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- Herausgeber: UVK
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: nuggets
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2023
Die Digitalisierung führt seit einigen Jahren zu drastischen Veränderungen im Controlling, was zu großen Chancen, aber auch zu Herausforderungen führt. In der Controlling-Community herrscht hierzu vielfach noch Unwissenheit und Unsicherheit. Dabei geht es nicht nur um neue digitale Technologien, sondern auch um neue Prozesse und Strukturen in der Planung, der Steuerung und dem Reporting. Dadurch verändern sich die Rollenbilder der Controller wie auch die notwendigen Kompetenzen. Das gesamte Themengebiet ist durch die rasante Entwicklung schwer zu überschauen. Mit diesem Buch wird ein fundierter Überblick über den aktuellen Stand des digitalen Controllings in der Unternehmenspraxis gegeben. Es werden praxisnahe Einblicke in die neuen Themen gewährt, diese werden in die bestehenden Controllingprozesse eingeordnet und ihre Potenziale werden bewertet.
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Seitenzahl: 103
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Ulrich Sailer
Digitalisierung im Controlling
Transformation der Unternehmenssteuerung durch die Digitalisierung
UVK Verlag · München
In der Lehre immer am Zahn der Zeit zu sein, wird in unserer schnelllebigen Zeit immer mehr zur Herausforderung. Mit unserer neuen fachübergreifenden Reihe nuggets präsentieren wir Ihnen die aktuellen Trends, die Forschung, Lehre und Gesellschaft beschäftigen – wissenschaftlich fundiert und kompakt dargestellt. Ein besonderes Augenmerk legt die Reihe auf den didaktischen Anspruch, denn die Bände sind vor allem konzipiert als kleine Bausteine, die Sie für Ihre Lehrveranstaltung ganz unkompliziert einsetzen können. Mit unseren nuggets bekommen Sie prägnante und kompakt dargestellte Themen im handlichen Buchformat, verfasst von Expert:innen, die gezielte Information mit fundierter Analyse verbinden und damit aktuelles Wissen vermitteln, ohne den Fokus auf das Wesentliche zu verlieren. Damit sind sie für Lehre und Studium vor allem eines: Gold wert! So gezielt die Themen in den Bänden bearbeitet werden, so breit ist auch das Fachspektrum, das die nuggets abdecken: von den Wirtschaftswissenschaften über die Geisteswissenschaften und die Naturwissenschaften bis hin zur Sozialwissenschaft – Leser:innen aller Fachbereiche können in dieser Reihe fündig werden.
Prof. Dr. Ulrich Sailer ist Professor an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen. Er leitet den Masterstudiengang Controlling und beschäftigt sich insbesondere mit dem Nachhaltigkeitscontrolling und mit der Digitalisierung im Controlling.
Bildmotiv: © jiefeng jiang iStockphoto
DOI: https://doi.org/10.24053/9783381103027
© UVK Verlag 2023— ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KGDischingerweg 5 • D-72070 Tübingen
Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetztes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor:innen oder Herausgeber:innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor:innen oder Herausgeber:innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich.
Internet: www.narr.deeMail: [email protected]
ISBN 978-3-381-10301-0 (Print)
ISBN 978-3-381-10303-4 (ePub)
Inhalt
Vorwort
Fragt man Controller zum Stand der Digitalisierung, sind die Antworten sehr unterschiedlich. Manche stehen ganz am Anfang, andere lernen aus Pilotprojekten und einige wenige arbeiten bereits in ganzheitlich digitalisierten Controlling-Abteilungen. Als Ziele der Digitalisierung wurden vor einigen Jahren vor allem die Effizienzsteigerung und Prozessautomatisierung genannt. Deutlich an Bedeutung gewonnen hat mittlerweile die Frage, wie die Digitalisierung die Wirksamkeit des Controllings steigern kann. Digitale Methoden und Tools ermöglichen auch in einem komplexen Umfeld eine effektive Unternehmenssteuerung. Hierzu dienen das Forecasting, treiberbasierte Simulationen, Selfservice-Reporting, Business Analytics, Visual Analytics, Robotics und der Einsatz Künstlicher Intelligenz. Dabei ist die Digitalisierung keinesfalls nur eine Frage von Tools. Erfolgskritisch ist das Management der digitalen Transformation mit der Einbindung der Mitarbeiter und der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur und Organisation.
Durch die Digitalisierung verändern sich die Rollen und die notwendigen Kompetenzen der Controller. Diese sind gut beraten, diese Herausforderungen anzunehmen, digitale Kompetenzen zu entwickeln und ihre Rolle im Unternehmen aktiv zu gestalten. Dieses Buch zeigt die wichtigsten digitalen Handlungsfelder des Controllings auf und bietet Controlling-Praktikern wie Studierenden das grundlegende Wissen zur Digitalisierung des Controllings.
Über Fragen, Kritik und Anmerkungen zu meinem Buch freue ich mich. Schreiben Sie mir: [email protected]
Prof. Dr. Ulrich Sailer
Professor für Controlling und Nachhaltigkeit
Leiter des Masterstudiengangs Controlling
Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen
Sigmaringer Str. 25
72622 Nürtingen
www.hfwu.de
1Digitale Transformation und digitalisiertes Controlling
1.1Digitale Transformation
Netflix war eine Online-Videothek und verschickte Millionen von DVDs, bevor es mit Streaming-Diensten startete und den Kunden datenbasiert Filme empfahl. Paketlieferanten informieren Kunden in Echtzeit über den Lieferstatus und Bankgeschäfte werden überwiegend online getätigt statt in der Filiale. Leistungsfähige digitale Technologien verändern zahlreiche Lebensbereiche.
Jede Stufe der industriellen Revolution befeuerte Fantasien und führte zu Befürchtungen. Als bei der ersten industriellen RevolutionRevolutionindustrielle Ende des 18. Jahrhunderts mechanische Produktionsanlagen eingeführt wurden, die durch Wasser und Dampfkraft angetrieben wurden, befürchtete man eine Verelendung der Arbeiterklasse. Die zweite industrielle Revolution zu Beginn des 20. Jahrhunderts führte unter Ausnutzung elektrischer Energie und Fließbändern zu einer arbeitsteiligen Massenproduktion. Ab den 1970er Jahren führte der Einsatz der IT in der dritten industriellen Revolution zu einer starken Automatisierung der Produktion. Aktuell befinden wir uns der vierten industriellen Revolution, die durch eine internetbasierte Vernetzung von Maschinen, Sensoren und Menschen gekennzeichnet ist. Die Digitalisierung betrifft nicht nur die Industrie, sondern umfasst sämtliche Unternehmensbereiche, Branchen und das private Lebensumfeld.
Die digitale Transformation führt zu digitalisierten Geschäftsmodellen, in denen der Kundennutzen durch digitale Technologien gesteigert oder überhaupt erst ermöglicht wird. Dies sind beispielsweise:
Freemium-Modelle mit kostenloser, werbefinanzierter Basisversion und bezahlpflichtiger Vollversion (z. B. Spotify, Netflix)
On-Demand-Modelle, bei denen Leistungen gegen Bezahlung genutzt werden können (z. B. Amazon Video, upwork zur Jobvermittlung für Freelancer)
E-Commerce-Modelle (z. B. Amazon, Zalando)
Marktplatz-Modelle als Plattform für Verkäufer und Käufer (z. B. eBay, Uber)
Sharing-Modelle, um Produkte oder Dienstleistungen gegen Bezahlung zu nutzen (z. B. Airbnb, Zipcar)
Ökosystem-Modelle, die für Kunden zahlreiche Dienstleistungen über verschiedene Plattformen anbieten, wofür deren Daten gesammelt und genutzt werden (z. B. Google, Alibaba, Apple, Amazon)
Neben der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle werden durch die Digitalisierung auch Geschäftsprozesse optimiert und damit effektiver und effizienter:
Kunden können Produkte online konfigurieren und bestellen
Kunden können den Lagerbestand von Produkten online einsehen und kennen somit die Lieferfähigkeit
eingehende Rechnungen werden in Unternehmen automatisch erfasst, mit der Bestellung abgeglichen und bezahlt
Fabriken und Produktionsanlagen werden als digitale Zwillinge entwickelt und optimiert, bevor sie gebaut werden
repetitive Prozesse werden digital abgebildet und automatisch ausgeführt
Um die Potenziale digitaler Technologien zu heben, braucht es neben einem hohen technischen Sachverstand auch Kreativität, Veränderungsbereitschaft und finanzielle Mittel. Die Technologie soll einen Kundennutzen stiften, zu Einsparungen und zu besseren Ergebnissen führen.
1.2Auswirkungen des digitalen Wandels auf das Controlling
Nicht nur in den Produkten, Dienstleistungen und Geschäftsmodellen führt die Digitalisierung zu drastischen Veränderungen, auch hinter den Kulissen, in der Steuerung der Unternehmen. Neue digitale Technologien und erste erfolgreiche Pilotanwendungen führten vor einigen Jahren im Controlling nicht nur zu Euphorie, sondern auch zu Befürchtungen. Teils drängte sich der Eindruck auf, man werde überflüssig – die Maschine übernimmt.
Das Neue war noch ungewiss, man kannte sich mit den Technologien, Methoden und Werkzeugen nicht aus und war verunsichert, wie sich die Rolle der ControllerControllerRolle der verändern wird. Hat man für den klassischen Controller zwischen automatisierten Shared-Service-Centern, robotergesteuerten Prozessen und hochspezialisierten Data Scientists überhaupt noch Verwendung? Andererseits beklagen Controller seit Jahren, dass sie durch manuelle Tätigkeiten an Systemen, Prozessen und Daten von einer wirkungsvollen Unterstützung des Managements abgehalten werden. Die operativen Zwänge haben Controller seit jeher daran gehindert, als Business Partner zu fungieren und damit spürbaren Nutzen zu stiften. Man war mehr Zahlenlieferant als Navigator oder Berater. Die Digitalisierung bietet somit die Chance, die Wirkung des Controllings zu steigern.
Die digitale Transformation des Controllings ist nicht als einmaliges Projekt, sondern als Prozess zu verstehen. Es gibt keine Hinweise, dass die dynamische Entwicklung neuer Technologien, Werkzeuge und Methoden zukünftig nachlässt. Die Nutzung digitaler Chancen ist vielmehr eine Daueraufgabe. Somit werden mehr und besser ausgebildete Controller benötigt, die Analytics-Methoden beherrschen, über hervorragende Geschäftskenntnisse verfügen, mit Treibermodellen Simulationen durchführen und das Management auf Augenhöhe beraten. Aufgaben werden anspruchsvoller und digitale Methoden können die Unternehmenssteuerung wirksamer unterstützen. Repetitive Aufgaben lassen sich hingegen durch Maschinen ersetzen. Die Rollenbilder und Kompetenzprofile verändern sich.
Die Digitalisierung im Controlling ist insgesamt schwierig zu überblicken. Neue Technologien und Werkzeuge sind wenig bekannt oder werden widersprüchlich bewertet. Teils fällt es schwer sich vorzustellen, wie ein digitales Werkzeug im eigenen Unternehmen genutzt werden kann und welche Voraussetzungen hierfür gegeben sein müssen. Software-Anbieter tragen nicht immer zu einem realistischen Blick auf die tatsächlichen digitalen Potenziale bei. Der Fokus ist häufig stärker auf die Technik gerichtet und weniger auf Kultur, Mindset und Change-Prozesse. In den Fachmedien finden sich erfolgreiche digitale Leuchtturmprojekte von zumeist großen Unternehmen. Für die Masse mittelständischer Unternehmen sind diese oft schwer erreichbar oder nicht passend. Es ist notwendig, die Potenziale eines digitalisierten Controllings in Bezug auf das eigene Unternehmen transparent darzustellen. Auf dieser Grundlage können die eigene Position bestimmt, Bedürfnisse gebildet, notwendige Voraussetzungen interpretiert und Lösungen erarbeitet werden.
Inhaltliche Veränderungen durch die Digitalisierung im Controlling werden insbesondere in folgenden Feldern erwartet (vgl. Spieler 2017; Kieninger, Mehanna und Michel 2015):
steuerungsrelevante Daten sollen aus dem umfangreichen Datenbestand extrahiert und in Handlungsempfehlungen übersetzt werden
Daten sollen für die Zukunft Relevanz haben und weniger für die Vergangenheit: proaktiv statt reaktiv, prognostizierend statt analytisch
Predictive Analytics und Machine-Learning liefern quantifizierte, zukunftsorientierte Informationen anstatt qualitativer Expertenschätzungen
Fokus auf Maßnahmenpläne statt auf Dokumentation
Forecasts ersetzen nicht die Planung, sondern es sollen Maßnahmen entwickelt werden, um die Lücke zwischen Plan und Forecasts zu schließen
datenanalytisch fundierte Treibermodelle verschaffen eine hohe Transparenz und bieten eine objektive Entscheidungsgrundlage
Detailtiefe und Genauigkeit nur im notwendigen Umfang, ansonsten sollte Schnelligkeit dominieren
Berichte und Analysen sind flexibel, automatisiert und ad-hoc zu erstellen und nicht nur nach definierten Routinen
unternehmensübergreifende Datennetze stärken die Integration in die Wertschöpfungskette
Die Controlling-ProzesseControlling-Prozesse sind unterschiedlich gut geeignet, digitale Technologien zu nutzen. Abbildung 1.1 zeigt, welche Teilprozesse sich für die Digitalisierung eignen.
Wie stark wirkt sich die Digitalisierung auf die einzelnen Controlling-Teilprozesse aus? (Quelle: Grönke und Ahr 2017, S. 135)
In der strategischen Planung kann die Analysephase wirkungsvoll digital unterstützt werden, weniger aber die Abstimmung der Strategie mit den Stakeholdern. Die operative Planung und die Erstellung der Budgets lassen sich digitalisieren, die Festlegung der Planungsprämissen und die Kommunikation hingegen nicht. Ein Paradebeispiel der Digitalisierung im Controlling ist die automatisierte Erstellung von Forecasts. Ein großes Digitalisierungspotenzial liegt zudem im Reporting. Die Bewertung der berichteten Informationen und die Ableitung von Maßnahmen ist hingegen Aufgabe der Business Partner und Manager. (vgl. Kirchberg und Müller 2016, S. 90ff.)
1.3Aufgaben des Controllings
„Controlling der Digitalisierung“ vs. „Digitalisierung des Controllings“ – in diesem Buch geht es um das Zweitgenannte. Ausgangspunkt der Digitalisierung bilden dabei die originären Aufgaben des Controllings und nicht das technisch Mögliche. Die digitalen Methoden und Techniken sollen die Controller dabei unterstützen, die Aufgaben besser zu erfüllen. Entlang dieser Aufgaben ist zu unterscheiden, wie die digitalen Potenziale genutzt werden sollen.
Die International Group of ControllingInternational Group of Controlling (IGCIGC) beschreibt die Aufgaben der Controller folgendermaßen:
„Controller…
