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- Herausgeber: Schäffer Poeschel
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Keine Reihe
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2017
Nachhaltiges Wirtschaften und Verhalten, das sich an ökonomischen, ökologischen und sozialen Belangen orientiert, wird für Unternehmen nicht nur rechtlich, sondern auch imagemäßig immer wichtiger. Vielen Führungskräften und KMUs fehlt jedoch der Überblick über das Spektrum der zu bearbeitenden Themen. Das Buch erläutert die Grundlagen, beleuchtet die einzelnen Kernfelder des Nachhaltigkeitsmanagements und die rechtlichen Reporting-Pflichten. Es zeigt auf, welche Aspekte zwingend zu beachten sind und welche Auswirkungen das Thema Nachhaltigkeit auf das unternehmerische Handeln hat.
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Seitenzahl: 631
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Inhaltsverzeichnis
Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort zur 1. AuflageAbkürzungs- und Symbolverzeichnis1 Geschichte der Nachhaltigkeit2 Begriffe im Kontext des Nachhaltigkeitsmanagements3 Gründe für eine nachhaltige Unternehmensführung4 Nachhaltigkeitsorientierte Organisation5 Nachhaltigkeitscontrolling5.1 Nachhaltigkeit als Thema des Controllings5.2 Erstellung der Wesentlichkeitsmatrix und Ableitung nachhaltiger Unternehmensziele5.3 Nachhaltigkeitsstrategien5.4 Dimensionen unternehmerischer Nachhaltigkeit5.4.1 Ökonomische Zentralkategorie unternehmerischer Nachhaltigkeit5.4.2 Soziale Zentralkategorie unternehmerischer Nachhaltigkeit5.4.3 Ökologische Zentralkategorie unternehmerischer Nachhaltigkeit5.4.4 Weitere Tätigkeitsfelder unternehmerischer Nachhaltigkeit5.4.5 ISO 26000 als Richtlinie für ein nachhaltigkeitsorientiertes Wirtschaften5.5 Nachhaltigkeitscontrolling mit Kennzahlen und qualitativen Leistungsindikatoren5.5.1 Kennzahlen5.5.2 Kontrollgrößen und Vergleichswerte, Bewertungsverfahren und -probleme5.5.3 Grundlegende ökologische Kennzahlen und ihre Bedeutung für die Nachhaltigkeit5.5.4 Kennzahlen der sozialen Zentralkategorie unternehmerischer Nachhaltigkeit5.5.5 Kriterien des Deutschen Nachhaltigkeitskodex (DNK)5.5.6 G4-Indikatoren der Global Reporting Initiative (GRI)5.5.7 Leistungsindikatoren der Deutschen Vereinigung für Finanzanalyse und Asset Management (DVFA)/European Federation of Financial Analysts Societies (EFFAS)5.5.8 Sustainable Value Added5.5.9 Kriterien des Rankings der Nachhaltigkeitsberichte6 Nachhaltigkeitsberichterstattung6.1 Grundlagen der Nachhaltigkeitsberichterstattung6.2 Inhalte eines Nachhaltigkeitsberichts6.3 Anforderungen an eine gute Berichterstattung6.4 Nachhaltigkeitsberichterstattung in der Betriebsversammlung und gegenüber dem Betriebsrat6.5 Probleme bei der Berichterstattung in der Praxis7 Praxisbeispiel: Nachhaltigkeit bei der Volkswagen AG7.1 Nachhaltigkeit in der Automobilindustrie7.2 Analyse der nachhaltigen Unternehmensführung bei der Volkswagen AG7.2.1 Herleitung nachhaltiger Handlungsfelder7.2.2 Nachhaltigkeitsorganisation des VW-Konzerns7.2.3 Nachhaltigkeitsberichterstattung der Volkswagen AG7.2.4 Auswirkungen der VW-Abgasmanipulationen7.2.5 SchlussbemerkungenAnhängeAnhang 1Anhang 2LiteraturverzeichnisÜber den Autor StichwortverzeichnisHinweis zum Urheberrecht
Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH, Stuttgart
Impressum
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.
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© 2017 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht [email protected]
Umschlagentwurf: Goldener Westen, BerlinUmschlaggestaltung: Kienle gestaltet, StuttgartBildnachweis: shutterstock.comLektorat: Michael Bauer, MainzRedaktionsstand: Juli 2017Satz: kühn & weyh Software GmbH, Satz und Medien, Freiburg
Oktober 2017
Schäffer-Poeschel Verlag StuttgartEin Tochterunternehmen der Verlagsgruppe Handelsblatt
Vorwort zur 1. Auflage
Sofern die traditionelle ökonomische Theorie davon ausgeht, dass alle Produktionsfaktoren monetär bewertet werden können und eine Substituierbarkeit dieser Produktionsfaktoren unterstellt wird, müssten ökonomische Inputfaktoren durch soziale und/oder ökologische ersetzt werden können. Diese These lässt sich recht schnell wiederlegen: Erstens ist auf die Grenzen (und ggf. auch Gefahren) der Substituierbarkeit hinzuweisen. Zweitens ist es, zumindest zur Zeit, d. h. solange keine Alternativen existieren, so, dass sich bestimmte ökologische Ressourcen (Leistungen des Ökosystems), die verbraucht werden, nicht durch andere Möglichkeiten (z. B. Technik) ersetzen lassen, auch nicht von zukünftigen Generationen. Dass diese Irreversibilität vorliegt, ist hier der entscheidende Punkt. Solange es für bestimmte entscheidende Leistungen des Ökosystems keine Alternativen/Substitutionsmöglichkeiten gibt, sind diese Leistungen unter allen Umständen für den Menschen zu erhalten, wobei mit den Leistungen diejenigen gemeint sind, die dem Menschen sowohl direkt/unmittelbar als auch indirekt/mittelbar dienen.[2]
Die Natur und ihre Ressourcen stehen also nicht in unbegrenztem Ausmaß zur Verfügung, zumindest dann nicht, wenn keine Regeneration gegeben ist. Und doch wurden ökologische Systeme und Stoffkreisläufe in der Betriebswirtschaftslehre und unternehmerseitig als „Selbstverständlichkeit” und freie Güter angesehen. Da die Produkte und Leistungen der Natur zunehmend knapp werden (zunehmende Divergenz zwischen Angebot und Nachfrage; Letzteres auch infolge zunehmender Bevölkerungszahlen auf der Erde) und eine steigende Störanfälligkeit von Ökosystemen zu konstatieren ist, entstehen immer häufiger gesellschaftliche Kosten. Insofern macht es Sinn, die Nutzung der Natur, genauer: die Produkte und Leistungen der Natur (und Biodiversität) ökonomisch zu bewerten.[3]
Aus dem Vorstehenden leitet sich der normative Aspekt einer nachhaltigen und nachhaltigkeitsbezogenen Unternehmensführung ab. Unternehmen nutzen monetäre und nicht-monetäre Leistungen der Gesellschaft. Im Gegenzug wird von den Unternehmen eine Übernahme von Verantwortung für die nachhaltige Entwicklung der Gesellschaft im sozialen und ökologischen Bereich erwartet. Insofern lassen sich mit dem normativen Ansatz politische Regelungen und Anforderungen seitens der Stakeholder in einem gewissen Umfang rechtfertigen.
Der zweite Ansatz stellt den instrumentellen Zweck in den Vordergrund. Neben den gesetzlichen Vorgaben und den vorstehenden Grundhaltungen kann Nachhaltigkeit auch als Ursache für eine Gewinn- und/oder Werterhöhung angesehen werden. Somit sprechen eine Reihe von betriebswirtschaftlichen Gründen für ein nachhaltigkeitsbezogenes unternehmerisches Wirtschaften: etwa die verbesserte Wettbewerbsfähigkeit, ein optimiertes Risikomanagement, sich bietende Kostensenkungspotenziale, eine steigende Marktbewertung des Unternehmens, höhere Chancen auf die Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter, das nachhaltigkeitsorientierte Vergaberecht sowie die Einhaltung gesetzlicher oder interner Mindestanforderungen, die sich zunehmend in den Compliance-Richtlinien des Unternehmens wiederfinden. Insbesondere das aktuell verabschiedete CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz macht deutlich, dass das Thema Nachhaltigkeit im Rahmen der Unternehmensführung und des Managements längst fester Bestandteil des Pflichtprogramms ist.[4]
In diesem Buch wird in den ersten drei Kapiteln grundlegend auf die Geschichte der Nachhaltigkeit, unterschiedliche Begriffe im Kontext des Nachhaltigkeitsmanagements als auch detailliert auf die Gründe für eine nachhaltigkeitsbezogene Unternehmensführung eingegangen. Nach einer kurz gehaltenen Beschreibung der nachhaltigkeitsorientierten Organisation werden die grundsätzlichen Nachhaltigkeitsstrategien beschrieben. Der Schwerpunkt der vorliegenden Abhandlung liegt auf der ausführlichen Darstellung der Dimensionen unternehmerischer Nachhaltigkeit und dem Nachhaltigkeitscontrolling mit Kennzahlen und qualitativen Leistungsindikatoren. Den steigenden Ansprüchen der Stakeholder auf nachhaltigkeitsbezogene Informationen entspricht ein Kap. zur Nachhaltigkeitsberichterstattung. Ein Praxisbeispiel zeigt abschließend, wie das Thema Nachhaltigkeit bei einem großen deutschen Automobilkonzern angegangen wird.
Das vorliegende Buch wendet sich an alle Leser, die sich in Studium oder Beruf mit Unternehmensführung/Management und insb. nachhaltigkeitsbezogenem Management (Corporate Sustainability) einschl. CSR beschäftigen. Es richtet sich an Dozenten und Studierende der Wirtschaftswissenschaften an (Fach-)Hochschulen, Universitäten und Berufsakademien. Es ist gleichermaßen zum Selbststudium für Führungskräfte geeignet, die einen fundierten theoretischen Background als auch konkrete Maßnahmenvorschläge und entsprechende Kennzahlen für ihre Entscheidungen im Unternehmen suchen.[5]
Im vorliegenden Werk wird explizit auf drei vor Kurzem verabschiedete Gesetze eingegangen. In der chronologischen Reihenfolge sind dies das CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz vom 10.03.2017, das die Nachhaltigkeitsberichterstattung von „Unternehmen, an denen ein großes öffentliches Interesse besteht” (große kapitalmarktorientierte Kapitalgesellschaften und haftungsbeschränkte Personengesellschaften sowie große Kreditinstitute und Versicherungsunternehmen) regelt. Ein zweites Gesetz, das Entgelttransparenzgesetz (Gesetz zur Förderung der Entgelttransparenz zwischen Frauen und Männern, EntgTransG) vom 30.03.2017, soll helfen, etwaige Ungleichheiten bei der Bezahlung von Frauen und Männern aufzudecken. Am gleichen Tag wurde auch das Verpackungsgesetz (Gesetz zur Fortentwicklung der haushaltsnahen Getrennterfassung von wertstoffhaltigen Abfällen, VerpackG) verabschiedet, das die Verpackungsverordnung (VerpackV) zum 01.01.2019 ablöst.
Für zahlreiche Anregungen und Hinweise möchte ich mich bei Herrn Waldemar Janzen, B. A., sowie bei meiner wissenschaftlichen Hilfskraft, Herrn Daniel Jockwitz, B. A., und meiner studentischen Hilfskraft, Frau Tina von dem Brinke (cand. B. A.), herzlich bedanken, die mit außerordentlichem Fleiß und kreativen Ideen zum Gelingen des Buchs beigetragen haben. Mein besonderer Dank gilt Frau Prof. Brunhilde Steckler für die juristischen Hilfestellungen. Schließlich sei dem Lektor des Verlags, Herrn Michael Bauer, für die Begleitung im Rahmen des KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) gedankt.[6]
Für Anregungen, die der weiteren inhaltlichen und didaktischen Verbesserung dienen, bin ich dankbar.
Büren, im Juli 2017
Martin Wördenweber
Abkürzungs- und Symbolverzeichnis
1 Geschichte der Nachhaltigkeit
Das Wort Nachhaltigkeit stammt vom Verb „nachhalten” ab. Allerdings wird dieses Verb im Deutschen recht unterschiedlich gebraucht. Zum einen bedeutet es „längere Zeit andauern, bleiben”1 oder „aufpassen, sich aufschreiben, überprüfen, nicht vergessen oder sicherstellen, dass etwas passiert”. Beide Interpretationen machen durchaus Sinn, wie die Entstehung und die Entwicklung des Worts im Laufe der Zeit zeigen. Demgegenüber weist das Adjektiv „nachhaltig” zwei unterschiedliche Bedeutungen auf:2
anhaltend, lange nachwirkend, dauernd, sich auf längere Zeit stark auswirkend,
nach den Prinzipien der Nachhaltigkeit handelnd oder organisiert, auf Nachhaltigkeit beruhend, nachhaltigkeitsbezogen.
In der ersten Interpretation rückt die zeitliche Dimension, genauer die Tragweite von Entscheidungen in den Vordergrund. Nachhaltige Entscheidungen sind insofern hinsichtlich ihrer Tragweite mit strategischen Entscheidungen vergleichbar, als ihr die Attribute lange nachwirkend, dauernd, sich auf längere Zeit stark auswirkend, weitreichend, mit weitreichenden Folgen und grundsätzlich zugeordnet werden können. Diese Interpretation von „nachhaltig” zeigt sich u. a. bei der Befragung von Unternehmen, die darunter (auch) die „Erwirtschaftung einer langfristigen und kontinuierlich ausreichenden Liquidität und Rendite” verstehen.3[14] Diese Deutung findet sich auch im Steuerrecht. Der BFH definiert „nachhaltig” wie folgt: „Das vom Verb „nachhalten” (= längere Zeit anhalten, bleiben) abgeleitete Adjektiv „nachhaltig” bedeutet gemeinsprachlich: sich auf längere Zeit stark auswirkend.”4 Nachhaltiges Tätigwerden (als Unternehmer) liegt vor, wenn es um eine auf Dauer angelegte Tätigkeit zur Erzielung von Entgelten handelt.
Die zweite Bedeutung des Adjektivs „nachhaltig” bezieht sich auf das Thema Nachhaltigkeit mit den drei Zentralkategorien Ökonomie, Ökologie und Soziales.
Somit muss zwischen den Begriffen „nachhaltig” im ersten Bedeutungssinne und „nachhaltigkeitsbezogen” in der zweiten Bedeutung differenziert werden, da nachhaltigkeitsbezogene Maßnahmen sowohl mit vorübergehender als auch nachhaltiger Wirkung beschlossen und ergriffen werden können. In den meisten Fällen wird es sich bei nachhaltigkeitsbezogenen Entscheidungen um nachhaltige bzw. strategische handeln. Denkbar sind aber auch Maßnahmen mit einer kurzfristigen Tragweite, etwa bei Unfällen, einem Rezepturwechsel aufgrund gesetzlicher Vorschriften, bei einem in Kürze auslaufenden Produkt oder einem einmaligen Sponsoring einer Kulturveranstaltung. Die verschiedenen Handlungsebenen und Dimensionen verdeutlicht Darst. 1.[15]
Darst. 1: Handlungsebenen und nachhaltigkeitsbezogene Dimensionen
Die Ausdrücke „Nachhaltigkeit” oder „nachhaltigkeitsbezogene Entwicklung” (Sustainable Development), die i. d. R. synonym verwendet werden, reichen schon viele Jahre zurück. Ihre Bedeutung hat sich im Laufe der Geschichte in verschiedenen Kulturen mehrfach geändert. So haben z. B. die Indianer schon „nachhaltigkeitsbezogen” (und auch „nachhaltig”) gelebt. Als Beweis dafür dient ein See in Südamerika mit dem Namen „Manchau gagog changau gagog chaugo gagog amaug”. Die sinngemäße Übersetzung hierfür lautet: „Wir fischen auf unserer Seite, Ihr fischt auf Eurer Seite und niemand fischt in der Mitte!” Diese „offensichtlich einfache Anweisung für den nachhaltigen Umgang mit lebensnotwendigen Ressourcen”5 zeigt, dass hinter Nachhaltigkeit eine Überlebensstrategie steht.
Der historische Ursprung des Begriffs der Nachhaltigkeit geht auf die Forstwirtschaft des 18. Jahrhunderts zurück. Von Carlowitz (1645–1714) veröffentlichte im Jahr 1713 sein Werk „Sylvicultura oeconomica, oder hauswirtschaftliche Nachricht und Naturgemäße Anweisung zur Wilden Baum-Zucht”, in dem er für eine nachhaltende Nutzung des Waldes plädiert.6 Um die wirtschaftliche Entwicklung nicht zu gefährden, sollte pro Jahr nicht mehr Holz geschlagen werden als nachwächst. Hier wird ersichtlich, dass die Rettung des Waldes nicht nur durch die Forstwirtschaft zu bewältigen ist, sondern als Aufgabe der Gesellschaft angesehen wird.[16]
Das heutige Leitbild der nachhaltigkeitsbezogenen Entwicklung wurde im Zeitraum 1972–1992 geprägt. Das zuvor bekannte ökologisch-ökonomische Prinzip der Naturbewirtschaftung wurde nun zu einem umfassenden Leitbild ausgebaut, das Umwelt und Entwicklung miteinander verknüpft.7
Im Jahr 1972 erschien die Studie „The Limits to Growth”.8 Diese wurde von 17 jungen Wissenschaftlern auf Initiative und mit Unterstützung des Club of Rome am Massachusetts Institute of Technology verfasst und bildet ein weiteres Fundament der heutigen Nachhaltigkeitsdiskussion. Innerhalb dieser Studie wurde mittels einer Computersimulation die Dynamik der Weltbevölkerung in Abhängigkeit der fünf bestimmten Variablen Bevölkerungswachstum, Industrieproduktion, Verbrauch nicht erneuerbarer Ressourcen, Entwicklung der Nahrungsmittelressourcen und fortschreitender Umweltverschmutzung berechnet. Das Ergebnis war erschreckend und trug aus diesem Grund einen entscheidenden Schritt zur Begriffsentwicklung von Nachhaltigkeit bei.9
Ebenfalls 1972 hat die erste UNO-Weltkonferenz zur menschlichen Umwelt in Stockholm stattgefunden. Sie war die erste internationale Konferenz zu diesem Thema. Insgesamt haben 1.200 Vertreter aus 114 Staaten an der Konferenz teilgenommen. Gemeinsam wurde die „Declaration of Stockholm” erarbeitet und die grenzüberschreitende Zusammenarbeit im Umweltschutz besiegelt. Alle teilnehmenden Nationen akzeptierten damit 26 Prinzipien für Umwelt und Entwicklung und die 109 Handlungsempfehlungen, die zur Umsetzung dieser Prinzipien dienen. Die erste UNO-Weltkonferenz wird als Weichenstellung für eine internationale Umweltpolitik gesehen, da sie zur erheblichen Steigerung der globalen Problemempfindung beigetragen hat.10[17]
Als weiterer Meilenstein der internationalen Nachhaltigkeitsdiskussion gilt der im Jahr 1987 veröffentlichte Bericht der „World Commission on Environment and Development” (WCED) mit dem Titel „Our Common Future”. Besser bekannt ist das Werk als „Brundtland-Bericht” .11 Der Bericht stellt die globalen Probleme und Herausforderungen zentral in den Vordergrund und bündelt sie in die vier grundlegenden Problemfelder:12
Raubbau an den natürlichen Lebensgrundlagen,
wachsende Ungleichheit in den Einkommens- und Vermögensverteilungen,
zunehmende Anzahl in absoluter Armut lebender Menschen und
Bedrohung von Frieden und Sicherheit.
In diesem Zusammenhang wird Nachhaltigkeit mit der Bewahrung der Umwelt, Herstellung sozialer Gerechtigkeit und Gewährleistung politischer Teilhabe (für alle Menschen einer Generation) verknüpft (intragenerationelle Gerechtigkeit).
Der Brundtland-Report liefert die heute wohl geläufigste Definition der nachhaltigkeitsbezogenen Entwicklung, die gleichzeitig eine nachhaltige ist:13
Definition
Sustainable Development
Sustainable Development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs. ... a process of change, in which the exploitation of resources, the direction of investments, the orientation of technological development and institutional change are all in harmony and enhance both current and future potential to meet human needs and aspirations.[18]
Gemäß dieser Definition sollen die gesellschaftlichen Bedürfnisse befriedigt werden, ohne jedoch zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse unzureichend erfüllen können (intergenerationelle Gerechtigkeit).14 Durch verantwortliches Handeln der Gesellschaft soll die Generationengerechtigkeit geprägt werden. Somit wurde die nachhaltige, aber auch nachhaltigkeitsbezogene Entwicklung erstmals als Leitbild erhoben: Nachhaltigkeitsbezogene Entwicklung bezieht sich hier auf langfristige Perspektiven einer umweltschonenden Entwicklungspolitik. Damit ist ein Aspekt der Nachhaltigkeit angesprochen. Eine Nachhaltigkeitsstrategie kann auf nationaler, regionaler und lokaler Ebene der Politik umgesetzt werden.
Zur Festigung des Konzepts der Nachhaltigkeit und angestoßen durch den Gedanken der intragenerationellen Gerechtigkeit hat im Jahr 1992 in Rio de Janeiro die United Nations Conference on Environment and Development (UNCED) stattgefunden. Auf dieser internationalen Konferenz, die auch als Erdgipfel oder Weltgipfel bezeichnet wird, haben sich etwa 10.000 Delegierte aus 172 Staaten getroffen, um über die Zukunft des Planeten zu beraten. Somit gilt diese Konferenz als bislang größte und bedeutendste Umweltkonferenz.15[19] Als Ergebnis dieser Konferenz sind die Rio-Deklaration und die Agenda 21 bes. hervorzuheben.
Die Rio-Deklaration besagt, dass ein wirtschaftlicher Fortschritt langlebig nur unter der Beachtung des Umweltschutzes möglich sei. Aus diesem Grund wurden durch die Staaten internationale Vereinbarungen getroffen, die dem Schutz der Umwelt und des Entwicklungssystems dienen sollen. Das Arrangement arbeitet 27 Prinzipien (Grundsätze) heraus, in denen erstmals global das Recht auf eine nachhaltige und nachhaltigkeitsbezogene Entwicklung verankert wurde.16
Mit der Agenda 21 wurde ein weltweites Aktionsprogramm für Umwelt und Entwicklung geschaffen, das zur Verwirklichung des Leitbilds der nachhaltigen und nachhaltigkeitsbezogenen Entwicklung des 21. Jahrhunderts führen soll. Bei der Formulierung der Ziele der Agenda 21 wurden erstmals mit der ökologischen, der sozialen und der wirtschaftlichen Dimension die drei Komponenten des Konzepts der nachhaltigkeitsbezogenen Entwicklung zusammenhängend betrachtet. Die Bezeichnung Nachhaltigkeit wurde als ein Zielbündel verstanden: Dauerhaft stabile Gesellschaften seien zu erreichen, indem ökologische, ökonomische und soziale Ziele nicht gegeneinander ausgespielt, sondern gleichrangig und gleichgewichtig angestrebt würden. Die festgehaltenen Ziele der Agenda 21 waren jedoch weitgehend unverbindlich.17
Zehn Jahre nach dem „Weltgipfel” in Rio wurde deutlich, dass das Leitbild der nachhaltigen und nachhaltigkeitsbezogenen Entwicklung von den verschiedenen Akteuren (im politischen, gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Bereich) eher in unbefriedigender Weise verfolgt wird. Beim zweiten Umweltgipfel in Johannesburg im Jahr 2002 wurde die tatsächliche Schwierigkeit bei der praktischen Umsetzung des Konzepts der nachhaltigen und nachhaltigkeitsbezogenen Entwicklung aufgezeigt. Durch die divergierenden Interessen der Staaten sind die Problemfelder derart umfassend, dass eine Lösung dieser nur bei einem Zusammenspiel der unterschiedlichen Akteure in Sicht ist.18[20] Ein gutes Beispiel für ein solches Problemfeld ist die Diskussion um die weltweite CO2-Reduktion.
Bereits der Brundtland-Bericht hatte die einzelnen Staaten animieren sollen, eine nationale Nachhaltigkeitsstrategie zu entwerfen und umzusetzen. Dieser Aufforderung sind anfangs sehr wenige Nationen gefolgt. Insbesondere die Großmächte Russland, USA und China haben die Empfehlungen des Brundtland-Reports praktisch ignoriert.
In Deutschland hat 2001 die Bundesregierung den „Rat für Nachhaltige Entwicklung” (Nachhaltigkeitsrat) berufen. Hauptaufgaben des Rats waren und sind die Beratung der Bundesregierung zur Nachhaltigkeit und der Dialog mit den verschiedenen Interessensgruppen. 2002 legte die Bundesregierung eine erste Nachhaltigkeitsstrategie unter dem Titel „Perspektiven für Deutschland” für eine nachhaltige, nachhaltigkeitsbezogene Entwicklung vor. Eckpfeiler waren die Bereiche „Generationengerechtigkeit”, „Lebensqualität”, „Sozialer Zusammenhalt” und „Internationale Verantwortung”. Wichtig war, dass für die vier Handlungsfelder Energie und Klimaschutz, Verkehr, Landwirtschaft sowie globale Verantwortung auch Maßnahmen genannt wurden. Die vorgenannten Kriterien finden sich auch im Entwurf der aktuellen Fassung von 2016 der deutschen Nachhaltigkeitsstrategie wieder.19[21] Im endgültigen Bericht ist die grundlegende Managementregel der Nachhaltigkeit wie folgt niedergelegt: „Jede Generation muss ihre Aufgaben selbst lösen und darf sie nicht den kommenden Generationen aufbürden. Zugleich muss sie Vorsorge für absehbare zukünftige Belastungen treffen.”20 – „Zur Erreichung der Generationengerechtigkeit, sozialem Zusammenhalt, Lebensqualität und Wahrnehmung internationaler Verantwortung sowie zur Verwirklichung von Menschenrechten und Erhaltung friedlicher Gesellschaften sind wirtschaftliche Leistungsfähigkeit, der Schutz der natürlichen Lebensgrundlagen und soziale Verantwortung so zusammenzuführen, dass Entwicklungen dauerhaft tragfähig sind.”21
Das Konzept basiert somit auf dem Drei-Säulen-Modell (Triple-Bottom-Line) der Nachhaltigkeit.22 Dieses Modell verdeutlicht anschaulich, dass die Nachhaltigkeit im Wesentlichen auf den drei Pfeilern Ökonomie, Ökologie und Soziales beruht (vgl. Darst. 2).23
Darst. 2: Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit (nach Balderjahn 2013, S. 21)
Eine jährliche Befragung deutscher Konsumenten ergab, dass der Anteil derjenigen, die vom Begriff „Nachhaltigkeit” gehört haben, von 77 % in 2012 auf 88 % in 2016 kontinuierlich gestiegen ist.24[22] Zuletzt gaben 48 % an, dass sie den Terminus ganz sicher kennen; 40 % kam der Begriff (zumindest) bekannt vor.
Auf Nachfrage bei denen, die von dem Begriff Nachhaltigkeit gehört haben (sicher kennen oder bekannt vorkommt), was sie unter Nachhaltigkeit verstehen, zeigt sich in den Jahren 2012 bis 2016 eine Verschiebung von „Dauerhaftigkeit” zu „umweltbewusstes Handeln”, wie Darst. 3 verdeutlicht.
Darst. 3: Assoziationen zum Begriff „Nachhaltigkeit” in den Jahren 2012 bis 2016 (nach GfK Verein, November 2016)
Die stetige Abnahme der Assoziation „Dauerhaftigkeit” mag auch damit zusammenhängen, dass den „Kennern” klar geworden ist, dass der Begriff „Dauerhaftigkeit” im Sinne von „nachhaltig” nicht gleichbedeutend ist mit „nachhaltigkeitsbezogen”. Mit anderen Worten: Der Begriff „Dauerhaftigkeit” ist nicht eindeutig (nur allein) dem Terminus „Nachhaltigkeit” zuzuordnen (s. o.). Für 29 % bedeutet Nachhaltigkeit umweltbewusstes Handeln und Wirtschaften. Eine deutliche Zunahme verzeichnet das Sparen von Ressourcen wie Wasser oder Erdöl mit jetzt 18 %. Ebenso viele denken an die Bedeutung bzw. den Einsatz nachwachsender Rohstoffe. 13 % verbinden mit Nachhaltigkeit die Wiederverwertbarkeit von Materialien. Etwas abgeschlagen finden sich die Punkte „Folgen des Handelns bedenken” (das sollte eigentlich bei jeder Entscheidung der Fall sein!) mit 8 %, „Energie sparen” (7 %) und an die nächsten Generationen denken (nahezu unverändert mit 6 %). Keine genaue Vorstellung vom Begriff „Nachhaltigkeit” haben (leicht ansteigend) 14 %.[23]
Im Zeitablauf wird die Grundauffassung der nachhaltigen und nachhaltigkeitsbezogenen Entwicklung sehr gut erkennbar. Nachhaltigkeit hat einen breiten Horizont und verbindet Begrifflichkeiten wie die Zukunftsfähigkeit im Sinne einer dauerhaften Tragfähigkeit von Entwicklungen, die eine Generationengerechtigkeit beinhaltet, sowie die Erhaltung des Gleichgewichts zwischen den drei Säulen der Nachhaltigkeit. Durch die Identifikation mit der Idee der Nachhaltigkeit können alle beteiligten Akteure (Staaten, Unternehmen, Einzelpersonen) einen bedeutsamen Beitrag zur nachhaltigen und nachhaltigkeitsbezogenen Entwicklung leisten. Der Begriff Nachhaltigkeit lässt sich abschließend wie folgt definieren.
Definition
Nachhaltigkeit
Unter Nachhaltigkeit ist eine dauerhaft tragfähige Entwicklung in den Bereichen Ökonomie, Ökologie und Soziales zu verstehen, die die Bedürfnisse der heutigen Generation berücksichtigt, ohne künftige Generationen der Möglichkeit zu berauben, ihre eigenen Wünsche zu erfüllen.
Diese Definition, darauf muss explizit hingewiesen werden, lässt offen, ob die drei Bereiche Ökonomie, Ökologie und Soziales als gleichrangig angesehen werden oder ob eine prioritäre Anordnung zwischen diesen drei Sektoren gewählt werden sollte. Auf diesen wichtigen Aspekt wird im folgenden Abschnitt näher eingegangen.
Nachhaltigkeit ist räumlich nicht begrenzt[24]. Das Ziel der Nachhaltigkeit gilt lokal, regional, aber auch auf Landes- und Bundesebene und international. Nachhaltigkeit ist auch nicht einem bestimmten Zeitraum zuzuordnen. Sie kann für einen kurzfristigen, mittelfristigen und langfristigen Zeitraum geplant werden. Nachhaltigkeit ist hinsichtlich der Tragweite der Entscheidungen auf drei verschiedenen Handlungsebenen: operativ, taktisch und strategisch entscheidbar. In den meisten Fällen handelt es sich um nachhaltige, d. h. strategische Entscheidungen.
Im Verlauf der vorstehenden Darlegungen hat sich gezeigt, dass eine signifikante Trennung zwischen den Termini „Nachhaltigkeit” und „nachhaltigkeitsbezogene Entwicklung” (Sustainable Development) kaum möglich ist. Die Begriffe werden daher synonym verwendet.
1Vgl. Dudenredaktion (Hrsg.): Duden. Deutsches Universalwörterbuch, 8. Aufl., Berlin 2015, Stichwort „nachhalten”.
2Vgl. Dudenredaktion (Hrsg.), a. a. O., Stichwort „nachhaltig”, https://de.wiktionary.org/wiki/nachhaltig, Abruf am 31.08.2016.
3Vgl. Hanning, U./Völker, R.: Messung der Nachhaltigkeit mit Key Performance Indikatoren. Der Online Sustainability Monitor, o. O., o. J., S. 11, https://imis.de/portal/load/fid813863/Vortrag_Hannig_V%C3 %B6lker.pdf, Abruf am 07.02.2017.
4Vgl. BFH-Urteil vom 18.07.1991, Az.: V R 86/86, Rn. 11.
5Schreiber, R.: Neue Wege im Naturschutz. Wie muss Nachhaltigkeit kommuniziert werden?, 08.07.2004 (www.ask-eu.de/News/6787/Neue-Wege-im-Naturschutz.htm, Zugriff: 07.04.2016).
6Vgl. Jonker, J./Stark, W./Tewes, S.: Corporate Social Responsibility und nachhaltige Entwicklung, Heidelberg 2011, S. 7.[25]
7Vgl. Vogt, M.: Prinzip Nachhaltigkeit. Ein Entwurf aus theologisch-ethischer Perspektive, 3. Aufl., München 2013, S. 117 f.
8Im Deutschen mit „Die Grenzen des Wachstums” übersetzt.
9Vgl. Sietz, M./Sonnenberg, A./Wrenger, B.: cliXX Nachhaltigkeit, Frankfurt am Main 2008, S. 10.
10Sietz, M./Sonnenberg, A./Wrenger, B., a.a.O., S. 11.
11Der Bericht wurde benannt nach der Vorsitzenden der Kommission, der früheren norwegischen Ministerpräsidentin Gro Harlem Brundtland. Sie erhielt 2013 den Ehrenpreis des Deutschen Nachhaltigkeitspreises.
12Vgl. Hauff, V.: Unsere gemeinsame Zukunft: Der Brundtland-Bericht der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung, Greven 1987, S. 30 ff.
13Definition der nachhaltigkeitsbezogenen Entwicklung laut Brundtland-Report; vgl. WCED: Report of the World Commission on Environment and Development: Our Common (1987), http://www.un-documents.net/our-common-future.pdf, Abruf am 13.04.2016.
14Vgl. von Hauff, M./Kleine, A.: Nachhaltige Entwicklung: Grundlagen und Umsetzung, München 2009, S. 7.
15Vgl. Sietz, M./Sonnenberg, A./Wrenger, B., a. a. O., S. 13.
16Vgl. BMZ: UN-Konferenz für Umwelt und Entwicklung (Rio-Konferenz 1992), o. J., https://www.bmz.de/de/service/glossar/K/konferenz_rio.html, Abruf am 14.04.2016.
17Vgl. Brunner, M.: Strategisches Nachhaltigkeits-Management in der Automobilindustrie, Wiesbaden 2006, S. 16 f.
18Vgl. ebenda, S. 17.
19Presse- und Informationsamt der Bundesregierung: Deutsche Nachhaltigkeitsstrategie – Neuauflage 2016 (Entwurf), im Folgenden mit „Entwurf” abgekürzt, Berlin 2016, S. 22.[26]
20Vgl. Presse- und Informationsamt der Bundesregierung: Deutsche Nachhaltigkeitsstrategie – Neuauflage 2016, im Folgenden mit „Neuauflage” abgekürzt, Berlin 2017, S. 12.
21Vgl. Presse- und Informationsamt der Bundesregierung, Neuauflage, a. a. O. Ziffer 2 (2), S. 243.
22Vgl. Sawczyn, A.: Unternehmerische Nachhaltigkeit und wertorientierte Unternehmensführung: Empirische Untersuchungen der Unternehmen im HDAX, Diss. Universität Erlangen-Nürnberg 2011, Hamburg 2011, S. 18.
23Vgl. Presse- und Informationsamt der Bundesregierung, Neuauflage, a. a. O., S. 12.
24GfK Verein: Nachhaltigkeit: Mehr als eine Worthülse, November 2016, http://www.gfk-verein.org/compact/fokusthemen/nachhaltigkeit-mehr-als-eine-worthuelse, Abruf am 28.11.2016.
2 Begriffe im Kontext des Nachhaltigkeitsmanagements
Neben dem vorstehend beschriebenen Verständnis von Nachhaltigkeit erfährt dieser Begriff in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur und wirtschaftspolitischen Diskussion zuweilen eine andere Interpretation, und zwar im Sinne eines nachhaltigen Wirtschaftswachstums,25 einer nachhaltigen Finanzpolitik26 oder eines dauerhaften wirtschaftlichen Erfolgs. Der in diesen Begriffen erkennbare Zeitaspekt der strategischen Entscheidungen ist mit dem im vorigen Abschnitt definierten Begriff deckungsgleich. Da das Ziel des Wirtschaftswachstums und das Thema Finanzpolitik Teilaspekte der Säule Ökonomie der vorab (im politischen Bereich) diskutierten Nachhaltigkeit sind und damit der Makroumwelt des Unternehmens zugeordnet werden können, muss dieser Punkt hier nicht noch einmal diskutiert werden. Wird, für Unternehmen in der Marktwirtschaft naheliegend, der unternehmerische Erfolg – wie auch immer dieser im Detail definiert wird – in den Vordergrund der unternehmerischen Zielsetzungen gerückt, heißt dies, Konzepte des Nachhaltigkeitsmanagements zu entwickeln, die den unternehmerischen Erfolg mit der Berücksichtigung sozialer und ökologischer Aspekte verbinden.[27]
Vier Konzepte eines unternehmerischen Nachhaltigkeitsmanagements
Eine Einschränkung des Begriffs Nachhaltigkeit (allein) auf den wirtschaftlichen Erfolg ist allerdings zu kurz gegriffen. Zum einen sind – wie bspw. die Balanced Scorecard zeigt – auch andere Ziele für ein Unternehmen durchaus von Bedeutung, zum anderen wird auf diese Anforderung noch später innerhalb der Säule (Zentralkategorie) Ökonomie im Unternehmen näher einzugehen sein. Bereits hier dürfte erkennbar werden, dass sich bei einem kosten- bzw. gewinnorientierten Unternehmen, das nunmehr auch eine Nachhaltigkeit in den Bereichen Ökologie und Soziales anstrebt, die Konsequenzen für das unternehmerische Handeln verschieben.
Diese Verschiebung zeigt sich konkret in der (noch) stärkeren Berücksichtigung ökologischer, sozialer und weiterer Aspekte der Nachhaltigkeit in der Unternehmensphilosophie als Basis aller unternehmerischen Ziele und Maßnahmen. Erkennbar ist dies auch in der Marketingphilosophie eines Unternehmens, deren Schwerpunkte sich im Zeitablauf immer wieder geändert haben (vgl. Darst. 4).[28]
Darst. 4: Marketingschwerpunkte im Laufe der Zeit
Dadurch, dass die Interessen der Stakeholder hinsichtlich ökologischer, sozialer und weiterer Belange sehr viel stärker berücksichtigt werden müssen, kann das nachhaltigkeitsbezogene Marketing auch als Stakeholder Driven Marketing bezeichnet werden, auch wenn die aktuellen und potenziellen Kunden die wichtigste Stakeholder-Gruppe bleiben. Dementsprechend kann auf Unternehmensebene von einer Stakeholder Driven Company gesprochen werden.
Aufbauend auf der europäischen27 und insb. deutschen28 Nachhaltigkeitsstrategie, die als maßgebliche politische Grundlage für zahlreiche Gesetze und Verordnungen anzusehen ist, gilt es demnach, ökonomische, ökologische und soziale Anforderungen bzw. Ziele aus unternehmensspezifischer Sicht bei der Definition derselben gemeinsam zu berücksichtigen und miteinander in Einklang zu bringen. Dementsprechend kann der Begriff des Nachhaltigkeitsmanagements (Corporate Sustainability, Abkürzung CS) wie folgt definiert werden.
Definition
Nachhaltigkeitsmanagement des Unternehmens
Nachhaltigkeitsmanagement umfasst alle Aktivitäten eines Unternehmens zur Erarbeitung, Gestaltung und Steuerung einer dauerhaft tragfähigen ökomischen Entwicklung im Einklang mit den Anforderungen der Bereiche Ökologie und Soziales, und zwar dergestalt, dass sie die Bedürfnisse der heutigen Generation berücksichtigen, ohne künftige Generationen der Möglichkeit zu berauben, ihre eigenen Wünsche zu erfüllen.[29]
Mit einer dauerhaft tragfähigen ökonomischen Entwicklung wird meist ein langfristig wertorientiertes Management verbunden, das sich durch Kennzahlen wie Shareholder-Value29, EVA®30, CVA31 oder ROCE32 messen lässt.
Ähnlich formulieren viele Unternehmen Nachhaltigkeitsmanagement,33 wenngleich sie sich in den unternehmensspezifischen Strategien bzw. Schwerpunkten unterscheiden oder die (Gleich-)Gewichtung der drei Bereiche offen lassen oder verklausulieren. Als Beispiel sei die Nachhaltigkeit als Leitprinzip bei der Daimler AG wiedergegeben: „Nachhaltig zu handeln heißt für uns, einen dauerhaft nachträglichen Unternehmenserfolg anzustreben. Dazu müssen unsere Aktivitäten im Einklang stehen mit den Belangen der Umwelt und der Gesellschaft.”34 Diese Definition ist insofern nicht glücklich, da mit „nachhaltig” „nachhaltigkeitsbezogen” gemeint ist – und nicht „lange wirkend/sich auf längere Zeit stark auswirkend”, denn „dauerhaft” im zweiten Halbsatz bedeutet „nachhaltig”.
Die vorstehende Konzeption kann als ökonomische, d. h. ökonomisch dominierte Triple-Bottom-Line definiert werden. Dieser Ansatz definiert Nachhaltigkeit unter dem Primat der Ökonomie als oberste Zielsetzung in einem nachhaltigkeitsorientierten Unternehmen. Die beiden Dimensionen Ökologie und Soziales sind der Ökonomie untergeordnet. In den meisten Unternehmen werden dementsprechend die ökologische und soziale Nachhaltigkeit als Nebenbedingungen festgeschrieben, der ökonomische Aspekt ist das Oberziel. Es stellt sich allerdings die Frage, inwieweit, d. h. in welchem Ausmaß die beiden Zentralkategorien ökonomischen Belangen nachgeordnet[30] sind. Erstens kann dies bedeuten, dass ökologische und soziale Ziele nur dann sinnvoll sind (und ggf. umgesetzt werden), wenn sie im Sinne einer Zielkomplementarität zum ökonomischen Ziel beitragen. Jede ökologisch und sozial für die Gesellschaft sinnvolle Maßnahme wird dementsprechend danach beurteilt, ob sie zum Mehrwert des Unternehmens (Steigerung des Shareholder-Values) nachhaltig i. S. v. langfristig beiträgt oder nicht.35
Die Bewertung von Kosten und Nutzen einer Aktivität stellt ein nicht zu unterschätzendes Problem dar. Schwierigkeiten bereiten dabei nicht nur Interdependenzen zwischen den Größen, sondern auch externe Einflüsse. So ist eine Trennung zwischen Output, Outcome und Impact zu empfehlen.36 Im Hinblick auf dieses ökonomische Oberziel entspricht der modifizierte Triple-Bottom-Line-Ansatz auch der traditionellen unternehmerischen Zielsetzung der (nachhaltigen) Gewinnmaximierung. Im Sinne einer Maximierung des Gewinns bzw. Maximierung des Unternehmenswerts würden daher denkbare soziale und ökologische Aktionen nur dann umgesetzt, wenn mit ihnen gleichzeitig ein ökonomischer Nutzen verbunden ist. Diese Situation veranschaulicht Darst. 5.
Darst. 5: Flussdiagramm zur Entscheidung über die Durchführung einer sozialen oder ökologischen Maßnahme[31]
Zweitens ist zu diskutieren, ob eine moderate Sichtweise, die den radikalen, weil gewinn- bzw. unternehmenswertmaximierenden Ansatz modifiziert, nicht konsequenter die Idee der Nachhaltigkeit verfolgt und damit zu einer besseren Kompatibilität mit den Interessen der Stakeholder (mit Ausnahme der Eigentümer/Investoren) führt. In diesem Sinne werden soziale und ökologische Maßnahmen angesichts der mit ihnen i. d. R. verbundenen Kosten nur solange durch- und umgesetzt, wie der Wert des Unternehmens angemessen steigt. In diesem Kontext müsste dann diskutiert werden, in welchem Ausmaß der Gewinn bzw. der Unternehmenswert mindestens gesteigert werden muss oder soll. Diese Frage der Angemessenheit tangiert wiederum viele Anspruchsgruppen (Eigentümer/Investoren, Mitarbeiter, Fiskus u. a.) und würde somit auch einer sozialen, einschließlich gesellschaftlichen Bewertung unterliegen.
Im Sinne eines ökonomischen Triple-Bottom-Ansatzes, der dem Modell der Marktwirtschaft mit dem Privateigentum an Produktionsmitteln einerseits und einem Umfang an notwendigen staatlichen Eingriffen wie (eben) erforderlich andererseits37 entspricht, entscheidet über die Angemessenheit der Gewinn- bzw. Unternehmenswertsteigerung der Shareholder. Dieser skizzierte Ansatz geht – gegenüber dem ersten Konzept – tendenziell in Richtung einer Gleichrangigkeit der drei Zentralkategorien Ökonomie, Ökologie und Soziales.
Bei beiden Ansätzen ist unabhängig von der Intensität des Gewinnstrebens bzw. der Steigerung des Shareholder-Values zu konstatieren, dass soziale und ökologische Maßnahmen systematischer erfasst, analysiert und bewertet werden. Während beim ersten Ansatz ökologische und soziale Aktionen nur dann durchgeführt werden, wenn sie gleichzeitig eine Steigerung des Gewinns bzw. des Unternehmenswerts zur Folge haben (Zielkomplementarität), muss beim zweiten Ansatz anhand einer internen Prioritätenliste auf der Basis von Kosten und Nutzen entschieden werden, welche sozialen oder ökologischen Aktivitäten umgesetzt werden und welche nicht. Insofern bleibt externen Stakeholdern in den meisten Fällen die Rangfolge der Maßnahmen verborgen.[32]
Ein dritter Ansatz enthält eine weitere Definition von Nachhaltigkeitsmanagement. Diese rückt nicht mehr nur allein den Unternehmenserfolg in den Vordergrund der unternehmerischen Zielsetzungen, sondern sieht die (unternehmerischen) Ziele im ökologischen und sozialen Bereich als gleichberechtigt an. Insofern handelt es sich um ein Zielbündel. Diese Formulierung impliziert, dass auch auf die Erwartungen der Stakeholder,38 die nicht Shareholder sind, verstärkt eingegangen wird.
Eine vierte Sichtweise nimmt einen extremen Standpunkt ein: Demnach würden primär soziale und ökologische Ziele verfolgt, die ökonomischen treten (vollkommen) in den Hintergrund. Eine extreme Bevorzugung sozialer Ziele kann als Nachhaltigkeitssozialismus bezeichnet werden. Er ist mit der Marktwirtschaft nicht vereinbar, denn er würde die Eigentümer und Investoren enteignen, sofern davon ausgegangen wird, dass soziale und ökologische Maßnahmen überwiegend Kosten bei den Unternehmen verursachen, d. h. der ökonomische Nutzen nicht überwiegt. Als nachhaltigkeitsorientiertes Unternehmen reicht es nicht aus, ausschließlich oder primär soziale oder ökologische Ziele zu verfolgen.[33]
In der Praxis dominiert ganz klar das ökonomische Konzept resp. die ökonomisch dominierte Konzeption, wie sich aus einer GfK-Befragung vom November 2016 herauslesen lässt (vgl. Darst. 6). Befragt wurden 600 Personen in Unternehmen mit mehr als 50 Mitarbeitern aus neun verschiedenen Branchen.
Darst. 6: Herausforderungen aus Sicht des Marketings in Deutschland in den kommenden 5 bis 10 Jahren, Angaben in % (nach GfK Verein, Dezember 2016)
Auf Dauer können keine ökologisch und sozial nachhaltigen Beiträge zur Gesellschaft geleistet werden, wenn diese lediglich Kosten verursachen und auf lange Sicht zu keinem wirtschaftlichen Erfolg, d. h. Mehrwert des Unternehmens, führen.39 Das langfristige Überleben am Markt kann also nur sichergestellt werden, wenn ökologische und soziale Maßnahmen per Saldo in einem zu diskutierenden Umfang auch ökonomisch sinnvoll sind.
Weitere Begriffe: CS, CSR, CC und CV
Zahlreiche Aspekte der Nachhaltigkeit, die als Normen und Werte interpretiert werden, fließen (verstärkt) in die Überlegungen eines normativen Managements ein.
Neben die Begriffe „nachhaltigkeitsbezogenes Wirtschaften”, „unternehmerische Nachhaltigkeit” und „Nachhaltigkeitsmanagement („Corporate Sustainability”, Abkürzung CS) treten die Termini „Corporate Social Responsibility” (CSR) und „Corporate Citizenship” (CC) einschl. „Corporate Volunteering” (CV). Sie alle haben in den vergangenen Jahren einen fulminanten Bedeutungszuwachs erlebt. Die Fülle der Begriffe resultiert aus (auch historisch) unterschiedlichen Ansätzen, die zu erklären versuchen sollen, wie Unternehmen mit ökonomischen, ökologischen und sozialen Aspekten im Rahmen der gesellschaftlichen Verantwortung umgehen bzw. umgehen können. Bislang ist es weder der Wissenschaft noch der Politik gelungen, die einzelnen Begriffe einheitlich zu definieren und inhaltlich identisch zu beschreiben. So entstehen häufig Unklarheiten und Verwirrung anstelle eines klaren Begriffsverständnisses.40[34] Es scheinen sich jedoch folgende Begriffsbestimmungen herauszukristallisieren.
Im deutschsprachigen Raum werden insb. die Begriffe der „nachhaltigkeitsbezogenen Unternehmensführung” (zuweilen fälschlicherweise „nachhaltigen” Unternehmensführung) bzw. des „Nachhaltigkeitsmanagements” („Corporate Sustainability”, Abkürzung CS) und der „gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen” bzw. „Corporate Social Responsibility” (CSR) favorisiert. Gelegentlich werden sie synonym verwendet, was aber den inhaltlichen Aussagen der beiden Ausdrücke nicht gerecht wird. Beide Begriffe sind in unterschiedlichen historischen Zusammenhängen entstanden und durch den jeweiligen sozioökonomischen Kontext der Ursprungsländer geprägt worden.[35]
Das Konzept der Corporate Social Responsibility wird in Europa und Deutschland noch zu den jüngeren Ansätzen gezählt, ist historisch betrachtet allerdings das älteste der drei Modelle. Es entstammt aus dem angelsächsischen Sprachraum (zunächst USA, später auch Großbritannien) und wurde schon in den 1950er-Jahren in der wissenschaftlichen Literatur thematisiert; damals mit einer deutlichen Betonung der sozialen und gesellschaftlichen Verantwortung der Unternehmen. Zum Start des neuen Jahrtausends wurde der CSR-Begriff auch von der Europäischen Union aufgegriffen. Im Jahr 2001 hat die EU-Kommission die EU-Nachhaltigkeitsstrategie und das EU-Grünbuch zu CSR „Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility”41 entworfen. In der deutschen Fassung des EU-Grünbuchs zu CSR wird der Begriff „social” mit dem Wort „sozial” übersetzt, sodass der Titel lautet: „Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen”. Sozial kann u. a. „gesellschaftlich” bedeuten, aber auch „dem Gemeinwohl, der Allgemeinheit dienend; die menschlichen Beziehungen in der Gemeinschaft regelnd und fördernd und den (wirtschaftlich) Schwächeren schützend.”42 Insofern ist der deutsche Begriff „sozial” mehrdeutig und lässt einen größeren Interpretationsspielraum zu. Entgegen der Auffassung anderer Autoren,43 die „social” mit „gesellschaftlich”44 übersetzen würden, erscheint die Übersetzung „sozial” korrekt, da das Grünbuch u. a. auch Menschenrechte, Kinderarbeit und den fairen Handel als Beispiele für „social” anführt. Wie in Unterabschnitt 5.4.2 zu lesen sein wird, gehören auch Themen wie Gleichberechtigung und Chancengleichheit dazu. CSR wird u. a. im Grünbuch definiert als „ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren.”45[36] Insofern kann allerdings kritisiert werden, dass im Titel des Grünbuchs der Terminus „ökologisch” fehlt, da auch Umweltbelange explizit erwähnt werden. Zusammenfassend lässt sich CSR wie folgt definieren.
Definition
Corporate Social Responsibility aus Unternehmenssicht
Für Unternehmen bedeutet Corporate Social Responsibility, auf freiwilliger Grundlage soziale und ökologische Anforderungen der Unternehmensumwelt in die unternehmerischen Aktivitäten zu integrieren.
Integrieren bedeutet, auf die genannten Erwartungen der Stakeholder einzugehen, mithin ein diesbezügliches aktives Stakeholder-Management zu betreiben. So führt bspw. die Daimler AG alle zwei Jahre eine international angelegte, offene Stakeholder-Befragung durch.46
Beim Vergleich der Begriffe Nachhaltigkeitsmanagement und CSR wird deutlich, dass bei CSR die beiden Punkte soziale Aspekte und Umweltbelange aus der gesellschaftlichen Perspektive heraus akzentuiert werden. Wird diese Sicht um die ökomischen Anforderungen und Ziele erweitert und primär auf die ökonomischen Belange abgestellt sowie der Generationenaspekt mit aufgenommen, zeigt sich das Nachhaltigkeitsmanagement als umfassenderes und auf das Unternehmen besser zugeschnittenes Konzept. Es entspricht somit den marktwirtschaftlichen Grundüberlegungen, nach denen ein Unternehmen nur dann langfristig bestehen kann, wenn es nachhaltig (mindestens) ausreichende Gewinne erzielt, d. h. die Erzielung von Gewinnen in den Vordergrund stellt.[37]
Vermehrt Akzeptanz in der deutschen Wirtschaft findet in den vergangenen Jahren auch das „bürgerschaftliche Engagement”, das unter dem Namen Corporate Citizenship (CC) bekannt ist und seinen Ursprung als Public-Affairs-Strategie in den USA hatte. Auch hier existiert kein einheitliches Verständnis über die Inhalte, ähnlich wie beim CSR-Begriff.47 Einvernehmen besteht lediglich beim Hauptanliegen von CC. Der Unternehmer soll über seine ökonomischen Interessen hinaus die Rolle eines „guten Bürgers” in der Gesellschaft einnehmen. Diese Formulierung erinnert sehr an das gesellschaftliche Engagement der Familie Fugger im 14./15. Jahrhundert in Augsburg, die u. a. zahlreiche Stiftungen errichtete, Spitäler finanzierte oder die Fuggerei48 erbaute, also als Mäzen und Stifter wirkte.
Typische Engagements sind:
Spendenaktionen, auch als Not- und/oder Soforthilfe für Menschen, die bspw. durch Umweltkatastrophen in Not geraten,
Sponsoring z. B. von Sport- oder Kulturveranstaltungen wie etwa Paralympics,49 Special Olympics50[38] oder Deaflympics,51
Cause-related-Marketing, d. h. beim Kauf von Produkten oder Dienstleistungen wird darauf hingewiesen, dass ein Teil des Erlöses an soziale Projekte oder Umweltprojekte weitergeleitet wird,52
Errichtung von Stiftungen (Corporate Foundations),53
Vergabe von sozialem Risikokapital oder Kapital in (eigentlich) unrentablen Stückelungen wie Mikrofinanzdienstleistungen von Banken zu fairen Konditionen,
Auftragsvergabe an soziale Organisationen wie Behindertenwerkstätten,
strategische Zusammenarbeit mit NGOs und staatlichen Institutionen,54 z. B. als Public Private Partnerships,
Verbraucheraufklärung und Verbraucherbildung, z. B. hinsichtlich gesunder Ernährung,
konkrete Projekte wie die Bekämpfung von Kinderprostitution und Gewalt gegen Kinder,55
Corporate Volunteering, auch als Pro-Bono-Aktivitäten bezeichnet.56
Corporate Citizenship kann wie folgt definiert werden.
Definition
Corporate Citizenship
Corporate Citizenship umfasst gesellschaftliche Engagements von Unternehmen über die originäre Geschäftstätigkeit hinaus in den Bereichen Bildung und Wissenschaft, Soziales, Kunst und Kultur, Gesundheit und Umwelt, primär an den (weltweiten) Standorten des Unternehmens.
Über diese Gemeinsamkeit hinausgehend wird in Theorie und Praxis oft diskutiert, ob CSR ein Teil eines übergreifenden CC-Modells sei oder umgekehrt, ob sich CC als ein Aspekt in den Gesamtrahmen des CSR-Ansatzes einfüge.57 Die vorliegenden Erläuterungen der Begriffe verdeutlichen, dass sowohl das Nachhaltigkeitsmanagement als auch das CSR tendenziell „von außen nach innen wirken”, d. h. soziale und ökologische Anforderungen – v. a. vor dem Hintergrund aktiver Stakeholder – auf das unternehmerische Handeln bzw. die originären Geschäftstätigkeit Einfluss nehmen, während es sich bei CC eher um nach außen gerichtete Aktivitäten des Unternehmens handelt.[39]
Als weiteres nachhaltiges Engagement von Unternehmen ist das Corporate Volunteering als Teil des CC anzuführen. Es ist auch unter den Begriffen „betriebliches Freiwilligenprogramm” oder „Förderung des Mitarbeiterengagements” bekannt. Die Unternehmen unterstützen hier aktive Mitarbeiter, gelegentlich auch Pensionäre (Ruheständler)58 bei gemeinnützigen Projekten außerhalb des Unternehmens (soziale Initiativen und öffentliche Institutionen weltweit).
Definition
Corporate Volunteering
Beim Corporate Volunteering unterstützen und fördern Unternehmen ihre aktiven, aber auch altersbedingt ausgeschiedenen Mitarbeiter bei freiwilligen sozialen Aktivitäten außerhalb des Unternehmens.
Im Prinzip handelt es sich um die Überlassung von Human Resources in Form von Arbeitszeitspenden und/oder Know-how-Transfers von Mitarbeitern des Unternehmens. Daneben werden oft auch Betriebsmittel wie Fahrzeuge oder Spezialgerät zur Verfügung gestellt. So hat bspw. die belgische Armee in den 1970er-Jahren Truppentransporter samt Fahrer zum Einsammeln von Altkleiderspenden für das Deutsche Rote Kreuz „ausgeliehen”. Oder ein Unternehmen stellt seinen Lkw und einen Mitarbeiter bereit, um von Jugendlichen nach Dreikönig (6. Januar) ausgediente Tannenbäume gegen Spenden einsammeln zu lassen, die dann der örtlichen Feuerwehr zugutekommen. Oder die Beschäftigten eines Unternehmens streichen im Rahmen eines „Social Day” die Klassenräume oder errichten Spielplätze. Oder Mitarbeiter übernehmen Patenschaften für Jugendliche aus bildungsfernen Schichten, Pflegebedürftige oder Migranten. Oder Fachkräfte des Unternehmens unterstützen soziale Gruppen bei ihrer Etablierung, gelegentlich auch fern der Heimat.[40]
Als Vorteile der arbeitgeberseitigen Beteiligung werden Vorteile wie eine bessere Zusammenarbeit und Motivation der Mitarbeiter bei ihrer Arbeit sowie eine verstärkte Identifikation der Freiwilligen mit ihrem Unternehmen genannt. Damit werden auch gezielt Unternehmenswerte und Unternehmenskultur entwickelt. Das Engagement des Einzelnen erfährt Anerkennung durch den Arbeitgeber. Die Beschäftigten machen neue Erfahrungen und gewinnen an Selbstvertrauen. Weiterhin spielen diese Personen eine Schlüsselrolle bei der Verbindung zwischen dem Unternehmen und seinem sozialen Umfeld. Nicht zuletzt sind derartige Engagements für das Ansehen des Unternehmens sowohl seitens der Öffentlichkeit als auch der Beschäftigten sehr förderlich.
Den Zusammenhang und die Wirkung verschiedener Konzepte im Kontext des Nachhaltigkeitsmanagements verdeutlicht Darst. 7.
Darst. 7: Wirkung diverser Konzepte im Kontext des Nachhaltigkeitsmanagements
Nachhaltigkeitsmanagement und Führungsprozess
[41]Zu Beginn dieses Abschnitts war das Nachhaltigkeitsmanagement des Unternehmens wie folgt definiert worden: Nachhaltigkeitsmanagement umfasst alle Aktivitäten eines Unternehmens zur Erarbeitung, Gestaltung und Steuerung einer dauerhaft tragfähigen ökomischen Entwicklung im Einklang mit den Anforderungen der Bereiche Ökologie und Soziales, und zwar dergestalt, dass sie die Bedürfnisse der heutigen Generation berücksichtigen, ohne künftige Generationen der Möglichkeit zu berauben, ihre eigenen Wünsche zu erfüllen.
Unter Unternehmensführung wird generell das Entwickeln, Gestalten und Steuern eines sozialen Systems, wie das Unternehmen eines ist, verstanden.59 In einer prozessorientierten Sichtweise lässt sich Unternehmensführung als Führungsprozess, auch Managementprozess oder Problemlösungsprozess genannt, darstellen.
Darst. 8: Der Führungsprozess
Wie Darst. 8 zeigt, läuft dieser Prozess entsprechend den charakteristischen Führungshandlungen des Managements idealtypisch60 in fünf Phasen ab.
Ein Führungsprozess bezieht sich immer auf zwei grundsätzliche Entscheidungen. Was soll wann/bis wann in welchem Ausmaß/Umfang erreicht werden (Ziele) und wie, d. h. mittels welcher Maßnahmen/Aktivitäten sollen diese Ziele erreicht werden. Maßnahmen ohne (vorherige Festlegung der) Ziele sind sinnlos, die Zielerreichung ohne Maßnahmen ist unmöglich. Dies bedeutet, dass der Führungsprozess grundsätzlich in zweifacher Hinsicht durchlaufen werden muss: einmal für die Ziele des Unternehmens und einmal für die Strategien, Prozesse und Maßnahmen[42], die zur Zielerreichung notwendig sind.61 Im ersten Fall spricht man vom zielbezogenen Führungsprozess, im zweiten Fall vom maßnahmenbezogenen Führungsprozess.
Zielbezogener Führungsprozess
Der zielbezogene Führungsprozess beginnt mit der Anregungsphase. In dieser Phase liegen – oft im Rahmen einer Kontrolle der Ziele zum Ende eines vorherigen Führungszyklus – i. d. R. Informationen über die zu verfolgenden Ziele des Unternehmens vor, die (möglicherweise) nicht mit den bisherigen Zielvorstellungen des Unternehmens übereinstimmen. Ursache können geänderte oder sich ändernde Zielvorstellungen der Stakeholder sein. Im Falle des Nachhaltigkeitsmanagements ist es denkbar, dass sich die Erwartungen relevanter Anspruchsgruppen wie NGOs gewandelt haben oder sich ein verstärkter Einfluss dieser Gruppen abzeichnet. Auch gesetzgeberische Maßnahmen sind oft der Auslöser für ein Überdenken der Unternehmensziele.
Im Rahmen der Such- und Orientierungsphase werden unterschiedliche Ziele ergründet, vorgeschlagen und diskutiert. Im Bereich der Nachhaltigkeit sind hier – wie unten noch zu zeigen sein wird – insb. die Stakeholder, z. B. im Rahmen der Erstellung der Wesentlichkeitsmatrix, verstärkt zu beteiligen. Hier spielt auch die Prognose zukünftiger Szenarien (Umweltzustände) eine wichtige Rolle, da möglicherweise unterschiedliche Szenarien hinsichtlich des Grundsatzes der Flexibilität der Pläne (z. B. Eventual- oder ”Schubladen”-Planungen unter Berücksichtigung der Eintrittswahrscheinlichkeiten und/oder Erwartungswerte)62[43] bei der Planung und Entscheidung bedacht werden müssen. Der Generierung, Zusammenstellung und Auswertung sämtlicher für die Problemlösung relevanter Informationen kommt insb. in dieser Phase eine herausragende Bedeutung zu.
In der Optimierungs- und Auswahlphase werden die alternativen Ziele im Hinblick auf eine Zielkomplementarität, eine Zielneutralität oder auf Zielkonflikte untersucht. Im Bereich der Nachhaltigkeit treten häufiger Zielkonflikte zwischen den drei Zentralkategorien Ökonomie, Ökologie und Soziales auf.63 Liegen Zielkonflikte vor, muss eine mögliche Lösung z. B. in Form von Ober- und Unterzielen gefunden werden. Damit ist die Entscheidungsvorbereitung abgeschlossen.
Das Fällen der Entscheidung, d. h. die Auswahl der „richtigen” Alternative in der Entscheidungsphase wird auch als Planverabschiedung bezeichnet. Mit der Optimierung und Auswahl von Zielen endet die zielbezogene Planungsphase (Planung i. w. S.) resp. der Entscheidungsprozess.64 Sofern das Controlling mit der Optimierung und Auswahl betraut ist, handelt es sich i. d. R. um einen zweistufigen Entscheidungsprozess: Nach der (Vor-)Entscheidung durch das Controlling muss dieser Entschluss von der Geschäftsführung genehmigt und ggf. vom Aufsichtsrat ratifiziert werden.
Die Durch- bzw. Umsetzungsphase (Realisationsphase) umfasst die detaillierte Festlegung der Durchführung und die Realisierung der getroffenen Planung bzw. Entscheidung einschl. der erforderlichen Kommunikation an alle betroffenen Organisationsstellen im Unternehmen. Da das Top-Management und die betroffenen Organe des Unternehmens nicht personenidentisch sind, ist sicherzustellen, dass der Wille, der sich hinter einer getroffenen „Ziele-Entscheidung” verbirgt, in keiner Weise verändert oder verfälscht wird.[44]
Abschließend, d. h. spätestens nach Ablauf des Planungszeitraums, werden die Ziele (z. B. zur Verbesserung der ökologischen Situation des Unternehmens) mittels Soll-Ist-Vergleich, Zeitreihenanalyse oder Benchmarking dahingehend untersucht, ob die zuvor festgelegten Ziele (konkrete Ausprägungen der ausgewählten Kennzahlen) erreicht wurden. Im Rahmen einer Abweichungsanalyse muss geprüft werden, warum diese Ziele nicht erreicht werden konnten und ob die Ziele an sich überhaupt die richtigen waren. Bei einer festgestellten Abweichung wird ein wiederholter Durchlauf des zielbezogenen Führungsprozessesausgelöst, beginnend mit der Anregungsphase. Auch können sich die (hier: Nachhaltigkeits-)Ziele von Stakeholdern zwischenzeitlich geändert haben, sodass ein neuer Optimierungsprozess angestoßen wird.
Maßnahmenbezogener Führungsprozess
Ein typischer Fall für das Durchlaufen eines strategie-, prozess- oder maßnahmenbezogenen65Führungsprozesses mit dem Beginn in der Anregungsphase sind hohe Soll-Ist-Abweichungen, sich im Zeitablauf verschlechternde Kennzahlen oder im Vergleich zu externen Unternehmen (weit) unterdurchschnittliche Werte bei den vom Controlling vorgegebenen und/oder mit ihm vereinbarten Zielgrößen (konkrete Ausprägungen der ausgewählten Kennzahlen), aber auch endogene Informationen, die einen Führungsprozess induzieren. Bei einer im Sinne der Vorgabe negativen Abweichung werden vom Controlling in Zusammenarbeit mit dem/den für die Differenz Verantwortlichen die Gründe für die Abweichung eruiert.[45]
Ganz allgemein gilt also, zuerst das Problem gründlich und systematisch zu analysieren. Möglicherweise werden neue Zielgrößen (konkrete Ausprägungen der ausgewählten Kennzahlen) im Rahmen der Ziel-Entscheidungsprozesse festgelegt. Erst dann (!) werden im Rahmen der Such- und Orientierungsphase unterschiedliche Maßnahmen ergründet, vorgeschlagen und diskutiert. Wie auch im zielbezogenen Führungsprozess spielt die Prognose zukünftiger Szenarien (Umweltzustände) eine wichtige Rolle. Gleiches gilt für die oben angesprochene Generierung, Zusammenstellung und Auswertung sämtlicher für die Problemlösung relevanter Informationen. In der Optimierungs- und Auswahlphase werden die Planungs- bzw. Entscheidungsalternativen auf der Basis vergleichender Analysen (Vergleichsrechnungen) zielorientiert und möglichst rational bewertet. Damit ist die Entscheidungsvorbereitung abgeschlossen. Das Fällen der Entscheidung, d. h. die Auswahl der „richtigen” Alternative in der Entscheidungsphase wird auch als Planverabschiedung bezeichnet. Mit der Optimierung und Auswahl von Maßnahmen endet die maßnahmenbezogene Planungsphase [46](Planung i. w. S.) resp. der Entscheidungsprozess. Letzterer wird, ähnlich wie bei dem zielbezogenen Führungsprozess i. d. R. zweistufig verlaufen, da die ausgewählten Maßnahmen noch der Geschäftsführung zur Beschlussfassung und ggf. dem Aufsichtsrat zur Genehmigung vorgelegt werden müssen.
Die Durch-/Umsetzungsphase (Realisationsphase) beinhaltet die detaillierte Festlegung der Durchführung und die Realisierung der getroffenen Planung/Entscheidung. Da wesentliche Gründe für die Trennung zwischen Führungsebene und Ausführungsebene wie das Verständnis von Zusammenhängen, (fehlende) Fachkenntnisse und Neutralität66 vorliegen, müssen die ausführenden Mitarbeiter informiert und motiviert werden. Sind Führungskraft und Ausführender nicht personenidentisch, ist sicherzustellen, dass der Wille, der sich hinter einer getroffenen Entscheidung verbirgt, keine Veränderung erfährt. Abschließend werden die realisierten Aktionen (z. B. zur Reduktion der Kosten) mittels Soll-Ist-Vergleich, Zeitreihenanalyse oder Benchmarking dahingehend untersucht, ob die zuvor festgelegten Ziele (konkrete Ausprägungen der ausgewählten Kennzahlen) erreicht wurden. Im Rahmen einer Abweichungsanalyse muss geprüft werden, warum diese Ziele mit den ausgewählten Maßnahmen nicht erreicht werden konnten und ob die Maßnahmen an sich überhaupt die richtigen waren. Bei einer zu konstatierenden Abweichung findet ein wiederholter Durchlauf des maßnahmenbezogenen Führungsprozesses statt, beginnend mit der Anregungsphase.[47]
In der Praxis ist ein Ablauf des Führungsprozesses in dieser zeitlichen Reihenfolge nicht zwingend. Auch Rückkopplungsprozesse sind nicht auszuschließen.67 Wiederkehrende Sachverhalte (Periodizität) und auch ein „Mehrdurchlauf von Prozessphasen wiederholten sich zwischen allen hierarchischen Ebenen”.68 Insofern stellen die einzelnen Phasen lediglich eine Ordnungsstruktur dar.
Weiteres Vorgehen
Da sowohl die Motivation für dieses Buch als auch im Rahmen der Zielfindung und -bindung die Gründe für eine unternehmerische Nachhaltigkeit eine entscheidende Rolle spielen, wird auf diese im nachfolgenden Kap. 3 eingegangen. Im darauffolgenden Kap. 4 „Nachhaltigkeitsorientierte Organisation” wird der hier nur grob beschriebene Führungsprozess unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit detaillierter betrachtet. Auf die Herleitung nachhaltigkeitsbezogener Ziele wird im Rahmen des Nachhaltigkeitscontrollings im Abschnitt 5.2„Erstellung der Wesentlichkeitsmatrix und Ableitung nachhaltigkeitsbezogener Unternehmensziele” näher eingegangen. Der Abschnitt 5.3„Nachhaltigkeitsstrategien” enthält die vier grundsätzlich denkbaren Nachhaltigkeitsstrategien. Maßnahmen zur Nachhaltigkeit finden sich im Abschnitt 5.4„Dimensionen unternehmerischer Nachhaltigkeit”. Hier werden einzelne Maßnahmen innerhalb der drei Zentralkategorien Ökonomie, Ökologie und Soziales sowie weitere vorgestellt. All diese werden in der Richtlinie ISO 26000 zusammengefasst. Die Kontrolle innerhalb des Führungsprozesses spiegelt sich im Abschnitt 5.5„Nachhaltigkeitscontrolling mit Kennzahlen und qualitativen Leistungsindikatoren” wieder. Abgerundet wird das Nachhaltigkeitsmanagement durch eine nachhaltigkeitsbezogene Kommunikation in Form eines Nachhaltigkeitsberichts, der in Kap. 6„Nachhaltigkeitsberichterstattung” ausführlich dargelegt wird.[48]
25Vgl. bspw. Europäische Kommission: Europa 2020. Nachhaltiges Wachstum – Förderung einer ressourceneffizienteren, umweltfreundlicheren und wettbewerbsfähigeren Wirtschaft, http://ec.europa.eu/europe2020/europe-2020-in-a-nutshell/priorities/sustainable-growth/index_de.htm, Abruf 26.06.2016.
26Vgl. etwa Land Sachsen-Anhalt: Nachhaltige Finanzpolitik, http://www.demografie.sachsen-anhalt.de/den-demografischen-wandel-aktiv-gestalten/handlungskonzept-fuer-sachsen-anhalt/nachhaltige-finanzpolitik, Abruf am 26.06.2016.
27Vgl. Europäische Kommission, a. a. O.
28Presse- und Informationsamt der Bundesregierung, a. a. O.
291986 schaffte Rappaport die theoretische Grundlage für wertorientiertes Management, indem er den Wert eines Unternehmens in die Zielsetzung des Managements integriert. Das oberste Ziel eines Unternehmens besteht darin, den Wert des Unternehmens, den Shareholder-Value, aus Sicht seiner Eigentümer (Eigenkapitalgeber), den Shareholdern, zu maximieren, um für diese eine maximale Eigentümerrendite zu erwirtschaften. Vgl. Rappaport, A.: Shareholder Value: Ein Handbuch für Manager und Investoren, 2. Aufl., Stuttgart 1999, S. 1.[49]
30Das von der New Yorker Unternehmensberatung Stern, Stewart & Co. propagierte Konzept des Economic Value Added (EVA®) entspricht dem Residualgewinn aus der Differenz von „operating profits less the cost of all of the capital employed to produce those earnings”. Der Kerngedanke besteht demzufolge darin, eine periodenbezogene Differenz zwischen dem durch das eingesetzte Kapital erwirtschafteten Gewinn und den mit dem Kapitaleinsatz verbundenen Kosten eines Unternehmens zu ermitteln. Dabei werden neben den Fremdkapitalkosten auch kalkulatorische Eigenkapitalkosten angesetzt. Vgl. Stewart, G. B.: The Quest for Value, New York 1991, S. 2.
31Die Konzeption des Cash Value Added (CVA) wurde von „The Boston Consulting Group” (BCG) entwickelt. Ziel ist es, eine einperiodische, retrospektive Residualgewinngröße, den CVA, zu ermitteln, die im Gegensatz zur Größe EVA auf Cashflow-Basis berechnet wird. Der ermittelte CVA stellt den in einer Periode durch das Unternehmen erwirtschafteten realen absoluten Wertzuwachs auf Cashflow-Basis dar.
32Eine zentrale Steuerungsgröße für die nachhaltige Konzernwertsteigerung ist die Kapitalrendite oder Return on Capital Employed, (ROCE). Die Kapitalrendite errechnet sich aus dem Verhältnis zwischen dem operativen Ergebnis nach Abschreibungen und kalkulatorischen Steuern (Net Operating Profit after Taxes, NOPAT) und dem dafür notwendigen durchschnittlichen gebundenen Vermögen einer Periode (Net Operating Assets, NOA). Ein zusätzlicher Wert entsteht dann, wenn die Kapitalrendite größer als die Kapitalkosten ist. Die Kapitalkosten werden dabei als gewichteter Durchschnittskostensatz aus Eigen- und Fremdkapitalkosten (Weighted Average Cost of Capital, WACC) ermittelt.[50]
33Als ein Beispiel unter vielen sei das Unternehmen Henkel AG & Co. KGaA genannt, die „mit weniger Ressourcen mehr erreichen” will, http://www.henkel.de/nachhaltigkeit, Abruf am 26.06.2016.
34Vgl. Daimler AG: Daimler: Verantwortung – Fokus Nachhaltigkeit 2015, https://www.daimler.com/bilder/nachhaltigkeit/broschuere-fokus-2015.pdf, Abruf am 11.07.2016.
35Vgl. Weber, J. et al.: Nachhaltigkeit und Controlling, Weinheim 2012, S. 17.
36Vgl. zur Problematik einer Bewertung von sozialen und ökologischen Maßnahmen die Ausführungen im Unterabschnitt 5.5.2 „Kontrollgröße und Vergleichswerte, Bewertungsverfahren und -probleme”.
37Siehe auch das Stichwort „Soziale Marktwirtschaft”.
38Auf die Bedeutung der Nicht-Shareholder als ernst zu nehmende Anspruchsgruppen wird nachstehend im Kap. 3 „Gründe für eine nachhaltigkeitsbezogene Unternehmensführung” näher eingegangen.
39Vgl. Internationaler Controller Verein e. V. (ICV): Green Controlling. Leitfaden für die erfolgreiche Integration ökologischer Zielsetzungen in Unternehmensplanung und -steuerung, Freiburg 2014, S. 15–16.
40Vgl. Schaltegger, S./Müller, M.: Corporate Social Responsibility, Trend oder Modeerscheinung?, München 2008, S. 17.
41Kommission der Europäischen Gemeinschaften: Grünbuch – Europäische Rahmenbedingungen für die soziale Verantwortung der Unternehmen, Brüssel 2001, http://www.europarl.europa.eu/meetdocs/committees/deve/20020122/com(2001)366_de.pdf[51], Abruf am 11.07.2016.
42Vgl. Dudenredaktion (Hrsg.), a. a. O., Stichwort „sozial”.
43Vgl. Loew, T. et al.: Bedeutung der internationalen CSR-Diskussion für Nachhaltigkeit und die sich daraus ergebenden Anforderungen an Unternehmen mit Fokus Berichterstattung, Münster und Berlin 2004, S. 26.
44Gesellschaftlich bedeutet „die politischen, wirtschaftlichen, sozialen Verhältnisse einer Gesellschaft betreffend”. Dudenredaktion (Hrsg.), a. a. O., Stichwort „gesellschaftlich”. Im Grünbuch geht es aber um die Verantwortung von Unternehmen.
45Vgl. Kommission der Europäischen Gemeinschaften: Grünbuch, a. a. O., Punkt 20, Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M.: Marketing – Grundlagen der marktorientierten Unternehmensführung, 11. Aufl., Wiesbaden 2011, S. 893; Hansen, U./Schrader, U.: Corporate Social Responsibility als aktuelles Thema der Betriebswirtschaftslehre, in: Die Betriebswirtschaft, 65. Jg., 2005, Heft 4, S. 375.
46Vgl. Daimler AG, a. a. O., Stichwort „Wesentlichkeitsanalyse”.
47Vgl. Dubielzieg, F./Schaltegger, S.: Corporate Citizenship, in: Althaus, M./Geffken, M./Rawe, S. (Hrsg.): Handlexikon Public Affairs, Münster 2005, S. 235 ff.
48Die Fuggerei wurde als Reihenhaussiedlung für bedürftige Augsburger konzipiert. Da die Wohnungen nur an Bedürftige vergeben werden sollten, die sich um ein Einkommen bemühen, kann dieses Konzept auch als Hilfe zur Selbsthilfe charakterisiert werden.[52]
49Olympische Spiele für Sportler mit Behinderungen.
50Olympische Spiele für Menschen mit kognitiver Behinderung.
51Olympische Spiele für Gehörlose.
52Zu den bekanntesten Projekten zählt die jahrelange Kooperation von Krombacher und WWF (Regenwaldprojekt).
53Zu den fünf größten gemeinnützigen Stiftungen privaten Rechts, die von Unternehmern in Deutschland gegründet wurden, gehören die Else-Kröner-Fresenius-Stiftung, Dietmar-Hopp-Stiftung gGmbH, Robert-Bosch-Stiftung, Klaus-Tschira-Stiftung und die Volkswagen-Stiftung (Stand: 28.06.2016).
54Als Beispiel kann hier die Partnerschaft zwischen der WWF Deutschland und EDEKA zur Verringerung des ökologischen Fußabdrucks angeführt werden. Ziel dieser Kooperation ist die Umstellung der für das EDEKA-Eigenmarkensortiment verwendeten Lebensmittel und Rohstoffe auf nachhaltigere Alternativen (Vgl. Wiesner, K. A.: Faires Management und Marketing, Berlin, Boston 2016, S. 242–243).
55Beispiel: REWE Group: Nachhaltigkeitsbericht 2013/2014/Strategie/Werte und Führung/Gesellschaftliches Engagement, http://rewe-group-nachhaltigkeitsbericht.de/2014/strategie/index.html, Abruf am 15.07.2016.
56Damit sind Hilfen von Fachleuten eines Unternehmens (z. B. unentgeltlichen Rechtsberatung oder IT-Unterstützung) für gute, insb. auch gemeinnützige Zwecke gemeint.
57Vgl. Hasenmüller, M.-P.: Herausforderungen im Nachhaltigkeitsmanagement, Diss. Universität Lüneburg 2012, Wiesbaden 2013, S. 20.
58Die Henkel AG & Co. KGaA unterstützt aktive und ehemalige Mitarbeiter bei diesen Aktionen seit 1998. Henkel AG & Co. KGaA: Henkel – Corporate Volunteering, http://www.henkel.com/sustainability/corporate-citizenship/corporate-volunteering[53], Abruf am 13.07.2016.
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