debe depender del método y de la dedicación del gerente.

Por tanto, si te sirve, pretendo aportarte un método de trabajo. Si eres un genio, ¡enhorabuena!, porque gracias a la metodología te sobrará tiempo para ingeniar más. Si eres muy trabajador, enhorabuena también, porque con la misma cantidad de esfuerzo, conseguirás muchas más cosas. El método no debe ser dogmático, no tienes que seguirlo al pie de la letra, debes entender su utilidad, aprovechar lo que más te convenga y, claro que sí, mejorarlo.

Después de tanto tiempo levantándote por la mañana sin saber realmente qué es lo que más conviene hacer, ni lo que se espera de ti y asumiendo que hoy –sí, hoy– vas a perder tiempo “a granel”, puedes decir: ¡Por fin! ¡Un método! ¡Un método, por fin¡ Y, sí, tu vida va a mejorar.

Pero voy a necesitar ayuda para que se me crea, y para ello voy a recurrir a René Descartes y a su Discurso del método. En este libro, Descartes habla de muchas cosas; algunas de ellas he sido capaz de entenderlas, otras no. Entre las que sí, está la descripción de su método para gestionar su vida y los retos que emprende. Cometo en lo sucesivo el atrevimiento de tomar citas de su Discurso del método para hacer analogías con el método de las listas gerenciales. Por eso será más fácil si el lector cree que el método que se describe es correcto; lo cual no significará que no haya uno mejor o mucho mejor. No se trata de competir con nadie, se trata de que el lector sea capaz de adoptar una forma de trabajar que le sea útil, y esta debe ser cuanto más fácil mejor.

El sistema de gestión debe ser fácil de seguir, no puede ser una finalidad en sí mismo, es un medio. Este es el motivo por el que el 90 % de los proyectos de consultoría e implantación de ERP (planificación de recursos empresariales) fracasan. Porque los consultores, para justificar todo lo que cobran, complican el proyecto y su implantación más allá de lo necesario. A partir de ahí pasa a ser más difícil la gestión del sistema que la gestión de la empresa en sí.

“[…] y así como la multiplicidad de leyes proporciona a veces excusa para los vicios, de suerte que un estado está mucho mejor regido cuando tiene muy pocas, pero muy estrechamente observadas, así en lugar del gran número de preceptos que forman la lógica, creí que tendría bastante con los cuatro siguientes: […]”

RENÉ DESCARTES, Discurso del método

Párrafo justificativo de sus cuatro preceptos

Considera que estos cuatro preceptos le ayudarán a llevar una vida mejor y mucho más efectiva.

“El primero era no admitir jamás como verdadera ninguna cosa que no conociera evidentemente ser tal; es decir, evitar cuidadosamente la precipitación o la prevención y no comprender en mis juicios sino lo que se presentara tan clara y distintamente a mi espíritu que yo no tuviera ninguna ocasión de ponerlo en duda.

El segundo, dividir cada una de las dificultades que encontrase en tantas partes como pudiera y fuere necesario para resolverlas mejor.

El tercero, dirigir ordenadamente mis pensamientos comenzando por los objetos más sencillos y más fáciles de conocer para subir poco a poco, como por grados, hasta el conocimiento de lo más complejo, y suponiendo asimismo un orden entre los que procedieran naturalmente unos de otros.

Y el último, en hacer en todo enumeración tan completa, y tan generales revisiones, que estuviese seguro de no omitir nada.

RENÉ DESCARTES, Discurso del método

Los cuatro preceptos de su método

A lo largo del libro se hará referencia a cada uno de los cuatro preceptos según proceda su analogía con el método de las listas gerenciales.

Este libro no es un libro acerca de sentimientos, de liderazgo, de programación neurolinguística o de magia, a pesar de que considero estos temas como muy prácticos e importantes. Este libro es un libro puramente cartesiano. En el que se tratarán en gran parte los principios que nos dejó este gran filósofo.

Y como método es “camino hacia”, comienza a ser hora de que creamos que, al menos, necesitamos uno; insisto, aunque no sea el más corto, aunque no sea el mejor. Es más, seguro que, al elegir, nos equivocamos; no obstante, hay que perseverar hasta llegar al final de dicho camino, es decir, a nuestro destino. Pongamos por ejemplo que no sabemos que ruta tomar con el coche para ir a nuestro destino, partimos de unos conocimientos iniciales, pero realmente no sabemos qué nos depara el viaje –atascos, accidentes, nieve, etc.–, el caso es que se ha tomado una decisión y, para llegar a donde pretendemos, tendremos que ser consecuentes, quizás la otra ruta hubiera sido más rápida, o quizás no, pero se ha elegido esta y costará menos seguirla hasta el final que mostrarnos vacilantes y dubitativos.

No significa que no se deba rectificar, pero cuando se elige un método significa que este es válido, aunque no sea el mejor. Por ejemplo, si quiero ir desde Torrijos hasta Madrid, podré ir por Maqueda, por Santa Cruz del Retamar o por Olías del Rey; cualquiera de los métodos es válido y deberé ser consecuente con la decisión que haya tomado. Lo que no puedo hacer es, cuando haya decidido ir por Olías del Rey, a la altura de Alameda de la Sagra, darme media vuelta para volver porque pienso que hubiera estado mejor pasar por Valmojado.

A este respecto, René Descartes nos ofrece una de sus leyes morales:

“Mi segunda máxima fue ser todo lo más firme y resuelto que pudiera en todos mis actos, y seguir con igual constancia, una vez determinado a ello, tanto las opiniones más dudosas como las más evidentes, imitando en esto a los viajeros que estando perdidos en una selva, no deben estar girando a un lado y a otro y menos aún detenerse en un sitio cualquiera, sino caminar siempre lo más rectamente que puedan y no cambiar la dirección por fútiles razones, aunque solo sea el azar el que les determinó a escoger; porque por tal medio, si no van rectamente a donde desean, llegarán al menos a alguna parte donde evidentemente estarán mejor que en medio de un bosque. Y también como las acciones de la vida no admiten ningún aplazamiento, es una verdad muy cierta que cuando no está a nuestro alcance discernir las opiniones mejores, debemos seguir las más probables y aun en el caso en el que no veamos mayor probabilidad en unas que en otras, debemos, no obstante, determinarnos a algunas y considerarlas después como no dudosas, en tanto que se refieren a la práctica, sino como muy verdaderas y ciertas a causa de que tal es la razón que nos ha hecho determinarnos. Y esto bastó, desde luego, para librarme de todos los arrepentimientos y de todos los remordimientos que generalmente agitan las conciencias de esos espíritus débiles y vacilantes que, inconscientemente, se inclinan a practicar como buenas las cosas que después juzgan malas”

RENÉ DESCARTES, Discurso del método

Segunda máxima de su moral provisional

Entonces, la finalidad del libro es la de mostrar un método para dirigir y dirigirse, para mantener la empresa o hacerla crecer, entendiendo esto como:

1.Saber qué hacer, determinando claramente qué es lo que conviene.

2.Saber cuándo hacerlo.

3.Saber cuánto tiempo dedicar al qué hacer.

El método será una herramienta de ayuda para la implantación del plan estratégico.

Estos tres puntos son los principales a los que contesta el método, no obstante hay más preguntas que contestar:

•   ¿Quién lo hace?

•   ¿Cómo lo hace?

•   ¿Cómo se mide?

•   Etc.

Son preguntas que parecen fáciles, pero contestarlas correctamente llevará cierto tiempo. De hecho, si bien hay muchas más preguntas, contestar a estas es básico; de no ser así no existirá gobierno sobre la empresa. Con la ayuda del libro se irá dando respuesta capítulo a capítulo a estas preguntas y a algunas otras.

Las listas gerenciales sirven para estructurar las respuestas a todas las preguntas básicas para la gestión de la empresa.

1.2. Estructuración del libro

El libro comienza con una introducción que ya se ha leído y que está apunto de tocar a su fin.

Por capítulos tenemos:

Capítulo 2: LA METÁFORA DE LA FÁBRICA DE BENEFICIOS: PASO I, INVENTARIAR. Este punto responderá, de manera conceptual, a la pregunta de qué hacer. Se explica cuál es la metáfora de la fábrica de beneficios y cuáles son las limitaciones que tienen los distintos departamentos de la empresa, aconsejando el tomar decisiones a partir de dichas limitaciones. Ya se hace un inventario de las capacidades y los recursos de los que dispone la empresa. Se trata el qué hacer, tanto para el mantenimiento de la empresa como para el crecimiento de esta. Se muestran conceptos que son necesarios para poder entender y abordar los siguientes capítulos, dedicados a la gestión de la empresa y a su crecimiento.

Capítulo 3: GESTIÓN DE LA FÁBRICA DE BENEFICIOS: PASO II, GESTIONAR LAS CAPACIDADES. Este capítulo da respuesta a cuándo hacerlo y cuánto tiempo dedicar, precisamente para gestionar la empresa. Se construyen las listas gerenciales y se introduce un nuevo concepto con el que mejorar el desempeño, las “listas de dedicación”. Se trabaja precisamente en puntos para mejorar la productividad directiva. Se construye la arquitectura funcional de la empresa, y con ello se da respuesta a quién lo hace. Se introducen métodos de supervisión y corrección que se adaptan al método. En este punto se trabaja sobre el mantenimiento de la empresa y de los beneficios.

Capítulo 4: LAS LISTAS GERENCIALES PARA LA MEJORA Y EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA: IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA. En este capítulo se da respuesta a qué hacer, cuándo hacerlo y cuánto tiempo dedicar para poder dar crecimiento a la empresa. Se trata de la implantación de la estrategia a partir del método de las listas gerenciales.

Capítulo 5: SÍNTESIS DE LO TRATADO

Capítulo 6: OTRAS APLICACIONES DE LAS LISTAS GERENCIALES. Hay más preguntas a las que responder, y las listas gerenciales aportan utilidades que se muestran en este capítulo: manual de procedimientos de la empresa, herramienta de comunicación, seguimiento histórico de la empresa, medida del desempeño directivo y gerencial.

Capítulo 7: TABLA RESUMEN Y CONCLUSIONES. Se hacen reflexiones acerca de lo que se ha aprendido y de la utilidad que se le va a dar al método.

1.3. Definición del método de las listas gerenciales

El método de las listas gerenciales se explicará paso a paso a lo largo de todo el libro; de hecho, ese es su objetivo. No obstante, para poder centrar la idea y seguir mejor los pasos que se van a ir dando se hace necesario dar una introducción o definición al método.

El método de las listas gerenciales consiste en:

1. Hacer un inventario en filas de los distintos activos con los que cuenta la empresa a partir de los cuales se obtendrán beneficios o bien serán necesarios para mejorar, asegurar o gestionar los beneficios. En el listado en filas se anotarán todos los activos, ya sean tangibles o intangibles. De hecho, el método servirá para potenciar los intangibles. Debido a que la empresa se asemeja a una fábrica de beneficios, a los activos se les llamará “máquinas”.

2. Clasificar los activos (máquinas) dentro de las distintas secciones a las que pertenezcan.

3. Poner en columnas los atributos de los activos y sus requerimientos.

4. Realizado el inventario en filas y columnas, y conocidas las utilidades del método, el siguiente paso es identificar carencias y mejoras. Cubrir carencias y mejorar la empresa constituirá la implementación del plan estratégico. Las listas gerenciales ayudarán a inventariar nuevos activos a adquirir como tareas pendientes y a ordenarlos por prioridades. También se hará inventario de las mejoras pendientes en activos ya existentes.

5. Hasta el tercer punto, todo se trata de ver “lo que hay”; no es poco, ya que se toma conciencia de muchas cosas de las que antes no nos enterábamos, aunque tampoco es mucho. El siguiente paso es el de dar utilidades al conocimiento y la estructuración que se tiene. Las utilidades se aplicarán a partir de la explotación de los atributos y de la definición de requerimientos.

Capítulo 2

La metáfora de la fábrica de beneficios: paso I, inventariar

2.1. Ejemplo de cálculo de la producción de beneficios de una fábrica de beneficios

2.2. Escenarios de desequilibrio de la empresa

2.3. Capacidades de las distintas secciones

2.4. Listas gerenciales como inventario de recursos productores de beneficios

2.5. Otras secciones de la fábrica de beneficios

2.6. Estimación de capacidades de la empresa. Método simplificado

2.7. Conclusión a este capítulo

SABER QUÉ HACER: HACER LAS COSAS CORRECTAS

La gestión de la empresa es, en ocasiones, demasiado etérea, se basa en unos intangibles, supone un cúmulo de conocimientos implícitos y de mitos internos que hacen que haya personas supuestamente imprescindibles que manejan unos hilos invisibles que hacen que todo funcione. La empresa funciona mal, pero funciona, y eso es gracias a los magos que mueven sus departamentos y a la dirección de la empresa. La empresa se nos plaga de “gente” que nadie sabe lo que hace ni por qué; tampoco lo saben ellos, pero están ahí, nadie lo cuestiona por si acaso son un engranaje del funcionamiento de este ente tan difícil de entender, pero eso tampoco lo sabe nadie. Toda esta nube incompresible se puede desglosar y destripar para poder entenderla, veremos que hay engranajes que forman parte del funcionamiento y que otros están simplemente girando por ahí sin mover ni accionar nada, solo para cobrar a fin de mes. O, también, lo que puede pasar es que sea indescifrable por el desastre por el que está compuesto, ya que entender algo sin ninguna lógica no será posible, ya que ni quienes lo construyeron saben cómo lo hicieron. De ser así, tendremos que centrarnos en lo que debería ser y, si es necesario, adaptarnos o incluso reinventarnos.

El libro trabajará sobre una metáfora: “la fábrica de beneficios” que asemejará la empresa a una factoría de fabricación de beneficios. Los distintos departamentos de la empresa los asemejaremos a lo que serían secciones de la fábrica. Esta fábrica tendrá unas entradas (materias primas, dinero, conocimientos y pedidos) y unas salidas: beneficios. La metáfora pretende hacer del funcionamiento de la empresa un modelo tangible para que así sea más comprensible. Asemejar los distintos departamentos a unas secciones de una fábrica o a máquinas hará que el funcionamiento quede totalmente desglosado y parametrizado. Los distintos departamentos deben ser secciones que contienen máquinas las cuales disponen de unas capacidades. Las máquinas pueden ser activos tangibles o intangibles, sin estas máquinas no será posible obtener beneficios. La capacidad de la empresa para obtener beneficios dependerá de las capacidades de las “máquinas” correspondientes a cada sección –o departamento–; a partir de esta metáfora, las capacidades de las secciones podrán y deberán medirse.

A continuación se lista de qué se compone una fábrica y se harán algunos comentarios aclaratorios al respecto:

•   Máquinas.

•   Operarios.

•   Jefes de sección.

•   Distintas secciones que agrupan a máquinas y operarios.

•   Algunas de las máquinas trabajan en serie, y otras en paralelo.

•   A la fábrica entran materias primas, que mediante las máquinas y el conocimiento quedan transformadas, esa es la creación de valor añadido: las operaciones.

•   Para adquirir dichas materias es necesario dinero, financiación.

•   La fábrica transformará o fabricará aquello que haya vendido el departamento comercial, para que la fábrica esté en marcha hacen falta pedidos.

•   En las fábricas existen secciones no productivas pero necesarias para su funcionamiento: talleres de mantenimiento, departamento de calidad, instalaciones de seguridad, prevención de la salud, etc.

•   Talleres e ingeniería para el desarrollo de nuevos productos.

•   Departamentos de pruebas y ensayos de materiales.

•   Taller de maquinaria para mejorar los medios existentes.

Si queremos fabricar beneficios, ¿qué secciones generales serán necesarias y críticas?

Para fabricar beneficios tiene que haber ingresos, y los ingresos se obtienen a partir de la captación de pedidos como primer paso. Por tanto, la primera sección que necesitamos es la comercial: si no hay pedidos, no podremos obtener beneficios.

Vale, muy bien, ya tenemos pedidos, encargos, proyectos, lo que sea, tenemos clientes que han confiado en nosotros. Y como me solía decir un cliente: “Vender se vende, pero ahora hay que hacerlo y que nos quede algo de dinero”. Efectivamente, para que haya beneficios –que es lo que queremos fabricar– debe haber valor añadido; es decir, tenemos que poder suministrar los pedidos con un coste más bajo que el precio de venta. HAY QUE AÑADIR VALOR o mejor no vendas. Cuando nos dispongamos a vender algo, tendremos que cuestionarnos “¿por qué me lo iban a comprar a mí?”.

Digamos que valor añadido es la mejora que se le agrega a unas materias primas a partir del conocimiento, pero además hay que tener capacidad para suministrar LA CANTIDAD que se ha vendido. Es decir, hay que suministrar las cantidades vendidas y por un coste más bajo que el precio de venta. En términos ya conocidos se trata de cumplir con la producción objetivo con la productividad necesaria:

•   PRODUCCIÓN EQUIVALE A CANTIDAD.

•   PRODUCTIVIDAD EQUIVALE A BAJOS COSTES, MARGEN UNITARIO, ENTONCES MÁS VALOR AÑADIDO.