Nachhaltigkeitscontrolling E-Book

Ulrich Sailer

• Herausgeber: UVK
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2017

Seitenzahl: 418

Beschreibung

Nachhaltigkeitscontrolling passiert nicht über Nacht Nachhaltigkeitscontrolling gilt als wichtiges Zukunftsthema. Doch es setzt sich nur schrittweise in der unternehmerischen Praxis durch, denn es gibt oft "Wichtigeres zu tun". Die reine Lehre fordert, dass ökologische, soziale und ökonomische Ziele auf der gleichen Ebene stehen sollen. Diese drei Dimensionen sind miteinander in Einklang zu bringen. Dabei müssen wir uns aber im Klaren sein, dass die Unternehmen zuerst Geld verdienen müssen, um in Nachhaltigkeit zu investieren: Ohne Moos ist auch grün nichts los. Ausgangspunkt für den Erfolg der Nachhaltigkeit ist die Implementierung in die Unternehmensstrategie. Eine Strategie ändert man allerdings nicht über Nacht. Wer die einzelnen Bausteine im Unternehmen und im Controlling verankern möchte, muss wissen, dass es sich um einen mehrstufigen Prozess handelt, der eine klare Zielrichtung, Geduld und Einsatz voraussetzt. Dieses Buch ist ein wichtiger Ratgeber und Helfer für eine erfolgreiche Implementierung der Nachhaltigkeit in die Unternehmenspraxis.

Leseprobe

Prof. Dr. Ulrich Sailer ist Professor an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt in Nürtingen. Er leitet den Masterstudiengang Controlling und beschäftigt sich insbesondere mit Controlling, Nachhaltigkeit und Komplexität.

Online-Angebote oder elektronische Ausgaben sind erhältlich unter www.utb-shop.de.

Vorwort zur 2. Auflage

Nachhaltigkeitscontrolling ist ein hochaktuelles Thema und viele suchen nach Ideen und Konzepten zur Ausgestaltung und Implementierung einer professionellen Nachhaltigkeitssteuerung. Die erste Auflage war daher schnell vergriffen. Für die zweite Auflage wurden einige Korrekturen und Ergänzungen vorgenommen.

Vorwort zur 1. Auflage

Beschäftigt man sich mit Nachhaltigkeitscontrolling, wird man mit zwei Vorwürfen konfrontiert: der erste, mittlerweile seltener erhobene Vorwurf, ist der, dass Nachhaltigkeit eine Mode sei und man dies deshalb ja nicht gleich im Unternehmen fest verankern müsse. Viel häufiger wird aber vorgeworfen, dass der Controller mit der Nachhaltigkeit nicht viel zu tun habe: er kümmert sich um das Kaufmännische und für die Nachhaltigkeit gibt es eben andere Experten.

Schauen wir uns den ersten Vorwurf an: Solange ökologische, soziale und ökonomische Probleme nicht gelöst sind, wird man sich mit diesen beschäftigen müssen. Wenn es gesellschaftlich erwünscht ist, in einer intakten Umwelt und auf Basis sozialer Mindeststandards zu leben, müssen sich auch Unternehmen, als wichtiger Bestandteil der Gesellschaft, hiermit auseinandersetzen. Und sehr viele tun dies ja auch. Woher kommt aber die in nicht wenigen Unternehmen eingetretene Ernüchterung, dass das Engagement in der Nachhaltigkeit nachgelassen habe und man nicht so recht wisse, was man zukünftig hierfür noch alles tun solle? Wie bei jedem neuen Thema werden zuerst die erfolgversprechendsten Aufgaben angegangen. Es werden Einzelprojekte ergriffen, die mit überschaubarem Aufwand zu spürbaren ökologischen und sozialen Erfolgen führen. Sind diese „niedrig hängenden Früchte geerntet“, müsste spätestens die zweite Phase starten: weg von Einzelprojekten und hin zu einem systematischen Nachhaltigkeitsmanagement. Bleibt dies aus, werden weitere Einzelprojekte weniger erfolgreich sein und zur Ernüchterung führen.

Solange Unternehmen, die Wirtschaft und die Politik ein dauerhaftes Wachstum anstreben, die Erde bekanntermaßen aber über endliche Ressourcen verfügt, ist die Nachhaltigkeit ein höchst relevantes Thema. Betrachtet man, was manche Unternehmen in der Nachhaltigkeit bereits geleistet haben und welche Anforderungen zukünftig noch hinzukommen (man denke hier etwa an die erweiterte Berichtspflicht in der EU ab 2017 oder an die Konzeption des International Integrated Reporting Council), wird deutlich, dass die systematische Integration der Nachhaltigkeit in die Unternehmensführung vielfach erst am Anfang steht.

Kommen wir zum zweiten Vorwurf: Warum soll sich der Controller, der Experte für das Kaufmännische, mit Nachhaltigkeit beschäftigen? Studien zeigen, dass sich die Controller mehrheitlich nicht angesprochen fühlen, wenn es um die Ausgestaltung der Nachhaltigkeit geht. Und auch im Unternehmen herrscht vielfach die Meinung vor, dass das Controlling für die Nachhaltigkeit nicht der richtige Ansprechpartner sei. „Nachhaltigkeit macht bei uns die Compliance und der Umweltbereich, darüber hinaus natürlich noch die Personalabteilung“, so die Aussage aus nicht wenigen Unternehmen. Dies verwundert, denn der Controller ist für die zielgerichtete Steuerung des Unternehmens zuständig und die Umsetzung der Nachhaltigkeit soll schließlich nicht ungesteuert erfolgen. Genau wie ein Vertriebscontroller zwar wissen muss, wie der Vertrieb funktioniert, nicht zugleich aber selber die Produkte vertreibt, muss ein Controller auch wissen, wie die Steuerung der Nachhaltigkeit funktioniert, ohne aber die Aufgaben der Umweltingenieure, der Personalabteilung, ... zu übernehmen. Die Aussage, „das Controlling kümmert sich nicht um die Nachhaltigkeit, das macht der Umweltbereich“, wäre gleichzusetzen mit der Aussage, dass das Controlling sich nicht um Vertrieb, Produktion, Logistik, ... kümmere, da diese Bereiche dies ja bestimmt schon irgendwie selber tun. Nach dieser Logik bräuchte man überhaupt kein Controlling!

Die Steuerung der Nachhaltigkeit setzt vorab eine Klärung zwischen Stakeholdern, Gesellschaftern und Management voraus, welche Rolle ökologische und soziale Aspekte neben den ökonomischen Zielen einnehmen sollen. Verfolgt das Unternehmen ökonomische, ökologische und soziale Ziele, ist es die Aufgabe des Controllings, diese Ziele herunterzubrechen und sie durch aufeinander abgestimmte Teilpläne zur Basis für Maßnahmen zu machen. Zwischen den drei Zieldimensionen bestehen vielfältige, interdependente Beziehungen, weshalb diese nicht getrennt voneinander gesteuert werden können. Wenn ein Unternehmen nicht nur wirtschaftliche Ziele verfolgt, sondern diese um ökologische und soziale Ziele erweitert, muss das Controlling die erweiterten Ziele in der Steuerung integrieren. Wer soll das Management bei der ganzheitlichen Zielerreichung sonst unterstützen, wenn sich das Controlling nur auf das ökonomische Teilziel beschränkt? Verfolgt ein Unternehmen nachhaltige Ziele, bedarf dies eines Nachhaltigkeitscontrollings. Da die drei Zieldimensionen in sämtlichen Stufen der Wertschöpfungskette auftreten, kann das Nachhaltigkeitscontrolling auch nicht an einen Experten delegiert werden. Die Steuerung der Nachhaltigkeit ist für das gesamte Controlling, in sämtlichen Funktionen, relevant. Der Controller, hier verstanden im Sinne eines „Business Partners“, ist der maßgebliche Akteur für eine erfolgreiche Umsetzung der Nachhaltigkeit.

Mit diesem Buch sollen Controller und Manager ermutigt und befähigt werden, eine an Nachhaltigkeitszielen ausgerichtete Steuerung des Unternehmens aufzubauen und umzusetzen. Dazu muss man das Controlling glücklicherweise nicht neu erfinden, aber doch erweitern, Vorgehensweisen anpassen und teils auch Methoden ersetzen. Der Controller als Experte für die Unternehmenssteuerung, als kompetenter Partner für die Zielbildung und Planung, für Steuerungsmethoden, Informationssysteme und Reporting, ist mit diesen Kompetenzen auch für die Steuerung der Nachhaltigkeit prädestiniert. Nachhaltigkeit ist dabei nicht als eine weitere Aufgabe zu verstehen, die nun auch noch geschultert werden muss, sondern sie führt zu einer Erweiterung, Aufwertung und noch stärkeren Sinnstiftung für das Controlling. Das Controlling entwickelt sich weiter und die Nachhaltigkeit ist eine maßgebliche Triebfeder hierfür.

An Ihren praktischen Erfahrungen in der Steuerung der Nachhaltigkeit, liebe Manager und Controller, bin ich sehr interessiert. Über Anregungen, Kritik und Vorschläge zu einer erfolgreichen Umsetzung des Nachhaltigkeitscontrollings freue ich mich sehr: [email protected].

Dem UVK-Verlag und insbesondere Herrn Dr. Schechler danke ich für die wie gewohnt freundliche und professionelle Zusammenarbeit.

Prof. Dr. Ulrich Sailer

Professor für Controlling und Nachhaltigkeit

Prorektor für Studium und Lehre

Leitung Master Controlling

Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen

Neckarsteige 6-10

72622 Nürtingen

[email protected]

www.hfwu.de

Inhaltsübersicht

Teil A: Grundlagen des Nachhaltigkeitsmanagements

Einführung in das NachhaltigkeitsmanagementWas versteht man unter Nachhaltigkeit?Umsetzung der betrieblichen NachhaltigkeitNachhaltigkeitscontrolling vs. traditionelles Controlling

Teil B: Nachhaltigkeitscontrolling umsetzen

Benutzungshinweis

Sämtliche im Buch aufgeführten Links finden Sie auch gesammelt unter http://www.uvk-lucius.de/nachhaltigkeitscontrolling

Inhaltsverzeichnis

Vorwort zur 2. Auflage

Vorwort zur 1. Auflage

Teil A: Grundlagen des Nachhaltigkeitsmanagements

1 Einführung in das Nachhaltigkeitsmanagement

2 Was versteht man unter Nachhaltigkeit?

2.1 Begriff und Inhalte der Nachhaltigkeit

2.2 Praktische Relevanz der Nachhaltigkeit

3 Umsetzung der betrieblichen Nachhaltigkeit

3.1 Schwierigkeiten in der Verhinderung der Missstände

3.2 Ausprägungen der Nachhaltigkeit in den Unternehmen

4 Nachhaltigkeitscontrolling vs. traditionelles Controlling

Teil A: Erkenntnisse

Teil B: Nachhaltigkeitscontrolling umsetzen

5 Erwartungen an die Unternehmen

5.1 Kriterien optimaler Nachhaltigkeit

5.2 CSR-Standards

5.2.1 Global Reporting Initiative

5.2.2 Deutscher Nachhaltigkeitskodex

5.2.3 UN Global Compact

5.2.4 OECD Leitsätze für multinationale Unternehmen

5.2.5 EMAS und ISO 14001

5.2.6 SA8000

5.2.7 ISO 26000

5.2.8 ISO 14031

5.2.9 AA 1000

5.2.10 Zertifizierungen durch unabhängige Prüfgesellschaften

5.2.11 Vergleichende Darstellung der CSR-Standards

5.3 Nachhaltigkeitsziele der Unternehmen

5.4 Nachhaltigkeitsziele der Stakeholder

6 Konzeption des Nachhaltigkeitscontrollings

6.1 Controllingprozesse

6.2 Organisatorische Integration der Nachhaltigkeit

6.3 Anforderungen an das Nachhaltigkeitscontrolling

7 Normatives Nachhaltigkeitsmanagement

7.1 Vision und Mission

7.2 Nachhaltigkeitsassessment

7.3 Stakeholderdialog

7.3.1 Arten und Ziele des Stakeholderdialogs

7.3.2 Durchführung des Stakeholderdialogs

8 Strategisches Nachhaltigkeitscontrolling

8.1 Grundlagen der Nachhaltigkeitsstrategie

8.1.1 Wesentlichkeitsanalyse

8.1.2 Strategische Stoßrichtungen

8.1.3 Tools im strategischen Nachhaltigkeitscontrolling

8.2 Nachhaltigkeitsstrategien

8.2.1 Compliance-Strategie

8.2.2 Konsistenzstrategie

8.2.3 Suffizienzstrategie

8.2.4 Effizienzstrategie

8.3 Integrierte Nachhaltigkeitsstrategien

9 Nachhaltigkeit messen

9.1 Nachhaltigkeitsorientiertes Rechnungswesen

9.1.1 Umwelt- und Sozialrechnungswesen

9.1.2 Umwelt- und Sozialinformationssysteme

9.1.3 Typen von Nachhaltigkeitsindikatoren

9.2 Umweltrechnungswesen

9.2.1 Traditionelle Umweltkostenrechnung

9.2.2 Prozessorientierte Umweltkostenrechnung

9.2.3 Umweltkostenrechnung unter Einbezug externer Kosten

9.2.4 Umweltchecklisten als praktisches Hilsmittel

9.3 Social Accounting

9.3.1 Inhalt des Social Accounting

9.3.2 Wertschöpfungsrechnung

9.3.3 Sozialindikatoren

9.3.4 Social Audit

9.3.5 Soziale Wirkungsanalyse

9.4 Messung der ökonomischen Nachhaltigkeit

9.5 Entwicklung nachhaltiger KPI-Sets

9.5.1 Zusammenführung der Nachhaltigkeitskennzahlen

9.5.2 Sustainable Value als integrierte Nachhaltigkeitskennzahl

10 Operatives Nachhaltigkeitscontrolling

10.1 Planungs- und Kennzahlensysteme

10.2 Operatives Steuerungssystem am Beispiel SAP

11 Nachhaltigkeitsberichterstattung

11.1 Interner und externer Nachhaltigkeitsbericht

11.2 Integrated Reporting

11.2.1 Ziele des Integrated Reporting

11.2.2 International Integrated Reporting Council

11.2.3 Berichtsprinzipien

12 Nachhaltiges Investitionscontrolling

12.1 Bedeutung und Ziel

12.2 Nachhaltige Investitionsentscheidung

12.2.1 Finanzorientierte Investitionsrechnung

12.2.2 Wertschöpfungsbasierte Investitionsrechnung

12.2.3 Investitionsrechnung ergänzt um externe Effekte

12.2.4 Ökologische Rückzahldauer

12.2.5 Nachhaltigkeitsorientierte Nutzwertanalyse

12.2.6 KPIs für Investitionen

12.2.7 Sustainable Value für Investitionen

13 IT-Werkzeuge für das Nachhaltigkeitscontrolling

Kurzfassung: Nachhaltigkeitscontrolling umsetzen

Glossar

Literaturverzeichnis

Index

Teil A

Grundlagen des Nachhaltigkeitsmanagements

1 Einführung in das Nachhaltigkeitsmanagement

Jüngst berichtete ein leitender Manager eines größeren, mittelständischen Unternehmens aus Süddeutschland, leicht resigniert, über das Nachhaltigkeitsmanagement in seinem Hause. Man habe vor einigen Jahren enthusiastisch begonnen, sich um die Nachhaltigkeit zu kümmern. Hierbei wurden wichtige Kriterien ausgewählt, um die ökologischen und sozialen Leistungen zu messen und in den letzten beiden Jahren konnten die Werte der meisten Kriterien auch deutlich verbessert werden. Nun, nachdem wesentliche Effizienzziele erreicht wurden, sei die Luft aber irgendwie raus. Klar könne man hier und da einen Wert noch weiter verbessern und man könnte auch noch ein paar weitere Kriterien auswählen und diese ebenfalls messen. Mit den erreichten Ergebnissen sei man durchaus zufrieden, man kann sich damit sehen lassen und die rechtlichen Vorgaben werden erfüllt. Solle man dieses große Engagement nun aber dauerhaft so fortführen? Was sollte man noch alles erreichen und vor allem auch zu welchen Kosten?

„Die niedrig hängenden Früchte sind geerntet, die einfachen und günstigen Maßnahmen umgesetzt. Zunehmend müssen Unternehmen längerfristige Investitionen für ihre grünen Projekte tätigen. Doch Mittel dafür zu finden ist schwierig.“

(Bergius 2014, http://green.wiwo.de/nachhaltigkeit-investoren-und-unternehmen-reden-aneinander-vorbei/, Abruf 26.10.14)

Natürlich könnte man unzählige weitere Maßnahmen ergreifen, um die ökologische und soziale Effizienz zu steigern. Dies könnte aber den Erfolg des Unternehmens oder gar seine Wettbewerbsfähigkeit beeinträchtigen. Niemand möchte deswegen aber die Existenz des Unternehmens aufs Spiel setzen. Das Fazit wäre somit: Kann man bei der Umsetzung der Nachhaltigkeit Erfolge vorweisen und erfüllt man die Anforderungen des Gesetzgebers und der Kunden, könne man die Nachhaltigkeit erst Mal von der Agenda nehmen und sich nun anderen wichtigen Aufgaben widmen.

Da weiterhin weltweit mehr Ressourcen verbraucht werden als nachwachsen und mehr Schadstoffe emittiert werden als von der Umwelt aufgenommen werden können, erscheint ein nachlassendes Engagement in der Nachhaltigkeit deutlich verfrüht. Weltweit nimmt der CO2-Ausstoß weiterhin zu und die industrialisierten Länder verbrauchen nach wir vor weit mehr Energie und Ressourcen als ärmere Länder. Das „große Ganze“, eine sozial gerechte Welt und eine heile Umwelt, bietet dem einzelnen Unternehmen kaum eine konkrete Orientierung, was man in welchem Umfang nun tun solle.

In den dominierenden, finanzbasierten Steuerungskonzepten der Unternehmen ist solch eine logische Beziehung zwischen dem „großen Ganzen“ und dem täglichen Handeln hingegen fest etabliert. Die aus dem Kapitalmarkt abgeleiteten Verzinsungsanforderungen der Kapitalgeber sind eins zu eins im Steuerungssystem des Unternehmens abgebildet. Geschäftsfelder bis hin zu einzelnen Produkten und Leistungen erfahren nur dann ihre Existenzberechtigung, wenn sie mindestens diese Verzinsungsanforderung erfüllen. Und Investitionsentscheidungen werden nur dann positiv beschieden, wenn sie zu einer Wertsteigerung beitragen, sprich: die Investitionen im Unternehmen sind profitabler als eine Anlage am Kapitalmarkt. Über solch eine verblüffende Logik zwischen dem weltweiten Kapitalmarkt und den alltäglichen Entscheidungen im Unternehmen verfügt die Nachhaltigkeit nicht. Dieser konzeptionelle Nachteil einer fehlenden Verbindung zwischen globalen Anforderungen und dem Wirken des einzelnen Unternehmens bis hin zu den alltäglichen operativen Entscheidungen, behindert die weitere Entwicklung der Nachhaltigkeit. Zwar gibt es mittlerweile verschiedene Ideen und Ansätze, wie die Nachhaltigkeit von einer Nebenbedingung zu einer echten Zielgröße werden kann, eine bedeutsame praktische Relevanz haben diese aber nicht. Die Konkurrenz der schlüssigen finanzbasierten Konzepte scheint übermächtig und dominiert in den meisten Unternehmen, trotz Bekenntnis zur Nachhaltigkeit. Auch in der Managementausbildung sind solche wertbasierten Konzepte weiterhin fest etabliert.

Über die zunehmende Ernüchterung im Nachhaltigkeitsengagement berichtet auch die WirtschaftsWoche (vgl. Holst 2014, http://green.wiwo.de/nachhaltiges-kommunikationsproblem-woran-eine-gruenere-wirtschaft-bisher-scheitert/, Abruf 25.10.14). Auf Basis einer von der UN beauftragten und von der Beratungsgesellschaft Accenture wiederholt durchgeführten Studie, hat sich der Optimismus aus dem Jahre 2010, dass der Druck seitens der Konsumenten und Investoren schon zu mehr Nachhaltigkeit führen würde, mittlerweile in Frustration verwandelt. In der Befragung im Jahre 2013 wurde die resignative Einsicht gewonnen, dass man bei den Bemühungen um mehr Nachhaltigkeit einfach nicht über ein bestimmtes Maß hinauskomme. In der Studie wird dies als „Paralyse durch Pilotprojekte“ beschrieben. Die Investoren interessieren sich nicht sonderlich für Nachhaltigkeit, die Kunden äußern dies, zeigen es aber nicht durch ein entsprechendes Verhalten und sind kaum bereit, für nachhaltige Produkte auch höhere Preise zu bezahlen. Selbst der Informationsstand der Konsumenten über die Nachhaltigkeit wird als gering bezeichnet. Und gut informierte Konsumenten bezweifeln die Glaubwürdigkeit vieler Informationen der Unternehmen. Wenn die Politik mehr Nachhaltigkeit wolle, müsse sie eben regulierend eingreifen. Und um den Investoren das Engagement in der Nachhaltigkeit zu erklären, müsse man quantifizieren, wie sich diese auf den Erfolg des Unternehmens auswirkt. Solange der Investor nicht weiß, was eine 10prozentige Senkung des CO2-Ausstosses oder der Verzicht auf ein umweltbelastendes Produkt für ihn bedeutet, wird er dies auch nicht unterstützen. In der genannten Studie heißt es, dass ganze 7% der Investoren den Eindruck haben, der Wertbeitrag der Nachhaltigkeit sei quantifizierbar.

Manch überzeugtem Nachhaltigkeitsanhänger mag es widerstreben, eine ökologisch oder sozial sinnvolle Maßnahme ökonomisch quantifiziert zu belegen und diese damit zu rechtfertigen. In der Kommunikation mit den Entscheidungsträgern, den Investoren, ist dies aber unerlässlich. In der Accenture-Studie heißt es, dass drei Viertel aller Investoren die fehlende Anerkennung durch den Kapitalmarkt dafür verantwortlich sehen, dass die Nachhaltigkeit nicht im Kerngeschäft integriert ist (vgl. Bergius 2014). Dies scheint eine zwingende Voraussetzung zu sein, um die Nachhaltigkeit in den Unternehmen tatsächlich zu verankern.

Welche Rolle spielen die Controller im Nachhaltigkeitsmanagement?

Zur Verankerung der Nachhaltigkeit im unternehmensweiten Steuerungssystem sind die Controller prädestiniert. Die Controller verstehen wir als Partner des Managements, die dieses darin unterstützen, ihre Ziele zu erreichen. Mit kaufmännischem Sachverstand und umfassendem betriebswirtschaftlichen Methodenwissen werden lang- und kurzfristige Unternehmensziele ausgearbeitet, Umsetzungspläne entwickelt und deren Verwirklichung begleitet. Der Controller stellt sicher, dass die Unternehmensziele bestmöglich erreicht werden.

Neben den klassischen, betriebswirtschaftlichen Unternehmenszielen, gewinnen die ökologischen und sozialen Ziele immer mehr an Bedeutung. Die gesellschaftlichen Erwartungen an die Unternehmen gehen über die reine Erfüllung des wirtschaftlichen Zwecks hinaus. Als besonders einflussreiche gesellschaftliche Institution sind die Unternehmen maßgeblich verantwortlich, dass die gegenwärtige wie auch die zukünftigen Generationen ihre Bedürfnisse befriedigen können. Mit diesen Herausforderungen muss sich nicht nur das Management beschäftigen, sondern hierfür werden auch Controller benötigt, deren Betätigungsfeld sich durch die Nachhaltigkeit erweitert. Mögliche Herausforderungen für das Controlling sind folgende:

Die bisher dominierende, rechnungswesenbasierte Planung, Steuerung und Entscheidungsvorbereitung kann nicht ohne weiteres auf ökologische und soziale Aspekte angewendet werden.

Mit dem Rechnungswesen stehen den Controllern umfassende, integrierte und laufend aktualisierte Daten zur Verfügung. Im ökologischen und sozialen Bereich bestehen eher punktuelle, kaum integrierte, unregelmäßige und teils auch qualitative Daten zur Verfügung.

Ökonomische Ziele sind zumeist klar benannt und ergeben sich aus den Anforderungen der Kapitalgeber. Dies sind bei großen Kapitalgesellschaften die aus dem Kapitalmarkt abgeleiteten Mindestverzinsungsansprüche und konkrete Ergebnis- und Kostenziele, die entlang der hierarchischen Ebenen heruntergebrochen werden können. In ökologischen und sozialen Dimensionen fehlen zumeist eindeutige und logisch abgeleitete Zielvorgaben oder es sind nur Mindeststandards vorgegeben.

Zwischen ökonomischen, ökologischen und sozialen Zielen bestehen zwar nicht nur, doch aber häufig auch Zielkonflikte. Oftmals fehlen eindeutige Vorgaben, nach welcher Maßgabe diese Konflikte gelöst werden sollen.

Die im Controlling übliche Verrechnung und Saldierung einzelner Faktoren, bis schließlich nur noch eine „Spitzenkennzahl“ übrig bleibt, etwa der Gewinn, die Gesamtkapitalrendite oder der Unternehmenswert, ist innerhalb sozialer und ökologischer Kriterien und ebenso zwischen diesen drei Zieldimensionen nicht ohne weiteres möglich.

Eine am Rechnungswesen ausgerichtete Planung, Steuerung und Kontrolle gehört zu den Kernkompetenzen der Controller. Ein vergleichbares Wissen in ökologischen und sozialen Fragen besteht in der Regel nicht.

Für viele dieser neuen Herausforderungen gibt es keine einfachen Methoden oder Tools. Ein Controller, der das Management bei der Erreichung der Nachhaltigkeitsziele effizient unterstützen möchte, muss neben zusätzlichem Fach- und Methodenwissen auch seine eigene Rolle und die Anforderungen an seine eigene Tätigkeit überdenken. Bleibt der Controller in seinem bisherigen Rollenverständnis als Spezialist für rein betriebswirtschaftliche Fragen verhaftet, verliert er für das Management an Bedeutung, da er dieses in den Fragen des Umgangs mit der Nachhaltigkeit nicht wirksam unterstützen kann.

Wie werden die Controller aber tatsächlich in den Unternehmen gesehen? Werden sie als die wesentlichen Treiber für eine nachhaltige Unternehmenssteuerung wahrgenommen? In der Praxis wird dieses Bild keinesfalls geteilt. So zeigt etwa die Studie von Schaltegger et al., dass die Bereiche Finanzen, Controlling und Rechnungswesen bei Nachhaltigkeitsthemen bisher kaum relevant sind. Dort heißt es: „Hingegen sind Rechnungswesen, Controlling und Finanzierung noch immer außen vor. Die Einbindung dieser Funktionsbereiche ist für eine Verankerung von Nachhaltigkeit in den ökonomischen Unternehmensentscheidungen jedoch essentiell“ (Schaltegger, Hörisch, Windolph, Harms 2012, S. 11). Von 11 untersuchten Unternehmensbereichen ist das Controlling nicht nur am wenigsten von der Nachhaltigkeit betroffen, sondern es hat auch den geringsten Einfluss und ist bei der Umsetzung von Nachhaltigkeitsmaßnahmen mit Abstand am wenigsten engagiert. Um ein vielfaches einflussreicher sind etwa die Bereiche CSR, die Geschäftsleitung, die Öffentlichkeitsarbeit, Investor Relations, Forschung und Entwicklung und Marketing (vgl. Schaltegger, Hörisch, Windolph, Harms 2012, S. 31f.). Die vielfach verkündete moderne Rolle der Controller, die des Business Partners, der die unternehmerische Bedeutung der Nachhaltigkeit in das Steuerungssystem integriert und somit das Nachhaltigkeitsmanagement wesentlich beeinflusst, scheint tatsächlich noch kaum existent zu sein.

Abb. 1.1: Engagement der Organisationsbereiche für Nachhaltigkeitsmaßnahmen (Quelle: Schaltegger, Hörisch, Windolph, Harms 2012, S. 32)

Diese ernüchternde Ausgangssituation legt nahe, dass sich viele Controller oftmals noch mehr als Spezialisten für eine rechnungswesenbasierte Unternehmensplanung und – kontrolle sehen und die Herausforderungen des Business Partners zumeist noch nicht angenommen haben. Zwischen der Notwendigkeit einer professionellen, nachhaltigen Steuerung des Unternehmens und der beobachteten Ausgangslage herrscht also noch eine große Lücke.

Dieses Buch stellt den Controllern die wichtigsten Grundlagen des Nachhaltigkeitscontrollings zur Verfügung. Es werden die bedeutsamen Fach- und Methodenkompetenzen vorgestellt und der Controller wird befähigt, diese auch zielorientiert einzusetzen. Die Unsicherheit vor der Erweiterung des Arbeitsgebietes soll genommen und das Interesse an der Herausforderung, sich als „Nachhaltigkeits-Controller“ zu etablieren, geweckt werden. Managern soll verdeutlicht werden, wie die Controller sie bei der Umsetzung einer an der Nachhaltigkeit ausgerichteten Unternehmensführung unterstützen können.

2 Was versteht man unter Nachhaltigkeit?

In diesem Kapitel wollen wir die praktische Relevanz der Nachhaltigkeit und deren Ausprägung in den Unternehmen kennen lernen. Zuerst sollen aber die wichtigsten Begriffe erläutert werden.

Nachhaltigkeit ist in aller Munde, Nachhaltigkeit ist in Mode. Mode ist aber vergänglich und nicht zwingend notwendig. Ist es mit der Nachhaltigkeit ebenso? Modisch ist an der Nachhaltigkeit, dass der Begriff für allerlei Zwecke, mehr oder weniger ernsthaft, benutzt wird. Manchmal wird die Nachhaltigkeit sogar missbraucht, man denke hier an das Schlagwort Greenwashing. Und wer eine Aussage mit der Nachhaltigkeit begründet, macht dies oftmals, um diese als relevant, politisch korrekt und unangreifbar zu postulieren. Weitere Diskussionen erübrigen sich dann.

Die drängenden ökologischen und sozialen Probleme legen hingegen nahe, dass Nachhaltigkeit nicht nur ein temporär relevantes Thema ist. Solange man diese, teils existenziellen Gefahren, nicht beherrscht und der Umgang mit diesen nicht als selbstverständlicher und integrierter Bestandteil der Betriebswirtschaftslehre und der Unternehmenspolitik betrachtet werden, ist die Nachhaltigkeit gesondert zu thematisieren. Ob ein Begriff modisch ist oder nicht, sollte weder für die Wissenschaft noch für die Unternehmenspraxis eine relevante Frage sein. Man sollte sich nicht mit etwas beschäftigen, nur weil es Mode ist, und man sollte sich auch nicht bewusst dagegen entscheiden, nur um zu zeigen, dass man nicht mit der Modewelle schwimmt. Relevanz ist entscheidend, nicht Mode. Aspekte der Mode mögen in der Unternehmenskommunikation zwar teilweise ihre Berechtigung haben, nicht aber im Controlling.

In weiten Teilen der Gesellschaft wird der Nachhaltigkeit Relevanz zugesprochen. Da Unternehmen ein wichtiger Bestandteil der Gesellschaft sind, ist die Nachhaltigkeit natürlich auch für sie relevant. Nicht alle teilen aber die Ansicht, dass Unternehmen deshalb nachhaltig geführt werden müssten. Unternehmen seien primär dafür geschaffen, wirtschaftliche Ziele zu erreichen. Gesellschaftliche und ökologische Ziele seien allenfalls Nebenbedingungen, die sich aus gesetzlichen Anforderungen oder aus der Sensibilität der Kunden ergeben. Um seine Existenz zu sichern und um auch zukünftig wirtschaftlich erfolgreich zu sein, sind die relevanten Nachhaltigkeits-Nebenbedingungen zu erfüllen – mehr aber nicht. Von einem Krankenhaus, einer Schule oder einer Pflegeeinrichtung erwarte man im Gegenzug ja auch keine ökonomischen Ziele. Die einzige ökonomische Anforderung wird zumeist die sein, am Jahresende zumindest eine schwarze Null zu erreichen. Ansonsten dominieren die sozialen Ziele: Krankheiten und Leiden bekämpfen, Kinder bilden und eine würdige Pflege sicherstellen.

Warum sollen also Unternehmen, die Spezialisten für das „Wirtschaftliche“, andere, nicht-wirtschaftliche Ziele gleichrangig behandeln? Viele Unternehmen, darunter vor allem die großen Kapitalgesellschaften, begründen ihr Nachhaltigkeitsengagement überwiegend wirtschaftlich. Es werden Maßnahmen durchgeführt, die einen wirtschaftlichen Vorteil versprechen: Kosten senken, Gesetze einhalten, den Ruf sichern, Kunden gewinnen, Mitarbeiter halten, neue Märkte erschließen, Risiken begrenzen, … Seltener, vor allem aber in familiengeführten Unternehmen, werden Nachhaltigkeitsmaßnahmen moralisch begründet: „das gehört sich nicht“, „so etwas machen wir nicht“,… Moralisch können letztlich nur Menschen sein, nicht aber Kapitalgesellschaften an sich. Konstruktionsbedingt dominieren bei diesen die Interessen der Kapitalgeber. Letztlich liegt es also an den entscheidungsbefugten Kapitalgebern, ob auch nicht-wirtschaftliche, aber nachhaltige Maßnahmen, akzeptiert oder sogar gefördert werden. Ob Unternehmen also auch ökologische und soziale Ziele verfolgen sollen, selbst wenn dies wirtschaftlich nachteilig ist, lässt sich vor allem normativ beantworten und nur bedingt sachlogisch.

2.1 Begriff und Inhalte der Nachhaltigkeit

„Warum sollte ich mich um die Nachwelt kümmern – was hat die Nachwelt je für mich getan?“ (Groucho Marx, amerikanischer Komiker und Schauspieler, 1890 – 1977)

Eine weithin akzeptierte inhaltliche Basis der Nachhaltigkeit bildet der sogenannte Brundtland-Bericht aus dem Jahre 1987. Gro Harlem Brundtland, ehemalige norwegische Ministerpräsidentin, leitete die von den Vereinten Nationen beauftragte Kommission „World Commission on Environment and Development“, deren Abschlussbericht mit dem Titel „Our Common Future“ zumeist als Brundtland-Bericht bezeichnet wird. Hierin wurde das Leitbild einer Nachhaltigen Entwicklung entworfen und der Begriff der Nachhaltigkeit maßgeblich geprägt.

„Nachhaltige Entwicklung ist eine Entwicklung, welche die Bedürfnisse der gegenwärtigen Generation befriedigt, ohne die Fähigkeit zukünftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen.“

(https://www.nachhaltigkeit.info/artikel/brundtland_report_563.htm, Abruf 05.11.14)

Diese Definition der nachhaltigen Entwicklung ist weit verbreitet und hat eine hohe Akzeptanz gefunden. Allerdings ist diese auch sehr abstrakt, so dass sich daraus kaum direkte Handlungsempfehlungen ableiten lassen.

Eine ähnliche Definition findet sich beim Rat für Nachhaltige Entwicklung, der 2001 vom damaligen Bundeskanzler Gerhard Schröder einberufen wurde, um die Bundesregierung in der Nachhaltigkeitspolitik zu beraten.

„Nachhaltige Entwicklung heißt, Umweltgesichtspunkte gleichberechtigt mit sozialen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu berücksichtigen. Zukunftsfähig wirtschaften bedeutet also: Wir müssen unseren Kindern und Enkelkindern ein intaktes ökologisches, soziales und ökonomisches Gefüge hinterlassen. Das eine ist ohne das andere nicht zu haben.“

(Rat für Nachhaltige Entwicklung, in: www.nachhaltigkeitsrat.de/nachhaltigkeit/, Abruf 05.11.14)

Schließlich soll noch eine Erläuterung des Bundesverbands Deutscher Arbeitgeberverbände (BDA) folgen:

„Mit Blick auf die immensen Herausforderungen unserer Zeit kann das Leitbild der Nachhaltigkeit als wertvoller Kompass dienen. Nachhaltigkeit bedeutet, verantwortungsvoll und verlässlich langfristigen Zielen zu folgen, statt kurzfristige Erfolge im Blick zu haben und nicht auf Kosten künftiger Generationen zu handeln. Sowohl die Wirtschaft als auch die Politik müssen sich daran orientieren.“

(Bundesverband Deutscher Arbeitgeberverbände, in: www.arbeitgeber.de/www/arbeitgeber.nsf/id/DE_Wirtschafts-_und_Unternehmensethik, Abruf 05.11.14)

Nachhaltige Entwicklung und Nachhaltigkeit werden zumeist synonym verwendet. Die genannten Bedürfnisse können wirtschaftlicher, ökologischer und sozialer Natur sein. Hierbei ist anzustreben, dass weltweit alle diese Bedürfnisse befriedigen können. Darüber hinaus darf die gegenwärtige Befriedigung der Bedürfnisse nicht zu Lasten zukünftiger Generationen gehen. Bei der Bedürfnisbefriedigung der aktuellen Gesellschaft ist meistens die ökonomische und soziale Dimension dominant. Hierbei geht es um menschenwürdige Lebens- und Arbeitsbedingungen. Beim Blick auf zukünftige Generationen dominiert hingegen die ökologische Dimension. Wie stark leiden zukünftige Generationen also unter Ressourcenknappheit und Umweltverschmutzung?

1992 fand die erste UNO-Konferenz für Umwelt und Entwicklung in Rio de Janeiro statt. Mit 178 teilnehmenden Ländern wurde die Nachhaltigkeit zum Leitprinzip der Politik erklärt und das 3-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit, die Integration wirtschaftlicher, ökologischer und sozialer Aspekte, begründet. Nachhaltigkeit basiert also auf diesen drei Säulen (vgl. Sailer 2013, S. 23ff.). Das Abstraktionsniveau dieses Leitbildes ist allerdings recht hoch, so dass es bei konkreten betrieblichen Maßnahmen kaum als Entscheidungshilfe dienen kann (vgl. Weber/ Georg/Janke/Mack 2012, S. 14).

Abb. 2.1: 3-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit

Durch sogenannte Managementregeln wird das Leitbild der Nachhaltigkeit konkretisiert. Aus dem noch eher abstrakten Nachhaltigkeitsverständnis nach der Brundtland-Definition und dem Ziel des Erhalts des Umweltkapitals für zukünftige Generationen, können Handlungsprinzipien abgeleitet werden. Die Nachhaltigkeitswirkung von Maßnahmen kann daran gemessen werden, wie stark sie diesen ökonomischen, ökologischen und sozialen Managementregeln folgen (vgl. Burschel/Losen/Wiendl (2004), S. 31f.).

Es ist ein ausreichend hoher Cash flow zu erwirtschaften, der die Liquidität des Unternehmens jederzeit sichert und den Shareholdern attraktive Wertsteigerungen und Ausschüttung ermöglicht.

Natürliche Ressourcen sollen höchstens in dem Umfang verbraucht werden, wie sich diese bzw. wie sich Substitute reproduzieren. Es sollen keine Emissionen verursacht werden, die die natürliche Aufnahmekapazität übersteigen und es soll nichts gemacht werden, was die natürlichen Ökosystemdienstleistungen zerstört.

Für die Stakeholder soll der Wert durch eine Steigerung des Humankapitals Einzelner und durch die Erhöhung des Sozialkapitals der Gemeinschaft gesteigert werden. Das Sozialkapital soll stets im Interesse der Stakeholder gemanagt werden.

In der Praxis wird der Begriff des Triple-Bottom-Line-Ansatz häufig benutzt. Demnach werden ökonomische, ökologische und soziale Anforderungen gleichrangig angesehen. Der ökonomische Erfolg ist etwa Voraussetzung für die Finanzierbarkeit ökologischer und sozialer Maßnahmen. Ökonomischer Erfolg ist aber nur in einem stabilen sozialen Umfeld möglich und ohne eine gesunde Umwelt gibt es keine stabilen sozialen Systeme, ohne die sich auch Unternehmen nicht erfolgreich entwickeln können.

In der Unternehmenspraxis wird diese vernetzte, gleichwertige gegenseitige Abhängigkeit der drei Dimensionen oftmals so nicht gesehen (vgl. Weber/Georg/Janke/Mack 2012, S. 17). Häufig wird die ökonomische Dimension über die soziale und ökologische Dimension gestellt. Anders gesagt: soziale und ökologische Maßnahmen werden dann ergriffen, wenn sie das ökonomische Ziel fördern. In Abgrenzung zum gleichgewichtigen Triple-Bottom-Line-Ansatz wird dieser als Ökonomischer Triple-Bottom-Line-Ansatz bezeichnet.

Der ökonomische Triple-Bottom-Line-Ansatz ist insbesondere bei größeren, managementgesteuerten Unternehmen vorzufinden. Die Nachhaltigkeit hat sich hierdurch aus einer eher restriktiven, kostenverursachenden Ecke heraus hin zu einem innovativen Ansatz entwickelt, der zu Kosteneinsparungen, zu neuen Produkten oder zur Risikominderung führt. Dennoch werden solche Maßnahmen nur ergriffen, wenn sie wirtschaftlich sind und nicht alleine deshalb, weil sie nachhaltig sind. So beschreibt etwa die internationale Beratungsgesellschaft Accenture ihr Leistungsangebot in der Beratung zur Nachhaltigkeit folgendermaßen:

„Accenture begleitet Kunden in den unterschiedlichsten Branchen und Regionen dabei, Nachhaltigkeitskonzepte in ihren Unternehmensstrategien, Geschäftsmodellen und Kernprozessen zu verankern. Unser ganzheitlicher Ansatz reicht von der Strategie über die Entwicklung bis zur Umsetzung und ist darauf ausgerichtet, Gewinne zu steigern, Kosten zu reduzieren, Risiken zu managen und sowohl den Markenwert als auch das Image und immaterielle Werte zu stärken.“

(Quelle: Accenture 2014, in: http://www.accenture.com/de-de/Pages/service-consulting-sustainability-overview-summary.aspx, Abruf 24.10.14)

War es aber nicht schon immer die Aufgabe der Unternehmen, wirtschaftlich sinnvolle Maßnahmen zu ergreifen? Hierfür wird der Begriff der Nachhaltigkeit nicht benötigt und auch eine Nachhaltigkeitswissenschaft ist hierdurch nicht zu begründen. Die ökonomische Rechtfertigung der Nachhaltigkeit ist aus der Unternehmenspraxis heraus nachvollziehbar, aber ihr fehlt die Zielausrichtung einer Sicherung der Lebensverhältnisse zukünftiger Generationen. Damit kann der Ökonomische Triple-Bottom-Line-Ansatz streng genommen auch nicht der Nachhaltigkeit zugeordnet werden. In der Praxis beobachten wir ihn dennoch häufig. Schließlich ist auf dem noch jungen Wege hin zu mehr Nachhaltigkeit eine sehr große Bandbreite an Umsetzungsmöglichkeiten zu beobachten.

Gegen Nachhaltigkeit lässt sich kaum ein überzeugendes Argument einbringen. Eine langfristig erfolgreiche Steuerung der Unternehmen, die Wahrung der Umwelt, ein sorgsamer Umgang mit Ressourcen und die Einhaltung ethisch weithin akzeptierter Standards, überzeugen. Hieraus folgt aber nun nicht, dass auch alle im Unternehmen die Nachhaltigkeit effektiv und sinnvoll umsetzen. Trotz vielfältiger Aktivitäten in den Unternehmen ist es noch ein weiter Weg hin zu nachhaltig agierenden Unternehmen bzw. hin zu einer nachhaltigen Gesellschaft. Nachhaltigkeit ist mittlerweile weniger ein Erkenntnis- als ein Umsetzungsproblem.

2.2 Praktische Relevanz der Nachhaltigkeit

Die Aktualität der Nachhaltigkeit hat vielfältige Ursachen. Dies zeigt ein Blick auf die ungleiche Verteilung des Wohlstands und der Lebenschancen, des weltweit hohen Ressourcenverbrauchs und der Umweltverschmutzung. Auch der große Wohlstand in den erfolgreich industrialisierten Ländern haben nur teilweise zur allgemeinen Zufriedenheit geführt. Vieles wurde auf Basis hoher Ressourcenverbräuche, der Umweltverschmutzung und eines hohen Leistungsdrucks erkauft, zu Lasten der Lebensqualität und zu Lasten zukünftiger Generationen.

Die Sinnhaftigkeit nachhaltigen Handelns wird kaum jemand bestreiten, Art und Intensität dieses Handelns hingegen schon. Im Folgenden soll anhand von zwei Beispielen die Notwendigkeit nachhaltigen Handelns exemplarisch begründet werden.

Der Ressourcenverbrauch ist zu groß:

Ein bekanntes und anerkanntes Konzept zur Messung und Bewertung des Ressourcenverbrauchs ist der ökologische Fußabdruck. Dieser kann für einzelne Personen, für Unternehmen, Städte oder für ganze Länder ermittelt werden. Das Global Footprint Network stellt hierzu online umfangreiche Daten zur Verfügung. Die Maßeinheit zur Messung des Ressourcenverbrauchs ist die Fläche, gemessen in Hektar. Es wird gemessen, welche Fläche z.B. eine Person für die Wohnung, für die Mobilität oder die Ernährung benötigt.

Abb. 2.2: Fußabdruck privater Haushalte Quelle: https://nachhaltigkeit.unibas.ch/projekte/verpflegung/ernaehrung-und-klima/

Ein mitteleuropäischer Haushalt verursacht beispielsweise ein Drittel der Belastung alleine durch die Ernährung. Enthalten ist hierbei auch die Fläche, die benötigt wird, um Abfälle und Umweltverschmutzung zu regenerieren. Dies ist etwa die Fläche an Wald, die benötigt wird, um die verursachten CO2-Emissionen aufzunehmen. 2010 wurde für Deutschland ein Pro-Kopf-Verbrauch von 4,56 Hektar ermittelt. Knapp über die Hälfte dieser Fläche wird benötigt, um CO2 aufzunehmen. Dieser Verbrauch ist seit den 90er Jahren nahezu unverändert, aber niedriger als der Verbrauch in den 70er und 80er Jahren. Die mediale Präsenz der Nachhaltigkeit, das Engagement der Unternehmen, des Staates und der Konsumenten konnte den Fußabdruck in den letzten rund 25 Jahren nicht verringern. Link: www.footprintnetwork.org

Abb. 2.3: Ökologischer Fußabdruck und Biokapazität in Deutschland, 2011 Quelle: die Daten sind entnommen aus: http://www.footprintnetwork.org/de/index.php/GFN/page/trends/germany/)

Eine Aussage, ob dieser Flächenverbrauch groß oder sogar zu groß ist, lässt sich treffen, wenn diesem die vorhandene Fläche, die Biokapazität, gegenübergestellt wird. Diese beträgt in Deutschland pro Kopf 1,9 Hektar. Somit liegt der tatsächliche Verbrauch um das 2,4-fache über der Kapazität. Zur langfristigen Sicherstellung des Lebens- und Konsumstils reicht die zur Verfügung stehende Regenerationsfläche bei weitem nicht aus. Jeder Deutsche benötigt also umgerechnet eine Fläche von ca. 6,4 Fußballfeldern, obwohl nur 2,7 Fußballfelder zur Verfügung stehen.

Die Entwicklung des ökologischen Fußabdrucks und der Biokapazität in Deutschland in den letzten 50 Jahren war folgendermaßen:

Abb. 2.4: Ökologischer Fußabdruck und Biokapazität in Deutschland (Quelle: WWF Deutschland (2016): Living Planet Report 2016 – Kurzfassung, S.28, http://www.wwf.de/fileadmin/fm-wwf/Publikationen-PDF/WWF_LivingPlanetReport-2016_Kurzfassung.pdf)

Dieses Missverhältnis von Bedarf und Kapazität besteht vor allem in den industrialisierten und wohlhabenden Ländern. Über die gesamte Erde hinweg beträgt der Faktor gegenwärtig etwa 1,5. Es werden also 1,5 Erden benötigt, bekanntermaßen haben wir aber nur eine. Bei einem weiterhin bestehenden Wirtschaftswachstum und ohne besondere Beschränkungen des Ressourcenverbrauchs wird bis 2050 erwartet, dass ein ökologischer Fußabdruck im Umfang von 3 Erden verursacht wird.

In der System Dynamics werden solche Beziehungen zwischen „stocks“ und „flows“, also Bestandsgrößen und Flussgrößen, oftmals mit Hilfe des Beispiels einer Badewanne erklärt. Wenn die Zuflüsse nur lange genug größer sind als die Abflüsse, wird die Badewanne überlaufen. Das System muss sich also irgendwann entladen. Der ökologische Fußabdruck ist der Zufluss und die Biokapazität ist der Abfluss. Vorübergehend kann ein solches Ungleichgewicht noch durch vorhandene Reserven gepuffert werden, doch die Wirkungen treten zeitverzögert dann intensiv auf, wenn der Puffer verbraucht ist.

Mehr Einkommen führt nicht automatisch zu mehr Zufriedenheit:

Häufig wird im Rahmen der Nachhaltigkeit das bereits aus den siebziger Jahren des letzten Jahrhunderts stammende Easterlin-Paradox erwähnt. In entwickelten Industriegesellschaften wurde festgestellt, dass zunehmendes Pro-Kopf-Einkommen nicht automatisch mit einer steigenden Zufriedenheit der Menschen einhergeht. Aus einer Normierung des Pro-Kopf-Einkommens und dem Ergebnis von Zufriedenheitsbefragungen ergab sich seit 1945 folgende Entwicklung:

Abb. 2.5: Einkommen und Glück (Quelle: eigene Abb., angelehnt an Layard 2005, S. 44)

Über eine Grundsicherung hinaus, führt die Zunahme des Pro-Kopf-Einkommens demnach nicht automatisch zu einer höheren Zufriedenheit. Diese ergibt sich vielmehr aus einem Vergleich mit anderen. So zeigen Untersuchungen, dass viele einen bescheidenen Wohlstand, wenn in der Nachbarschaft alle ärmer sind, dem gehobenen Wohlstand vorziehen, wenn in diesem Falle die Nachbarn alle reicher sind. Eine breite Mittelschicht, sichere Arbeitsplätze und ein stabiles soziales Umfeld durch Familie und Freunde, sind für die Lebenszufriedenheit insgesamt bedeutsamer. Die alleinige Fokussierung auf die Steigerung des persönlichen Einkommens, oder gesamtwirtschaftlich betrachtet, auf die Steigerung des Bruttoinlandsprodukts, führt nur solange zu höherer Zufriedenheit, bis die Grundbedürfnisse befriedigt sind. Studien in den USA zufolge liegt dieses Einkommen, ab dem die Zufriedenheit dauerhaft nicht mehr wesentlich steigt, bei rund 1.500 Dollar im Monat. Eine primär am Wirtschaftswachstum orientierte Politik kann demnach die Bedürfnisse der Menschen nur unzureichend erfüllen bzw. kann sogar Einbußen und Schäden verursachen. Materieller Wohlstand ist für die Zufriedenheit der Menschen weit weniger bedeutsam wie vielfach angenommen.

Eine Übersicht über die verschiedenen Problemfelder des 21. Jahrhunderts, untergliedert nach den drei Dimensionen der Nachhaltigkeit, gibt Rogall.

ökologische Dimensionökonomische Dimensionsoziale Dimension(1) Klimaerwärmung(6) negative Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt(11) Fehlentwicklungen in Wirtschaft und Politik(2) Zerstörung von Ökosystemen, Artensterben(7) unzureichende Befriedigung der Grundbedürfnisse mit nachhaltigen Produkten(12) soziale Unsicherheit, Armut, demographische Fehlentwicklungen(3) Verbrauch nicht erneuerbarer Ressourcen(8) Instabilität des Geldwertes und der Finanzmärkte, Konzentration, Externalisierung, Ineffizienzen(13) Chancenungleichheit, ungerechte Einkommens- und Vermögensverteilung, Zentralisierung(4) Übernutzung erneuerbarer Ressourcen(9) außenwirtschaftliche Ungleichgewichte, Abhängigkeiten, Unterentwicklung(14) innere und äußere Sicherheit, gewaltsame Konflikte(5) Gefährdung der menschlichen Gesundheit(10) unausgeglichene Staatshaushalte, Unterausstattung mit meritorischen Gütern(15) technische Risiken

Tabelle 2.1: Problemfelder im 21. Jahrhundert (Quelle: Rogall 2012, S. 58)

Die genannten Beispiele sollen hier ausreichen, um die intensive Beschäftigung mit der Nachhaltigkeit in den Unternehmen zu begründen. Die generelle Bedeutung der Nachhaltigkeit wird kaum jemand bezweifeln. Unsicherheiten bestehen jedoch in der Messung, der Bewertung und in der Auswahl der Maßnahmen.

3 Umsetzung der betrieblichen Nachhaltigkeit

3.1 Schwierigkeiten in der Verhinderung der Missstände

Die Beratungsgesellschaft Accenture führt gemeinsam mit dem Global Compact der Vereinten Nationen regelmäßig Befragungen von 1.000 Unternehmenslenkern zur Bedeutung der Nachhaltigkeit für ihr Unternehmen durch. Zwischen 2010 und 2013 war dabei ein deutlicher Meinungsumschwung festzustellen:

„Im Jahr 2010 war die Mehrheit noch voller Vertrauen in die Kräfte des Marktes. Unternehmen sorgten für die nötigen Innovationen, nicht Regierungen. Diese sollten es dem Markt überlassen, die Gewinner zu identifizieren, die zwangsläufig die am nachhaltigsten ausgerichteten Unternehmen sein würden. Der Druck von Konsumenten und Investoren würde zu einer entsprechenden Auslese führen, so die Argumentation.

Nur drei Jahre später war das Meinungsbild umgeschlagen. Bei der Umfrage im Jahr 2013 erklärte die überwältigende Mehrheit der Vorstände, dass die Wirtschaft kollektiv versagt habe. Die Frustration war groß. Trotz erheblicher Anstrengungen hatten viele das Gefühl, über ein bestimmtes Niveau bei den Nachhaltigkeitsbemühungen nicht hinauszukommen. Das Wort von der Paralyse durch Pilotprojekte machte die Runde. Rufe nach mehr Regulierung durch die Politik wurden laut.“

(Holst 2014, in: WirtschaftsWoche Green, 20.10.14, in: http://green.wiwo.de/nachhaltiges-kommunikations problem-woran-eine-gruenere-wirtschaft-bisherscheitert/)

Woran liegt es, dass man ökologische und soziale Missstände so schwer in den Griff bekommt? Wenn wir Nachhaltigkeit wünschen, warum unterlassen wir dann nicht einfach die ursächlichen, schädigenden Handlungen oder warum verbietet es der Gesetzgeber nicht? – Dies ist leider nicht so einfach. Auch im Unternehmen sollte bekannt sein, worauf die praktischen Schwierigkeiten in der Umsetzung der Nachhaltigkeit beruhen.

Betriebswirtschaftliche Entscheidungen treffen wir zumeist auf Basis von Kosten und Erlösen oder Ein- und Auszahlungen. Wir investieren, wenn der Barwert der zukünftigen Einzahlungsüberschüsse die Auszahlungen übersteigt und wir kalkulieren Aufträge und Preise für Produkte und Dienstleistungen auf Basis der Kosten. Das Rechnungswesen stellt die zentralen Informationen bereit, mit denen unternehmerische Entscheidungen getroffen werden und jeder angehende Kaufmann erlernt den Umgang mit diesen Daten. Unter den Betriebswirten sind die Controller die Experten, die schwerpunktmäßig auf Basis des Rechnungswesens die Entwicklung des Unternehmens planen, Maßnahmen beurteilen und die Umsetzung begleiten. Was im Rechnungswesen nicht erfasst wird, unterliegt der Gefahr, übersehen oder unterschätzt zu werden. An (Quartals-)Ergebnissen ausgerichtete Führungs- und Vergütungskonzepte verstärken diesen Effekt. Folgende Beispiele sollen dies verdeutlichen:

Investitionen in Mitarbeiter, also Maßnahmen der Weiterbildung, aber auch der Team- und Organisationsentwicklung, werden im Rechnungswesen nur als Aufwand dokumentiert. Im Vergleich zum Kauf einer Maschine werden durch die fehlende Aktivierung die damit gewonnenen Potenziale ausgeblendet.

Eine sehr hohe Arbeitsbelastung führt zur Überlastung und teils zur Erkrankung (Burnout) von Mitarbeitern. Die Heilungskosten trägt nicht das Unternehmen, sondern die Versichertengemeinschaft.

Die Produktion führt zu einer Zerstörung oder Verschmutzung der Umwelt (CO

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- Emission, Rodung von Waldflächen, Überfischung, ...). Die daraus entstehenden Folgekosten werden vom Unternehmen weder erfasst noch bezahlt.

Der Gebrauch mancher Produkte schädigt die Kunden langfristig (Nikotin, gesüßte Speisen, Fast Food, ...). Die daraus entstehenden Folgekosten fallen nicht beim Unternehmen an.

Werden diese Kosten im herkömmlichen Steuerungssystem des Unternehmens nicht erfasst, so werden sie auch nicht systematisch bei den Entscheidungen berücksichtigt. Es mag viele nachvollziehbare Gründe geben, warum die in den aufgeführten Beispielen genannten Kosten im Unternehmen nicht ohne weiteres verbucht werden können. Vielfach ist die Höhe der Kosten unbekannt oder es ist fraglich, ob und in welchem Umfang diese Kosten überhaupt einem Unternehmen zugerechnet werden können. Die Peter Drucker zugeschriebene Aussage: „What gets measured, gets managed“, legt diesen Zusammenhang nahe. Was man messen kann, wird gesteuert. Der Umkehrschluss, der häufig von Controllern zitiert wird: „If you can’t measure it, you can’t manage it“, bedeutet nun keinesfalls das Gleiche. Letztere Aussage wird häufig dafür genutzt, um weiche und unsichere Faktoren guten Gewissens auszuschließen, damit die Steuerung nicht in die Beliebigkeit abgleitet. Wenn man etwas nicht konkret messen kann, solle man es auch nicht zur Steuerung nutzen. Eine zuverlässige Messbarkeit ist für die Steuerung sicherlich hilfreich. Das erste Zitat kann aber auch als Kritik an einer allzu dogmatischen Quantifizierung verstanden werden. Es würde also nur das gesteuert, was man genau messen kann. Und dort wo das Messen schwerfällt, wird auf eine Steuerung verzichtet, selbst wenn es sich um für das Unternehmen wichtige Faktoren handelt.

Nachhaltigkeit führt zu einer Erweiterung der entscheidungsrelevanten Informationen. So sind neben den Daten aus dem Rechnungswesen auch Informationen über den CO2- Ausstoß, den Energieverbrauch, über die Einhaltung der Sozialstandards bei den Lieferanten, ... notwendig. Die für eine nachhaltige Steuerung notwendigen Daten liegen häufig bei weitem nicht in der Genauigkeit und Zuverlässigkeit vor wie die Daten aus dem Rechnungswesen. Anders ausgedrückt: Der Gewinn wird auf Basis verbindlicher Rechnungslegungsnormen Cent genau ermittelt, der gesellschaftliche und ökologische Wertbeitrag des Unternehmens ist zumeist unbekannt. Weil die Nachhaltigkeit schwierig und oft schlecht messbar ist, wird sie auch weniger oder gar nicht gemanagt.

Die schwierige oder gar fehlende Messbarkeit von Nachhaltigkeitsdaten erschwert deren Etablierung in die Steuerungssysteme des Unternehmens.

In den klassischen betriebswirtschaftlichen Steuerungssystemen liegt zumeist eine stringente, auf ein Oberziel hin ausgerichtete Systematik vor. Beispielsweise können auf Basis des Ziels „Steigerung des Return on Investment (ROI)“ systematisch alle Kenngrößen und Faktoren benannt werden, die dieses Oberziel beeinflussen. So wird der ROI direkt über die Umsatzrendite und den Kapitalumschlag beeinflusst. In einer, zugegebenermaßen recht mechanistischen Vorstellung, kann beispielsweise die geplante Verringerung des Lagerbestands an Rohstoffen direkt durch die daraus resultierende Steigerung des ROI bewertet werden. Wenn der Lagerbestand sinkt, sinkt auch die Kapitalbindung und der Kapitalumschlag, also Umsatz geteilt durch gebundenes Kapital, steigt. Dadurch steigt der ROI, da er sich aus der Multiplikation von Kapitalumschlag und Umsatzrendite ergibt. Solche Berechnungen werden häufig benutzt, um Kosteneinsparungen oder Investitionen zu begründen.

Bei den vielfältigen Dimensionen der Nachhaltigkeit wird schnell offensichtlich, dass hier in aller Regel keine linearen Zusammenhänge bestehen und diese sich häufig auch nicht ohne weiteres durch mathematische Formeln beschreiben lassen. Dies liegt schon daran, dass kein eindeutiges, nachhaltiges Oberziel existiert. Es gibt nicht die eine Kenngröße, die alle drei Dimensionen der Nachhaltigkeit integriert. Einzelne Maßnahmen können etwa ein ökologisches Teilziel steigern, sich aber negativ auf das ökonomische Ziel auswirken. Dies lässt sich nicht gegenseitig aufrechnen. Hinzu kommt, dass die Auswirkungen vieler Maßnahmen aufgrund komplexer Wirkungsbeziehungen kaum vorhersagbar sind.

Beispiel

In Deutschland werden zahlreiche Granit-Steinbrüche aus Gründen des Naturschutzes nicht erweitert oder geschlossen. Das Ziel des Naturschutzes wird hierdurch erst einmal erreicht. Da aber weiterhin die Nachfrage besteht, wird der Granit vermehrt aus Indien und China eingeführt. Hier bestehen in aller Regel keine vergleichbaren ökologischen und sozialen Standards, so dass die Umweltverschmutzung im Vergleich zu einem Abbau in Deutschland, vor allem wenn man noch den Transport berücksichtigt, insgesamt höher liegt. Die Arbeit im Steinbruch ist in armen Ländern zudem oftmals eine typische Kinderarbeit. Fördert der Rückgang des Granitabbaus in Deutschland damit gar die Kinderarbeit in Indien? Und ist den Kindern geholfen, wenn nur noch Granit ohne Kinderarbeit importiert wird? Solange das Einkommen armer Familien zum Überleben nicht ausreicht und es keine Schulen gibt, werden sich die Kinder eben eine noch schlechtere Arbeit suchen müssen. Das Beispiel zeigt, dass die Beurteilung von Maßnahmen im Hinblick auf die Nachhaltigkeit aufgrund der komplexen Beziehungen ungleich schwieriger ist, als in einem mechanistischen betriebswirtschaftlichen Modell.

Komplexe Beziehungen erschweren eine zuverlässige Prognose und Beurteilung nachhaltiger Maßnahmen.

In einigen Jahren oder Jahrzehnten erwartete Ereignisse werden in gegenwärtigen Entscheidungen oft nur nachrangig berücksichtigt. Man beschäftigt sich mehr mit dem Dringenden, aber weniger wichtigen, anstatt mit dem Wichtigen, das aber noch nicht dringend ist. Auch die umfassende Einbindung der Stakeholder in die unternehmerische Willensbildung kann die Gefahr einer Kurzfristorientierung nicht beheben. Eine Gruppe von Stakeholdern sitzt nämlich nie mit am Tisch: die zukünftige Generation. Dieser generationenübergreifende Aspekt der Nachhaltigkeit, der die Nachhaltigkeitsdefinition nach Brundtland in seinem Wesen prägt, ist damit systematisch der Gefahr ausgesetzt, zu schwach vertreten zu werden.

Ein weiterer Einfluss auf die geringe Bewertung zukünftiger Ereignisse geht auch von der in der finanzorientierten Betriebswirtschaftslehre etablierten Methode der Diskontierung aus. Bei Investitionsentscheidungen wird üblicherweise der Barwert der zukünftigen Einzahlungsüberschüsse berechnet. Ist dieser Barwert größer als die Investitionsauszahlung, ist der Kapitalwert positiv und die Investition lohnt sich. In ferner Zukunft anfallende Kosten, etwa durch Entsorgung oder Renaturierung, haben nur einen geringen Barwert und sind für die Entscheidung daher wenig bedeutsam. Kurzfristige Erfolge beeinflussen den Kapitalwert stärker als langfristige Misserfolge. Demnach wird ein Schaden, der erst in späteren Generationen auftritt, als weniger bedeutsam angesehen als ein identischer Schaden in der gegenwärtigen Generation. Dies ist in der Betriebswirtschaft nicht normativ begründet, sondern spiegelt schlichtweg wieder, dass heute ein geringerer Betrag verzinslich angelegt werden müsste, um mit dem anwachsenden Kapitel später für einen größeren Schaden zu bezahlen. In der ökonomischen Denkweise ist die Zerstörung der Lebensgrundlagen einer zukünftigen Generation nicht so teuer, als wenn dies bei der gegenwärtigen Generation einträte. Dies wird vielfach als mit dem Gedanken der Nachhaltigkeit und der Verantwortung für zukünftige Generationen kaum vereinbar angesehen (vgl. Hort 2008, S. 43f.).

Beispiel

Ein Unternehmer überlegt, ob er die in einem Entwicklungsland neu zu errichtende Fabrik mit der gleichen Umwelttechnik ausrüsten soll, wie sie in Deutschland vorgeschrieben ist. Die Kosten hierfür betragen 10 Mio. Euro. Unterlässt er dies, werden die Mitarbeiter und Anwohner zukünftig erkranken und es wird, voraussichtlich in 20 Jahren, eine umfassende Entschädigungszahlung an die Anwohner und Mitarbeiter fällig. Schätzungen zufolge betragen diese 50 Mio. Euro. Der Kalkulationszins des Unternehmers beträgt 10%. Wie wird sich der Unternehmer entscheiden, wenn er sich ausschließlich an finanziellen Zielen orientieren würde? Er wird die 50 Mio. Euro über 20 Jahre mit 10% diskontieren:

In rein finanzieller Betrachtung spart das Unternehmen über 2,5 Mio. Euro ein, wenn es auf die Umwelttechnik verzichtet und dafür in 20 Jahren die, in absoluten Beträgen fünffache Entschädigungszahlung leistet. Das Unternehmen würde einen Betrag in Höhe des Barwertes für 20 Jahre zum Kalkulationszins anlegen und könnte mit den daraus entstandenen 50 Mio. € die Entschädigungszahlung leisten.

Schließlich werden die Lebensumstände zukünftiger Generationen auch deshalb weniger sorgenvoll betrachtet, da es nicht sicher ist, dass die prognostizierten Entwicklungen eintreten. Zudem kann erwartet werden, dass weitere Entwicklungen in Wissenschaft und Technik die zukünftigen Generationen dazu befähigt, mit den Umweltproblemen klar zu kommen.

In ferner Zukunft liegende Ereignisse werden unterschätzt und in heutigen Entscheidungen oft nur unzureichend berücksichtigt.

Strengen gesetzlichen Vorgaben kommen Unternehmen oftmals zuvor, in dem durch einzelne Branchen oder durch Wirtschaftsverbände Zusagen einer „freiwilligen Selbstverpflichtung“ getroffen werden. Dies war in der Vergangenheit etwa beim Verzicht auf FCKW, bei der Verringerung von CO2-Emissionen, bei der Entsorgung von Altautos oder bei der Erhöhung des Frauenanteils in Aufsichtsräten zu beobachten. Kritik erfahren die Selbstverpflichtungen nicht nur, weil sie scheinbar zu einer Verwässerung des Ziels führen und dieses möglicherweise noch hinauszögern. Nicht immer werden die Ziele erreicht und nicht alle Unternehmen halten sich an die Verpflichtung. Solange es keine strengen gesetzlichen Vorgaben gibt, deren Einhaltung konsequent überwacht wird, besteht die Gefahr von Ausreißern bis hin zum gänzlichen Scheitern eines gesellschaftlich wünschenswerten Ziels. Dieses Problem, dass eine von allen Gruppenmitgliedern gewünschte Situation nicht eintritt, da ein abweichendes Verhalten individuell vorteilhaft ist, wird im sogenannten Gefangenendilemma beschrieben.

Beispiel

Der Einbau eines Partikelfilters in ein Auto kostet 1.000 €. Sollten alle Fahrzeugbesitzer einen Partikelfilter einbauen, werden für jeden ökologische Vorteile in Form einer reineren Luft im Gegenwert von 1.500 € erzielt. Der Einzelne überlegt, wie sich wohl die anderen Fahrzeugbesitzer verhalten werden. Grundsätzlich ist der Einbau des Filters vorteilhaft, da er bei allen zu einem Überschuss von 500 € führt. Es wäre deshalb zu erwarten, dass auch alle den Partikelfilter einbauen. Die Entscheidungsmöglichkeiten sind in folgender Tabelle aufgeführt:

Entschließt sich der Einzelne, wie auch alle anderen, zum Einbau des Filters, erzielen alle einen Vorteil in Höhe von 500 €. Wenn niemand nachrüstet, entstehen weder Kosten noch Vorteile. In Erwartung, dass alle den Filter einbauen, könnte der Einzelne nun auf die Idee kommen, dieses selbst nicht zu tun. Man würde von dem Vorteil des Filtereinbaus durch alle anderen profitieren, ohne selber Kosten zu verursachen. Der gesamte Vorteil betrüge 1.500 €. Was für den Einzelnen vorteilhaft ist, gilt auch für alle anderen. Im Ergebnis wird niemand einen Filter einbauen. Es ist ein Dilemma, dass die von allen gewünschte Situation nicht eintritt, weil für den Einzelnen ein Verzicht noch lohnender ist. Dass in einer Gemeinschaft etwas für alle sinnvoll ist, führt keinesfalls automatisch dazu, dass dies auch alle tun. Die Logik der Gemeinschaft ist nicht die Summe der Logik aller Einzelnen.

Bei einer größeren Anzahl Beteiligter kommen Ergebnisse oftmals nicht zustande, obwohl jeder Einzelne dies für erstrebenswert erachtet.

Nachhaltige Maßnahmen werden oftmals auch deshalb nicht ergriffen, weil die Auswirkungen dieser einzelnen Maßnahme im Vergleich zu den globalen Problemen als unwesentlich angesehen werden. Wenn nur wenige eine Maßnahme ergreifen, etwa auf Kurzstreckenflüge verzichten und stattdessen mit der Bahn zu fahren, führt dies noch nicht zu einer spürbaren Verringerung der Umweltbelastung. Damit sei die Maßnahme irrelevant und somit verzichtbar.

Einzelne ökologische und soziale Maßnahmen erscheinen im Vergleich zu den globalen Problemen oft als unwesentlich.

„Sei du selbst die Veränderung, die du dir wünschst für diese Welt“

(Mahatma Gandhi, 1869 – 1948)

Häufig trifft man in Unternehmen auf die Aussage, dass Maßnahmen der Nachhaltigkeit solange ergriffen werden, wie sie dem wirtschaftlichen Ziel nicht schaden. Die drei Dimensionen der Nachhaltigkeit, Ökonomie, Ökologie und Soziales, werden hierbei also nicht als gleichrangig betrachtet: die ökonomische Dimension wird über die anderen beiden Dimensionen gestellt. Bei dieser Auffassung bräuchte man die Nachhaltigkeit gar nicht weiter zu thematisieren und selbst der Begriff der Nachhaltigkeit würde sich erübrigen. Es ist schließlich die ursprüngliche Aufgabe von Unternehmen, Maßnahmen zu ergreifen, welche die Erreichung ökonomischer Ziele fördern. Das können effizientere Prozesse, günstigere Einkaufspreise oder auch mal ökologische Maßnahmen sein, die zu einer Rohstoffeinsparung führen oder soziale Maßnahmen, welche zu einer Erhöhung des Mitarbeiterengagements führen. Das Nachhaltigkeitsziel einer dauerhaft durchhaltbaren Wirtschafts- und Lebensweise wird bei dieser Auffassung nicht verfolgt. Sie ergibt sich quasi als Nebeneffekt immer dann, wenn es gegenwärtig wirtschaftlich vorteilhaft ist. Ohne wirtschaftlichen Vorteil sind ökologische und soziale Auswirkungen demnach irrelevant. Diese Denkweise entspricht somit nicht einer an der Nachhaltigkeit orientierten Betriebswirtschaftslehre. Schäffer bezeichnet den Bereich des ökonomischen Triple-Bottom-Line-Ansatzes etwa als Komfortzone, da es hier keine Zielkonflikte gibt (vgl. Schäffer 2011, S. 83).

Eine häufig genannte Begründung für die Dominanz wirtschaftlicher Ziele liegt darin, dass der wirtschaftliche Erfolg die Durchführung nachhaltiger Maßnahmen überhaupt erst erlaube. Nachhaltigkeit müsse man sich durch seinen wirtschaftlichen Erfolg erst einmal leisten können. Sollten nachhaltige Maßnahmen zu Lasten des ökonomischen Erfolgs gehen, würde dies die Wettbewerbsfähigkeit beeinträchtigen und möglicherweise zu einem Ausscheiden des Unternehmens aus dem Markt führen. Dann blieben nur die Unternehmen übrig, die sich nicht nachhaltig verhalten – und dies sei ja auch nicht im Interesse der Nachhaltigkeit. Dieser Argumentation folgend könnte man froh sein, dass Unternehmen überhaupt ökologische und soziale Maßnahmen in Betracht ziehen, um den wirtschaftlichen Erfolg zu steigern. Mehr gehe nicht, wenn nicht für alle Wettbewerber die gleichen rechtlichen Vorgaben gelten.

In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird oftmals die Win-Win-Situation von ökonomischem und nachhaltigem Erfolg propagiert. Häufig wird hierbei von einem Business Case for Sustainability gesprochen. So wünschenswert und vorteilhaft eine solche Situation ist, soll dies nicht darüber hinwegtäuschen, dass es zwischen ökonomischen und ökologischen bzw. sozialen Zielen auch deutliche Konflikte geben kann. Die einseitige Fokussierung auf die erfolgreichen Business-Cases blenden diese Problematik aus. Man sollte also nicht nur Lösungen für die Komfortzone erarbeiten. Das in den letzten Jahren bekannt gewordene Konzept des „Creating Shared Value“ von Michael Porter und Mark Kramer propagiert ebenfalls diejenigen Business Cases, bei denen unternehmerische und gesellschaftliche Interessen im Einklang stehen (vgl. Porter, Kramer 2011, S. 62ff.). Kritiker befürchten, dass eine einseitige Fokussierung auf solche Win-Win-Cases den Blick auf diejenigen Fälle, in denen die unternehmerischen und gesellschaftlichen Ziele im Konflikt stehen, verstellt (vgl. Scholz, de los Reyes 2015, S. 196). Aber auch für diese schwierigen Fälle müssen Lösungen gefunden werden.

In einer langfristigen Perspektive lösen sich diese Konflikte teils wieder auf. So können langfristig nur dann Gewinne erzielt werden, wenn Ressourcen nicht kurzfristig ausgebeutet werden und wenn Mitarbeiter und Geschäftspartner fair behandelt werden. Diese langfristige Perspektive ist häufig bei Familienbetrieben zu beobachten, die in diesem Selbstverständnis auch nachhaltig agieren. In börsennotierten Unternehmen dominiert durch die Erwartungshaltung der Kapitalmärkte hingegen häufiger eine kurzfristigere Betrachtung. Dem entsprechend fällt die Umsetzung der Nachhaltigkeit dort schwerer (vgl. Schäffer 2011, S. 83f.).

Intensiver Wettbewerb kann ein freiwilliges Nachhaltigkeitsengagement erschweren. In der Praxis werden soziale und ökologische Maßnahmen daher häufig nach ihrer wirtschaftlichen Vorteilhaftigkeit beurteilt.

Den Eigentümern eines Unternehmens ist in einem marktwirtschaftlichen System die Entscheidungsbefugnis verliehen. Die grundlegenden Entscheidungen, wie etwa die Ziele des Unternehmens, die Wahl der Geschäftsfelder, die Besetzung der Top-Positionen etc. werden von den Gesellschaftern getroffen. Vor allem in mittelständischen Familienbetrieben