Marketing nach strategischen Vorgaben gestalten und fördern E-Book

Bernd-Michael Hümer

• Herausgeber: Holzmann Medien
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2017

Seitenzahl: 283

Beschreibung

Die neue Lehrbuchreihe wendet sich vor allem an angehende „Geprüfte kaufmännische Fachwirte nach der Handwerksordnung“. Der Fokus in den Lehrgängen liegt darauf, die Lernenden zu befähigen, kaufmännisch-administrative Bereiche in Handwerksbetrieben und auch anderer kleiner und mittlerer Unternehmen eigenständig führen zu können. Hierzu zählt die Mitarbeiterführung aber auch die eigenständige Planung, Gestaltung und Kontrolle von typischen kaufmännischen Arbeitsprozessen in den Betrieben. Perfekte Abstimmung auf die Lehrgänge: Exakt nach den Vorgaben des neuen, bundeseinheitlichen Rahmenlehrplans. Handlungsorientierte Wissensvermittlung: für jeden Handlungsbereich genau ein Lehrbuch. Prüfungsorientierte Unterrichtsgestaltung: mit zahlreichen Fallbeispielen sowie Übungs- und Wiederholungsfragen.

Leseprobe

Heinz Stark

Marketing nach strategischen Vorgaben gestalten

Für die praxisnahe Vorbereitung auf den „Geprüften kaufmännischen Fachwirt nach der Handwerksordnung“

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf eine geschlechtliche Differenzierung in den Formulierungen verzichtet. Wir bitten, sämtliche Bezeichnungen (z.B. Handwerker, Mitarbeiter, Unternehmer etc.) im Sinne der Gleichbehandlung für beide Geschlechter zu interpretieren und anzuwenden.

1. Auflage 2017

© 2017 by Holzmann Medien GmbH & Co. KG, 86825 Bad Wörishofen

Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, fotomechanischen Wiedergabe und Übersetzung nur mit Genehmigung durch Holzmann Medien.

Das Werk darf weder ganz noch teilweise ohne schriftliche Genehmigung des Verlags in irgendeiner Form (Druck, Fotokopie, Mikrofilm, elektronische Medien oder ähnliches Verfahren) gespeichert, reproduziert oder sonst wie veröffentlicht werden.

Diese Publikation wurde mit äußerster Sorgfalt bearbeitet, Verfasser und Verlag können für den Inhalt jedoch keine Gewähr übernehmen.

Lektorat: Achim Sacher, Holzmann Medien | Buchverlag

Bildquelle Umschlag: © contrastwerkstatt - Fotolia.com

Layout und Satz: Markus Kratofil, Holzmann Medien | Buchverlag

E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH 2017

ISBN (Print):   978-3-7783-1175-2   |   Artikel-Nr. 1451.01ISBN (E-Book):   978-3-7783-1176-9   |   Artikel-Nr. 1451.99

Vorwort der Herausgeber

Die bundesweite Verordnung nach § 42 des Gesetzes zur Ordnung des Handwerks (HwO) zum anerkannten Fortbildungsabschluss „Geprüfte/r kaufmännische/r Fachwirt/in nach der HwO“ ist zum 1. April 2016 in Kraft getreten. Zum einen wurden damit die bisherigen Kammerregelungen durch die bundeseinheitliche Rechtsverordnung ersetzt, zum anderen die Lücke zwischen kaufmännischer Ausbildung und dem/der „Geprüften Betriebswirt/in nach der Handwerksordnung“ geschlossen.

Der Zentralverband des Deutschen Handwerks in Berlin verfolgte in enger Zusammenarbeit mit den Handwerkskammern die Zielsetzung, eine zum Betriebswirt passfähige und am betrieblichen Bedarf ausgerichtete kaufmännische Aufstiegsfortbildung anzubieten. Der klare Fokus in den Lehrgängen liegt folgerichtig darauf, die Lernenden zu befähigen, kaufmännisch-administrative Bereiche in Handwerksbetrieben und auch anderen kleinen und mittleren Unternehmen eigenständig führen zu können. Hierzu zählt die Mitarbeiterführung, aber auch die eigenständige Planung, Gestaltung und Kontrolle von typischen kaufmännischen Arbeitsprozessen in den Betrieben.

Mit dem anerkannten Fortbildungsabschluss sollen die Teilnehmer befähigt werden, die auf einen beruflichen Aufstieg abzielende Erweiterung der beruflichen Handlungsfähigkeit nachzuweisen. Dazu gehören im Einzelnen folgende Aufgaben:

1.Gesamtwirtschaftliche und rechtliche Rahmenbedingungen und Entwicklungen analysieren sowie Vorschläge erarbeiten, um damit die Wettbewerbsfähigkeit zu optimieren.

2. Die Entwicklung und Umsetzung strategischer Unternehmensziele unterstützen.

3.Marketingkonzepte entwickeln sowie Einkauf, Kundenmanagement und Vertrieb danach ausrichten.

4.Betriebliches Rechnungswesen, Controlling sowie Finanzierung und Investitionen gestalten.

5.Beschaffungs-, Produktions- und Dienstleistungsprozesse betriebswirtschaftlich analysieren und optimieren.

6.Personalwesen gestalten.

7.Mitarbeiter führen, motivieren und fördern.

8.Ausbildung vorbereiten, organisieren, durchführen und abschließen.

Die Lehrgangsschwerpunkte verteilen sich auf sechs Handlungsbereiche: (1) Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen analysieren und fördern, (2) Marketing nach strategischen Vorgaben gestalten, (3) Betriebliches Rechnungswesen, Controlling sowie Finanzierung und Investitionen gestalten, (4) Personalwesen gestalten und Personal führen, (5) Prozesse betriebswirtschaftlich analysieren und optimieren sowie (6) Erwerb der berufs- und arbeitspädagogischen Qualifikationen. Diese Handlungsbereiche waren Basis für die vorliegende fünfbändige Lehrbuchreihe. Dabei wurde der Handlungsbereich „Prozesse betriebswirtschaftlich analysieren und optimieren“ in die Lernsituationen der Handlungsbereiche 2 bis 4 integriert. Die Inhalte orientieren sich im Übrigen an den Lernsituationen und Lerneinheiten, an den zu erwerbenden Kompetenzen mit den zugehörenden Lerninhalten.

Die neue bundesweite Fortbildungsmaßnahme wendet sich zuerst an die bisherigen Absolventinnen und Absolventen kaufmännischer Ausbildungsberufe im Handwerk sowie an die vielen Tausend Auszubildenden, die jährlich eine kaufmännische Ausbildung im Handwerk absolvieren. Im Vordergrund stehen dabei die kaufmännischen Berufe im Handwerk in den Bereichen Büromanagement, Automotiv oder auch Lebensmittel. Der neue Abschluss nach der Handwerksordnung ist der DQR-Stufe 6 zugeordnet. Dort stehen schon der Bank-, Handels- und Industriefachwirt. Das ermöglicht nunmehr, künftig mit der Bezeichnung „Fachwirt“ eine bundesweite Bildungsmarke zu gestalten.

Die vorliegende Lehrbuchreihe dient zur bestmöglichen Vorbereitung auf die Prüfung „Geprüfte/r kaufmännische/r Fachwirt/in nach der Handwerksordnung“. Sie ist darüber hinaus ein hilfreiches Handbuch und Nachschlagewerk für die täglichen Arbeits- und Entscheidungssituationen in der kaufmännischen Betriebsführung. Der „Kaufmännische Fachwirt“ ist darauf ausgerichtet, die Unternehmensführung durch kaufmännische Spezialisierung zu unterstützen. Absolventen der Lehrgänge zum „Kaufmännischen Fachwirt“ sind daher in der Lage, komplexe betriebswirtschaftliche Aufgaben und Probleme in den Betrieben des Handwerks und anderer kleiner und mittlerer Unternehmen zu lösen.

Viel Erfolg wünschen wir bei der Arbeit mit der Lehrbuchreihe, bei der Vorbereitung auf die Prüfung und nicht zuletzt bei der Ablegung der Prüfung.

Die Herausgeber und

Holzmann Medien | Buchverlag

Vorwort des Autors

Geprüfte kaufmännische Fachwirte nach der Handwerksordnung und ihre Kolleginnen übernehmen kaufmännisch-administrative Aufgaben zur Entlastung von handwerklichen Unternehmern und Unternehmerinnen. Als dessen engste Mitarbeiter müssen sie über fundiertes betriebswirtschaftliches Wissen und soziale Kompetenz verfügen.

Das vorliegende Lehrbuch soll Ihnen persönlich dabei helfen, dieses Fachwissen zu erwerben, zu vertiefen und zu erweitern. Es ist als Begleitmaterial zu den Weiterbildungslehrgängen sowie zum ergänzenden und vertiefenden Selbstlernen konzipiert und inhaltlich eng an den Vorgaben des bundeseinheitlichen Rahmenlehrplans zum Handlungsbereich 2 „Marketing nach strategischen Vorgaben gestalten“ ausgerichtet.

Der Aufbau dieses Lehrbuchs entspricht den für dieses Fachgebiet vorgegebenen sieben Lerneinheiten, in denen schwerpunktmäßig die Handlungsgebiete Marketing, Logistik und Einkauf angesprochen werden. Diese gelten als die zentralen kostenprägenden und gewinnbringenden Funktionsbereiche eines Unternehmens.

Ziel dieses Lehrbuch ist es auch, Sie in den Vorbereitungskursen zur Prüfung und beim Selbstlernen zu unterstützen und so zu qualifizieren, dass Sie am Ende der sieben Lerneinheiten befähigt sind,

mithilfe der Markt-, Unternehmens- und Umweltanalyse Marketingziele auszuarbeiten und zu begründen,

Marketingstrategien unter Verwendung von Marketinginstrumenten vorzubereiten und Marketingkonzepte zu entwickeln,

Marketingstrategien und Marketingfunktionen sowie

-instrumente

einzuordnen, Marketingkonzepte umzusetzen sowie die Chancen des digitalen Marketings und des E-Business zu nutzen,

beim Vertriebscontrolling mitzuwirken,

ein Customer-Relationship-Management (CRM) aufzubauen, umzusetzen und zu pflegen,

Einkauf und Lagerhaltung zu planen, Logistik als Wertschöpfungsprozess zu verstehen und

die Wettbewerbsfähigkeit und Marketingprozesse eines Unternehmens zu analysieren und zu optimieren.

Um das zu erreichen, werden die sechs Hauptabschnitte dieses Buchs jeweils mit Beispielen von typischen, handlungsorientierten Aufgaben abgeschlossen. Im 7. Hauptabschnitt findet sich als Lerneinheit eine große, umfassende Handlungssituation, die einer Prüfungsaufgabe im Fachgebiet „Marketing“ entsprechen könnte.

Das Lehrbuch wurde für die entsprechenden Weiterbildungslehrgänge inhaltlich und didaktisch als Begleitmaterial für die Prüfungsvorbereitung ausgerichtet. Durch die handlungsorientierten Ausführungen ist es darüber hinaus auch als Nachschlagewerk für Problemlösungen in der täglichen Praxis geeignet.

Allen Leserinnen und Lesern wünsche ich einen großen Know-how-Gewinn für ihre tägliche Arbeit und allen Kursteilnehmern einen guten Abschluss zum „Geprüften kaufmännischen Fachwirt nach der Handwerksordnung“.

Korntal, im April 2017

Heinz Stark

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titel

Impressum

Vorwort der Herausgeber

Vorwort des Autors

Einführung

1.Mithilfe der Markt-, Unternehmens- und Umweltanalyse Marketingziele ausarbeiten und begründen

1.1Marketinginformationen gewinnen

1.1.1Informationsbedarf erkennen

1.1.2Informationsquellen suchen und auswählen

1.1.3Informationsgewinnung durchführen

1.2Strategische Geschäftsfelder erkennen und auswählen

1.2.1Auswahlkriterien definieren

1.2.2Den Einfluss der Lebenszyklusphasen eines SGF beachten

1.2.3Die Wertschöpfungskette analysieren

1.3Marketingziele festlegen

1.3.1Unternehmensziele kennen

1.3.2Strategische Marketingziele erarbeiten

1.3.3Operative Marketingziele bestimmen

2.Marketingstrategien unter Verwendung von Marketinginstrumenten vorbereiten und Marketingkonzepte entwickeln

2.1Mögliche Marketingstrategien erkennen, analysieren und abgestimmt festlegen

2.1.1Wettbewerbsstrategien

2.1.2Profilierungsstrategien

2.1.3Wachstumsstrategien

2.1.4Marktbearbeitungsstrategien

2.1.5Absatzmarktstrategien

2.1.6Marketingstrategien-Mix festlegen

2.2Den festgelegten Strategien-Mix mithilfe der Marketinginstrumente am Markt durchsetzen

2.2.1Marketingpolitik

2.2.2Leistungspolitik

2.2.3Preispolitik

2.2.4Kommunikationspolitik

2.2.5Distributionspolitik

2.2.6Marketinginstrumente-Mix festlegen

2.3Eine ganzheitliche Marketingkonzeption entwickeln

2.3.1Marketing-Gesamtkonzept erarbeiten

2.3.2Planung und Budgetierung durchführen

3.Marketingkonzept unter besonderer Berücksichtigung von digitalem Marketing und E-Business umsetzen

3.1Besonderheiten des digitalen Marketings kennen

3.1.1Formen des E-Business analysieren

3.1.2Bestimmungsfaktoren berücksichtigen

3.1.3Allgemeine Regelungen zum Onlinerecht sowie zur Haftung beachten

3.1.4Vor- und Nachteile durch den Einsatz von E-Business bewerten

3.1.5Papierlose Auftragsabwicklung einsetzen

3.2Digitale Marketinginstrumente im Überblick

3.3Marketingwirkung von Social-Media-Aktivitäten beurteilen

3.3.1Besonderheiten von Social Media kennen

3.3.2Einsatzmöglichkeiten prüfen

3.3.3Eine Social-Media-Strategie entwickeln

3.4Multi-Channel-Marketing aufbauen

3.4.1Informationsverhalten der Kunden nutzen

3.4.2Multi-Channel-Marketing entwickeln

4.Mitwirken beim Vertriebscontrolling

4.1Marketingplanungs- und -kontrollsysteminstallieren

4.1.1Planungssystem gestalten

4.1.2Kontrollen einbauen

4.1.3Controlling durchführen

4.2Kundenzufriedenheit ermitteln und überwachen

4.2.1Zufriedenheitsbefragungen konzipieren

4.2.2Befragungsmethodik festlegen

4.2.3Kundenzufriedenheit ermitteln und bewerten

4.3Entwicklungen im Verkauf messen und informativ darstellen

4.3.1ABC-Analyse anwenden

4.3.2Verkaufserfolge messen

4.3.3Darstellungsalternativen auswählen

5.Ein Customer-Relationship-Management (CRM) aufbauen, umsetzen und pflegen

5.1CRM-Konzept entwickeln und umsetzen

5.1.1CRM-Ziele und Aufgaben kennen

5.1.2Softwaregestützte Kundendatenbank aufbauen

5.1.3Aufgabenorientiertes CRM-Konzept entwickeln

5.2Mit CRM die Kundenzufriedenheit erhöhen

5.2.1Qualitätsmanagement ausbauen

5.2.2Reklamationsmanagement optimieren

5.2.3Beschwerdemanagement verbessern

5.3Mit CRM eine Kundenbindung erreichen

5.3.1Ziele der Kundenbindung festlegen

5.3.2Bindungsinstrumente anwenden

6.Einkäufe und Lagerhaltung planen, Logistik als Wertschöpfungsprozess verstehen

6.1Mit optimierter Logistik die Materialversorgung sichern

6.1.1Logistik in mehrstufigen Wertschöpfungsketten bewusst gestalten

6.1.2Lager, Transport und Handling optimieren

6.1.3Material- und Teileversorgung über Bestellpolitik steuern

6.2Bedarfsbezogene Einkaufsstrategien entwickeln

6.2.1Methodische Bedarfsermittlung durchführen

6.2.2Einkaufsgerechte Bedarfsklassifikationen festlegen

6.2.3Differenzierte Einkaufsstrategien anwenden

6.3Mehrwertorientierte Lieferantenwahl praktizieren

6.3.1Lieferantenklassifikation einführen

6.3.2Methodisch abgesicherte Lieferantenwahl durchführen

6.3.3Lieferantenbewertung nicht vergessen

7.Wettbewerbsfähigkeit und Marketingprozesse analysieren und optimieren

Der Autor

Stichwortverzeichnis

Einführung

Marketing ist mehr als „besseres“ Verkaufen. Marketing zu betreiben bedeutet mehr als „neue“ Produkte, progressive Werbung in alten und neuen Medien und auch mehr als „neue“ dynamische Vertriebsformen.

Marketingorientiertes Entscheiden und Handeln bedeutet, den Kunden mit seinen Bedürfnissen, Wünschen und Erwartungen in den Mittelpunkt aller unternehmerischen Aktivitäten zu stellen.

Einzelkunden oder einzelne Kundengruppen bestimmen Art und Umfang des Leistungsangebots, der Leistungserbringung und das Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern im Kundenkontakt.

Damit ein Unternehmen aktives Marketing betreiben kann, muss es die Veränderungen in seinem Umfeld, speziell bei Mitbewerbern und Kunden, erkennen und möglichst zu seinem Vorteil nutzen. Dies bedingt eine dauernde Suche nach Problemen und Wünschen bei bisherigen und möglichen neuen Kunden, um daran ausgerichtet kundengerechte Leistungen zu entwickeln, anzubieten und gewinnorientiert zu verkaufen.

Dabei muss in den Augen des Kunden ein im Vergleich zu Mitbewerbern „vorteilhaftes Preis-Leistungs-Verhältnis“ geboten werden und eine zuverlässige Leistungserbringung erfolgen, denn:

Erst eine subjektiv als positiv empfundene Übereinstimmung von erwarteter und erhaltener Leistung macht aus einem „Kunden“ einen „zufriedenen Kunden“.

Damit werden zufriedene Kunden häufig zu treuen Kunden, d. h. zu Stammkunden mit geringer Neigung zum Wechseln des Anbieters bzw. Dienstleisters.

Deshalb sollten die gesamten Marketingaktivitäten eines Unternehmens darauf ausgerichtet sein,

von bisherigen Kunden ertragswirksame Aufträge zu erhalten,

Neukunden mit ertragswirksamen Aufträgen zu gewinnen,

bei Kunden hohe Kundenzufriedenheit zu erreichen und

möglichst viele zufriedene Kunden zu Stammkunden zu machen (Kundenbindung praktizieren).

Welche Aufgaben bei einem aktiv betriebenen Marketing anfallen, wird aus folgender Wortanalyse erkennbar:

Marketing

Damit diese Aufgaben koordiniert und erfolgswirksam durchgeführt und einen optimalen Gewinnbeitrag liefern können, müssen die Unternehmensführung oder das Marketingmanagement eines Unternehmens – und ganz besonders in kleinen und mittleren Betrieben – die folgenden vier zentrale Entscheidungsfelder des Marketings aktiv gestalten:

Zentrale Entscheidungsfelder des Marketings

Dies betrifft folgende handlungsauslösende Entscheidungen:

(1)Geschäftsfelder auswählen: Welche Bedarfe will das Unternehmen bearbeiten?

Ermittlung und Festlegung des Geschäftszweckes, d. h. jener Problemfelder und Bedarfe, für die das Unternehmen ertragswirksame Leistungen anbieten möchte.

Aus den möglichen Tätigkeitsbereichen des Unternehmens werden jene Problem- und Wunschfelder der privaten und geschäftlichen Kundenfelder ausgewählt, die am besten geeignet erscheinen, die Unternehmens- und Gewinnziele zu erreichen. Diese sind als strategische Geschäftsfelder (SGF) Gegenstand der Geschäftstätigkeit des Unternehmens. Für ihre Auswahl ist u.a. auch die Kenntnis von der jeweiligen Phase im Lebenszyklus des betrachteten Produkts oder der Leistung wichtig.

(2)Marketingziele festlegen: Was will das Unternehmen am Markt erreichen?

Hier sind für die einzelnen SGF strategische und operative Marktziele festzulegen. Strategische Marketingziele betreffen langfristig in den einzelnen SGF, bei Kundengruppen oder in Absatzgebieten angestrebte Marktpositionen (z.B. größter, ertragsstärkster oder innovativster Anbieter unter den Mitbewerbern oder Kosten- oder Qualitätsführer in einem bestimmten Markt oder bei bestimmten Leistungen). Strategische Marketingziele als Handlungsvorgaben in einem Geschäftsfeld sind z.B.

MarkterschließungMarktausweitungMarktsicherung undMarktverzicht.

Strategische Marketingziele erfordern die Festlegung von Marketingstrategien und operativen Marketingzielen. Letztere werden im Zusammenhang mit dem Einsatz der Marketinginstrumente festgelegt und überwacht.

(3)Marketingstrategien kombinieren: Wie will das Unternehmen am Markt vorgehen?

Zur Verwirklichung der Marketingziele in den Geschäftsfeldern hat das Unternehmen Marketingstrategien als zielführendes Vorgehen zu entwickeln und einzusetzen. Zur Vermeidung von Zersplitterung der Kräfte (Ressourcen) und zur Steigerung der Wirksamkeit der eingesetzten finanziellen Mittel und Mitarbeiter ist ein koordiniertes und konzentriertes Vorgehen im Betrieb und bei den Kunden wichtig.

Folgende Marketingstrategien haben sich als besonders wirksam erwiesen, wenn sie vom Unternehmen koordiniert eingesetzt werden:

WettbewerbsstrategieProfilierungsstrategieWachstumsstrategieMarktbearbeitungsstrategieAbsatzmarktstrategieMarketingstrategien-Mix.

Strategische Marketingziele werden mit Marketingstrategien und kurzfristig realisierbaren, operativen Marketingzielen verwirklicht.

Trifft ein Unternehmen hierzu keine Entscheidungen, wird es seine Unternehmensziele, speziell seine Gewinnziele, nicht oder nur schwer erreichen. Denn der Umfang der operativen Marketingziele ist abhängig von den gewählten Marketingstrategien und dem Mix der Marketinginstrumente, mit denen die Marktziele insgesamt erreicht werden sollen.

(4)Marketinginstrumente-Mix einsetzen: Womit will das Unternehmen seine Marktziele erreichen?

Dabei geht es um die Frage nach den Maßnahmen, mit denen die Marketingstrategien umgesetzt und die strategischen und operativen Marketingziele erreicht werden sollen.

Die Marketinginstrumente werden in der Praxis auch als Gestaltungsinstrumente des Marketings bezeichnet. Sie stellen die wichtigsten Maßnahmen zur Kunden- und Auftragsgewinnung und damit zur Erreichung der Marktziele dar. Diese Instrumente werden nicht isoliert, sondern stets kombiniert eingesetzt. Dies ergibt dann pro Geschäftsfeld einen inhaltlich und zeitlich aufeinander abgestimmten Marketinginstrumente-Mix.

Der Marketinginstrumente-Mix mit der stärksten Kundenorientierung schafft die kaufentscheidende Profilierung und Positionierung gegenüber den Mitbewerbern und stärkt die Ertragsaussichten nachhaltig.

Durch zielgerichtete Entscheidungen in diesen vier Marketingentscheidungsfeldern hat die Unternehmensführung bzw. das Marketingmanagement eine unternehmensspezifische Marketingkonzeption zu entwickeln und umzusetzen. Erreicht wird diese durch abgestimmte Führungsentscheidungen im Rahmen der Managementaufgaben des Marketingmanagements.

Dies sind:

Gestaltungsaufgaben: Maßnahmen zur kundenorientierten Ausrichtung der Strukturen, Produkte, Prozesse und Mitarbeiter des Unternehmens.Koordinationsaufgaben: Aktivitäten zur Abstimmung der Marketingentscheidungen mit anderen Bereichen und Prozessen.Steuerungsaufgaben: Planung und Budgetierung sowie systematisches Controlling.

Den Zusammenhang der einzelnen Entscheidungs- und Handlungsfelder des Marketingmanagements zeigt auch die folgende Abbildung.

Entscheidungs- und Handlungsfelder des Marketingmanagements

Diese Entscheidungsfelder sind Gegenstand der folgenden Ausführungen, die dazu beitragen sollen, handlungsorientierte Marketingkompetenz aufzubauen und zu vertiefen.

Zusammenfassend soll die zentrale Bedeutung von Marketingaktivitäten für den Erfolg eines Unternehmens noch an einem Beispiel verdeutlicht werden:

Beispiel

Vergleicht man ein Unternehmen z.B. mit einem Auto mit Gangschaltung und Navigationsgerät, dann erfüllt Marketing im Unternehmen beide Funktionen. Marketing dient zum einen wie ein „Navi“ oder Kompass der Wegbestimmung zu zufriedenen Kunden im Umfeld von mehr oder weniger aggressiven Mitbewerbern. Und wie die Wahl des geeigneten Gangs beim Autofahren über die Geschwindigkeit und den Kraftstoffverbrauch bis zur Zielerreichung entscheidet, so wirken Marketingentscheidungen beschleunigend beim Erreichen der Unternehmensziele.

Die Wahl des Marketingstrategien-Mix und des Marketinginstrumente-Mix bestimmt, in welchem Umfang und mit welchem Einsatz Finanzen und Personal erforderlich sind, um die angestrebten Markt- und Ertragsziele des Unternehmens zu erreichen.

Marketing als kundenorientiert und auftragsgewinnend geplantes, koordiniertes Entscheidungsbündel ist eine der wichtigsten ertragsbestimmenden Aufgaben der Führungskräfte und Mitarbeiter eines Unternehmens.

1.Mithilfe der Markt-, Unternehmens- und Umweltanalyse Marketingziele ausarbeiten und begründen

Kompetenzen

Die folgenden Ausführungen sind so angelegt, dass Sie am Ende des Kapitels über die Fähigkeit verfügen sollten,

Produkt- und Geschäftsbereiche abzugrenzen und im Hinblick auf Marktpositionierung, Lebenszyklus etc. zu analysieren und zu bewerten,die Ergebnisse der Markt-, Umwelt- und Unternehmensanalyse für die Festlegung von Marketingzielen auszuwerten,Marketingziele mit den Rahmenbedingungen des Unternehmens abzugleichen undmögliche Zielkonflikte zu identifizieren und zu bewerten.

1.1Marketinginformationen gewinnen

1.1.1Informationsbedarf erkennen

Jedes Unternehmen ist ein komplexes internes Kommunikationsnetz, in dem privates und beruflich erforderliches Wissen bereitgestellt und verbreitet wird. Gleichzeitig ist dieses „Intranet“ ein Bestandteil eines größeren, umfassenden externen Kommunikationsnetzes. Dazu zählen z.B. die Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, Banken, Versicherungen, Verbänden, politischen, kirchlichen, kulturellen und karitativen Institutionen sowie u.a. auch umweltbezogenen Organisationen. Auch in diesem „globalen“ externen Kommunikationsnetz („Extranet“) wird Wissen verbreitet. Dieses intern und extern verfügbare Wissen wird dann zu Information, wenn es zum Treffen von Entscheidungen herangezogen wird.

Informationen sind zweckbezogenes Wissen. Informationen sind der Rohstoff jeder Entscheidung – auch im Marketing.

Daher hat jede am Marketingmanagement beteiligte Führungskraft und jeder an diesem Prozess beteiligte Mitarbeiter einen seiner Aufgabenstellung entsprechenden Informationsbedarf. Dieser richtet sich in Zusammensetzung und Umfang zunächst danach, ob ein B2C-Marketing oder B2B-Marketing oder gar beides erforderlich ist.

Beim B2C-Marketing geht es um Geschäftsbeziehungen mit einzelnen Privatkunden oder privaten Kundengruppen (business to consumer). Hier werden Informationen über diese Zielgruppen und die direkten Mitbewerber benötigt, um das sog. Direktgeschäft mit den Kunden auftrags- und ertragswirksam zu gestalten. Hier werden viele bedarfsbestimmende, psychologische und einkommensverwendungsbezogene Informationen benötigt.

Beim B2B-Marketing geht es um die kundengerechte Gestaltung der Leistungsprozesse des Unternehmens nach den Erwartungen und Wünschen der realen und möglichen Geschäftskunden (business to business). Das können gewerbliche Kunden aus Industrie, Handwerk und Handel sein. Aber auch die Beschaffungsstellen von öffentlichen und privaten Organisationen und Verbänden bei Bund, Ländern, Gemeinden und Kommunen können zu den Kunden eines Unternehmens gehören. Sie alle können unterschiedlich gestaltete Bedarfe aufweisen, z.B. starke Unterschiede bei den technischen und logistischen Bedürfnissen/Anforderungen, den verfügbaren finanziellen Mitteln und der Zahlungsbereitschaft für angebotene Leistungen und Produkte. Bei B2B-Marketing werden vor allem rational nachprüfbare Informationen benötigt, um die „richtigen“ Entscheidungen zu treffen – auch hinsichtlich ihrer Wirkung bei anderen Kunden.

Unabhängig davon, ob B2C- oder B2B-Marketingentscheidungen zu treffen sind, stets sind folgende Führungsinformationen zu beschaffen:

Gestaltungsinformationen

Planungs- und Budgetierungsinformationen

Steuerungs- oder Controllinginformationen.

Dieser Informationsbedarf setzt sich außerdem zusammen aus

strategischen Marketinginformationen und

operativen Marketinginformationen.

Diese Marketinginformationen bestehen aus

Vergangenheitsinformationen

,

Gegenwartsinformationen und

Zukunftsinformationen.

Gewonnen werden sie aus

internen Informationsquellen und

externen Informationsquellen.

Dabei gilt generell: Je schlechter die Informationen, desto ungenauer sind die Entscheidungen.

Der Zusammenhang und die Schwerpunkte des Marketing-Informationsbedarfs sind in nachstehender Abbildung dargestellt.

Informationsbedarf für ein Marketingkonzept

Aus der Abbildung lässt sich Folgendes für den Infomationsbedarf ableiten:

Strategische Marketingentscheidungen, wie z.B. Geschäftsfeldwahl, Bestimmung und Bewertung des Marketingstrategien-Mix, Änderungen in der Vertriebsstruktur oder neue Absatzmärkte (Export), benötigen vor allem Zukunftsinformationen, denn diese Entscheidungen haben für das Unternehmen eine chancen- und risikobehaftete Langfristwirkung. Daher sind vor allem Informationen über zu erwartende Entwicklungen, Neuerungen, Verschiebungen oder Einstellungsänderungen im näheren Umfeld des Unternehmens (z.B. bei Kunden, alten und neuen Mitbewerbern, Lieferanten oder auch Banken) wichtig. Neuerdings gewinnen Informationen über Umweltverträglichkeit oder Nachhaltigkeit bei Produkten und Prozessen des Unternehmens an Bedeutung. Je nach Branche kann das zu einem strategischen Vorteil beim Wettbewerb um Kunden und Aufträge werden.

Diese zukunftsbezogenen Informationen werden vor allem aus externen Informationsquellen neu gewonnen/erhoben.

Gegenwarts- und Vergangenheitsinformationen können zur Trendermittlung herangezogen werden, wenn im Umfeld des Unternehmens keine gravierenden Veränderungen in der Zukunft zu erwarten sind.

Für operative Marketingentscheidungen, wie z.B. Planung der operativen Marketingziele, des kombinierten Einsatzes der Marketinginstrumente und der Marketingmaßnahmen oder Verhaltensänderungen im Umgang mit den Kunden, werden überwiegend Gegenwarts- und Vergangenheitsinformationen (Erfahrungswissen) genutzt. Es sei denn, erwartete Veränderungen in der Zukunft machen bereits heute kurzfristige Verhaltensänderungen erforderlich. Dann ist zu beachten:

Erfahrungswissen ist oftmals „überholtes Wissen“, das für die neuen, derzeitigen Entscheidungen nur sehr eingeschränkten Informationswert hat.

Vor der Informationsbeschaffung ist zu klären:

Art des geforderten Marketing (B2C- oder B2B-Geschäft)

Entscheidungsart (erstmalige oder wiederholende Entscheidung)

Entscheidungstragweite (strategische oder operative Entscheidung)

Qualifikation des Informationsbeschaffers (Neuling oder „alter Hase“)

Qualifikation des Entscheidungsträgers (keine, kleine oder große Erfahrung)

rational begründeter informationsbedarf des Entscheidungsträgers

u.

a.

Anhaltspunkte zum Inhalt des einzelnen, entscheidungsbezogenen Informationsbedarfs lassen sich aus folgender Darstellung erkennen.

Marktinformationsbereiche – ein Überblick (Homburg)

Aus dieser Übersicht lassen sich für ein erfolgreiches Marketingmanagement besonders zwei wichtige Teilbedarfe herausarbeiten: die sogenannten „3-K- & 3-U-Informationen“.

Die „3-K-Informationen“ sind Informationen aus und über Veränderungen im Markt, speziell beispielsweise:

Kundeninformationen:

Neues Wissen über Strukturen und Entwicklungen bei gegenwärtigen und potenziellen Kunden, Kundengruppen, Absatzmittlern und Absatzhelfern.

Konkurrenzinformationen:

Daten über Strukturen und Entwicklungen bei Mitbewerbern sowie Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens in Bezug auf Entwicklungen bei Kunden und wichtigen Mitbewerbern.

Konjunkturinformationen:

Strukturen und Trends in der Gesamtwirtschaft und in unternehmenswichtigen Branchen.

Die sog. „3-U-Informationen“ sind Informationen aus und über das Unternehmen und betreffen in der Regel die Ausstattung des Unternehmens mit Sachmitteln, Finanzen und Personal:

Unternehmenspotenziale:

Informationen über die Möglichkeiten, Fähigkeiten und wettbewerbswirksamen Besonderheiten, um auf erkennbare Chancen und Risiken ertragswirksam reagieren zu können.

Unternehmensprozesse:

Informationen über die Struktur der Geschäftsprozesse (Abläufe) im Unternehmen und nach außen; es geht um die Anpassung der Betriebs- und Logistikabläufe an die Erwartungen der Kunden; in der kundenorientierten Prozessgestaltung liegen große Potenziale zum Ausbau der Marktposition und der Ertragskraft.

Unternehmensumwelt:

Informationen über Erwartungen, Anforderungen und Entwicklungen bezüglich der Umweltökonomik (

z.

B.

Umweltschutz und Umweltverträglichkeit der Produktionsprozesse, Einsatz von regenerativen Energien und Rohstoffen, Reduktion von Schadstoffemissionen, technischer Fortschritt bei Materialrecycling).

Diese „3-K-&3-U-Informationen“ werden aus schriftlichen und persönlichen Informationsquellen gewonnen, die innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu suchen sind.

1.1.2Informationsquellen suchen und auswählen

Bei den Informationsquellen lassen sich direkte und indirekte Quellen unterscheiden.

Indirekte Informationsquellen liefern keine unmittelbaren, direkt auf die Entscheidung zugeschnittenen Informationen. Diese müssen erst noch durch Datenauswertung von z.B. Aufzeichnungen, Statistiken oder Berichten (meist in Form von elektronischen Datendatenbanken vorliegend) gewonnen werden. Dies sind innerhalb und außerhalb des Unternehmens beispielsweise:

Eigene Aufzeichnungen

Hier sind besonders die Kundenkartei und die Aufzeichnungen über Kundenbeschwerden, technische Reklamationen oder auch Gründe der Kundenzufriedenheit hervorzuheben. Auch Anfragen-, Angebots- und Absagestatistiken können sehr nützliche Informationen bringen.

Buchliteratur

(hauptsächlich Fachliteratur) Hier werden oft grundlegende Daten geliefert. Besonders zu erwähnen sind hier sog. Jahrbücher, Quellenhandbücher, Tabellenverzeichnisse, Nachschlagewerke und dergleichen.

Zeitungen und Zeitschriften

(vor allem Fachzeitschriften) Hieraus können sehr viele aktuelle generelle und branchenspezifische Informationen gewonnen werden. Dies gilt besonders für technische Publikationen, „Newsletters“ (gedruckt, digital oder online), Kunden- und Mitarbeiterzeitschriften von Lieferanten, Kunden, Mitbewerbern, Werbe- und Marktforschungsagenturen.

Technische und wissenschaftliche Publikationen

Hierzu gehören Forschungsberichte von wissenschaftlichen Instituten und Organisationen aus dem In- und Ausland, technische Datenblätter, Kataloge und Betriebsanleitungen von Wettbewerbern, Lieferanten und Kunden.

Onlinedatenbanken

Das können

z.

B.

FIZ-Datenbanken der Fachinformationszentren zu verschiedenen Branchen, inkl. Patenten und technischen Regelwerken, sein.

Internet und Suchmaschinen

Die Informationsbeschaffung über das Internet gewinnt auch für Handwerksbetriebe immer mehr an Bedeutung. Häufig werden dazu über Suchmaschinen (

z.

B.

Google, Bing, Yahoo) Informationen zu bestimmten Begrifflichkeiten/Themen gesucht (und gefunden).

Wichtig ist, dass zuerst die unternehmensinternen Informationsquellen entscheidungsorientiert durchforstet werden. Das ist zugleich der kostengünstigste Weg. Aber sehr häufig wird dabei festgestellt, dass diese Dateien zu wenig detailliert aufgebaut und zu selten aktualisiert werden. Durch entsprechende „Verknüpfungen“ in der Online-Datenverarbeitung kann die Aussagekraft der eigenen Aufzeichnungen (z.B. Kundendatei) oftmals rasch verbessert werden.

Bei direkten Informationsquellen werden Informationen durch direkt entscheidungsbezogene Datenerhebungen bei Personen (Befragungen) gewonnen. Solche Informationsquellen sind z.B.:

Eigene Mitarbeiter

im Verkauf und Service (Kundendienst).

Kunden, Kundenberater

(Absatzhelfer) und

Mitarbeiter beim Handel

(Absatzmittler) in gegenwärtigen und künftigen Absatzmärkten im In- und Ausland.

Lieferanten

und deren Kenntnisse über Strukturen, Aktivitäten oder Veränderungen bei Mitbewerbern.

Experten, Gutachter

und

Sachverständige

können wichtige Informationen über Gegebenheiten, Veränderungen und Trends in der Technik, der Branche oder bei künftigen Kundenwünschen und Kundenverhalten geben.

Führungskräfte und Mitarbeiter bei Mitbewerbern

und deren Aussagen zu Marktverhalten, Leistungsangebot, geplanten Neuerungen, Produktbesonderheiten

u.

a.

m.

Gespräche auf Messen und Ausstellungen

mit Kunden, Lieferanten und Mitbewerbern.

Kundenbefragungen

z.

B.

bei Lieferung, Endabnahme, Rechnungsübergabe, Reklamations- und Beschwerdebeseitigung.

Aus diesen direkten und indirekten Informationsquellen gilt es die für eine bestmögliche Marketingentscheidung erforderlichen Informationen zu gewinnen. Mit Marktforschung sowie der Unternehmens- und Umweltanalyse stehen die geeigneten Methoden zur Verfügung.

1.1.3Informationsgewinnung durchführen

1.1.3.1Marktforschung

Hier geht es um Informationsgewinnung aus den realen Vor- und Nachmärkten, mit denen das Unternehmen wirtschaftlich verflochten ist bzw. bei Neugründungen verflochten sein wird. Das sind zum einen die Märkte der Kostengüter (Beschaffungs-, Arbeits-, Finanz- und Kapitalmarkt), deren Preiskonstellationen die Kostenstruktur des Unternehmens beeinflussen. Zum anderen ist es der Absatzmarkt als Sammelbegriff für die Märkte der Ertragsgüter (Strukturen und Entwicklungen in konkreten Absatzteilmärkten), die für das Unternehmen von existenzieller Bedeutung sind. Daher ist im Folgenden Absatzforschung gemeint, wenn von Marktforschung gesprochen wird.

Marktforschung bedeutet die systematische Gewinnung von Informationen über die Unternehmensumwelt für unternehmerische Entscheidungen durch Suchen und Nutzen von möglichen Informationsquellen innerhalb und außerhalb des Unternehmens.

Der systematischen Marktforschung steht die mehr intuitiv und zufällig durchgeführte Markterkundung oder Marktdurchleuchtung gegenüber. Beide Vorgehensweisen sind geeignet, das Erfahrungswissen des Entscheidungsträgers zu überprüfen, zu ergänzen oder zu korrigieren. Jedoch werden nur beim systematischen Vorgehen der Marktforschung Zufallseindrücke und einmalige Sondereffekte vermieden bzw. ausgeschaltet.

Die für die Marktforschung eingesetzten Methoden und Verfahren richten sich nach dem Informationsbedarf, der bei strategischen und operativen Marketingentscheidungen unterschiedlich ist hinsichtlich Inhalt, Umfang, Genauigkeitsgrad und zeitlichem Bezug. Außerdem sind Unterschiede im Informationsbedarf bei B2C- und B2B-Marketing zu berücksichtigen.

Das bedeutet für die 3-K-Informationen hinsichtlich der Marktforschung:

Kundeninformationen

Gewinnung von neuem Wissen über Gegebenheiten, Besonderheiten, Veränderungen bei den Bedürfnissen, den soziologischen Strukturen und Verhaltensweisen sowie deren künftigen Entwicklungen (Trends) bei gegenwärtigen und künftigen Privat- oder Geschäftskunden/Kundengruppen, Absatzmittlern und Absatzhelfern

u.

a.

Konkurrenzinformationen

Gewinnung von Daten über derzeitige und künftig zu erwartende Struktur, Verhaltens- und Vorgehensweise einzelner Mitbewerber am Markt sowie Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens in Bezug auf derzeitige und zu erwartende Veränderungen bei Kunden und Mitbewerbern.

Konjunkturinformationen

Informationen über Strukturen und Trends in der generellen Unternehmensumwelt im In- und Ausland (Verfügbarkeit und Entwicklungen bei Rohstoffen und Energie, technischer Fortschritt, Bevölkerung und gesellschaftlicher Wandel, gesamtwirtschaftliche Konjunktur) und deren Auswirkungen auf die eigene Branche und auf weitere für die Unternehmensentwicklung wichtige Branchen, besonders die Kundenbranchen.

Diese Marktinformationen – ergänzt mit dem Erfahrungswissen des Entscheidungsträgers und Kenntnissen über Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens – sind die Basis für alle Marketingentscheidungen.

Exkurs zur Darstellung der Notwendigkeit einer systematischen Marktforschung

Nachfolgend soll am Branchenbeispiel „Handwerk“ die Notwendigkeit einer systematischen Marktforschung für

1.Informationen über Kunden, Bedürfnisse und Bedarfe sowie

2.Informationen über Konkurrenz und Wettbewerbslage

exemplarisch dargestellt werden.

1.Informationen über Kunden, Bedürfnisse und Bedarf

Die Kunden, deren Bedürfnisse und Bedarfe sind die Basis aller Marketingentscheidungen. Um Fehlentscheidungen und Fehlverhalten zu vermeiden, sind zunächst möglichst genaue und vielfältige Daten über die ins Auge gefassten Kunden zu sammeln und zu untersuchen. Damit man den Blick für das Wesentliche behält, ist in Anlehnung an Homburg folgende Gliederung der kundenbezogenen Informationen angeraten:

Grundinformationen (Wer sind unsere Kunden?)

Potenzialinformationen (Was brauchen unsere Kunden?)

Aktionsinformationen (Was tun wir für unsere Kunden?) und

Reaktionsinformationen (Wie erfolgreich sind wir und die Hauptmitbewerber bei unseren Kunden?)

Von all den benötigten Informationen haben Informationen über Bedürfnisse und Bedarfe eine besondere Bedeutung, denn sie sind für die zu wählenden Marketingstrategien, Entscheidungen und Maßnahmen bei den Marktleistungen des Unternehmens entscheidend.

Für die Ermittlung der realen oder möglichen Nachfrage nach bestimmten Produkten und/oder Dienstleistungen sind Kenntnisse über die Bedürfnisse, das frei verfügbare Einkommen, das zur Bedürfnisbefriedigung eingesetzt werden kann, und die Wertigkeit der Bedürfnisbefriedigung für den Kunden von Bedeutung.

Kenntnis der Bedürfnisse

Jeder Privatkunde hat als persönliche Bedürfnisse sog. Grundbedürfnisse (z.B. Schlafen, Essen, Bewegung, Gesundheit) und sog. Zusatzbedürfnisse. Solche Zusatzbedürfnisse (z.B. nach Sicherheit, Zugehörigkeit zu einer soziologischen Gruppe, persönliche Anerkennung und Wertschätzung durch andere sowie nicht zuletzt das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung) bestimmen letztlich, in welcher Art und in welchem Umfang die Befriedigung der Grundbedürfnisse durch den Kunden erfolgt.

Den Zusammenhang von Grund- und Zusatzbedürfnissen zeigt auch folgende Abbildung.

Kombinierte Befriedigung von Grund- und Zusatzbedürfnissen

So kann z.B. das physiologische Grundbedürfnis „Bewegung“ von einem Kunden in Verbindung mit dem Zusatzbedürfnis „Zugehörigkeit“ auftreten, das zu einer Bedürfnisbefriedigung in einer freiwilligen Sportgruppe, organisiert im Sportverein oder in einzelnen Kursen im Fitnessstudio führen kann. Zusätzlich kann z.B. das Zusatzbedürfnis „Selbstverwirklichung“ wirksam werden. Dies führt dann zum Wunsch nach individuellen Bewegungsaktivitäten, wie z.B. Klettern im Hochgebirge, Extremsportarten wie etwa Triathlon oder Teilnahme an Sportwettbewerben. Dies wie etwa auch die Anschaffung eines „Edel-Pkws“ einer bestimmten Marke, verschafft im persönlichen Umfeld ein hohes Image. Ein solches „Spielzeug für geltungsbewusste Männer“ liegt dann vielleicht zwar außerhalb des zur Verfügung stehenden Budgets, aber es trägt wesentlich zur subjektiven Profilierung bei.

Diese Bedürfniskombinationen oder Bedürfnisbündel im B2C-Geschäft unterliegen der im aktuellen sozialen Umfeld herrschenden Gruppennorm („Man fährt …, Man hat …, Man trägt …“ – das kann z.B. bestimmte Marken bei Smartphones, Bekleidung, Wohnungseinrichtungen etc. bis hin zum Haarschnitt o. Ä. betreffen).

Die Bedürfnisbündel im B2B-Geschäft sind mehr rational begründet in einer ganzheitlich optimalen technisch-kaufmännischen Problemlösung. Hier geht es operativ mehr um gewünschte Ausprägungen bei Quantität, Qualität sowie Zuverlässigkeit bei Lieferung und Leistung. Strategisch sind kundenseitig hohe wirtschaftliche Stabilität und Kontinuität und Innovationspotenziale von speziellem Interesse. Allerdings sind z.B. speziell bei der Produktgestaltung und bei der Marketingkommunikation die persönlichen Bedürfnisbündel der Entscheidungsträger zu beachten.

Bedürfnisse allein genügen nicht für ein unternehmerisch interessantes Angebot, Kunden müssen über Kaufkraft verfügen und diese einsetzen wollen!

Frei verfügbares Einkommen

Die Kenntnis dieser wirtschaftlichen Größe beim einzelnen Konsumenten oder in einzelnen Konsumentengruppen ist im B2C-Geschäft für das Unternehmen deshalb von großer Bedeutung, da Art und Umfang der Bedürfnisbefriedigung von der Höhe des frei verfügbaren (monatlichen) Einkommens abhängt, das der Kunde zur Befriedigung seiner Bedürfnisse auszugeben bereit ist. Er entscheidet, was ihm persönlich die angestrebte Art der Bedürfnisbefriedigung wert ist.

Sieht der Kunde in der Bedürfnisbefriedigung keinen persönlichen Nutzen (Wert), gibt er dafür auch kein Geld aus!

Das Bedürfnis plus die Bereitschaft, verfügbares Einkommen zur Bedürfnisbefriedigung zur Verfügung zu stellen, führen zu einem Bedarf an Leistungen und Produkten der Unternehmen.

Wertigkeit der Bedürfnisbefriedigung

Da die Bedürfnisse im Auftreten als Bedürfniskombinationen von situativen Einflüssen geprägt sind, sich je nach persönlichen Zielsetzungen im Zeitablauf auch in der Zusammensetzung ändern, hat der Kunde immer über finanzielle Zuordnungen (Zahlungsbereitschaften) zu entscheiden (bedingt durch die Knappheit des frei verfügbaren Einkommens).

Legt der Kunde auf eine bestimmte Art der Bedürfnisbefriedigung (nur Grundbedürfnisse oder in Kombination mit einem oder mehreren Zusatzbedürfnissen) nur geringen Wert, stellt er hierfür auch nur einen geringen Teil seines Einkommen zur Verfügung.

So haben z.B. markenlose Produkte für den Kunden einen geringeren sozialen und Anerkennungswert und erzielen daher beim Kunden auch einen geringeren Preis. Das heißt: Die Unternehmen müssen Produkte und Leistungen entwickeln und anbieten, die dem Kunden eine Vielzahl von hohen individuellen Nutzen bieten, also eine hohe Wertigkeit bezüglich der Bedürfnisbefriedigung haben. Dies sind sog. Premiumprodukte und hochwertige Dienstleistungen, für die der Kunde auch bereit ist, entsprechend hohe Preise zu bezahlen.

Einfache Produkte bieten eine vergleichsweise geringwertige Bedürfnisbefriedigung – also werden dafür auch nur geringe Preise bezahlt.

Premiumprodukte haben für Kunden mehr persönliche Vorteile (Nutzen) durch höherwertige Bedürfnisbefriedigung – deshalb werden auch bessere Preise dafür bezahlt.

Die Bedarfslage, sprich die Nachfrage nach bestimmten Problemlösungen bzw. Leistungen eines Handwerksbetriebs, wird wesentlich geprägt von der zahlen- und kaufkraftmäßig bestimmten Größe der Zielgruppen, die teilweise bereits Kunden sind oder als Kunden gewonnen werden sollen.

Daher muss jedes Unternehmen Bedarfsforschung betreiben, um Kenntnisse zu erhalten über den voraussichtlichen Bedarf (Erst-, Ersatz- oder Ergänzungsbedarf) der tatsächlichen und möglichen Kunden eines Absatzgebiets.

Dies entspricht der Ermittlung des Marktpotenzials eines bestimmten Zeitraums für eine bestimmte Handwerksleistung in qualitätsmäßiger, mengenmäßiger und preislicher Hinsicht.

Welche Marktchancen sich für das einzelne Unternehmen ergeben, ist nicht zuletzt abhängig von der Phase des Produktlebenszyklus (Näheres dazu siehe Abschnitt 1.2.2), das heißt vom Grad der Marktsättigung für die infrage kommenden Leistungen. Ist die Marktsättigung bei Einzelleistungen relativ hoch und es muss mit geringen Zuwachsraten bei Mengen und Umsätzen gerechnet werden, könnte z.B. durch Anbieten von neuartigen oder umgestalteten Problemlösungspaketen eine zusätzliche Nachfrage geweckt werden.

Diese Leistungen müssen jedoch vom Kunden als „echte“ Problemlösung empfunden werden und reale oder psychologische Vorteile gegenüber den bisherigen Leistungen bieten. Dabei sind z.B. für Privatkunden solche Leistungen mit einem hohen persönlichen Vorteil durch eine bestimmte Art der Bedürfnisbefriedigung besonders interessant. Näheres zeigen die Ausführungen zu „Wertigkeit der Bedürfnisbefriedigung“.

Diese Wunsch- oder Bedürfnisfelder sind einzeln oder in Kombination in Struktur und Veränderungen möglichst genau zu erforschen, um kundengerechte Leistungen erbringen zu können. Hinzukommen müssen noch Informationen über die bedarfsbestimmenden Faktoren, z.B. Kaufkraft, Zahlungsbereitschaft, Zugehörigkeit zu Sozial- und Konsumgruppen oder Lebens- und Konsumgewohnheiten.

2.Informationen zu Mitbewerbern und Wettbewerbslage

Ergänzend zu den Kundeninformationen sind entsprechende Informationen über die Wettbewerbssituation an sich und die Haupt-Mitbewerber im Einzelnen zu sammeln und auszuwerten. Dabei interessieren weniger die betriebswirtschaftlichen Tatbestände als solche. Es sind vielmehr deren Auswirkungen auf die Nachfrage der Kunden, die den ihrer Ansicht nach für sie attraktivsten Anbieter wählen. Und dies sollte nicht der Wettbewerber sein.

Die Gewinnung und Auswertung der in der folgenden Abbildung dargestellten kundenwirksamen Konkurrenzinformationen lässt erkennen, wie Mitbewerber bei der Auftragsgewinnung erfolgreich sein möchten. Vergleicht man diese Informationen mit den eigenen Gegebenheiten und Aktivitäten als Maßstab, dann lassen sich sehr aussagekräftige Konkurrenzprofile (Stärken-/Schwächen-Profile) erstellen.

Konkurrenzinformationen für Marketingentscheidungen (Homburg)

Diese über einzelne Mitbewerber gewonnenen Daten müssen noch mit Informationen zur generellen Wettbewerbslage in der eigenen Branche und in anderen Branchen, die zu einer erweiterten Konkurrenzsituation führen könnten, ergänzt werden. Hinzu kommen entsprechende Erkenntnisse für ausgewählte Absatzgebiete, falls diese starke Strukturunterschiede aufweisen (z.B. Inland/Ausland). Erst dann kann unter Berücksichtigung der Kundeninformationen entschieden werden, mit welchen Marketingstrategien und Marketingmaßnahmen sich beim Kunden konkurrenzabwehrende Wirkungen erzielen lassen.

Wie wichtig solche generellen Informationen über die Wettbewerbssituation zwischen einzelnen Branchen sind, soll am Beispiel der Beziehungen zwischen Handwerk und Industrie dargestellt werden.

Beispiel

(1) Handwerk und Industrie konkurrieren nicht

Die Leistungen an die jeweiligen Kunden sind so gestaltet, dass keine Überschneidungen auftreten, da in den Handwerksbranchen individuelle Leistungen durch persönlichen Einsatz (handwerklich) erbracht werden. Beispielhaft seien Maler, Fliesenleger, Friseure oder Kürschner genannt. Die Industrie kann und will diese Leistungen mit der notwendigen hohen persönlichen Kundennähe nicht erbringen. Sie fördert vielmehr die Gründung und Entwicklung dieser Handwerkszweige und tritt direkt oder über den Großhandel als Materiallieferant und Berater für die kundenoptimale Verwendung ihrer Produkte in Erscheinung.

(2) Handwerk und Industrie konkurrieren

Dies betrifft insbesondere das produzierende Handwerk von „massenhaft“ benötigten Konsumgütern, wie z.B. Tischler-, Bäcker-, Metzger-Handwerk, Schneiderei, Schlosserei und Maschinenbauerhandwerk, deren Entwicklung durch die Maßnahmen der jeweiligen Industrie stark beeinflusst werden. Folgen: Zwang zur Spezialisierung und zu größeren Betriebseinheiten (Konzentration im Handwerk).

(3) Handwerk und Industriekooperieren

Das Handwerk ist „Zulieferer“ der Industrie in Bezug auf spezielle Produkte oder Dienstleistungen. Das Handwerk übernimmt für industrielle Partner die Herstellung von Einzelteilen, Baugruppen in größeren Stückzahlen oder von Sonderteilen. Diese Handwerksbetriebe sind integriert in die Fertigung und insoweit Wertschöpfungspartner bei der Erstellung von Industrieprodukten. Dies ist z.B. bei manchen metallverarbeitenden Handwerksbetrieben der Fall. Neben dieser Kooperation bei der Leistungserstellung gibt es auch noch eine Kooperation auf der Absatzseite der Industrie. Das Handwerk kann z.B. eine Handelsfunktion übernehmen (Handwerkshandel) oder seine hohe Dienstleistungskompetenz einbringen. Hier werden bestimmte Dienstleistungen für den Einsatz, die Erhaltung und Wiederherstellung der Betriebsbereitschaft industrieller Erzeugnisse angeboten und erbracht. Diese Delegation von Montieren, Installieren, Warten und Reparieren führt zu einem gegenseitigen Abhängigkeitsverhältnis. Dies zeigt sich z.B.