Las 6R del negocio E-Book

Pablo Fernández

• Herausgeber: LID Editorial
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2017

Seitenzahl: 303

Beschreibung

¿Puede una empresa consolidada y de larga trayectoria duplicar sus resultados en solo dos años? ¿Es posible aumentar los beneficios entre un 25% y un 100% solo con mejorar un 5% la capacidad de retención de clientes? La respuesta a ambas preguntas es afirmativa y la clave para lograrlo está en estas páginas, en las que Pablo Fernández explica por qué el elemento fundamental del crecimiento es la relación con los clientes. A través de una rigurosa metodología implantada con éxito en empresas de todos los tamaños y sectores de Estados Unidos y América Latina, el autor explica paso a paso cómo dar sentido a un concepto que puede transformar el futuro de su empresa: no son los productos sino las relaciones las que son rentables para una compañía. La clave está en gestionar de manera estratégica las relaciones con los clientes, no en centrarse en el producto. En este libro se explica en detalle cómo hacerlo a través del modelo de las 6R (relación, retención, rentabilización, referenciación, recuperación y reactivación), que se acompaña de numerosos ejemplos y ejercicios prácticos para que usted mismo pueda implantarlo con éxito.

Leseprobe

Vídeo del autor.

«Basadas en una combinación de rigurosa investigación académica y experiencia práctica, las 6R ofrecen un marco novedoso para la construcción de relaciones con los clientes (la “R” central del modelo), que junto con las otras cinco “R” (retención, rentabilización, referenciación, recuperación y reactivación) están enfocadas en nutrir y apalancar dichas relaciones para mejorar el desempeño de las empresas. Los muchos ejemplos de casos reales y ejercicios de aplicación hacen de este libro una guía muy práctica y de fácil lectura para gerentes de las diversas áreas funcionales».

A. Parasuraman, DBA

James W. McLamore Chair & Professor

of Marketing, Universidad de Miami

«Pablo Fernández es uno de los profesionales de marketing más profundos de América Latina. Su marco de las 6R pone el énfasis en el marketing relacional. Hoy en día escuchamos mucho sobre la experiencia del cliente –el denominado customer journey– pero Pablo se destaca por haberse adelantado a gurús como Joseph Jaffe, entre otros que hoy predican estos temas, en priorizar la calidad del contacto entre empresa y cliente en cada paso de la relación. El libro explica al profesional del marketing cómo aplicar la metodología de las 6R para lograr relaciones que retienen a los buenos clientes, con su obvio beneficio en forma de mayores réditos, pero también enseña cómo lograr que los clientes existentes refieran a nuevos clientes, así como también cómo recuperar y reactivar relaciones dañadas o dormidas. Una guía imprescindble para el marketinero relacional latinoamericano».

Mary Teahan, MBA

Presidente & CEO de Qendar Marketing

Presidente Honorario de AMDIA

«Bajo la realidad de tener que estar centrado a los clientes, las 6R del Dr. Pablo Fernández dan una extraordinaria guía sobre cómo lograr una relación más estrecha, duradera y especialmente rentable con ellos».

Dr. Nico Schinagl

Fundador del Sales Specialist Club

Autor del libro Estrategias de Crecimiento

A mis hijos: Juanpi, Nacho y Teo.

Con amor y admiración.

ÍNDICE

Portada

Contraportada

Elogios

Dedicatoria

Agradecimientos

Prólogo

Cita

Introducción

1. ¿Dónde debemos buscar las monedas? Conozca el ciclo de relación con cada uno de sus clientes

2. ¡Hablando de monedas!

3. Nueva mirada, nuevas oportunidades

4. El método de las 6R: una guía para desarrollar todo el potencial en la relación con sus clientes

5. Necesitamos nuevos paradigmas y nuevas herramientas

6. De falta de herramientas a herramientas sin usuarios

7. Cómo multiplicar de forma sistemática la rentabilidad de su cartera de clientes

8. ¿De dónde surge la metodología 6R?

9. ¿A qué tipo de relaciones puede aplicar el modelo de las 6R?

10. Próximos pasos

Síntesis para la acción

1. Cómo diseñar y gestionar la RELACIÓN con sus clientes

1. El efecto Dory

2. Todos diseñan productos, pocos diseñan relaciones

3. Los componentes de una relación

4. El ciclo de relaciónde los clientes con su empresa

5. El valor de sus clientes a lo largo del tiempo

6. Las tres dimensiones de la relación con sus clientes

7. Los productos como herramientas

8. Senderos de relación

9. Cómo diseñar una relación

10. Cómo implementar la relación diseñada: actuación y medición

Síntesis para la acción

2. Cómo incrementar la RETENCIÓN de sus clientes en el tiempo

1. ¿Cuánto le costará el abandono de clientes este año? Se sorprenderá…

2. Tipología de comportamientos de abandono

3. Cómo fidelizar rentablemente a sus clientes

4. Los dos pilares para su estrategia de retención

5. Cómo eliminar los factores de expulsión en su empresa: la Ley de los Dos Tercios

6. Cómo generar factores de retención en su empresa

7. Cómo elegir la mejor estrategia de retención para su empresa

8. El diseño de la estrategia de retención para su empresa

Síntesis para la acción

3. Cómo aumentar la RENTABILIDAD de su cartera de clientes

1. Todo cliente es una oportunidad

2. La rentabilidad de la relación con el cliente

3. Cuatro estrategias para la rentabilización de su cartera de clientes

4. Aplicando las estrategias de rentabilización en su empresa

Síntesis para la acción

4. Cómo acelerar su captación de nuevos clientes mediante la REFERENCIACIÓN

1. Las referencias están ocurriendo en su empresa

2. ¿Cuán efectivas serán las referencias personales en su empresa?

3. Cómo promover las referencias personales en su empresa

4. Cómo diseñar una campaña de referencias personales en su empresa

Síntesis para la acción

5. Cómo transformar clientes disgustados en deleitados mediante la RECUPERACIÓN de servicio

1. ¿Cuenta usted con una red de seguridad?

2. La recuperación de servicio en su empresa

3. ¿Qué hacen hoy las empresas?

4. Cómo manejar quejas y reclamos (QyR) en su empresa

5. La recuperación: de centro de costos a centro de ingresos en su empresa

Síntesis para la acción

6 Cómo aprovechar el potencial de sus exclientes mediante la REACTIVACIÓN

1. La gran oportunidad al alcance de sus manos

2. Por qué es tan rentable la reactivación

3. Cómo reactivar sus clientes inactivos

4. Los desafíos de reactivación más complejos

Síntesis para la acción

7. Del diseño a la implementación. Cómo lograr resultados medibles en su empresa

1. Sugerencias para la utilización de las 6R como herramienta de planificación

2. Sugerencias para la implementación en su organización

3. Las 6R y la multiplicación de los impactos en su empresa

Notas

Índice de cuadros

Índice de ejercicios

Pablo Fernández, PhD

Página legal

Publicidad LID Editorial

AGRADECIMIENTOS

Este libro condensa años de trabajo, tanto a nivel académico como profesional. Ha recibido aportes de gran cantidad de colegas, amigos y colaboradores.

En primer lugar, mi enorme agradecimiento a mi colega y amigo Gustavo Rubinsztejn; sin sus aportes, este libro no sería el mismo.

Deseo agradecer especialmente las contribuciones y comentarios de: Eugenio Millot, Jorge Sapelli, Ana Pernas, «Noni» Estrada Ortiz, Juan Pablo Ayala, Octavio González, Sofía Fernández, Michel Bomsztein, Raquel Oberlander y Damián Sztarkman. Asimismo, a los equipos de consultoría, capacitación y de investigación de MarketingTech, cuyos aportes dan contenido a estas páginas.

Deseo agradecer a los clientes de nuestra firma de diversos rubros y países que a lo largo de los años han confiado y aplicado la metodología de las 6R, obteniendo así resultados en sus negocios y permitiendo el crecimiento de la herramienta.

Asimismo, a los alumnos con los que tanto he aprendido y disfrutado, durante miles de horas de clases en diversas universidades de América Latina y Estados Unidos.

Gran parte de este material fue producido durante mi participación en el programa de Eisenhower Fellowships, lo que marcara el puntapié inicial de este trabajo.

PRÓLOGO

Muchos de los lectores de este libro, con frecuencia responsables de la toma de decisiones en el mundo de los negocios, no recuerdan lo que es un mundo sin smartphones, Internet y acceso inmediato a cualquier contenido. Pero algunos de nosotros todavía recordamos cómo la llegada del video nos permitió al fin grabar y reproducir los programas de televisión en aquellas viejas cintas VHS. Fue toda una liberación no tener que ver «en tiempo real» el programa que uno quería cuando este llegaba, por cable o aire, al televisor, y poder verlo cuando uno quería e incluso pasar rápido los anuncios.

Un pequeño avance tecnológico para el hombre, pero un gran salto para la humanidad.

Y surgieron unos cuantos negocios a raíz de este pequeño avance. ¿Recuerdan los Blockbuster y similares? Había videoclubs por todas partes. La gente al volver del trabajo paraba a comprar algo de comida para llevar y a coger una película para ver después de la cena.

Pero enseguida empezaron los problemas. Blockbuster se veía como un negocio de «alquiler de vídeos» más que como parte del sector de «entretenimiento en casa en el momento que el espectador elige». Por lo tanto, gestionaban sus tiendas con rigidez: políticas de devolución y multas por retraso que todo el mundo odiaba, incluidos los empleados que tenían que lidiar con las quejas de los clientes. El modelo de negocio se basaba en abrir tiendas, recopilar cintas en VHS y DVD para alquilar e implantar un sistema que les permitiera contratar mano de obra barata que machacara a los clientes para que devolvieran las películas «puntualmente» y poder alquilarlas de nuevo.

Aquí va una pista: si hay algo de nuestro negocio que todo el mundo detesta, probablemente es que lo estamos haciendo mal y quizá si nos miramos al espejo veamos un dinosaurio.

Pero Blockbuster estaba amasando una verdadera fortuna, y una buena parte del pellizco que se llevaban los satisfechos accionistas provenía precisamente de aquellas odiosas penalizaciones por retraso.

Los directivos de Blockbuster, obviamente, eran conscientes de que clientes y empleados las padecían, pero ellos solo pensaban en los beneficios que se conseguían y se autojustificaban diciendo que, al fin y al cabo, era culpa del cliente si tenía que pagar una penalización. Que hubiera devuelto la película en la fecha debida, ¿no? Además, Blockbuster contaba con el mayor catálogo de películas, documentales y programas infantiles del mercado, por lo que estaban seguros de que al final los consumidores tendrían que acatar sus reglas del juego.

Mientras, en una oficina lejana y discreta, una pequeña empresa llamada Netflix oteaba el horizonte digital y avistó un futuro de contenidos digitales en streaming. Pero mucho antes de que los usuarios estuvieran listos para dejar atrás sus reproductores de DVD, Netflix ya encontró una forma de hacerse con todos esos clientes de Block­buster e ir preparando todo para el día en que ya nadie necesitase un reproductor de VHS ni DVD.

Además, y esto es aún más importante, Netflix se dio cuenta de que los contenidos de video eran solo una parte de lo que se vendía, no su producto principal. Sus directivos sí eran conscientes de que lo que ellos vendían al espectador era la comodidad de ver cualquier película en su casa, cuando él quería y según sus propias condiciones. Y encontraron la manera de hacerlo sin ningún tipo de penalización por retraso. El usuario pagaba una módica tarifa mensual por el derecho a alquilar, digamos, cuatro películas a la vez, y se le enviaban los DVD a casa. Cuando deseaba, podía ir enviando cada DVD de vuelta en un sobre con la dirección ya impresa y franqueo pagado. Cuando el usuario había visto todos los DVD que Netflix le había enviado, ya podía tener otros nuevos en camino por correo. Cada uno establecía su propia tarifa mensual e incluso desde Netflix se le recordaba al cliente, cuando no había devuelto las películas en un tiempo considerable, por si había sido un descuido.

Los clientes estaban encantados. El precio era bueno. El servicio era bueno. Y la selección de contenidos mucho mayor de lo que pudiera abarcar cualquier Blockbuster. ¡Y sin penalizaciones por retraso! Además, uno podía navegar por su web y añadir en la «lista de películas para enviar» los títulos de las siguientes películas que quería ver, e incluso ir reordenándolas sobre la marcha para asegurarse de poner primero las que más ganas tenía de ver. Esa «lista» era un recordatorio muy práctico de las cosas que uno quería ver, y justo ahí, en la web de Netflix.

Blockbuster vio la luz y bajó sus penalizaciones, pero ya era demasiado tarde. Habían perdido casi tres millones de clientes que eran, además, los que alquilaban la mayoría de las películas. Y esos clientes ya no volvieron a mirar atrás. Incluso cuando Blockbuster decidió emular a Netflix, los clientes que ya se habían cambiado habían invertido mucho esfuerzo en elaborar su «lista» y ya no estaban dispuestos a volver a una empresa que los había martirizado con penalizaciones por retraso para, encima, tener que volver a elaborar esa lista.

Blockbuster quebró en 2010 y Netflix ya está presente en más de 190 países, con una capitalización de mercado superior a los 60.000 millones de dólares.

Esta pequeña parábola resume la principal razón por la que debe leer este libro. Pablo Fernández ha identificado los fundamentos de este tremendo nuevo mundo que desafía permanentemente la manera en que han funcionado los negocios durante siglos.

Hoy en día, utilizando los datos de los clientes y las herramientas actuales de análisis, podemos ofrecer a miles de clientes lo que antes solo era posible ofrecer en una sastrería a medida o en un pequeño supermercado local: recordar a cada cliente individual, asegurarnos de que cada uno tiene lo que necesita y cuando lo desea, hacer sugerencias o adecuar el precio al nivel de servicio que requiere cada cliente. Es decir, algo muy diferente al servicio masivo de una empresa a la que solo le importan los porcentajes.

Si Blockbuster fuera un supermercado y yo fuera su gerente, pensaría: «Si puedo conseguir una determinada cuota de mercado de los productos vendidos en mi zona, podré considerar que el negocio tiene éxito». Mi trabajo sería ofrecer buenos productos a un precio justo, colocarlos de forma atractiva en la tienda y esperar que los clientes vengan. No conozco a esos clientes ni sé qué porcentaje de su cesta de la compra adquieren en mi establecimiento, frente a los otros supermercados de la zona o el mercado de agricultores locales que se organiza todos los jueves. Ni siquiera tengo forma de averiguar si alguno de ellos deja de venir a mi tienda en un momento dado. Pero si fuera el gerente del supermercado de Netflix, el inventario de la tienda reflejaría lo que sé de los clientes que suelen venir y podría ofrecer un servicio de compra on-line y envío a domicilio a aquellos que estuvieran dispuestos a pagar un extra por esa comodidad. Y si hace tiempo que la Sra. Weatherby no viene por el establecimiento, estaré al tanto, en vez de limitarme a preguntarme por qué las ventas han bajado las últimas semanas. Más bien me preguntaré qué le ha pasado a la Sra. Weatherby, con la esperanza de que no esté enferma o… ¿no se habrá ido a comprar a otro sitio?

Para aprovechar al máximo todo lo que este libro puede ofrecerle, hágase estas preguntas:

¿Cuál es su negocio? Si su respuesta incluye el nombre de su principal producto o línea de servicios, tiene los días contados. ¿Su negocio son los videoclubs, que desaparecen en cuanto los videos pueden verse on-line? ¿O por el contrario su empresa es proveedora de una comodidad que puede adaptarse a los avances de la tecnología y construir una base sólida de clientes? ¿Su negocio son las floristerías o el cumpleaños de mamá? ¿Su negocio son las cremas faciales o –como Charles Revson, el fundador de Revlon, dijo en una ocasión– «el negocio de la esperanza»?

¿Cómo crean valor las empresas? El valor de su empresa sube y baja cada minuto del día. ¿Por qué? Porque todo el tiempo los clientes están decidiendo comprar, o no, sus productos (y eso es fácil de medir) pero también porque cada segundo suben o bajan las probabilidades de que cada cliente potencial termine comprando sus productos y compartiendo su experiencia a los cuatro vientos a través de las redes sociales (y esto, aunque tiene el mismo impacto o incluso más, ya no es tan fácil de medir).

¿Por qué tienen más poder los clientes? Porque ya no le necesitan para conocer sus productos. Pueden obtener toda la información que quieran de otros consumidores. En nuestro primer libro, The One to One Future, publicado a mediados de los años 90, justo antes de la llegada de Internet a nuestras vidas, Don Peppers y yo predijimos que cuando las empresas llegaran a ser capaces de interactuar con sus clientes de manera rentable, utilizarían esa interacción para entablar una relación más individualizada y directa con ellos. El subtítulo de aquel libro era Building Relationships One Customer at a Time (Construyendo relaciones con los clientes, uno a uno). Sin embargo, ahora que los clientes están tan fácilmente conectados no solo con las empresas sino entre sí, ya no podemos gestionar nuestro negocio pensando en los clientes uno a uno, sino que debemos tener en cuenta a ese amigo, colega, familiar o cualquier otra persona que nuestro cliente tiene entre los números frecuentes de su agenda.

¿Por qué es más importante que nunca la confianza de los clientes? La transparencia hace que sea mucho más difícil ocultar cualquier cosa, buena o mala. Ahora que los clientes se comunican entre sí, lo que digan acerca de nuestra empresa importa más que lo que nosotros mismos digamos de ella. Si cometemos un error, la noticia puede correr como la pólvora sin que nos demos ni cuenta. Busque en Google «United Airlines pega a un pasajero» y piense si no es cierto que no hay abogados ni dictadores suficientes sobre la faz de la tierra para eliminar de Internet el rastro de una historia como esa, en la vida. Nuestro estudio demuestra que los clientes están dispuestos a pagar más para hacer negocios con una empresa en la que realmente confíen. La mayoría de las empresas –incluso las buenas– pueden sufrir grietas en su fiabilidad y deben recordar, en cada medida o en cada decisión, que la confianza de los clientes añade valor.

Con el modelo de las 6R de este libro en la cartera y una estrategia adecuada para ofrecer seguridad a sus clientes logrará un éxito mayor del que hubiera imaginado jamás.

Martha Rogers, Ph.D.

Socia fundadora de Peppers & Rogers Group

Coautora de Managing Customer Experience and Relationships,

3ª edición, y de otros ocho libros sobre los clientes.

Fundadora de Trustability Metrix y CX Speakers

Presidenta del Consejo de Suite CX

«Dos caminos se separaban en el bosque y yo… yo tomé el menos transitado. Y eso hizo toda la diferencia».

Robert Frost

INTRODUCCIÓN

Mirando su negocio desde una perspectiva diferente

«Para ver claro, basta con cambiar la dirección de la mirada».

Antoine de Saint-Exupéry

Hace algunos años conocí a un colega consultor que vive en la ciudad de Nueva York. Andy Cohen tiene algo que todos los consultores envidiamos: es mago. ¡De verdad! Su familia ha practicado y transmitido por generaciones el arte de realizar trucos de magia.

Sus conocimientos sobre magia y su relación con el público le permitieron obtener lecciones directamente aplicables a la gestión de empresas. Tanto es así, que escribió un libro sobre estas[1]. La más importante de sus enseñanzas es, quizás, que la mayor parte de los trucos de magia se basan en que el público, siguiendo sus preconceptos, mira la «mano equivocada». Por ejemplo, cuando el mago hace desaparecer la moneda, es porque logra que su audiencia no mire la mano con que la esconde. Simple. El público «sigue la otra mano». Y así precisamente es como se llama su libro.

¿Por qué la audiencia mira la «mano equivocada»? Porque la evidencia le indica que allí es donde debe prestar atención y porque su experiencia le dice que ahí debería, lógicamente, encontrarse la moneda.

Esta es precisamente la gran lección de Andy para quienes gestionamos empresas. Muchas veces nuestros paradigmas, la experiencia, la formación, la información disponible o los incentivos organizacionales nos llevan a mirar una sola mano, muchas veces la equivocada. La costumbre y lo evidente nos llevan a tomar decisiones basadas en modelos que históricamente funcionaron, pero que pueden impedirnos ver otras oportunidades que están frente a nuestros ojos. Todo lo que deberíamos hacer es prestar atención a la otra mano.

De eso se trata precisamente este libro: de que usted mire su empresa desde una perspectiva diferente y complementaria a la actual. En el proceso, seguramente descubrirá importantes monedas ocultas en su negocio… y créame que lo hará.

Este cambio de enfoque es precisamente lo que permitió a un gran número de compañías con las que hemos trabajado incrementar e, incluso, duplicar su rentabilidad en poco tiempo. Tal es el caso, por ejemplo, de la empresa internacional de seguros GEA en Ecuador. Dicha empresa logró duplicar sus resultados en dos años mediante la aplicación del modelo que usted conocerá en este libro.

1. ¿Dónde debemos buscar las monedas? Conozca el ciclo de relación con cada uno de sus clientes

Una de las marcas con las que trabajamos durante varios años es BMW. Al iniciar nuestro trabajo tanto con sus equipos de marketing como de ventas, enfatizamos que el foco de nuestra acción no estaría en vender autos, sino en desarrollar la relación con los clientes que compran dichos autos.

Esta puede parecer una distinción meramente teórica, pero tiene enormes consecuencias prácticas: no se trata de vender el nuevo Serie 3, sino de lograr que cada cliente que compra hoy un BMW permanezca con la marca de por vida. Son dos desafíos completamente diferentes. Esto nos llevará a desarrollar estrategias distintas y, por lo tanto, las acciones también serán radicalmente diferentes. Este cambio de enfoque nos llevará a repensar nuestros indicadores clave de gestión y, muchas veces, incluso, el propio diseño organizacional. Pero todo comienza con cambiar la pregunta de «cómo vender determinado producto» a «cómo asegurar que cada uno de nuestros clientes permanezcan con la marca por siempre».

Supongamos que un cliente típico compra su primer BMW a los 30 años y que cambia su coche cada tres o cuatro años. Eso significa que, para cuando cumpla 60 años, habrá comprado entre ocho y diez autos. Supongamos un valor promedio de cada vehículo de unos 50.000 dólares. Eso significa que cada cliente representa un flujo de ingresos que se proyecta en el tiempo de unos 400.000 a 500.000 dólares.

2. ¡Hablando de monedas!

Pero las empresas quieren resultados hoy, ¿verdad? Las presiones son cortoplacistas.

Veámoslo entonces de otra forma: si cada vendedor cuenta con una cartera asignada de unos 300 a 400 clientes, y esos clientes cambian su coche cada tres o cuatro años, esa cartera comprará este año unos 100 vehículos. La clave es: lo hace con nosotros o lo hace con los otros.

En este punto, se nos abren dos caminos totalmente diferentes. No son excluyentes ni contradictorios, pero son definitivamente distintos y complementarios. ¿Recuerda las dos manos de las que hablábamos?

El camino más transitado es pensar que vendemos productos (ya sea bienes o servicios). Siguiendo con nuestro ejemplo, diríamos que estamos en el negocio de venta de coches. Por lo tanto, buscaremos tener aquellos modelos de mayor salida, los promoveremos en medios, entrenaremos a nuestro personal en la venta de esos productos. Buscaremos maneras atractivas de exhibirlos y fijaremos precios que maximicen nuestra rentabilidad. Para monitorear los resultados utilizaremos indicadores como: participación de mercado, unidades vendidas, facturación por línea y contribución de cada producto a nuestro estado de resultados. Y todo esto es… ¡correcto! No hay nada de equivocado en esto.

Por otro lado, podríamos recordar algo que todos sabemos pero que parece no estar siempre presente en el momento de diseñar las estrategias de marketing: es más fácil y más barato vender al cliente que ya tenemos que a alguien que nunca nos ha comprado antes. Dada la enorme evidencia sobre este punto, podríamos tomarlo como unprimer axioma fundamental: es más fácil venderle a un cliente actual que a uno nuevo.

Un segundo axioma del cual partiremos es quelas empresas desperdician gran parte del potencial de sus clientes. Es decir, es infrecuente que una empresa capte la totalidad de las compras de sus clientes dentro de su rubro; normalmente, reciben tan solo una pequeña fracción de este gasto. Menos aún si se considera esto en el tiempo. Por lo general, cada cliente permanece mucho menos tiempo del que podría. Todo esto ocurre tanto con cada cliente individual como con la cartera en su conjunto. En otras palabras: la mayor parte del valor de la cartera de clientes simplemente se desperdicia.

¿Cómo es esto hoy en su empresa? ¿Qué porcentaje de las compras que sus clientes realizan dentro de su rubro le corresponde a su empresa y qué porcentaje va a la competencia? Esto es lo que se denomina «participación de cliente» o share of customer (habitualmente conocido como «SOC») o también wallet share. Seguramente usted conoce su participación de mercado, pero, ¿cuál es su participación de clientes? ¿Cuánto del valor de sus clientes está realmente aprovechando y cuánto desperdiciando?

Si su empresa es como la mayoría, probablemente este número no esté disponible o no se esté monitoreando. ¿Qué significa esto? Que actualmente no sabe cuánto del potencial de sus clientes está desperdiciando.

Si lo conoce, ¿cuánto es? Supongamos que su empresa capta el 20% de los consumos de sus clientes dentro de su rubro o sector. ¿Qué significa esto? En teoría, ¡que su empresa podría estar facturando cinco veces más sin captar un solo cliente nuevo! Naturalmente, parece poco probable captar el 100% de la relación, ¿pero podría aspirar a alcanzar un 30%, por ejemplo? En ese caso, su empresa habrá incrementado un 50% su actividad sin necesidad de captar un solo cliente nuevo. La clave para lograr este crecimiento está en desarrollar la relación con cada uno de sus clientes en el tiempo.

La importancia de la participación de cliente

Ahora bien, si estamos seguros de que es más fácil y eficiente vender a un cliente actual que a uno nuevo y que hoy dejamos pasar gran parte de la relación con nuestros clientes, ¿no deberíamos incrementar nuestros esfuerzos para desarrollar todo ese potencial? Es decir, buscar que cada uno de nuestros clientes incremente su actividad y permanezca durante más tiempo.

Claramente, la respuesta es un rotundo Sí. Sin embargo, cuando se analizan los presupuestos de marketing de las empresas, vemos que se vuelcan abrumadoramente hacia la captación, no a lograr que sus clientes regresen o incrementen su actividad. Piense en cómo es hoy en su empresa. ¿Qué porcentaje de su inversión está orientada a promover masivamente sus marcas o productos y qué porcentaje a lograr más ventas de sus actuales clientes?

De ninguna manera decimos que no sea relevante generar nuevos clientes. Lo que sí afirmamos es que el marketing parece tener una obsesión con la captación y sentir desidia hacia la relación. Todo lo que se hace en nombre de captar clientes parece inmediatamente atractivo. La gestión de la cartera no lo es tanto. Este sesgo tiene sus raíces en el propio origen de la disciplina, la cual está más orientada a conseguir más clientes para los productos, que a obtener más productos para los actuales clientes.

Esta perspectiva fue muy apropiada para los mercados de la segunda mitad del siglo XX, en los que tener clientes era fácil y lo difícil era tener los productos.

Actualmente lo difícil es tener y retener clientes. La mayor parte de las empresas está en mercados maduros con alta competencia en los que generar nuevos clientes es cada vez más costoso. A diferencia de lo que sucedía hace algunas décadas, vivimos en una economía de oferta. Los productos son fáciles de producir u obtener. Por esa razón, hay creciente competencia y los clientes son cada vez más difíciles de captar y retener. Cuando en un mercado es fácil tener productos, automáticamente se vuelve difícil tener y, sobre todo, retener clientes.

Vayamos incluso un paso más lejos. Esta fijación por vender nuestros productos nos hace perder de vista la verdadera naturaleza del negocio y del origen de nuestros ingresos. Es lo que denominamos «el espejismo de los ingresos».

Las empresas suelen pensar que sus ingresos provienen de sus productos. Seguramente, su empresa analiza la facturación por producto y la contribución de cada uno de ellos. En muchos casos, contamos incluso con gerentes de producto o brand managers; y analizamos y realizamos planes de marketing para cada uno de nuestros productos. Pero aquí está el problema: nuestros ingresos no provienen de nuestros productos sino a través de ellos. En realidad, provienen de la relación con nuestros clientes. Peter Drucker hace algunas décadas advertía este problema cuando sostenía que el propósito de una empresa era «crear un cliente». No decía que el propósito fuera lanzar o promover productos.

Imagine que sus productos fueran acueductos por los que recibe agua, pero no son la fuente de esta. El problema es que, como esos canales son lo inmediatamente visible, es lo que tendemos a gestionar.

Tener los ojos puestos en nuestros acueductos y no en la fuente hace que perdamos de vista un aspecto absolutamente esencial de nuestro negocio: ¡nada más ni nada menos que su verdadera fuente de ingresos!

No sabemos qué porcentaje de esa agua viene para nosotros y cuánto se está yendo a otros. Desconocemos si de esa fuente seguirá emanando agua o está en riesgo de secarse. Nada. Solo tendemos a mirar lo que tenemos inmediatamente frente a nosotros: los canales por los que nos llega el agua.

No podemos mejorar aquello que no conocemos. Por eso, le invito a analizar su empresa desde esta otra perspectiva: mirar «la otra mano». Inmediatamente percibirá que su actividad ya no se trata únicamente de vender productos, sino de manejar la relación con cada uno de sus clientes para que aproveche todo su potencial.

De hecho, los productos tienden a ser efímeros. Posiblemente, ninguno de los productos que su empresa ofrece en la actualidad existía como tal hace cinco años. Por lo tanto, es lógico pensar que estos no existirán en poco tiempo. Sin embargo, lo que sí perdurará es la relación con los clientes que le compran dichos productos. Volviendo a nuestro ejemplo de BMW, el foco no debería centrarse únicamente en vender autos, sino en captar ese medio millón de dólares latentes en cada cliente.

Este reenfoque seguramente le llevará a revisar los objetivos que se propone en su empresa. Al hacerlo, todo cambia. Y, como veremos, lo que más cambiará serán los resultados que obtiene de su negocio.

Esto es precisamente en lo que hemos venido trabajando a lo largo de los últimos diez años con empresas de diversos rubros y países: ayudarles a incrementar de forma medible su rentabilidad a partir de desarrollar el potencial latente de cada uno de sus clientes, sin importar si son cien, cien mil o varios millones. Los principios son siempre los mismos, lo que ajustamos son las herramientas.

Este cambio de perspectiva le permitirá detectar oportunidades que siempre estuvieron allí, pero que hasta ahora han pasado desapercibidas. Cuando el foco está en el producto, las preguntas giran en torno a este. Por ejemplo, ¿qué características debe tener para ser exitoso? ¿Qué canales debemos usar para su distribución? ¿Cuál será el precio óptimo de venta? ¿Cómo debemos promoverlo? Suena familiar, ¿verdad?

3. Nueva mirada, nuevas oportunidades

Al ampliar la perspectiva y mirar su empresa también desde el ángulo de la relación con sus clientes, comenzará a hacerse, al menos, seis grandes tipos de nuevas preguntas.

1. ¿Cómo manejaremos individualmente la relación con nuestros clientes de modo que obtengamos su potencial? ¿Cómo identificaremos a los clientes, su valor y las oportunidades de crecimiento latentes en cada uno de ellos? ¿Cuánto valen nuestros clientes a lo largo de toda su relación? ¿Cómo definiremos nuestros objetivos en la relación con cada cliente (o tipo de clientes)? ¿Con cuáles será rentable relacionarse y con cuáles no?

2. ¿Cómo nos aseguraremos de que permanezcan por más tiempo? ¿Cómo detectaremos si un cliente abandonó o está por hacerlo?

3. ¿Cómo incrementaremos la rentabilidad de cada cliente? ¿Qué haremos con los clientes no rentables?

4. ¿Cómo conseguiremos que los actuales clientes nos refieran nuevos clientes?

5. ¿Cómo evitaremos que los clientes abandonen luego de haber sufrido un inconveniente con nuestra empresa?

6. ¿Cómo haremos que los clientes inactivos o exclientes vuelvan a comprarnos? ¿Qué potencial de reactivación tenemos al alcance de la mano?

Las preguntas no son neutras: determinan las oportunidades que encontramos. Son orientadoras de nuestra mirada. Los seis tipos de preguntas que acabamos de listar se corresponden con cada uno de los capítulos que le aguardan en este libro. En ellos encontrará oportunidades para su empresa y una metodología para aprovecharlas.

Note que su foco en este momento no está en sus productos, sino en la relación con sus clientes. De hecho, las preguntas que acabamos de formular seguramente son pertinentes, sin importar el rubro de su empresa.

Una forma de evaluar cuán orientada está su organización a gestionar productos o la relación con los clientes es analizar los indicadores que monitorea. Los indicadores que una organización controla reflejan lo que es verdaderamente importante (o no) para esta.

Vea el listado de indicadores que se muestra a continuación. Piense en cuáles son los que usted monitorea con mayor frecuencia. ¿Son fundamentalmente los de la columna izquierda o los de la derecha? Cuanto más estén volcados sus indicadores de gestión hacia los productos, usted percibirá mayor utilidad en este libro y encontrará más oportunidades a lo largo de las siguientes páginas.

Cuadro 1. Algunos indicadores típicos según orientación de marketing

Fuente: elaboración propia

Una aclaración importante: comenzar a «mirar la otra mano» de ninguna manera implica abandonar la anterior. De hecho, siempre que haya productos (bienes o servicios) que ofrecer, será necesario diseñarlos y monitorear su desempeño; será preciso fijar sus precios, los canales de distribución y las formas de promoción. Simplemente, ahora comenzaremos a manejar un aspecto adicional que la mayor parte de las empresas pasa por alto. Al omitirlo, pierden enormes oportunidades.

Como veremos, esta ampliación de perspectiva le permitirá generar incrementos exponenciales y medibles en su rentabilidad. Literalmente.

4. El método de las 6R: una guía para desarrollar todo el potencial en la relación con sus clientes

Si bien el término «marketing relacional» ha estado presente durante algunas décadas, son muy pocas las empresas que lo han desarrollado en forma sistemática. Por lo general, son esfuerzos puntuales o sobre aspectos limitados de la relación con los clientes. Por lo tanto, para aquellas empresas que desarrollen esta perspectiva de manera estratégica supone y seguirá suponiendo una gran ventaja competitiva. Este libro es una invitación a que usted aproveche esta situación a su favor y lo haga antes que sus competidores.

En gran medida, la escasa orientación a la gestión de las relaciones se debe a la falta de modelos prácticos para hacerlo y a la formación tradicional que nos induce a centrarnos en la gestión de nuestros productos sin prestar atención al potencial de nuestros clientes. Quizás el modelo más conocido de gestión relacional sea el IDIP, presentado hace algunas décadas por Don Peppers y Martha Rogers (Peppers et. al., 1993, y publicaciones posteriores)[2]y que corresponde a la sigla de Identificar, Diferenciar, Interactuar y Personalizar (IDIC, en inglés). Posteriormente, diversos autores y practitioners han formulado diversas variantes que no alteran su esencia.

Este modelo fue absolutamente revolucionario cuando fue presentado, dado que mostraba las oportunidades de interactuar uno a uno con los clientes en lugar de hacer una gestión masiva y anónima del «mercado». Mostró la importancia de identificar a los clientes uno a uno y diferenciarlos según su valor y necesidades.

Este modelo, más que una simple herramienta, representó una nueva forma de concebir el mercado y por ende la actividad de marketing o mercadeo. Hasta entonces, el paradigma predominante era que las empresas interactuaban con «mercados», a los cuales en todo caso podía fraccionarse en submasas denominadas «segmentos».

El marketinguno a uno proponía que no eran los mercados sino los individuos los que compraban, y, por lo tanto, debíamos interactuar con cada uno de ellos de manera diferenciada. Esto era una revolución absoluta para una disciplina cuyo paradigma era la oferta masiva de productos a mercados masivos.

Peppers y Rogers ofrecieron una nueva perspectiva: nos mostraron cómo debíamos interactuar con los clientes. Como usted verá, el modelo de las 6R le permitirá definir qué debemos buscar en la relación con estos. Ese es precisamente el aporte de la metodología de las 6R: identificar qué deseamos lograr en la relación con los clientes y hacerlo de manera medible.

Ahora bien, usted probablemente se estará preguntando: «Pero si esta perspectiva es tan conveniente, ¿por qué la mayor parte de las empresas no prioriza esta forma de gestión?». La pregunta es totalmente razonable. Veamos posibles respuestas.

5. Necesitamos nuevos paradigmas y nuevas herramientas

Un primer motivo por el que las empresas típicamente no desarrollan estrategias que les permitan desplegar todo el potencial de sus clientes es porque las herramientas conceptuales con las que cuentan las mueven en otra dirección. Les llevan a mirar la «mano equivocada». Las escuelas de negocio alrededor del mundo continúan enfatizando este tipo de modelo.

Todos quienes nos formamos en marketing hemos sido entrenados en términos de las 4P (producto, precio, plaza y promoción), sin duda el modelo conceptual más conocido en la disciplina y que fuera publicado originalmente en 1960[3]. Este modelo ha demostrado su gran utilidad para la gestión de diversos tipos de productos. Sin embargo, resulta de nula aplicabilidad para gestionar relaciones con clientes.[4]

Por su parte, quienes han recibido formación en marketing relacional normalmente se enfrentan al problema de la falta de una metodología clara y acordada para implementar esta perspectiva. Esto explica que las acciones tiendan a ser inconexas o solo atiendan a determinados aspectos de la relación con los clientes.

Incluso, cuando el joven formado en marketing relacional se incorpora a alguna organización, la estructura organizacional, los objetivos y seguramente los incentivos estén asociados a resultados centrados en productos (por ejemplo, la facturación) y no a metas de gestión de relación (por ejemplo, el porcentaje de retención de clientes o porcentaje de cartera activa).