Leadership – Management – Führung E-Book

Joana Krizanits

• Herausgeber: Carl-Auer Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Management
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 304

Beschreibung

Leadership, Management, Führung – kaum ein Thema ist so von Stereotypen, Mystifizierungen und normativen Appellen beherrscht. Was sind die essentiellen Konzepte mit Bestand? Welche Wissenschaftler und welche Gurus der Managementliteratur haben sie verfasst? Wie hängen sie mit Paradigmen in Gesellschaft, Wirtschaft und Organisationen zusammen? Das Industriezeitalter kreiste um Produktivität durch Rationalisierung und Human Relations, das Konsumzeitalter um Marketing, Strategie, MbO und den solitär entscheidenden General Manager, das Change-Zeitalter um den charismatischen Leader für das Rennen um den Erdball, die Postmoderne um kollektive Führung. Die Konzepte der letzten 100 Jahre haben sich in die Verfasstheit der Organisation einpunziert und fesseln Führung in einer rekursiven »Zeitschleife«. Welche Herausforderungen bringt das neue Paradigma der »Großen Transformation« zur klimaverträglichen Gesellschaft für Organisationen und Führung? Der European Green Deal hat rechtlich die Weichen für ein neues, nachhaltiges Wirtschaftsmodell gestellt, die mittel- und langfristigen Ziele gesetzt. Der Umbau wird kein Business-Modell unberührt lassen – neue Konzepte für Leadership, Management, Führung werden emergieren. Die Autorin: Joana Krizanits, Mag. phil. der Psychologie; langjährige Tätigkeit in verschiedenen Fach- und Führungsrollen und als systemische Unternehmensberaterin, Trainerin, Lehrbeauftragte und Autorin. Fachliche Schwerpunkte: Organisationsberatung, Management Development, Beraterausbildung, Organisationstheorie, Komplexität, qualitative Sozialforschung. Veröffentlichungen u. a.: Professionsfeld Inhouse Consulting (2011), Einführung in die Methoden der systemischen Organisationsberatung (4. Aufl. 2022).

Leseprobe

Die ReiheManagement/Organisationsberatung

Die heutige Gesellschaft ist eine organisierte Gesellschaft. Man muss schon lange suchen, um überhaupt noch Bereiche zu finden, die nicht von Organisationen geprägt sind. Unternehmen jedweder Größe und Eigentumsform, Verwaltungen, Schulen, Gerichte, Krankenhäuser, Universitäten, Kirchen, Verbände, Parteien, Vereine etc. – allesamt übernehmen sie gesellschaftliche Funktionen und bestimmen unser Leben. Die Fülle an Aufgaben, die unter den Bedingungen zunehmender Globalisierung und Digitalisierung gleichzeitig zu erfüllen sind, wie auch die Bandbreite an Organisationskonzepten und Führungsansätzen, mit denen der komplexe Alltag bewältigt werden soll, stecken das Feld ab, in dem Management und Beratung mehr oder weniger wirksam werden.

Die Zeiten, in denen es einfache Antworten auf die vielfältigen Fragen zur Überlebenssicherung einer Organisation und auch zur Steuerung tagtäglicher Entscheidungsprozesse gab, sind seit Langem vorüber. Der Komplexität, mit der heute alle konfrontiert sind, die in verantwortlichen Funktionen in und mit Organisationen arbeiten – Führungskräfte, Manager und Organisationsberater etc. –, wird man mit Rezeptwissen nicht mehr gerecht. Hier setzen die neuere Systemtheorie und mit ihr die Reihe Management/Organisationsberatung im Carl-Auer Verlag an. Beide liefern Konzepte und »Landkarten«, die auch im unübersichtlichen Terrain von Wirtschaft und Organisation Orientierung ermöglichen und Handlungsfähigkeit sicherstellen.

Das Ziel der Reihe ist es, empirisch gehaltvolle Forschungen über die Prozesse des Organisierens wie auch theoretisch angemessene Führungs- und Beratungsansätze zu präsentieren. Zugleich sollen bewährte Methoden einer system- und lösungsorientierten Praxis im Kontext von Organisationen überprüft und neue Ansätze entwickelt werden.

Torsten Groth

Herausgeber der Reihe

Management/Organisationsberatung

Joana Krizanits

Leadership – Management – Führung

Die essenziellen Konzepte vom Industriezeitalter zur klimaneutralen Gesellschaft

2024

Mitglieder des wissenschaftlichen Beirats des Carl-Auer Verlags:

Prof. Dr. Dr. h. c. Rolf Arnold (Kaiserslautern)

Prof. Dr. Dirk Baecker (Dresden)

Prof. Dr. Ulrich Clement (Heidelberg)

Prof. Dr. Jörg Fengler (Köln)

Dr. Barbara Heitger (Wien)

Prof. Dr. Johannes Herwig-Lempp (Merseburg)

Prof. Dr. Bruno Hildenbrand (Jena)

Prof. Dr. Karl L. Holtz (Heidelberg)

Prof. Dr. Heiko Kleve (Witten/Herdecke)

Dr. Roswita Königswieser (Wien)

Prof. Dr. Jürgen Kriz (Osnabrück)

Prof. Dr. Friedebert Kröger (Heidelberg)

Tom Levold (Köln)

Dr. Kurt Ludewig (Münster)

Dr. Burkhard Peter (München)

Prof. Dr. Bernhard Pörksen (Tübingen)

Prof. Dr. Kersten Reich (Köln)

Dr. Rüdiger Retzlaff (Heidelberg)

Prof. Dr. Wolf Ritscher (Esslingen)

Dr. Wilhelm Rotthaus (Bergheim bei Köln)

Prof. Dr. Arist von Schlippe (Witten/Herdecke)

Dr. Gunther Schmidt (Heidelberg)

Prof. Dr. Siegfried J. Schmidt (Münster)

Jakob R. Schneider (München)

Prof. Dr. Jochen Schweitzer † (Heidelberg)

Prof. Dr. Fritz B. Simon (Berlin)

Dr. Therese Steiner (Embrach)

Prof. Dr. Dr. Helm Stierlin † (Heidelberg)

Karsten Trebesch (Dallgow-Döberitz)

Bernhard Trenkle (Rottweil)

Prof. Dr. Sigrid Tschöpe-Scheffler (Köln)

Prof. Dr. Reinhard Voß (Koblenz)

Dr. Gunthard Weber (Wiesloch)

Prof. Dr. Rudolf Wimmer (Wien)

Prof. Dr. Michael Wirsching (Freiburg)

Prof. Dr. Jan V. Wirth (Meerbusch)

Themenreihe: »Management und Organisationsberatung«

hrsg. von Torsten Groth

Reihengestaltung: Uwe Göbel

Umschlaggestaltung: B. Charlotte Ulrich

Umschlagmotiv: © Joana Krizanits

Satz: Verlagsservice Hegele, Heiligkreuzsteinach

Printed in Germany

Druck und Bindung: CPI books GmbH, Leck

Erste Auflage, 2024

ISBN 978-3-8497-0522-0 (Printausgabe)

ISBN 978-3-8497-8478-2 (ePUB)

© 2024 Carl-Auer-Systeme Verlag

und Verlagsbuchhandlung GmbH, Heidelberg

Alle Rechte vorbehalten

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Carl-Auer Verlag GmbH

Vangerowstraße 14 • 69115 Heidelberg

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[email protected]

Inhalt

Vorwort

1 Führen im Industriezeitalter

1.1 Der ingenieurtechnische Ansatz

1.1.1 Rollenmodelle für den Chief Executive Officer (CEO)

1.1.2 Management als System statt Born Captains of Industry

1.1.3 Die Vermessung der Administration

1.1.4 Plan-Do-Check-Act – der PDCA-Managementkreis

1.1.5 REFA und Industrial Engineering

1.2 Der Human-Relations-Ansatz

1.2.1 Die Funktionen von Führung

1.2.2 The Human Side of Enterprise

1.2.3 Die Hawthorne-Studien und Maslows Bedürfnishierarchie

1.2.4 Lewins Studien zu Gruppendynamik, Action Research und Change

1.2.5 Theorie X, Y, Z

1.2.6 Führungsstilforschung

1.2.7 Die Organisationsentwicklung und ihr Verständnis von Organisationen

1.3 Fazit: Führung im Industriezeitalter

1.3.1 Zwei Seiten derselben Münze

1.3.2 Warum wir noch heute auf das Führungs- und Organisationsverständnis des Industriezeitalters zurückgreifen

1.3.3 Wie hilfreich sind diese Führungskonzepte heute?

2 Management und Leadership im Konsumzeitalter

2.1 Rahmenbedingungen für Organisationen und Führung im Konsumzeitalter

2.1.1 Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft

2.1.2 Der Mitarbeitende – das Individuum

2.1.3 Management Fads und die Professionalisierung der Organisation

2.1.4 Zeit der Gurus

2.2 Peter Drucker, der Vater des Managements

2.2.1 Marketing, Innovation, MbO und die föderale Organisation

2.2.2 Die Führungskraft – ein Amalgam aus Entrepreneur und General Manager

2.2.3 Manager als Führungskaste

2.2.4 Mit dem MBA in die Managementkarriere

2.3 Von strategischer Unternehmensplanung

2.3.1 Methoden der Corporate Strategy

2.3.2 Die Auswahl der »richtigen« Strategie

2.4 Das »richtige« Organisationslayout

2.4.1 Topologien der Organisation:Strukturtypen, Viable-system-Modell, St. Galler Management-Modell

2.4.2 Das systemisch-evolutionäre Management

2.4.3 Von TQM zu TMQ – Führung und Organisationsgestaltung als Wettbewerbsfaktor

2.5 Durch Soft Factors zu Spitzenleistungen

2.5.1 Das 7-S-Modell

2.5.2 Die sieben Wesenselemente der Organisation

2.5.3 Die Suche nach Spitzenleistungen

2.5.4 Leadership und Organisationskultur

2.5.5 Dynamische Unternehmensentwicklung in den Lebensphasen der Organisation

2.6 Management oder Leadership?

2.6.1 Manager oder Leader – zwei grundverschiedene Menschentypen

2.6.2 Charismatic Leadership als besondere Beziehung zwischen Leadern und Geführten

2.6.3 Transactional versus transforming Leadership

2.6.4 Transformationales Leadership im Full Range Leadership Model

2.6.5 Die Dinge richtig tun oder die richtigen Dinge tun

2.6.6 Management und Leadership als komplementäre Handlungssysteme

2.7 Fazit: Führung im Konsumzeitalter

3 Change-Leadership im Change-Zeitalter

3.1 Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft

3.1.1 Globalisierung und Turbokapitalismus

3.1.2 Internet und neue Medien

3.2 Veränderungen in den Strukturen von Organisationen

3.2.1 Die Neukonfiguration von Arbeit – Kleeblattorganisation und Portfolioarbeiter

3.2.2 Kundennähe durch Reengineering und Lean Management

3.2.3 Marktnähe durch strategische Geschäftsfelder

3.2.4 Shareholder-Value und Value-Management – Wertschöpfung in verteilten Strukturen

3.2.5 Die Professionalisierung der Organisation – neue Funktionen, Systeme, Policies

3.2.6 Corporate Governance – eine transparente Entscheidungsorganisation bauen

3.2.7 Organizational Capabilities als Wettbewerbsfaktor

3.3 Handreichungen aus dem strategischen Management

3.3.1 Wildnis Strategie und die Fünf P

3.3.2 Der Resource-based-Ansatz: Kernkompetenzen als Wettbewerbsvorteil

3.3.3 Der Wettlauf um die Zukunft

3.4 Organisationskonzepte für das Management

3.4.1 Change als Veränderung von Einstellungen und Verhalten

3.4.2 Change-Management

3.4.3 Wenn fünf Disziplinen zusammenkommen – die lernende Organisation

3.4.4 Innovation und Intrapreneurship

3.4.5 Interkulturelles Management

3.4.6 Resilienz und Mindfulness in HRO

3.5 Konzepte für Führung und Change-Leadership

3.5.1 Transformationales, charismatisches Leadership weitergeführt

3.5.2 Level-5-Management

3.5.3 Der Mindset-Ansatz

3.5.4 Leadership-Pipeline

3.6 Fazit: Gesellschaft, Organisationen und Führung im Change-Zeitalter

3.6.1 Die Folgen von Shareholder-Value in Wirtschaft und Organisationen

3.6.2 Fazit: Führung im Change-Zeitalter

4 Kollektive Führung in der Postmoderne

4.1 Veränderungen in Gesellschaft und Wirtschaft

4.2 Führungskonzepte

4.2.1 Motto-Ziele und Intuition

4.2.2 Theorie U

4.2.3 Salutogenes Führen und Neuroleadership

4.2.4 Positive Leadership

4.2.5 Postheroisches, verbindendes Management und Distributed Leadership

4.3 Strategie aus kollektivem Wissen gewinnen

4.3.1 Kollektives Wissen bündeln, Managementinnovationen hervorbringen

4.3.2 Strategie als Praxis – Strategizing

4.4 Organisationskonzepte in der Postmoderne

4.4.1 Digitalisierung

4.4.2 Corporate Social Responsibility und Gemeinwohl-Ökonomie

4.4.3 Managing Complexity

4.4.4 Scrum, SAFe und der Spotify-Ansatz für agiles Management

4.4.5 Reinventing Organizations

4.4.6 Holacracy

4.5 Fazit: Kollektive Führung in der Postmoderne

5 Führen in der Transformation zur klimaverträglichen Gesellschaft

5.1 Die Entwicklungen in Gesellschaft und Politik

5.1.1 Gerechtigkeit, Demokratie, Partizipation

5.1.2 Digitalisierung und KI

5.1.3 Die Covid-19-Pandemie

5.1.4 The Great Reset

5.1.5 Planetare Grenzen, Donut-Modell und der European Green Deal

5.1.6 Arbeitswelt und Werte

5.1.7 Unterbrüche der Strukturen

5.1.8 Krieg, Kapital und andere Auslöser von Kippeffekten

5.2 Neue Rahmensetzungen für Wirtschaft und Organisationen

5.2.1 Das europäische Klimagesetz

5.2.2 Fit for 55: Regulierungen für die Anpassung an den Klimawandel

5.2.3 European Green Finance und die Taxonomie-Verordnung

5.2.4 Der Industrieplan zum Europäischen Grünen Deal

5.2.5 Der Aktionsplan Kreislaufwirtschaft

5.2.6 Corporate Sustainability Reporting

5.2.7 Weitere Initiativen

5.3 Leadership – Management – Führung

5.3.1 Führung als Profession

5.3.2 Führungspersonen als Entscheidungsprämissen

5.3.3 Organisationen als Orte des Klimapakts

5.3.4 Führung als Arbeit am und mit dem Menschen

5.3.5 Selbstführung

Literatur

Abbildungsverzeichnis

Über die Autorin

Vorwort

»You can’t use an old map to see a new land.«

Gary Hamel

Was ist Führung, was gute Führung? Unzählige populärwissenschaftliche Bücher handeln diese Fragen, meist normativ und appellativ, ab. Consultants und die akademische Managementlehre bieten eine ebenso unüberschaubare Anzahl an Theorien und Konzepten an. Der gemeinsame Nenner: Die eine Antwort gibt es nicht.

Die Kernbegriffe der Managementlehre haben einen weiten Bedeutungshof. Unter Manager1 lässt sich vom Verwalter über den Macher, den General Manager bis zum Entrepreneur alles verstehen, und auch das Rollenspektrum des charismatischen Leaders reicht vom transzendierenden Führer bis zum Betreiber einer profanen operativen Agenda. Der zentrale Begriff der Vision spitzt sich für Menschen aus Mitteleuropa auf den persönlichen Traum, die Offenbarung eines oder einer Berufenen oder, polemisch, eine Spiegelung heißer Luft zu; in der US-amerikanischen Managementlehre können damit überragende Utopien genauso gemeint sein wie Weitblick, Vorstellung/Vorstellungskraft, Voraussicht oder ein konkreter Zukunftsentwurf.

Führung als eine zentrale Funktion in Organisationen oszilliert zwar gleichbleibend zwischen Management – der Arbeit an den Strukturen der Organisation – und Leadership – der Kunst der Menschenführung. Die konkreten Herausforderungen und Aufgabengebiete an beiden Polen haben sich in den vergangenen hundert Jahren aber immer wieder paradigmatisch verändert. Sie legen Zeugnis ab über dahinterliegende mentale Modelle, jene grundsätzlichen, gesellschaftlich tradierten Wirklichkeitszugänge, die bestimmen, was jeweils in Organisationen als Problem bestimmt wird und mit welchen Lösungen ein solches zu prozessieren sei.

Führung im Industriezeitalter fokussiert Produktivität; man perfektioniert Arbeitsteilung und Rationalisierung, bis der Human-Relations-Ansatz weitere Stellhebel zur Steigerung der Produktivität auftut. Im Wettbewerb auf veränderten Absatzmärkten setzt Führung im Konsumzeitalter auf Marketing, Strategie und Innovation, auf Entscheidungsprozesse nach dem Modell des Operations Research und auf Managementsysteme, allen voran das Management by Objectives (MbO), bis die Faszination des charismatischen Leaders als Garant für Zukunft und Entwicklung Platz greift. Im Change-Zeitalter braucht es Change-Leadership für das unermüdliche Re-Design der Organisationsstrukturen bis ins Feinstoffliche und für eine atemlose Rennstrecke um den Erdball. Die Postmoderne setzt auf gemeinschaftliche Führungsarbeit und selbstorganisierende Organisationen; im Übergang erodieren Strukturen und Rollen. In der Transformation zur klimaverträglichen Gesellschaft sind die ersten rechtlichen Pflöcke für eine neues, nachhaltiges Wirtschaftsmodell eingeschlagen, die mittel- und langfristigen Ziele gesetzt. Der Umbau wird kein Business-Modell unberührt lassen, wenn es werden soll, was es werden muss: eine »Große Transformation«, wie seinerzeit die von der Agrar- zur Industriegesellschaft.

Ziel dieses Buches ist es, die maßgeblichen Managementkonzepte der letzten hundert Jahre aus Wissenschaft und Bestsellerliteratur zusammenzutragen, kurz anzureißen – ausführliche Definitionen finden sich ja auf Knopfdruck bei Wikipedia – und an ihren Zeitgeist zurückzubinden.

Denn diese Zugänge haben sich als ein Amalgam in Strukturen eingeschrieben – in die Verfasstheit der Organisation und in unsere Stereotype über Führen. In diesen Strukturen reproduzieren sie sich und fesseln die Funktion Führung in einer rekursiven Zeitschleife. Wie lässt sich der »genetische Code« im Management umschreiben bzw. neu schreiben? Welche Herausforderungen bringt das begonnene Paradigma der Großen Transformation zur klimaverträglichen Gesellschaft für Organisationen und Führung? Wie wird sich die Rolle von Wirtschaft im Konzert der Funktionssysteme ändern, welches grundlegende Wirtschaftsmodell wird – nach Rationalisierung und Fortschritts-Wegwerf-Ökonomie – nun den Neoliberalismus ablösen?

Eine anregende Lektüre!

Wien, im Januar 2024

Joana Krizanits

1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit verzichte ich in diesem Buch meist darauf, geschlechterspezifische Formulierungen zu verwenden. Personenbezogene Bezeichnungen in der männlichen grammatischen Form beziehen sich in der Regel auf alle Geschlechter. Zitierte Auszüge wurden sprachlich nicht verändert.

1 Führen im Industriezeitalter

Denken und Handeln im Industriezeitalter sind vom mentalen Modell des Rationalitätsglaubens geprägt. Der Rationalitätsglaube ist durch das Wunder der großen Maschinen – automatische Webstühle und Eisenbahnlokomotiven – in die Vorstellungswelt der Menschen getreten und manifestiert sich täglich in Fabrikhallen, die bislang unvorstellbare Mengen an Gütern in gleichbleibender Qualität hervorbringen. Kern des Rationalitätsglaubens ist die Überzeugung, der Mensch könne durch zweckmäßiges Vorgehen Wunder vollbringen, wie sie sonst nur höhere Mächte herbeiführen, ja, dass ein zweckmäßiges, effektives Vorgehen per se als Bollwerk gegen schicksalhafte Willkür dienen könne. Genau das ist die Erfahrungswelt breiter Massen zu Beginn des Industriezeitalters: Die zu Hungerlöhnen in Heimarbeit fertigenden Menschen können durch die Arbeit in Manufakturen und Fabriken der erpresserischen Willkür ihrer vormaligen Verleger,2 breite Massen dem verheerenden Elend entkommen.

1832 veröffentlicht Charles Babbage sein Buch »On the Economy of Machinery and Manufactures«, in dem er die Aufspaltung eines Arbeitsprozesses in Teile mit unterschiedlichen Qualifikationserfordernissen empfiehlt, um den maximal möglichen Output jenes Teils mit dem höchsten Qualifikationserfordernis als Basis für die Konfiguration der anderen Arbeitsbeiträge zu setzen. Durch dieses Babbage-Prinzip lassen sich die Produktivität erhöhen und in der Folge die Lohnkosten senken. Denn das ist nun, im beginnenden Industriezeitalter, vor dem Hintergrund des allgemeinen Mangels an Waren und nach der gesellschaftlichen Erfindung der Manufaktur, später der Fabrik, das Kernproblem für Führung: Arbeit so zu organisieren, dass eine immer höhere Produktivität dabei herauskommt.

Bis in die 1960er-Jahre verläuft das Verständnis von Führen entlang der Dichotomie von ingenieurwissenschaftlicher Rationalisierung einerseits und Humanisierung der entfremdeten Arbeit andererseits: Der ingenieurtechnische Ansatz sieht den Hebel zur Steigerung der Produktivität in der immer weitergehenden Arbeitsteilung, Mechanisierung und Kraftübertragung durch Maschinen; der Human-Relations-Ansatz setzt auf die Gestaltung der Beziehungen, um die Leistungsbereitschaft der Menschen in einer durch Arbeitsteilung und sinnentleerte Routine zunehmend entfremdeten Arbeitswelt zu steigern.

Von der Wende ins 20. Jahrhundert bis in die 1960er-Jahre prägt sich die Warenwirtschaft mit Massenproduktion und Massenkonsum engmaschig aus und manifestiert sich in der Industriegesellschaft mit ihrer typischen, streng abgegrenzten, sozialen Schichtung.

1.1 Der ingenieurtechnische Ansatz

Die Pioniere des ingenieurtechnischen Ansatzes sind Henry Ford und Alfred Sloan, die Rollenmodelle für Führung im Industriezeitalter, Frederick Winslow Taylor und sein Scientific Management sowie Henri Fayol und seine generellen Funktionen der Administration. Gemeinsam ist ihren Zugängen, dass mit dem Verständnis von Management als technokratische Ingenieurwissenschaft ein Verständnis von Organisationen als triviale, berechenbare Maschinen verbunden ist.

1.1.1 Rollenmodelle für den Chief Executive Officer (CEO)

Den Sprung vom Scientific Management zur Massenproduktion erzielt Henry Ford 1914 mit der Einführung der Fließbandproduktion, die er der Praxis in den Chicagoer Schlachthöfen abgeschaut hat. Sein Verständnis von Führung und Organisationen in der Gesellschaft wird noch heute Fordismus genannt.

Henry Ford erschafft das Managementkonzept der Vision, den Zukunftsentwurf für den Zweck einer Organisation, der weit über deren Grenzen in die Gesellschaft hineinreicht. Die im Proletariat lebenden Arbeitermassen sollen mit dem Automobil aus dem Elend der Städte ins Grüne fahren und sich daran erfreuen können. Dazu war es notwendig, dass sie sich ein Automobil leisten konnten; umgekehrt ist durch Massenkonsum die Massenproduktion gewährleistet. Das Standardmodell T kommt 1908 auf den Markt und verkauft sich in den kommenden 15 Jahren 15 Mio. mal. Ford zahlt seinen Arbeitern überdurchschnittlich hohe Löhne und führt den Achtstundentag ein. Er gibt einen Teil der durch Skaleneffekte (economies ofscale) erzielten Gewinnmarge an sie weiter, sodass der Preis für das Modell T schließlich ca. 7.000 US-Dollar auf Wertbasis des Jahres 2008 beträgt.

Alfred Sloan, von 1920 bis 1937 Vorstand von General Motors, überträgt den ingenieurtechnischen Ansatz von der Gestaltung der Produktionsabläufe auf die Optimierung von Prozessen und Strukturen der Gesamtorganisation. So führt er die Dezentralisierung von Unternehmensbereichen ein, die Spartenorganisation, und im Management die Spezialisierung in verschiedene Verantwortungsbereiche, meist Technik, Administration und Verkauf.

Die Ingenieure Ford und Sloan werden zum Inbegriff erfolgreichen US-amerikanischen Managements.

1.1.2 Management als System statt Born Captains of Industry

Das Babbage-Prinzip betrifft einen Kernaspekt der Arbeitsteilung, die Frederick Winslow Taylor 80 Jahre später in »The Principles of Scientific Management« (1911) weiter ausbaut. In Bewegungsstudien analysiert Taylor Arbeitsabläufe und teilt sie in kleinste Abschnitte gleichförmiger Verrichtungen, die er standardisiert und optimiert. Auf dieser – wissenschaftlichen – Basis ermittelt er für einen gegebenen Arbeitsplatz das Pensum und den Stücklohn. Bekannt ist Taylor für eine weitere Art der Arbeitsteilung: die Trennung von Hand- und Kopfarbeit: Den auf bestimmte Arbeitsfunktionen spezialisierten White-Collar-Angestellten werden Planung, Disposition und Kontrolle über die Arbeitsprozesse übertragen und den Blue-Collar-Arbeitern die Ausführung derselben.

Taylor nimmt in Anspruch, mit Scientific Management nicht nur die Produktivität der Arbeit in der Fabrikhalle zu steigern, sondern ein Management als System entwickelt zu haben, das die unberechenbaren autokratischen »born captains of industry« ablösen werde. Die Debatte um Führung als Persönlichkeitsmerkmal und die Frage, ob dieses angeboren oder erlernbar sei, sei damit hinfällig. Aufgaben des Managements seien die Gestaltung der Arbeitsbedingungen, die Standardisierung von Arbeitsmethoden und die Durchsetzung verstärkter Kooperation, um Effizienz zu erreichen. Taylors Managementsystem umfasst auch die Beschreibung jedes Aufgabenbereichs in einem Anforderungsprofil und die gezielte Personalauswahl und Personalentwicklung dafür.

1.1.3 Die Vermessung der Administration

Eine ähnliche Analyse und Optimierung, wie Taylor sie für die Fabrikarbeit schuf, nimmt der französische Bergbauingenieur Henri Fayol 1916 für die Administration von Organisationen vor. In seinem Werk »Administration Industrielle et Générale« definiert er fünf Funktionen, die Führung zu erfüllen habe: Vorschau und Planung, Organisation des Aufgabenvollzugs, Koordination, Kontrolle und die Leitung. Ein Unternehmen soll nach 14 Prinzipien geführt werden, darunter die Prinzipien der Arbeitsteilung, der angemessenen Mischung von Zentralisation und Dezentralisation, der unternehmerischen Initiative u. a. m.

Die von Fayol vorgestellten Funktionen von Führung werden später von Luther Gulick zum POSDCoRB-Modell ausgearbeitet; demnach bestehen die wesentlichen Aufgaben des Managements im Planen, Organisieren, Anleiten (directing), Koordinieren (coordinating), Reporting und Budgetieren.

1.1.4 Plan-Do-Check-Act – der PDCA-Managementkreis

In der Tradition des ingenieurwissenschaftlichen Zugangs zu Führung steht auch der PDCA-Kreis, der von den US-amerikanischen Physikern Walter Andrew Shewhart und William Edwards Deming in den 1950ern entwickelt wird. Das Akronym PDCA steht für Plan-Do-Check-Act und bedeutet, dass die Ziele eines Tätigkeitslaufs zu planen, die Zielerreichung nach der Ausführung die Ergebnisse zu überprüfen und Abweichungen von der Planung durch geeignete Maßnahmen auszusteuern sind.

Dieser Regelkreis soll Lernen und Verbesserung fördern. Für Deming, der als Berater zur Unterstützung des Wiederaufbaus der Nachkriegswirtschaft nach Japan geschickt wird, ist die Implementierung des PDCA-Kreises an jedem Abschnitt eines Produktionsablaufs der Hebel zum umfassenden Qualitätsmanagement (siehe S. 47).

In der Managementlehre wird der PDCA-Kreis bald zum Modell jeglichen Führungshandelns; er wird noch heute als der Managementkreislauf gelehrt. Ähnlich, aber nicht auf Sachziele, sondern auf die Mitarbeitenden ausgerichtet, ist der Führungskreis, der aus Vorgeben, Motivieren, Organisieren, Kontrollieren und Sanktionieren der Arbeitsaufgaben bestehen soll.

1.1.5 REFA und Industrial Engineering

Durch die Aufnahme der Methode der Bewegungsstudien wird 1924 in Deutschland der Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung (REFA) gegründet, der bis heute die Arbeitsplatzgestaltung durch Verbesserung von Arbeitsverfahren, -methoden und -bedingungen betreibt. Über Jahrzehnte liegt der Fokus auf der Rationalisierung von Produktionsabläufen. Als »Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung e. V.« bildet er außerdem Fachkräfte im Bereich der Betriebsorganisation aus, eine Abteilung, die die Aufgabe hat, zum Zweck der Wettbewerbsfähigkeit die Produktivität in Produktion und Verwaltung ständig zu verbessern.

Streng in Nachfolge von Taylors Scientific Management steht auch das Industrial Engineering, das Prozesse im Unternehmen – wie Führungs-, Kern- und Supportprozesse – parametrisiert, Performance-Ziele und Standards sowie Lenkungsmaßnahmen bei Abweichungen definiert und so ein laufendes Produktivitätsmonitoring und -management betreibt. Zum zentralen Aufgabengebiet der Arbeitsplatzgestaltung gehören Arbeitsvorbereitung, Zeitwirtschaft, Entgeltgestaltung und generell die Gestaltung von Arbeitssystemen, die Mensch, Material und Maschine verbinden.

1.2 Der Human-Relations-Ansatz

Schon 1916 stellt Chester Barnard eine Führungs- und Organisationstheorie vor, die den späteren Human-Relations-Ansatz vorwegnimmt und dabei viel umfassender und differenzierter ausgreift als Douglas McGregor 1960 in seinem Bestseller »The Human Side of Enterprise«, der bis heute unser Verständnis von Führung maßgeblich prägt.

1.2.1 Die Funktionen von Führung

1938 veröffentlicht Chester Barnard – selbst CEO bei AT&T – mit »The Functions of the Executive« eine erste integrierte Organisations- und Managementtheorie. Barnard versteht Organisationen als Kooperationssysteme menschlichen Handelns, die nur überleben können, wenn sie effektiv ihre Zielsetzungen verwirklichen und dazu effizient die Motivation ihrer Mitarbeitenden erschließen. Damit Kooperation entsteht, müssen Führungskräfte den Sinn und Zweck der Organisation und ihre Ziele formulieren, diese den Menschen vermitteln und deren Engagement gewinnen.

Die wesentliche Führungsaufgabe besteht darin, für effektive Kommunikation zu sorgen, d. h. für klare Kommunikationskanäle, auf die jede und jeder Zugriff hat, und für kurze, direkte Kommunikationswege. Autorität und Durchsetzungsvermögen erlangen Führungskräfte nur durch Kompetenz und indem sie ihre Mitarbeitenden mit Respekt behandeln und motivieren – z. B. durch Überzeugung und Anreize. Anreize können materieller oder nicht materieller Art sein, wie die Möglichkeit, sich hervorzutun, Stolz auf Erreichtes zu verspüren, Teil eines größeren Ganzen und mit anderen verbunden zu sein.

1.2.2 The Human Side of Enterprise

Als Ausgangspunkt zu dem vom McGregor explizierten Human-Relations-Ansatz gelten die Beleuchtungsstudien in den Hawthorne-Werken und Maslows Bedürfnishierarchie. In der Managementliteratur nicht so explizit beleuchtet, aber umso einflussreicher im Hinblick auf das Verständnis von Führung und Organisationen im Human-Relations-Ansatz sind Kurt Lewins bahnbrechende Studien zu Gruppendynamik, Action Research und Change. Die Erkenntnisse daraus speisten den Diskurs über Gruppennormen und Leistung und »gute« Führung.

Vor diesem Hintergrund differenziert sich ab Anfang der 1950er-Jahre der Human-Relations-Ansatz aus, der Organisationen als Orte beziehungsbasierten sozialen Handelns in Gruppen versteht und die Erfolgsfaktoren von Führung in der Befriedigung menschlicher Bedürfnisse nach Individualität, sozialer Zugehörigkeit und Arbeitszufriedenheit durch Selbstverwirklichung sieht – alles zu erreichen durch einen angemessenen Führungsstil, auf den Führungskräfte in eigenen Schulungen trainiert werden können.

So setzt der Human-Relations-Ansatz den Rahmen für die bald beginnende systematische Managementausbildung, für die Organisationsentwicklung und für eine aus der Sozialpsychologie abgeleitete Organisationstheorie.

1.2.3 Die Hawthorne-Studien und Maslows Bedürfnishierarchie

Die Beleuchtungsstudien in den Hawthorne-Werken, die ab Mitte der 1920er-Jahre in klassischer Ingenieurstradition die Einflüsse technischer Arbeitsplatzausstattungen (hier der Beleuchtung) auf die Produktivität am Fließband messen sollen, führen Anfang der 1930er-Jahre zu einer Erleuchtung ganz anderer Art: Als leistungsbestimmend erweisen sich soziale Beziehungen, informelle Gruppennormen und die wohlwollende Aufmerksamkeit, die Führungskräfte ihren Mitarbeitenden entgegenbringen. Dieser letzte Faktor, der sogenannte Hawthorne-Effekt, bewirkt auch eine anhaltende Motivationssteigerung der Mitarbeitenden und deren loyale Bindung an das Unternehmen.

1943 publiziert Abraham Maslow seine Theorie der Bedürfnishierarchie. Sie geht von der Prämisse aus, dass Menschen durch ein angeborenes Wachstumspotenzial angetrieben sind, ihr höchstes Ziel, Selbstverwirklichung, zu erreichen – vorausgesetzt, darunter liegende Bedürfnisebenen wie physiologische Bedürfnisse z. B. nach Nahrung, Schutz vor Kälte usw. sowie Sicherheitsbedürfnisse und darauffolgend soziale Bedürfnisse nach Zugehörigkeit und Austausch sind erfüllt. Ab 1954 überträgt Douglas McGregor Maslows Modell der Bedürfnishierarchie auf die Arbeitswelt.

1.2.4 Lewins Studien zu Gruppendynamik, Action Research und Change

1939 veröffentlicht der in die USA emigrierte Sozialpsychologe Kurt Lewin gemeinsam mit Ralph White und Ronald Lippitt seine Studien über die Auswirkungen eines demokratischen und eines autoritären sozialen Klimas auf die Arbeit und Leistung von Gruppen. Diese Studien markieren den Ausgangspunkt für drei große Innovationen Lewins, die bis heute grundlegend für das Verständnis von Führung und Beratung sind: die Gruppendynamik als neue wissenschaftliche Disziplin, die Methode des Action Research und Lewins Change-Modell.3

1945 wird am Massachusetts Institute of Technology (MIT) das Research Center for Group Dynamics gegründet, um in sechs Programmbereichen Grundlagenforschung zur Gruppendynamik zu betreiben: Gruppenproduktivität, Kommunikation und Einflussnahme, Gruppenmitgliedschaft und soziale Wahrnehmung, Intergroup-Beziehungen, Gruppenmitgliedschaft und Anpassungsverhalten sowie Training von Führungskräften und Verbesserung von Gruppenprozessen mit dem speziellen Fokus auf der Einführung von Veränderungen und dem Umgang mit Widerständen.

Der letzte dieser Programmbereiche führt 1946 zur Gründung der National Training Laboratories (NTL). Dort werden Ausbilder und Führungskräfte mit der T-Gruppen-Methode für erfahrungsbasiertes Lernen trainiert, um typische Prozesse, Strukturen und Dynamiken in Kleingruppen zu verstehen. Die Leistung einer demokratisch interagierenden Gruppe beim Lösen komplexer Aufgaben liegt höher als die beste Einzelleistung ihrer Mitglieder. Bis Kleingruppen diesen Gruppenvorteil erreichen können, durchlaufen sie typische Reifungsphasen mit spezifischen Zusammenarbeitsmustern, die Bruce W. Tuckman (1965) Forming, Storming, Norming und Performing nannte.

Der Methode der Gruppendynamik ist die Entdeckung von Feedback zu verdanken. Zufällig beobachtete man, dass Teilnehmende auf Aussagen, die ihr eigenes Verhalten betrafen, wie auf einen »gewaltigen elektrischen Stromstoß«4 reagierten. Feedback auf und Selbstbewertungen von Verhalten wurden bald als zentrale Intervention in den Gruppendynamik-Trainings eingerichtet – mit dem Ergebnis, dass die Teilnehmenden durch Feedback und Reflexion ihrem eigenen Verhalten gegenüber sensibler und veränderungsbereiter werden.

Lewins Methode des Action Research verortet sich im symbolischen Interaktionismus der Chicagoer Soziologieschule, der besagt, dass Menschen mit ihren Handlungen nicht auf die Dinge selbst, sondern auf die Bedeutungen reagieren, die sie den Dingen zuschreiben. Diese Bedeutungszuschreibungen handeln sie in sozialen Interaktionen in einem Prozess gemeinsamer Wirklichkeitsinterpretationen aus. Action Research ist ein methodisches Vorgehen, das diesen Zusammenhang umdreht: Durch Schaffung geeigneter Interaktionsräume kommen Betroffene zusammen, um die Muster ihrer Handlungen und der dahinter liegenden kollektiven Deutungsmuster zu ergründen, und zu neuen, angemesseneren Deutungs- und Handlungsoptionen zu finden. Um Veränderungen in Einstellungen und Verhalten zu erzielen, gilt also: Verschiedenste Betroffene von einem Thema in demokratischen Kommunikationsprozessen bei Problemdefinition und -lösungsfindung beteiligen.

1946 erhält Kurt Lewin den Auftrag, wirksame Methoden für die Bekämpfung religiöser und rassistischer Vorurteile zu entwickeln. Sein daraus entstandenes Change-Modell ist seither die Grundlage für die Gestaltung von geplantem Wandel (siehe S. 88). Es basiert auf einem dreistufigen Prozess:

In der

»Defreeze«-Phase

müssen Trägheit und Widerstand überwunden und das bestehende Mindset expliziert werden.

Die

»Move«-Phase

ist eine Transition: Bestehende Handlungsmuster lösen sich auf, ohne dass noch klar ist, welche neuen Muster an ihre Stelle treten werden.

Letztere kristallisieren sich erst in der

»Freeze«-Phase

heraus, in der sich ein neues Mindset festigt.

Lewin beschreibt mit seiner Hockeyschläger-Kurve den für Change typischen, anfänglichen Abfall in der Systemleistung, dem erst später ein Anstieg der Systemleistung über das Ausgangsniveau folgt. Diese Kurve ist bis heute die – in der Regel nicht zitierte – Grundlage der meisten Change-Konzepte.

1.2.5 Theorie X, Y, Z

Vor dem Hintergrund der damals bewegenden Frage, was der richtige Führungsstil sei, wurde aus Douglas McGregors 1960 erschienenem Buch »The Human Side of Enterprise« vor allem die Unterscheidung der Menschenbilder über Mitarbeitende, die Theorie X und die Theorie Y, rezipiert.

McGregors Theorie X übernimmt die Prämissen des Taylorismus und geht davon aus, dass der Mensch eine angeborene Abneigung gegen Arbeit hat und Leistung verweigert. Dieser ziehe Routineaufgaben vor, scheue sich vor Verantwortung, entwickle keinen Ehrgeiz bezüglich der Ergebnisse seiner Arbeit. Die Führung eines solchen Mitarbeitenden setze die detaillierte Vorgabe und nachgehende Kontrolle jedes seiner Handlungsschritte voraus; ohne Zwang, Regeln und Sanktionierung durch Vorgesetzte würden Mitarbeitende keine effiziente Arbeitsleistung bringen. Die Theorie Y übernimmt die Prämissen von Maslows Bedürfnismodell: Menschen seien von Natur aus leistungswillig, sie besäßen Kreativität, Arbeit sei eine Quelle für soziale Zugehörigkeit, die Befriedigung von Ich-Bedürfnissen und das Streben nach Selbstverwirklichung. Angemessene Führung setze Ziele und sorge für eine Arbeit, die Herausforderungen berge, eigenständige Gestaltungsmöglichkeiten und einen hohen Grad an Eigeninitiative und Selbstbestimmung der Mitarbeitenden ermögliche.

McGregor wurde vorgeworfen, dass die Theorie Y eine unrealistische normative Vorgabe sei. 1964 schlug er deshalb eine Synthese in Form der Theorie Z vor, die William Ouchi 1981 aufgreift, um darin den damals hippen japanischen Managementstil zu verpacken: Mitarbeitende wollen Teil eines Kollektivs und an Entscheidungen beteiligt sein, dann seien sie hoch motiviert und hochproduktiv. Gute Führung sorge für intakte soziale Beziehungsgefüge, verzichte auf formale Regelungen, zeige Interesse und setze sich – durch Management by Wandering around – mit den Fakten des Alltags auseinander.

McGregor hatte mit seinen Stereotypisierungen darauf hinweisen wollen, wie eng das Menschenbild einer Führungskraft über die Mitarbeitenden deren Führungsverhalten prägt, was in der Folge zu einer Bestätigung des Menschenbildes und zu einem rekursiven Kreislauf zwischen Annahmen und sich selbst erfüllenden Prophezeiungen führt. Edgar Schein nimmt diese ursprüngliche Absicht McGregors auf und stellt – der historischen Entwicklung folgend – vier Sets von »managerial assumptions about humans« (Annahmen von Führungskräften über das Wesen des Menschen) jeweils entsprechende Konsequenzen für Führung und Organisation gegenüber:

Das Bild vom Mitarbeitenden als »rational economic man«, das weitgehend deckungsgleich mit dem der Theorie X ist, wird von dem des »social man« abgelöst, dem Menschen in sozialen Beziehungen und Bindungen, das dem Human-Relations-Ansatz entspricht.

Darauf folgt das Konzept des »self-actualizing man«, das weitgehend mit dem der Theorie Y übereinstimmt, und schließlich das des »complex man«. Letzteres besagt, dass Menschen vielfältige, situationsabhängige und miteinander interagierende Motive besitzen und je nach Lebenssituation andere Motivlagen aufweisen.

Der psychomaterielle Kontrakt zwischen Organisation und Mitarbeitenden solle deshalb herausfordernde Aufgaben zu Beginn der Organisationszugehörigkeit vorsehen und in späten Lebensabschnitten einen Tausch von Loyalität gegen Fürsorge anbieten. Grundsätzlich solle Arbeit so gestaltet sein, dass sie für die Mitarbeitenden eine Entwicklungsstrecke bietet, in der diese neue Fähigkeiten entwickeln und ausbauen können.

1.2.6 Führungsstilforschung

Auch andere Autoren plädieren bald für einen mitarbeiter- bzw. kontextbezogenen Führungsstil. So Robert Tannenbaum und Warren H. Schmidt, die 1958 ihr Führungskontinuum vorstellen, das autoritäre, patriarchalische, beratende, konsultative, partizipative, delegative und demokratische Führung unterscheidet. Je nach Art des Problems oder der Situation sowie abhängig von Kompetenz und Engagement der Mitarbeitenden sollen Führungskräfte den angemessenen Führungsstil wählen.

Einen ähnlichen Zugang entwickeln Paul Hersey und Kenneth Blanchard 1969 mit ihrem Modell des situativen Führens. Je nach Reifegrad der Mitarbeitenden – eine Resultante aus Motivation und Fähigkeit – soll die Führungskraft mit einer von vier idealtypischen Kombinationen von Sach- und Personenorientierung reagieren, die die Autoren Dirigieren, Überzeugen, Partizipieren und Delegieren nennen.

1964 stellen Robert Blake und Jane Mouton ihr Buch »The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence« vor. Das Managerial Grid ist eine Tabelle, die insgesamt neun Ausprägungen von Sachorientierung mit neun Ausprägungen von Personenorientierung zu unterschiedlichen Führungsstilen kombiniert:

Führungsstil 1,1 »Überlebensmanagement« galt als der schlechteste, der weder auf die Mitarbeitenden noch auf die Ergebnisse Wert legt,

Stil 1,9 »Glacéhandschuh-Methode« verfolgt freundliche zwischenmenschliche Beziehungen, vernachlässigt dabei die Ziele,

Stil 9,9 »Teammanagement« sollte als bester Führungsstil immer angestrebt werden.

Einfluss auf die Wahl eines Führungsstils haben die Situation und die Organisation, in der sich die Mitarbeitenden befinden sowie die Persönlichkeit, Werthaltungen und Einstellungen der Führungskraft.

Mit lizensierten Trainingsprogrammen zu Gruppendynamik und Managerial Grid beginnen die ersten systematischen Maßnahmen der Managemententwicklung, die Führungskräfte für die Kunst der Führung von Gruppen qualifizieren sollen.

1.2.7 Die Organisationsentwicklung und ihr Verständnis von Organisationen

Der Erkenntnis, dass soziale Beziehungen, Einstellungen und Gruppennormen leistungsbestimmende Faktoren sind, folgt bald das Unterfangen, mithilfe des Dreigestirns von Action Research, Change-Modell und Gruppendynamik solche Normen, Einstellungen und sozialen Handlungsmuster in Organisationen zu ergründen und gezielt zu verändern.

In diesem Umfeld entsteht gegen Ende des hier abgegrenzten Industriezeitalters die Organisationsentwicklung. Diese Form der Unternehmensberatung tritt an, um vor dem Hintergrund entfremdender Arbeit und Hierarchiebarrieren die Effizienz der Organisation zu steigern. Die Betroffenen sollen mit ihrem Wissen die Prozesse verbessern und die Arbeit humaner machen, vor allem durch Verbesserung der internen Kooperation; die konkreten Ziele bzw. Potenziale der Verbesserung emergieren im Laufe der Interaktionsprozesse der Betroffenen (siehe S. 20), d. h. während des Beratungsprozesses.

Der neuen Disziplin der Organisationsentwicklung ist ein eigenes Verständnis von Organisationen hinterlegt, das Richard Beckhard (1969) so expliziert: Gruppen sind die Bausteine von Organisationen; ihre Beziehungsprozesse und -dynamiken bestimmen das Verhalten der Organisationsmitglieder. Entwicklungsziele für eine gesunde Organisation sind offene Kommunikation, gegenseitiges Vertrauen und Selbstvertrauen innerhalb und zwischen den Hierarchiestufen, Abbau von Konkurrenz, Aufbau von Kooperation. Entscheidungen sollen von denjenigen getroffen werden, die im Besitz der Information sind – nicht von einem bestimmten Rollenträger oder einer bestimmten Hierarchiestufe. Organisationen, Organisationseinheiten und Individuen richten ihr Verhalten immer an Zielen aus. Kontrolle dient der Messung zwischendurch; sie dürfe nicht die Grundlage für Führungsstrategien sein. Menschen unterstützen die Lösungen, die sie mitentwickelt haben, sie sollen deshalb als Betroffene bei Veränderungen beteiligt werden.

Die Organisationsentwicklung überträgt in ihrem Verständnis von Organisationen Konzepte aus Individualpsychologie und Psychiatrie und versteht sich als präskriptiv bzw. normativ. Organisationen mit geistiger Gesundheit weisen nach Beckhard folgende drei Merkmale auf: Identität, indem die Organisationsziele von den Mitarbeitenden verstanden und geteilt werden, Anpassungsfähigkeit, indem sie durch Erfahrungslernen und Problemlösungen ihre Umgebung meistern, und Realitätsorientierung als Fähigkeit, die eigene Lage in der Welt korrekt wahrzunehmen. Warren Bennis – wie Beckhard Gruppendynamiker der ersten Stunde – hebt hervor, dass sie dabei ähnlich vorgehen wie Wissenschaftler: Sie zeigen Forschergeist, reflektieren Probleme, sind bereit, zu experimentieren und Ideen zu testen, und sie teilen eine Kultur, die »Rationalität, Vielseitigkeit, Individualität, Gemeinsamkeitsgrad und Selbstlosigkeit« pflege und keine andere Autorität als eine wissenschaftliche anerkenne (vgl. Bennis 2008; Krizanits 2016).

1.3 Fazit: Führung im Industriezeitalter

Im Portfolio der Führungsaufgaben nimmt die unmittelbare Mitarbeiterführung im Industriezeitalter nach dem Layout der Arbeitsabläufe den größten Teil der Tätigkeiten ein. Die Menschen sind damals nicht weniger kreativ und initiativ als heute, müssen aber auf ihre Funktionen als Mitarbeitende »zugerichtet« werden, von ihnen werden lediglich Leibeskraft und Ausdauer für fragmentierte Routinetätigkeiten gebraucht, dies aber in vorgeschriebener Menge bei konstantem Output. In der typischen frühindustriellen Arbeitssituation »shopfloor« (in der Produktionshalle bzw. am Fließband) gibt es für die meisten Menschen tatsächlich kaum eine Quelle für Arbeitszufriedenheit außer der der sozialen Anerkennung; andere Motivationsfaktoren wie befriedigende Arbeitsinhalte, Leistung, Erfolg, Verantwortung, Aufstieg und Wachstum sind dort schlicht nicht gegeben.

Mit den Führungstheorien des Scientific Management und des Human-Relations-Ansatzes sind also, zumindest im Mittelmanagement und auf Shopfloor-Level, tatsächlich die wesentlichen Gestaltungsfelder bespielt.

1.3.1 Zwei Seiten derselben Münze

Bei allen inhaltlichen Unterschieden teilen der ingenieurtechnische und der Human-Relations-Ansatz zentrale Annahmen und Prämissen; diese unterschiedlichen Zugänge sind also nicht als Gegensätze zu verstehen, sondern vielmehr als zwei Seiten derselben Münze.

So plädieren die Vertreter des Scientific Management wie die des Human-Relations-Ansatzes z. B. gleichermaßen dafür, dass sich die Interessen von Mitarbeitenden und Arbeitgebern zur Deckung bringen lassen, und zwar durch Produktivitätssteigerungen. Ein Weg zur Produktivitätssteigerung führt über die ingenieurwissenschaftliche und ein anderer über die humane Gestaltung von Arbeit. Beide Ansätze setzen auf ein und dasselbe Warenwirtschafts- und Gesellschaftsmodell, in dem sich bei stetiger Übernachfrage jederzeit genug Reichtum erarbeiten lässt, der zum Nutzen der Unternehmer und Arbeitenden verteilt werden kann.

Der Fantasieraum zu diesem Gesellschaftsmodell ist durch Fords Vision der Massenproduktion in Verbindung mit dem Massenkonsum geöffnet worden. Unter der Prämisse, dass die der Massenproduktion zugrunde liegenden Produktivitätssteigerungen durch die humane Gestaltung von Arbeit erzielt werden, baut der Human-Relations-Ansatz Fords Vision zur Utopie der Erfüllung höchster existenzieller menschlicher Bedürfnisse aus – gemessen an Maslows Bedürfnispyramide. Das ist kein Zufall, denn in diesem Zeitalter speist sich der Antrieb von Millionen Menschen aus spürbarem Mangel und dem Wunsch, diesem zu entkommen und gesellschaftlich aufzusteigen. Es gibt wenige Narrative, die so oft und so variantenreich erzählt werden, wie das vom Aufstieg des Tellerwäschers vom Proletariat in die Mittelschicht.

Gerade diese zentrale Erzählung vom Überschreiten sozialer Schichtgrenzen verweist aber auf die streng hierarchische soziale Ordnung der Industriegesellschaft, in der den klar segmentierten gesellschaftlichen Gruppen eindeutige Lebensentwürfe zugewiesen sind. Diese verlaufen entlang den Leitplanken sozialer Normen; Ausbruchversuche werden zwar thematisiert, finden aber entweder ein Happy End im Sinn der Normvorgaben oder ein Scheitern der Ausbrechenden an elterlichen oder religiösen Autoritäten nach dem Motto »Denn sie wissen nicht, was sie tun«.

Die interne Organisationswelt ist im Industriezeitalter genauso trennscharf in Hierarchieebenen geschichtet wie die Gesellschaft außen. Beide Ansätze, der ingenieurtechnische und der Human-Relations-Ansatz, arbeiteten sich am Thema Hierarchie ab: Der eine zieht immer neue Hierarchieebenen ein, der andere tritt an, um Hierarchie abbauen.

Wie stark soziale Grenzen das Denken und Handeln von Führungskräften damals bestimmen, illustrieren die Bemühungen, Manager im Rahmen von Trainings zur Hinterfragung von Stereotypen anzuleiten. In Klaus Antons »Praxis der Gruppendynamik« (1976) finden sich bezeichnende Übungen dazu. So sollen Teilnehmer z. B. aus zehn Fotos von Frauen »vom ersten Eindruck her und möglichst rasch« diejenige auswählen, die eine Kindsmörderin und Diebin sein könnte.5 Nur vor diesem Hintergrund solcher damals allgemein üblicher Stereotypbildungen lässt sich Tragweite des Diskurses um Führungskonzepte wie die der Theorie X und Y ermessen.

1.3.2 Warum wir noch heute auf das Führungs- und Organisationsverständnis des Industriezeitalters zurückgreifen

Die Konzepte der Theorie X und Y sind heute noch fixer Inhalt von Lehrbüchern und Managementausbildungen, obwohl kaum eine Führungskraft das Menschenbild der Theorie X vertreten würde. Noch immer ist an Universitäten von Führungsstilen die Rede, vom eigenschaftstheoretischen oder situativen Ansatz, vom Managementkreis. Kurz, wann immer wir Führung vermitteln wollen, greifen wir bis heute zu den Theorien und Bildern, die uns das Industriezeitalter hinterlassen hat. – Warum ist das so?

Die Führungsansätze des Industriezeitalters prägen früh Strukturen – in Organisationen, professionalen Netzwerken, in Ausbildung und Lehre und in der aufkommenden Fachliteratur – die diese Ansätze ihrerseits fortschreiben.

Der Verein Deutscher Ingenieure (VDI) nimmt sich schon 1921 des Scientific Management an. Der REFA, 1924 als »Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung« gegründet, erweitert ab den 1960ern sein ursprüngliches Portfolio der Rationalisierung um Methoden für die »menschengerechte Arbeitsgestaltung« und ist heute hauptsächlich in Ausbildung und Lehre tätig. Das Industrial Engineering hat seinen fixen Platz in den Studienplänen der Ingenieurwissenschaften und der Managementlehre.

Mitte der 1940er-Jahre ruft Alfred Sloan die erste universitäre Managementausbildung am MIT ins Leben; er sponsert dort 1950 die später nach ihm benannte Alfred Sloan School of Management, an der sich seitdem so gut wie alle US-Managementgurus lernend oder lehrend die Klinke in die Hand geben. Einer der ersten ist Douglas McGregor, der dort 1960 den Human-Relations-Ansatz bekannt macht.

Mit den ersten Managementtrainings in Gruppendynamik und Führungsstilen entsteht auch ein Trainer- und Beratermarkt im neuen Feld der Organisationsentwicklung. Große Organisationen holen sich das Know-how gleich ins Haus: Am Ende des Industriezeitalters haben sie eigene Funktionsbereiche eingerichtet: die in der Tradition des ingenieurtechnischen Rationalisierungsansatzes stehende Betriebsorganisation und die in der Tradition des Human-Relations-Ansatzes stehende Organisationsentwicklung.

Besonders bedeutend für die Perpetuierung der Führungsansätze aus dem Industriezeitalter ist das geschriebene Wort. Ein Großteil der Fach- und Populärliteratur über Führung wird von wenigen Personen aus dem engen Kreis der Gruppendynamiker um Kurt Lewin und aus den Netzwerken, die sie in der nächsten Generation am MIT flechten, verfasst. Douglas McGregor, Gruppendynamiker der ersten Stunde, half Kurt Lewin, dort 1944 das Center for Group Dynamics zu gründen; er rekrutiert Richard Beckhard, Warren Bennis und Edgar Schein in den Kreis der ersten Gruppendynamiker.