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- Herausgeber: BoD - Books on Demand
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2024
Process Excellence ist kein neues Konzept, sondern nur ein dem Zeitgeist entsprechendes "neues" Schlagwort für Business Process Management (BPM). Neue und innovative BPM-Technologien als auch die steigende Komplexität, ausgelöst durch globale Lieferketten, zunehmender Digitalisierung und Regulation sowie geopolitischen Spannungen, wiederbeleben Business Process Management und geben diesem Ansatz eine neue Dynamik. Aber reicht es aus, dem Kind einen neuen Namen zu geben und was sind die Gründe dafür, dass dieses Konzept seit Jahrzehnten hinter den Erwartungen zurückbleibt? Um Geschäftsprozesse für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg auszurichten und effizient zu transformieren, bedarf es nicht nur neuer BPM-Technologien, sondern grundlegender organisatorischer Veränderungen. Dieses Buch soll Mut machen, Process Excellence zu erreichen und greift Aspekte auf, die über das traditionelle Geschäftsprozessmanagement hinausgehen, ohne die aber ein erfolgreiches Prozessmanagement und damit eine echte Prozessexzellenz auch in Zukunft nicht möglich sein wird.
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Vielen Dank an alle Prozessmanagement- und Exzellenz-Enthusiasten aus den verschiedenen Branchen und Industrien, die mit uns über viele Jahre hinweg einen intensiven Austausch gepflegt haben, sowie an alle Freunde und Kollegen, die uns bei der Etablierung eines exzellenten Prozessmanagements unterstützen als auch herausfordern.
ONE BOOK - ALL BUZZWORDS
Insbesondere im Bereich des Prozessmanagements werden im deutschen Sprachgebrauch viele Begriffe aus dem Englischen übernommen. Sofern diese Begriffe aus dem umgangssprachlichen Gebrauch bekannt sind, wurden diese im Englischen belassen. Die Illustrationen in diesem Buch sind ausschließlich im Englischen erstellt.
Inhaltsverzeichnis
A. Vorwort
B. Einführung
1.Von der Komplexität zur „digitalen“ Transformation
Komplexität als Treiber für Wandel und Transformation
Zunehmende Komplexität von Organisationen
Wenn Komplexität kompliziert wird
Die Komplexität der „digitalen“ Transformation
„Digitisation“ ist nicht gleich „Digitalisation“
Die Entwicklung der „digitalen“ Transformation
2. Von Unternehmensfähigkeiten zu Organisationsstrukturen
Bewertung der Unternehmensfähigkeiten als Business Enabler
Capability Maturity Modelle als Ihre Basis
Unternehmensfähigkeiten als Bedingung für den Wandel
Entschlüsselung von Organisationsstrukturen
3. Von Rollen zu smarten Prozessen
Der Unterschied zwischen Rollen und Positionen
Rollen als Bindeglied für Kooperation und Zusammenarbeit
Die Evolution der Rollen und Berufe
Das Potential von abgestimmten Rollen und Prozessen
Prozesse als das Rückgrat Ihres Unternehmens
Die Notwendigkeit von Prozessdokumentation und Transparenz
Prozesse in einer globalisierten Welt multiplizieren
BPM als das GPS-System für Prozesstransformation
Mit der Kunst der Prozessverbesserung zur Kundenbindung und Mitarbeiterzufriedenheit
Maximierung der Effizienz mit einem IMS
Geschäftsprozessmanagementsystem (BPMS) vs. Qualitätsmanagementsystem (QMS)
4. Von Technologien zu wertvollen Plattformen
Synergien freisetzen mit Software für das BPM
Roadmap zur erfolgreichen Implementierung von BPM-Software
Schätze mit Process Mining entdecken
Monitoring der Prozessleistung: Funktional vs. End-to-End
Wie Process Mining mit BPM-Software zusammenarbeitet
Jenseits des Minings: Process Intelligence verändert das Spiel
Wettbewerb der Intelligenzen: BI vs. PI
Wertschöpfung steigern durch RPA-Bots
BPMS - RPA Partnerschaft: Triumphierende Synergie
Künstliche Intelligenz revolutioniert BPM
Technologien für nahtloses BPM orchestrieren
5. Von der Strategie zur Berichtserstattung
Das Strategie-Schachbrett: Von der Vision zum Sieg
Duale Kräfte: Top-Down vs. Bottom-Up
Von Unternehmenszielen zu aussagekräftigen Kennzahlen
Mit kaskadierenden Kennzahlen von der Strategie zur Aktion
Präzises Datenmanagement für ein effektives und korrektes Kennzahlen-Reporting
6. Das TOM als Grundlage für ein Center of Process Excellence
Pionierarbeit für eine neue Art der Operational Excellence
Die CoPE-Master und Architekten der Transformation
Der Motor der Innovation: Die Aufgaben eines CoPE
Ketten sprengen, Rekorde brechen: Positionierung eines CoPE
C. Zusammenfassung
D. Epilog
E. Abkürzungsverzeichnis
A. Vorwort
Hammer und Champy haben bereits Anfang der 1990er-Jahre in ihrem Buch „REENGINEERING THE COOPERATION“ Krisen, Wandel, Digitalisierung und die Schnelllebigkeit unserer Geschäftswelt beschrieben und damit einen radikalen Wandel von Prozessen gefordert. Inzwischen sind über 30 Jahre vergangen und ein genauerer Blick in viele Organisationen zeigt, dass weder eine Transformation noch ein Reengineering von Prozessen stattgefunden hat. Im Gegenteil, Prozesse haben sich weiter verselbstständigt und wurden munter weiter verkompliziert. Softwareanbieter und Beratungsunternehmen haben sich dies jahrzehntelang zunutze gemacht, sind enorm gewachsen und haben sich daran bereichert. Zudem hatten Wachstum und Globalisierung die letzten Jahre einen höheren Stellenwert und kompensierten Unzulänglichkeiten und Verschwendung.
Der Grund dafür liegt unter anderem darin, dass grundlegende Veränderungen und Transformationen in der menschlichen Evolution immer über lange Zeiträume hinweg stattgefunden haben und die Akzeptanz und das Verständnis dieser grundlegenden Veränderungen einfach Zeit braucht. Doch was passiert, wenn Wachstum und Globalisierung die daraus resultierenden Kosten nicht mehr tragen können und gleichzeitig Lieferketten und Regulierungen immer anspruchsvoller werden? Darüber hinaus schaffen künstliche Intelligenz und viele andere innovative Technologien neue Möglichkeiten, die sich noch stärker auf die Transformation und Zusammenarbeit zwischen Mensch und Technik auswirken werden. Leider wird es dadurch für einige Organisationen noch schwieriger werden, Veränderungen zu treiben, da sie in den letzten Jahrzehnten mindestens eine Stufe der organisatorischen und prozessualen Evolution verpasst haben und nun größere Sprünge machen müssen.
Doch wie genau geht es weiter? Letztlich geht es darum, Kompetenzen und Fähigkeiten zu vernetzen und zu erweitern, vor allem solche, die sich nicht auf die traditionellen Bereiche der direkten Wertschöpfung beziehen. Es geht um die Überwindung von Abteilungsgrenzen und Silos, die einer echten und ehrlichen Zusammenarbeit im Wege stehen. Je mehr Menschen ihre Erfahrungen und ihr Wissen teilen und vernetzen, desto mehr sie auf gemeinsame Ziele hinarbeiten und unterschiedliche Perspektiven zulassen, desto innovativer, kundenorientierter und effizienter werden Organisationen.
In der Realität findet eine solche bereichsübergreifende Zusammenarbeit aber nur selten statt, und wo dies behauptet wird, handelt es sich eher um Lippenbekenntnisse als um echte Zusammenarbeit. Infolgedessen glauben viele Unternehmen, dass sie intern in allen Bereichen zusammenarbeiten und sind überrascht, dass die angestrebten Verbesserungen nicht wie gewünscht eintreten. In Wirklichkeit ist diese Zusammenarbeit eine Illusion und erfordert eine Veränderung der Kultur und der Organisationsstrukturen. Mit Prozessexzellenz erhofft man sich unter anderem ebendiese Zusammenarbeit zu verbessern. Prozessexzellenz ist aber keine Zauberpille und natürlich ist die Einführung von Prozessexzellenz keine einfache Reise ohne Höhen und Tiefen, Unebenheiten und Schmerzen. Es müssen konsequente und schwierige Entscheidungen getroffen werden, die allen zugutekommen. Zuständigkeiten, Kompetenzen und Prozesse müssen nicht nur angepasst, sondern zumeist transformiert werden. Überdies müssen Widerstände ausgehalten werden, bis ein Umdenken einsetzt.
Veränderungsstrategien, wie wir sie kennen, werden nur noch teilweise gerechtfertigt sein, denn wir brauchen viel mehr, um die komplexen Probleme unserer Zeit zu bewältigen. Es geht letztlich um Transformation und nicht nur um Veränderung und Optimierung.
Krisen und andere Herausforderungen werden noch immer mit den traditionellen Veränderungsstrategien wie Reparatur und Flickschusterei bewältigt. Auf diese Weise findet traditionelles Veränderungsmanagement statt, aber keine Transformation, denn Transformation folgt einer anderen Logik als der des traditionellen Wandels. Daher wird die Umgestaltung von Prozessen und Geschäftsmodellen branchenübergreifend völlig neue Strategien und Ansätze erfordern.
Transformation ist wie die Reise einer Raupe, die sich in einen Schmetterling verwandelt. Es handelt sich um einen tiefgreifenden Prozess der grundlegenden Veränderung und des Wachstums. Es ist eine vollständige Metamorphose, bei der die alte Form abgestreift wird und eine neue Form zum Vorschein kommt. So wie sich eine Raupe in einen Schmetterling verwandelt, geht es bei der Transformation im Leben oft darum, alte Gewohnheiten, Überzeugungen oder Limitierungen abzulegen und neue Perspektiven, Möglichkeiten und persönliches Wachstum anzunehmen. Würde die Natur die traditionellen Veränderungsstrategien auf diesen Prozess anwenden, würde sie versuchen, der Raupe Flügel anzukleben und wir würden nie schöne farbenfrohe Schmetterlinge zu Gesicht bekommen. Weder die Raupe noch der Schmetterling sind dabei besser oder schlechter, denn beide sind absolut notwendig und Teil des transformativen Prozesses. So muss man sich immer bewusst machen, woher man kommt, wo man steht und was einen letztendlich zum Schmetterling gemacht hat oder machen wird.
Der Transformationsprozess beginnt dabei in der Regel sehr langsam. Wir begegnen täglich Anomalien und erkennen, dass es so nicht weitergehen kann und wir beginnen Dinge zu hinterfragen. Der Weg der Transformation ist nicht vorgezeichnet und mit Ungewissheiten verbunden. Deshalb erfordert ein radikaler Wandel eine starke Entschlossenheit, vielfältige Perspektiven und Ideen sowie eine offene Diskussionsund Streitkultur. Auch wenn der Transformationsprozess eine lange Reise ist, die nicht vollständig vorhergesehen werden kann, so umfasst er doch mehrere entscheidende Faktoren, die eine solche Reise wesentlich effizienter und kostengünstiger machen sowie Umwege vermeidet.
Dieses Buch erhebt nicht den Anspruch, alle Aspekte dieses Paradigmenwechsels im Detail zu behandeln. Es gibt einen Überblick der Zusammenhänge, Ideen sowie erste Ansätze und Anregungen, damit jeder seinen Transformationsprozess beginnen kann.
„Wenn die Maschinen immer bessere Maschinen werden, müssen die Unternehmen anfangen, bessere Unternehmen zu werden!“
Etienne und Simon
B. Einführung
LassenSie uns mit einer Analogie beginnen. In den unendlichen Weiten des Kosmos, wo die Sterne wie verstreute Diamanten funkeln, gab es ein Raumschiff wie kein anderes, die „Enterprise“. Es war ein Wunderwerk der Technik und des menschlichen Einfallsreichtums. Jahrelang war es durch die Galaxien gereist, hatte sich ins Unbekannte gewagt und nach Antworten auf die Mysterien jenseits unserer Reichweite gesucht. Mit einer Besatzung aus brillanten Köpfen und furchtlosen Entdeckenden begab sich das Raumschiff Enterprise auf unzählige Missionen, eine gewagter als die andere. Die Enterprise war ein Leuchtturm der Hoffnung und ein Zeugnis für das grenzenlose Potenzial der Menschheit.
Der Ruf des Raumschiffs Enterprise wuchs mit jeder erfolgreichen Expedition und seine Besatzung wurde zur Legende. Sie waren Pioniere, die die Grenzen des Möglichen ausreizten und im Universum eine Entdeckung nach der anderen machten. Ihre Namen wurden in Ehrfurcht und Verehrung geflüstert und ihre Geschichten wurden in den Annalen der Weltraumforschung verewigt. Der Erfolg des Raumschiffs inspirierte Generationen und entfachte eine Leidenschaft für die Erforschung und Entdeckung, die die Zukunft der Menschheit prägen sollte. Die Enterprise hatte das Universum erforscht und erobert und eine Flamme der Neugier und des Staunens entfacht.
Im Laufe der Zeit ließen sich andere Zivilisationen und raumfahrende Völker von den bemerkenswerten Errungenschaften des Raumschiffs inspirieren und schon bald wurden Versuche unternommen, ihre Erfolge zu wiederholen. Unzählige Fachleute und Forschende von verschiedenen Planeten und Sternensystemen widmeten ihr Leben der Erforschung und dem Verständnis der Feinheiten des Raumschiffs. Sie versuchten, ihre Geheimnisse zu entschlüsseln, in der Hoffnung, ihre Fähigkeiten in ihren Schiffen nachahmen zu können. Doch trotz ihrer Bemühungen konnten sie den Einfallsreichtum und die technischen Fähigkeiten des Originals nicht erreichen.
Dennoch waren diese Versuche nicht umsonst. Sie mögen zwar ein anderes Innovationsniveau erreicht haben, aber sie brachten auf ihre Weise bedeutende Fortschritte. Es entstanden viele neue Raumschiffe, die jeweils Elemente des Originalschiffs enthielten. Diese Raumschiffe zeichneten sich durch höhere Geschwindigkeit, verbesserte Manövrierfähigkeit und gesteigerte Effizienz und Effektivität aus.
In der Raumfahrtindustrie gab es immer mehr aufstrebende Wettbewerbsteilnehmende, sodass es für die etablierten Beteiligten immer schwieriger wurde, ihren Wettbewerbsvorteil zu halten. Diese neuen Marktteilnehmenden brachten neue Perspektiven, innovative Ansätze und oft erhebliche finanzielle Unterstützung mit und stellten eine Bedrohung für die traditionellen Giganten der Raumfahrtindustrie dar. Überdies ergaben sich Schwierigkeiten, die sich aus dem Umgang mit neuen Technologien und Vorschriften ergaben. Der Fortschritt in der Raumfahrttechnologie vollzog sich in einem unglaublichen Tempo. Es gab Durchbrüche bei den Antriebssystemen, der Materialwissenschaft und der Automatisierung. Diese Fortschritte ergaben zwar aufregende Möglichkeiten, ihre Integration in bestehende Technologien war und ist jedoch eine Herausforderung.
Bei der Verbesserung des ursprünglichen Raumschiffs stieß die Crew aus Ingenieur:innen und Wissenschaftler:innen auf verschiedene Herausforderungen. Jeder konzentrierte sich auf seinen jeweiligen Bereich und arbeitete unermüdlich daran, die Leistung des Schiffes zu verbessern. Da jedoch immer mehr Abweichungen und Fehler auftauchten, wurde die Aufgabe, alle Verbesserungen zu integrieren, immer komplexer. Die Investitionen stiegen sprunghaft an und die Besatzung erkannte, dass die Bewältigung dieser Probleme erhebliche Ressourcen erforderte. Die Verbesserungen, von denen man erwartet hatte, dass sie schnell voranschreiten würden, begannen sich zu verlangsamen und in ihrer Umsetzung zu stottern. Die Besatzung brauchte Hilfe, um mit den zunehmenden technischen Schwierigkeiten und den immer größer werdenden Möglichkeiten Schritt zu halten.
Mit jeder neuen Technologie und Fähigkeit die eingeführt wurde, stand die Besatzung vor enormen neuen Problemen. Eine Veränderung in einem Bereich führt oft zu unvorhergesehenen Konsequenzen in einem anderen. Das Raumschiff wurde zu einem komplexen Puzzle, dessen Teile sich ständig verschoben und weiterentwickelt haben. Es wurde immer schwieriger, die Auswirkungen jeder Änderung genau vorherzusagen. Das war der Moment, als es durch die Hallen hallte: „Houston, we have a problem!“ Es ist eine herausfordernde und komplexe Situation für alle, aber mit so viel Erfahrung und ehrgeizigen Besatzungsmitgliedern muss es eine Lösung geben! .... Also packen wir's an.
Tausende von Organisationen kämpfen mit den Herausforderungen des Raumschiff Enterprise. Sie halten nach einem Rezept Ausschau, das beschreibt, wie die einzelnen neuen und alten Zutaten ideal kombiniert und verarbeitet werden können, da die (digitale) Transformation die Arbeits- und Funktionsweise von Organisationen erheblich verändern wird.
In dem Maße, in dem neue Technologien Branchen und Geschäftsmodelle umgestalten, müssen Unternehmen komplizierte Herausforderungen meistern und innovative Lösungen in einer disruptiven Welt finden. Traditionelle siloartige und funktionsorientierte Organisationen werden durch agilere, dynamischere und prozessorientierte Strukturen ersetzt, die den Schwerpunkt auf funktionsübergreifende Zusammenarbeit und Integration legen. Dies erfordert tiefgreifende Veränderungen der Fähigkeiten und Fertigkeiten einer Organisation sowie die Einführung neuer Technologien, um im digitalen Zeitalter erfolgreich zu sein und Schritt zu halten.
Wenn sie das Potenzial der „digitalen“ Transformation erkennen, können sie die betriebliche Effizienz steigern, das Kundenerlebnis verbessern und sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Erfolgreiche Unternehmen gehen daher proaktiv mit Komplexität um und nutzen sie als Chance, um ihr Wachstum voranzutreiben und ihre digitale Entwicklung zu revolutionieren. Dies geht jedoch nicht ohne Umstrukturierung und Reorganisation und kann (bzw. wird) zu Widerständen gegen den Wandel führen, die eine Organisation aushalten muss!
Dieser Paradigmenwechsel erfordert daher sorgfältige Strategien für das Change Management, die den technischen und menschlichen Aspekten des organisatorischen Wandels wirksam Rechnung tragen. Organisationen müssen zudem das richtige Gleichgewicht zwischen Mensch, Struktur, Prozess und Technologie finden, um der Komplexität ihrer Ökosysteme gerecht zu werden.
Der Erfolg von Organisationen in einer Welt der Digitalisierung und des zunehmenden globalen Wettbewerbs liegt letztlich in ihrer Fähigkeit, die DNA des Unternehmens, d.h. die Organisationsstrukturen und Geschäftsprozesse, kontinuierlich und flexibel anzupassen. Das Aufbrechen von Silos und die Förderung von Kollaboration ermöglicht Unternehmen, ihre Ressourcen, Fähigkeiten und Fertigkeiten effektiv zu nutzen, um Wachstum voranzutreiben und um mit der technischen Entwicklung Schritt zu halten. Technologien wie Business- und Process-Intelligence-Tools liefern dafür, wenn richtig eingesetzt, wertvolle Erkenntnisse, die es Unternehmen ermöglichen, verbesserungswürdige Bereiche schnell und präzise zu ermitteln und datengestützte Entscheidungen zu treffen.
All dies ist jedoch mit grundlegenden Veränderungen verbunden und Veränderungen erfordern eine starke Führung, Entschlossenheit und Widerstandsfähigkeit, denn Veränderungen sind immer eine Gegenbewegung zu starren und bestehenden Systemen und Strukturen, die sich vehement gegen Veränderungen wehren. Solange solche Veränderungen nicht ganzheitlich und mit einem starken Willen vorangetrieben werden, besteht die Gefahr, dass sie mit der Zeit von den bestehenden Strukturen geschluckt werden. Das heißt nicht, dass man nicht klein anfangen kann und auch nicht, dass man neue Ansätze mit einem Big-Bang-Effekt oder über die Hintertür umsetzen muss. Es bedeutet aber, dass ohne einen ganzheitlichen Ansatz und den Mut, manifestierte Realitäten und Strukturen anzupacken, viele Bemühungen definitiv scheitern oder solche Initiativen am Rande des Burn-outs stehen werden.
Der Erfolg von Unternehmen liegt in deren Fähigkeit, Geschäftsprozesse kontinuierlich anzupassen.
In diesem Buch beleuchten wir organisatorische Aspekte einer unternehmerischen Organisation, die über das pure Prozessmanagement hinausgehen, jedoch wesentlich sind, um Prozessexzellenz zu erreichen. Lassen Sie uns mit diesem Buch gemeinsam die „Process Excellence Enterprise“ bauen und die notwendigen Aspekte für ein effizientes und effektives Reengineering von Prozesse oder sogar die Transformation von Organisationen betrachten.
„Die Wahrheit ist selten rein und nie einfach.“
- Oscar Wilde
