Personalentwicklung im Bereich Seelsorgepersonal E-Book

Christine Schrappe

• Herausgeber: Echter
• Kategorie: Religion und Spiritualität
• Serie: Studien zur Theologie und Praxis der Seelsorge
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2012

Seitenzahl: 624

Beschreibung

Personalentwicklung ist Zukunftsgestaltung. Das gilt besonders für die Kirche. Denn sie lebt von der Ausstrahlung, der Überzeugungskraft und Kompetenz ihres Personals. Dieses sieht sich neuen Herausforderungen gegenüber: Pastorale Großräume, neue Sozial- und Gemeinschaftsformen verändern Rollen und Aufgaben von Pfarrern, Diakonen, Pastoral- und Gemeindereferentinnen. Sie werden zu Veränderungsgestaltern: Als spirituelle "Change-Manager" begleiten sie Menschen an Lebensübergängen und unterstützen Gemeinden, in neuen pastoralen "Landkarten" Kirche zu leben. * Wie fördert man als Arbeitgeber Kirche unternehmerisches Denken? * Wie erhält man physische und psychische Gesundheit pastoraler Mitarbeiterinnen? * Was sind intelligente Lern- und Arbeitsstrukturen in der Pastoral? * Was bedeutet eine fehler- und experimentierfreundliche Unternehmenskultur für Personaleinsatz und Fortbildung in einer Diözese? Personalverantwortliche erhalten Handlungsoptionen für eine theologisch reflektierte Personalentwicklung.

Leseprobe

Christine Schrappe

Personalentwicklung im Bereich Seelsorgepersonal

Studienzur Theologie und Praxisder Seelsorge88

Herausgegeben vonKonrad Baumgartner und Erich Garhammerin Verbindung mitMartina Blasberg-Kuhnke und Franz Weber

Christine Schrappe

Personalentwicklungim Bereich Seelsorgepersonal

Ein Schlüsselinstrument zur Gestaltungeiner zukunftsfähigen Kirche

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

© 2012 Echter Verlag GmbH, Würzburgwww.echter-verlag.de

Druck und Bindung: Difo-Druck GmbH, Bamberg

ISBN 978-3-429-03462-7 (Print)

ISBN 978-3-429-04625-5 (PDF)

ISBN 978-3-429-06010-7 (ePub)

Inhalt

Vorwort

Das Anliegen

1.

Einleitung und Hinführung

1.1

Ziel der Arbeit

1.2

Aufbau der Arbeit

1.3

Eingrenzungen und Entgrenzungen

1.3.1

Eingrenzungen des Personenkreises und der Themenfelder

1.3.2

Entgrenzungen des Wirkungsbereiches von Personalentwicklung

2.

Neue Choreographien des Religiösen – Kränkungspotenzial für Seelsorger

2.1

„... dabei hatte ich mir solche Mühe gegeben.“ – Relevanzverlust durch Pluralisierung als Anfrage an das Selbstverständnis von Seelsorgern

2.2

Spiritueller Konsumismus und Synkretismus – Das Panorama neuer Spiritualitäten als Herausforderung an den Seelsorger

2.3

„Cocooning“ und „Clanning“ oder: Warum niemand zum Pfarrfamilienabend kommt

2.4

Die unbekannte Mehrheit – „Kasualienfromme“ als Anfrage an Seelsorgekonzepte

2.5

„Ich habe mich zum Priester, nicht zum Manager weihen lassen.“ – Der Wunsch nach innerer und äußerer Verankerung

2.6

Pfarreiseelsorge zwischen Expertokratie und Dilettantismus

2.7

Fazit: Personalentwicklung als Hilfe zur Gestaltung von Zukunft

3.

Strategische Personalentwicklung als Teil von Veränderungsgestaltung

3.1

Zur Geschichte der Personalentwicklung: Idealtypische Phasen der Entwicklung des Personalwesens im 20. Jahrhundert

3.1.1

Bürokratisierung (bis 1960)

3.1.2

Institutionalisierung (ab ca. 1960)

3.1.3

Humanisierung (ab ca. 1970)

3.1.4

Ökonomisierung (ab ca. 1980)

3.1.5

Unternehmerische Orientierung (ab ca. 1990)

3.1.6

Leitkonzepte im Wandel: Von der Defizit- zur Potenzialorientierung

3.1.7

Von der mechanistischen zur humanistischen Konzeption

3.2

Strategische Personalentwicklung – Kennzeichen einer Organisation mit hohem Reifegrad

3.3

Instrumente einer strategisch ausgerichteten Personalentwicklung

3.4

Zielperspektiven einer antizipierenden Personalentwicklung

3.5

Personalentwicklung – ein überschätztes Instrument mit geringer Hebelwirkung? Ein Aufruf zur Bescheidenheit

3.6

Personalentwicklung als Teil von Organisationsentwicklung – Die Bedeutung von Arbeitsstrukturen

3.7

Fazit: Personalentwicklung – mehr als ein Schönwetter-Phänomen

4.

Das Proprium kirchlicher Personalentwicklung

4.1

Ekklesiologische Grundlegungen für eine strategische Personalentwicklung im lernenden Unternehmen Kirche

4.1.1

Organisations- und Personalentwicklung: Wachstumsprozesse im corpus permix-tum nach Lumen gentium

4.1.2

Gaudium et spes: Wachstum und Bildung als Selbstüberschreitung

4.2

Veränderung um jeden Preis? Wider inhaltsleere Innovationsverherrlichung

4.3

Managementtheorien und Theologie im Dialog – Zur Kompatibilität von Grundbegriffen strategischer Personalentwicklung und Theologie

4.4

Transformationsprozesse im Unternehmen Kirche geistlich gestalten

4.5

Fazit: Theologie als Überschreitung des Plausibilitätsrahmens von Personal- und Organisationsentwicklung

5.

Kluge Mitarbeiter in dummen Organisationen? Gestaltung von Lernprozessen in der Kirche

5.1

Kennzeichen einer lernenden Organisation – Konsequenzen für Personaleinsatz und Personalführung in der Kirche

5.1.1

Gemeinsames Problembewusstsein – Voraussetzung für Veränderung

5.1.2

Kommunikation attraktiver Visionen

5.1.3

Best practice – Vorstellung von ersten Schritten

5.1.4

Projektorientierter Personaleinsatz statt Abteilungsdenken

5.1.5

Beteiligung an unternehmerischen Entscheidungen

5.1.6

Offene Information und Kommunikation

5.1.7

Job making statt „Bett des Prokrustes“ – Abschied von fester Aufgabenzuschreibung und Rollenrigidität

5.2

Steuerung von Lernprozessen

5.2.1

Gestaltung strategischer Lernprozesse

5.2.2

Teamlernen

5.2.3

Strategisches Wissensmanagement

5.2.4

Bildungscontrolling

5.3

Gestaltung einer lern- und veränderungsfreudigen Unternehmenskultur

5.3.1

Arbeit mit dem Widerstand – Umgang mit den Unglückspropheten

5.3.2

Positives Fehlermanagement

5.3.3

Dezentralisierte Personalentwicklung – Entgrenzung des Lernens

5.4

Sicherheitsinseln und Entschleunigung

5.4.1

Der „anchor man“ – Sicherheitsplattformen und Stabilitätsanker

5.4.2

Berufsidentität stärken und neu entwickeln

5.4.3

Kaizen statt Innovation – Kontinuierliche Verbesserung und Nachhaltigkeit

5.5

Strategische Fehler im Umgang mit systemischer Komplexität

5.5.1

Analytisch mikroskopisches Denken

5.5.2

Ausschnittsbetrachtung

5.5.3

Unbeachtete Nebenwirkungen

5.5.4

Tendenz zur Übersteuerung

5.5.5

Tendenz zu autoritärem Verhalten

5.6

Fazit: Wider eine „Good-bye-Lenin-Pastoral“: Umgang mit stetem Wandel als Erfolgsfaktor einer lernenden Organisation

6.

Handlungsoptionen und Konkretionen für eine theologisch verantwortete Personalentwicklung

6.1

Lebenszyklusorientierte und intergenerative Personalentwicklung

6.2

Der „Mittelbau“ und die „B-Player“ – Stiefkinder der Personalentwicklung

6.3

Der Schöpfungsauftrag des Menschen – Fordern und Fördern

6.3.1

Unterforderung als Krankheitsursache – zwischen Boreout und Burnout

6.3.2

Entwicklungsfördernde Maßnahmen der Arbeitsstrukturierung – Job-enrichment statt Job-enlargement

6.3.3

Nicht genutzte Fähigkeiten – die strukturelle Sünde in Personalarbeit

6.3.4

Triadische Laufbahnberatung – die Mehrdimensionalität in der Personalentwicklung

6.4

Psychische und physische Gesundheit von Mitarbeitern

6.5

Der „homo oeconomicus“ – Instrument zur wertorientierten Führung

6.6

Personalpflege – Investition in die Glaubwürdigkeit des Unternehmens

6.7

Vertrauen auf das Fragment – eine kritische Reflexion des Personalentwicklungsbegriffes

6.8

Fazit: Personalentwicklung – Beitrag zur Verwirklichung des Menschseins

7.

Kirchenspezifische Problemanzeigen bei der Umsetzung von Personalentwicklung und Lösungswege

7.1

Personalisierung

7.2

Spiritualisierung

7.2.1

Berufung contra Professionalisierung? Weihe contra Personalentwicklung?

7.2.2

„Spiritual bypassing“ als Flucht und Abwehrstrategie

7.2.3

Ekklesialer Monophysitismus als spirituelle Überhöhung institutioneller Wirklichkeit

7.3

Personalentwicklung im Dilemma – Arbeit an der Schnittstelle zwischen Organisation und Individuum

7.4

Polarity Management: Was hilft, im pastoralen „Spagat“ zu arbeiten?

7.4.1

Ambiguitätstoleranz und Chaoskompetenz

7.4.2

Systemische Professionalität – Ausbalancieren von Widersprüchlichkeiten

7.4.3

Institutionelle Kompetenz – oder: Wissen, wie eine Diözese „tickt“

7.4.4

Rollenklarheit in der Leitung

7.4.5

Multidimensionales Seelsorgeverständnis – Multidimensionalität der Personalentwicklung

7.5

Fazit: „Sentire cum ecclesia“ – Liebe zur Realität

8.

Impulse aus dem Alten Testament für kirchliche Personalentwicklung als Steuerungsinstrument in Veränderungsprozessen

8.1

Jakob am Jabbok (Gen 32, 23-33) – Der Bruch als Ort von Gottesoffenbarung

8.1.1

Der biblische Befund

8.1.2

Impulse für die Personalentwicklung

8.1.2.1

„Boundary Management“ – der Umgang mit der Grenze

8.1.2.2

Personalentwicklung – Hilfe zum Erkennen anstehender Entwicklungsschritte

8.1.2.3

Personalentwicklung – Beitrag zu bewusster Gestaltung beruflicher „Übergangssituationen“

8.2

Num 11 und Ex 18: Der Geist Gottes ist größer als bestehende Leitungsstrukturen

8.2.1

Der biblische Befund

8.2.2

Impulse für die Personalentwicklung

8.2.2.1

Die Fähigkeit, mit Widerständen zu leben – Führungspersonen stärken

8.2.2.2

Empowerment durch neue Delegationsformen – Personaleinsatz auf dem Prüfstand

8.2.2.3

Vision als Marschgepäck und Überlebenstechnik – Personalentwicklung als Förderung der „Wüstentauglichkeit“

8.3

Exil und Diaspora - Bewältigungsstrategien als überliefertes Hoffnungspotenzial

8.3.1

Biblischer Befund

8.3.2

Gestaltung von Pluralität als bleibende Zumutung

8.3.3

Exil und Diaspora als Leitbild für die Gegenwartsbeschreibung von Kirche

8.3.4

Impulse für Personalentwicklung

8.3.4.1

Gestalten von Ortlosigkeit statt Heimatidyll und Restauration

8.3.4.2

Abschied von der Pastoral der Eroberung – Präsenz unter den Anderen

8.3.4.3

Assimilation und Identitätsverlust? Neues missionarisches Selbstverständnis

8.4

Fazit aus dem AT: Gestaltungskraft statt Pastoralmacht

9.

Impulse aus dem Neuen Testament für kirchliche Personalentwicklung als Steuerungsinstrument in Veränderungsprozessen

9.1

Das Selbstverständnis der frühen Hausgemeinde: Bürgerversammlung Gottes

9.1.1

Biblischer Befund

9.1.2

Impulse für kirchliche Personalentwicklung

9.1.2.1

Personales Angebot vor Ort: Personalentwicklung an Ehrenamtlichen

9.1.2.2

Verbindliche Glaubensgemeinschaften

9.1.2.3

Seelsorger als Pontifex und Networker

9.2

Kirche als Leib Christi bei Paulus

9.2.1

Biblischer Befund

9.2.2

Impulse für kirchliche Personalentwicklung

9.2.2.1

Kybernetische Leitungskompetenz: Sorge um die zentralen Körperfunktionen

9.2.2.2

Potenzialorientierte Leitung

9.3

Das Ordnungsdenken der Pastoralbriefe

9.3.1

Der biblische Befund

9.3.2

Impulse für kirchliche Personalentwicklung

9.3.2.1

Sicherheitsinseln und Stabilisatoren in Veränderungsprozessen

9.3.2.2

Kraft, Liebe, Besonnenheit – Der „Bischofsspiegel“ als Kompetenzkatalog für Führungskräfte?

9.4

Kirche und Leitung in den johanneischen Schriften

9.4.1

Biblischer Befund

9.4.2

Impulse für die kirchliche Personalentwicklung

9.4.2.1

Plurale Formen der Christuspräsenz in der Gemeinde neu entdecken

9.4.2.2

Unmittelbarkeit des Christuszugangs – Spirituelle Personalentwicklung

9.5

Fazit aus dem NT: Kanonbildung als Bekenntnis zur Pluralität

9.5.1

Vielfalt der Leitbilder und Leitungsstile

9.5.2

Pluralität kirchlicher Handlungsorte und neue Sensibilitätsfelder

9.5.3

Von Männern regiert, von Frauen verziert? – Die aktive Beteiligung von Frauen in kirchlichen Transformationsprozessen

10.

Perspektiven für die Personalentwicklung: Leitbilder, Tugenden und Kompetenzen

10.1

Leitbilder für die Seelsorge

10.1.1

Seelsorger als Pfadfinder – Die Pfarrei als Verweisstruktur

10.1.2

Seelsorger als Hüttenwirt – Seelsorge als Gastfreundschaft

10.1.3

Seelsorger als „Marktführer“ – Theologie als Ortskundigkeit

10.2

Pastorale Tugenden statt Qualifikationskataloge

10.2.1

Gefühlsdisziplin: Zwischen Schule, Grab und Sitzung

10.2.2

Unternehmergeist statt Angestelltenmentalität

10.2.3

Führungswille oder die Kunst, in großen Stiefel zu gehen

10.3

Schlüsselkompetenzen von Seelsorgern als Change-Agenten

10.3.1

Spirituelle Kompetenz – Teamspiritualität und Spiritualität der Arbeit

10.3.2

Personal Mastery – Arbeiten zwischen Realität und Vision

10.3.3

Theologische Kompetenz oder: „Die Stangen in den Ringen lassen“ (Ex 25,15)

11.

Schlusswort: Ein Lob auf Hebammenschulen und Lehrhäuser

11.1

Personalentwicklung – Eine Schule für Hebammen und Geburtshelfer

11.2

Ein Lob auf das Lehrhaus – Praktische Theologie als Architekturbüro

Abkürzungen und Siglen

Literatur

I.

Biblische Quellen und kirchliche Dokumente

II.

Verlautbarungen des Apostolischen Stuhls

III.

Veröffentlichungen der Deutschen Bischofskonferenz

IV.

Weitere kirchliche Veröffentlichungen

V.

Monographien, Aufsätze, Sammelbände und Lexikonartikel

Vorwort

Inhaltliche und strukturelle Veränderungen in der Pastoral haben Auswirkungen auf das Selbstverständnis und die Aufgabenfelder von Pfarrern, Diakonen, Pastoral- und GemeindereferentInnen. Was in Studium und Ausbildung gelernt wurde, trägt nicht mehr lebenslang. Wenn die „Schafe“ den Pfarrei-Pferch verlassen, löst dies Irritationen bei den Hirten aus. Sinnsuchende können heute unter vielen Anbietern wählen. Die Angebote der Kirchen werden je nach biographischer Relevanz individuell und punktuell genutzt. Die meisten Menschen identifizieren sich nur noch okkasionell mit der Kirche. Weil sich Traditionen und Gemeindeideale auflösen, bewegen sich Seelsorger1 in neuen pastoralen Landschaften und müssen ihre „Landkarten“ neu entwerfen.

Personalentwicklung im Bereich Seelsorgepersonal hat es zu tun mit Verunsicherungen, mit Rollenverflüssigung und neuen Konfliktfeldern. Mitarbeitende in der Kirche haben aber – gerade in Umbruchszeiten – ein Recht darauf, dass sie Arbeitsstrukturen vorfinden, in denen sie psychisch und physisch gesund bleiben. Unternehmergeist und Eigenverantwortung sind vom Einzelnen nicht nur einzufordern, sondern müssen in der Unternehmenskultur einer Diözese vorgelebt und eingeübt werden. Das Anliegen dieser Arbeit ist es, den Auftrag und das Handeln der Kirche als Dienstgeberin theologisch zu reflektieren und Wege für die Praxis aufzuzeigen. Personalentwicklung ist ein wesentliches Instrument zur Gestaltung einer zukunftsfähigen Kirche.

Dieses Buch hat einen Sitz im Leben. Es ist aus meiner zehnjährigen Tätigkeit als Diözesanreferentin für Pastoralreferentinnen und Pastoralreferenten im neu gegründeten Personalreferat der Diözese Würzburg erwachsen. Unter dem Titel: „Personalentwicklung im Bereich Seelsorgepersonal. Ein Schlüsselinstrument zur Gestaltung von kirchlichen Transformationsprozessen“ wurde die vorliegende Veröffentlichung im Sommersemester 2011 von der Katholisch-Theologischen Fakultät der bayerischen Julius-Maximilians-Universität Würzburg als Dissertation angenommen. Bei Herrn Prof. Dr. Konrad Baumgartner und Prof. Dr. Erich Garhammer bedanke ich mich für die Aufnahme der Arbeit in die Reihe „Studien zur Theologie und Praxis der Seelsorge“, die im Echter Verlag erscheint.

Ich danke Herrn Professor Dr. Erich Garhammer für die fachliche Begleitung. Er hat mich ermutigt, meine beruflichen Erfahrungen wissenschaftlich zu reflektieren und neue Ansätze der Personalentwicklung in einen kreativen Dialog mit biblischen Überlieferungen und dem Selbstverständnis der katholischen Kirche zu bringen.

Ich danke Herrn Professor em. Dr. Theodor Seidl für sein Zweitgutachten und die exegetische Betreuung während der Erstellung dieser Arbeit. Seine Hinweise waren gerade in den biblischen Kapiteln sehr hilfreich.

Mein Dank gilt desweiteren meinem Kollegen Edmund Gumpert, der mit scharfem Blick, aber immer mit hoher Wertschätzung, die Korrekturlesung übernommen hat. Danken möchte ich auch Claus Schreiner, der mich mit theologischem Sachverstand und technischem Können bei der Fertigstellung der Arbeit praktisch unterstützt und in Freundschaft motiviert hat. Besonders dankbar bin ich meiner Familie, die mich in diesen Jahren getragen und manchmal ertragen hat. Herrn Generalvikar Dr. Karl Hillenbrand danke ich für die oft erwiesene Wertschätzung gegenüber allen pastoralen Diensten und die zugesagte Unterstützung der Diözese Würzburg für dieses Buch.

Würzburg, den 15.03.2012

Christine Schrappe

1 Die nachfolgend verwendete männliche Form bezieht selbstverständlich die weibliche Form mit ein. Auf die Verwendung beider Geschlechtsformen wird lediglich mit Blick auf die bessere Lesbarkeit des Textes verzichtet.

Das Anliegen

Die Förderung des pastoralen Personals ist Investition in die Zukunft der Kirche, in ihre Glaubwürdigkeit und in die Sicherung ihrer Auftragserfüllung. Das hauptberufliche pastorale Personal im Pfarreidienst ist in besonderem Maße von aktuellen Umstrukturierungsmaßnahmen in allen deutschen Diözesen betroffen. Die Verflüssigung kirchlicher Sozialformen führt zur Auflösung traditioneller Berufsbilder. Dabei handelt es nicht um marginale Aufgabenverschiebungen, sondern um die Frage nach der Rolle und Identität aller pastoraler Dienste. Es geht um die Reflexion des Auftrags der Kirche heute.

Die Motivation und Arbeitshaltung hauptberuflicher Theologen wird beeinflusst durch die realen Arbeitsbedingungen in der Kirche. Dabei empfinden die hauptamtlich in der Kirche Tätigen die „Asymmetrie der Perspektiven“2, die Spannung zwischen kirchlichem Selbstverständnis, der allgemeingesellschaftlichen Wahrnehmung von Kirche und der eigenen Binnenansicht als besondere Herausforderung. Der Umgangsstil innerhalb der Kirche wird von Seelsorgern manchmal als belastender empfunden als die eigentlichen Arbeitsanforderungen in der Pastoral. Unzufriedenheit mit innerdiözesanen Leitungs- und Kommunikationsstrukturen hat gerade in Umbruchszeiten Auswirkungen auf die Ausstrahlung und Überzeugungskraft des einzelnen Theologen.

Organisationen sind immer auch „geronnene“ Werte. Das Menschenbild der Organisation Kirche lässt sich am Umgang mit dem eigenen Personal ablesen. Personalarbeit unterliegt großem Handlungsdruck durch täglich neue Konflikte und Problemstellungen. Die Schwangerschaft einer Gemeindereferentin, die plötzliche Erkrankung eines Pfarrers oder ein öffentlich ausgetragener Konflikt in einer Pfarrei zwingt Personalverantwortliche, unter hohem Zeitdruck existentielle Entscheidungen zu treffen. Stellenveränderungswünsche von Laien oder Personalanfragen von Pfarrern können nicht immer wunschgemäß bedient werden, unangenehme Entscheidungen müssen Gemeinden täglich vermittelt werden. Wenig Zeit bleibt dabei, das Selbstverständnis als Personalverantwortlicher oder das eigene Konzept von Personalentwicklung zu überdenken. Der tägliche Handlungsdruck birgt die Gefahr der steten Reaktion statt proaktiver Gestaltung von Personalarbeit. Der theologischen Begründung kommt in diesen Prozessen die undankbare Rolle der „Nachreflexion“ zu. Die pastoraltheologische Beleuchtung einzelner kirchlicher Handlungsfelder muss sich deswegen auch auf den internen Umgang mit den eigenen Mitarbeitern beziehen. Wo dies unterbleibt, besteht gerade im Alltag einer Personalabteilung die Gefahr des „Totalitarismus“ der Praxis. Ein unter hohem Zeitdruck sich entwickelnder Pragmatismus im „Personalgeschäft“ gefährdet den Anspruch, Personalentwicklung als verantwortetes Handeln im Rahmen des kirchlichen Auftrages zu wahrzunehmen und zu gestalten.

Praktische Theologie hat eine kritisch-prophetische Aufgabe. Sie muss Horizontverengungen benennen, Spuren auslegen auch für die konkrete Gestaltung eines Handelns von Kirche als Organisation und Dienstgeberin. Die Perspektive der Betroffenen (hier Personal) wird dabei zum hermeneutischen Konstitutivum. Praktische Theologie steht optional auf der Seite der Menschen und deren Nöte (hier: Not des Personals mit und in der Kirche). Sie reflektiert „die Praxis der Menschen unter dem Zuspruch und Anspruch des in der biblischen Tradition wurzelnden Glaubens an den Gott Christi“.3 Bischöfliche Ordinariate mit ihren Personalabteilungen, Baureferaten und Finanzkammern müssen auch auf operativer Ebene „theologiesensibel“ bleiben. Das bedeutet, die eigenen Konzepte transparent zu kommunizieren und sich dem theologischen Diskurs zu stellen.

Berührungsängste im Diskurs zwischen Kirchenpraktikern und akademischer Theologie können und müssen abgebaut werden. Die gegenseitige Beschreibung mit Defizitmodellen ist kontraproduktiv. Weder hat die Praxis den Part der ständigen Korrekturbedürftigkeit noch hat die Theorie das Monopol der normativen Orientierung. Kirchliche Verantwortungsträger müssen der Gefahr widerstehen, die Theologie in ihrem Sinne zur Legitimation des Bestehenden „domestizieren“ zu wollen. Praktische Theologie ihrerseits verliert an Relevanz, wenn sie z.B. in Lehramt oder Organisationsvertretern nur einen widerständigen und theologieresistenten Gegenpol sieht.4 Übersetzungsarbeit ist zu leisten und es gilt Brücken zu bauen. Diese Arbeit versteht sich als eine „Brücke“. Mein Anliegen ist es, die Rolle der Personalentwicklung in gegenwärtigen diözesanen Transformationsprozessen theologisch zu reflektieren, um daraus Handlungsleitlinien für Personalarbeit in diözesanen Strukturen abzuleiten.

2 Kehl Medhard, Die Kirche. Eine katholische Ekklesiologie, Würzburg 1994, 189.

3 Haslinger Herbert / Bundschuh-Schramm Christiane / Fuchs Ottmar / Karrer Leo / Klein Stephanie / Knobloch Stefan / Stoltenberg Gundelinde, Praktische Theologie – eine Begriffsbestimmung in Thesen, in: Haslinger Herbert u.a. (Hg.), Handbuch Praktische Theologie Band 1, Grundlegungen, Mainz 1999, 386-397, hier 393.

4 Vgl. ebd., 394.

1. Einleitung und Hinführung

Der Glaube an Gott und die Glaubwürdigkeit von Kirche wird von vielen Menschen mit Erfahrungen mit konkreten Vertretern der Kirche in Verbindung gebracht. Der massive Vertrauensbruch im Jahr 2010 durch aufgedeckte Missbrauchsfälle in der Kirche gibt trauriges Zeugnis davon. Die Verfehlungen einzelner kirchlicher Repräsentanten in Gegenwart und Vergangenheit, theologische oder zwischenmenschliche Verwerfungen innerhalb der Kirche finden breite Öffentlichkeit. Personal steht für Kirche.5 Auch wird Kirche nach wie vor maßgeblich mit Pfarrei und den dort agierenden Personen identifiziert. Immerhin nutzen und schätzen – laut MDG-Trendmonitor, Religiöse Kommunikation 2010 – nach eigenen Angaben noch 40 % der Katholiken „das persönliche Gespräch mit Pfarrer oder anderen Seelsorgern oder Aktiven in der Kirchengemeinde.“6 Wenngleich Medien wie Pfarrbrief und Bücher von Katholiken als Informationsquelle gern genutzt werden, wird zugleich erkennbar, „dass ein persönliches Gespräch mit dem Pfarrer oder anderen Aktiven in der Kirchengemeinde vielen Katholiken weit mehr bedeutet als die meisten Medienkontakte.“7 Umgekehrt werden „vor allem Unter-30-Jährige, Katholiken, die nicht in die Kirche gehen und auch sonst keine persönlichen Kontakte zu Priestern oder anderen Aktiven haben, nur ‚schwach‘ oder ‚gar nicht‘ von kirchlichen oder religiösen Medienangeboten erreicht.“8 Personal steht für das Bild von Kirche, für Qualität und Glaubwürdigkeit.9 Vertreter pastoraler Dienste verkörpern in Person und in Auftreten katholische Kirche und die Relevanz christlicher Positionen. An ihrem Handeln wird abgelesen, um was es Kirche geht. Selbst in der evangelischen Kirche, so belegen es die Wiedereintrittsstudien der EKD, bestimmen die Erfahrungen mit Pfarrerinnen und Pfarrern die Einstellung zur Kirche weitaus mehr, als es der evangelischen Grundüberzeugung vom allgemeinen Priestertum entspricht.10

Eine erstaunlich hohe Zahl (57 %) der im MDG-Trendmonitor 2010 Befragten, die sich selbst als „der Kirche kritisch verbunden“ bezeichnen, berichten von „guten persönlichen Kontakten“ zu Pfarrer oder pastoralen Mitarbeitern. Die Bindung an die eigene Pfarrgemeinde und an die Personen vor Ort hat sogar trotz vielerorts vollzogener Zusammenlegung zu größeren Seelsorgeeinheiten nicht abgenommen. „Per Saldo ergeben sich keine Hinweise darauf, dass Katholiken in Pfarrverbänden weniger persönlich Kontaktchancen zu hauptamtlichen Kirchenmitarbeitern haben oder diese seltener nutzen.“