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- Herausgeber: Christian Flick / Mathias Weber
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2016
Das Erscheinungsbild von sog. Low-Performern ist vielschichtig. Als Führungspersönlichkeit ist es nicht sonderlich leicht, diese Schwachstellen immer sofort zu erkennen und darauf auch versiert zu reagieren. Jedoch ist genau dies wichtig, damit der hohe Leistungsschnitt des gesamten Teams nicht nachhaltig geschwächt wird. Dieser Ratgeber zeigt Ihnen nützliche Tipps, bekannte Stellschrauben, theoretische Ansätze, aber auch erprobte Methoden zum gewollten Optimierungsprozess. Des Weiteren enthält dieses Fachbuch auch zahlreiche Netzwerkinformationen und fachliche Interviews als thematische Ergänzung.
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Seitenzahl: 87
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Ähnliche
IMPRESSUM
Proaktive Mitarbeitermotivation: Vom Low-Performer zum High-Performer
Der Best Practice Ratgeber zur nachhaltigen Motivationssteigerung in Teams für versierte Führungskräfte
von Mathias Weber / Christian Flick
© 2016 Mathias Weber / Christian Flick
Alle Rechte vorbehalten. Die Benutzung dieses Buches und die Umsetzung der darin enthaltenen Informationen erfolgt ausdrücklich auf eigenes Risiko. Haftungsansprüche gegen den Verlag und die Autoren für Schäden materieller oder ideeller Art, die durch die Nutzung oder Nichtnutzung der Informationen bzw. durch die Nutzung fehlerhafter und/oder unvollständiger Informationen verursacht wurden, sind grundsätzlich ausgeschlossen. Das Werk inklusive aller Inhalte wurde unter größter Sorgfalt erarbeitet. Der Verlag und die Autoren übernehmen jedoch keine Gewähr für die Aktualität, Korrektheit, Vollständigkeit und Qualität der bereitgestellten Informationen, ebenso für etwaige Druckfehler. Für die Inhalte von den in diesem Buch angegebenen Internetseiten sind ausschließlich die Betreiber der jeweiligen Internetseiten verantwortlich.
Autoren: Mathias Weber / Christian Flick
[email protected], www.buchportfolio.de
Bildquellen: © Thomas Jansa - Fotolia.com (Cover), © cherezoff - Fotolia.com
Hinweis
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beide Geschlechter.
VORWORT
Liebe Leser,
vielen Dank für den Erwerb dieses Best Practice Ratgebers zum Thema „Proaktive Mitarbeitermotivation: Vom Low-Performer zum High-Performer“.
Wie der Titel selbsterklärend sagt, sollte dieses Werk bestmöglich praxisnah gestaltet werden und kein theoretisches „monströses“ Fachbuch werden. Uns geht es um die Fragestellung einer jeden Führungspersönlichkeit: „Wie motiviere ich sog. Minderleister im Team zu deutlich höheren Leistungen?“ und „Wie kann ich das Beste aus meinem Team herausholen, damit das Unternehmen in der Gesamtbetrachtung erfolgreich bleibt oder erfolgreicher wird?“.
Wir haben uns sehr bemüht, dieses Werk stark komprimiert, leicht verständlich und umsetzungsnah zu gestalten. Das Ziel ist die absolute Praxisbetrachtung und umfassende Umsetzbarkeit in Unternehmen.
Viel Freude mit diesem komprimierten Alltagshelfer.
Christian Flick Mathias Weber
INHALTSVERZEICHNIS
IMPRESSUM
VORWORT
INHALTSVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
AUTORENPROFILE
BLOGHINWEIS
1) LOW-PERFORMANCE: DEFINITION, BEGEGNUNGEN, MASSNAHMEN
2) LOW-PERFORMER ERKENNEN UND ARBEITSVERHÄLTNISSE BEWERTEN
3) MOTIVATIONSZUWACHS BEI LOW-PERFORMANCE
4) LITERATUREMPFEHLUNGEN ZUM THEMA
5) DIREKTREPORT MIT DIDAKTIK-EXPERTE FALK ROTHHAAR
6) THEMENRELEVANTE FIRMENINTERVIEWS UND ERGÄNZUNGSINFORMATIONEN
SCHLUSSWORT / FAZIT
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
bzw. beziehungsweise
ebf. ebenfalls
etc. et cetera
ggf. gegebenenfalls
i.d.F. in diesem Fall
i.d.R. in der Regel
KVP Kontinuierliche Verbesserungsprozesse
lt. laut
sog. sogenannte/r/s
usw. und so weiter
z.B. zum Beispiel
AUTORENPROFILE
Christian Flick
Christian Flick wurde 1979 in Melle (Niedersachsen) geboren. Neben nun 20-jähriger Berufserfahrung im Industrieeinkauf bei renommierten Unternehmen und einer dualen langjährigen selbständigen Tätigkeit im E-Commerce erwarb er im Jahr 2014 im Rahmen eines berufsbegleitenden Studiums den akademischen Grad des Master of Business Administration (MBA). Von der Motivation angetrieben, die betriebswirtschaftlichen Potenziale für diverse Unternehmen intensiv zu durchleuchten, entstand dieses praxisnahe Buch.
XING-Kontakt: www.christianflick.de
Amazon-Autorenprofil: www.christian-flick.de
Blog: www.betrieblichesvorschlagswesen.de
Blog: www.einkaufwissen.de
eBooks: www.buchportfolio.de
Mathias Weber
Mathias Weber, geboren 1980, ist Gepr. IT-Projektleiter und blickt auf über 15 Jahre Erfahrung als Berater und Projektleiter in einer Web- und Kommunikationsagentur mit der Zielgruppe der mittelständischen Industrie zurück. Er lebt in der wirtschaftsstarken Region Ostwestfalen, wo sich Deutschlands Küchen- und Maschinenbaubranche konzentriert. Sein Schwerpunkt sind webbasierende Intranets für produzierende Unternehmen ab 100 Mitarbeitern, die interne Prozesse verschlanken und standardisieren, sowie die Einführung von E-Commerce-Plattformen für Hersteller von Markenartikeln und Großhändler.
XING-Kontakt: www.weberdev.de
Amazon-Autorenprofil: www.autor.weberdev.de
Blog: www.betrieblichesvorschlagswesen.de
eBooks: www.buchportfolio.de
BLOGHINWEIS
Ergänzend zu diesem Buch finden Sie unter der Internet-Adresse
www.betrieblichesvorschlagswesen.de
einen Blog der beiden Buchautoren mit zahlreichen betrieblichen Verbesserungsvorschlägen und KVP-Themenansätzen. Dieser Blog wird stetig ergänzt und mit interessanten Ideen und Konzepten angereichert.
Im Wesentlichen bestehen im Blog viele Themen, die ebf. im Kontext Personalmanagement und Mitarbeiterführung stehen. Für Sie besteht somit ein weiterer wertvoller Wissenspool neben diesem Buch.
Des Weiteren führen die Autoren dieses Buches einen weiteren Blog, der sich ausschließlich auf reine Einkaufsthemen spezialisiert. Dieser ist unter
www.einkaufwissen.de
erreichbar. Die hier vorgestellten Konzepte und Ideen sind als „Inhouse Einkaufsberatung“ positioniert und sollen dem Leser wertvolle Werkzeuge und Strategien an die Hand geben, sein Wirken stetig zu optimieren.
1) LOW-PERFORMANCE: DEFINITION, BEGEGNUNGEN, MASSNAHMEN
Betrachten wir die praxisbekannte Definition von Low-Performern:
Ist die Leistung von Mitarbeitern konstant unter den Erwartungen und Durchschnittsleistungswerten, spricht man allgemein von Low-Performern bzw. auch Minderleistern.
Natürlich ist es normal, dass das Leistungsniveau in einer mittleren bis großen Firma immer etwas unterschiedlich ist und nie konstant nur High-Performer in einem Team vorhanden sein können. Dennoch muss und sollte klar sein, dass von jedem Mitarbeiter erwartet werden kann, aktiv mitzuarbeiten und nicht vor der Arbeit „zu fliehen“.
Anmerkung:
Ausklammern sollte man selbstverständlich in dieser Betrachtung Mitarbeiter, die krankheitsbedingte Probleme haben und daher temporär leistungsschwächer sind.
Betrachten wir die Begegnungen mit Low-Performern in Unternehmen:
Naturgemäß sind die meisten Vorgesetzten nicht froh über „Low-Performer“ im eigenen Team bzw. im eigenen Verantwortungsbereich. Die Antwort liegt dahingehend auf der Hand, denn Vorgesetzte werden in der Industrie nach Abteilungsleistung, Gesamt-Performance, Prozessoptimierungsquote, zahlenbasierten Erfolgen und nach zahlreichen weiteren Kennzeichen beurteilt. Da ist selbstredend jeder Minderleister grundsätzlich ein Störfaktor, der nicht ignoriert werden kann.
Manche Vorgesetzte versuchen somit folgende Maßnahmen:
Versetzung oder Kündigung des Minderleisters (Problemverschiebung)
Toleranz und Ignoranz des Minderleisters (Problemvertagung)
Druckaufbau beim Minderleister (Problem des Mobbings)
Leider sind diese Maßnahmen nicht anzuraten, denn es ist regelrecht kontraproduktiv für das Betriebsklima und kann dazu führen, dass noch mehr Minderleister in den eigenen Reihen herangezogen werden.
Eine gute Maßnahme ist immer der Dialog und die richtige Grundeinstellung zu Menschen, zum Leben und zum beruflichen Miteinander. In diesem Kontext ist davon auszugehen, dass ein jeder Mensch Stärken hat. Es sollte im Fokus der Betrachtung stehen, dass weder eine Verschiebung von Problemen, weder die Verlagerung des Problems auf eine andere Abteilung, noch ein Druckaufbau der zielführende Schritt für die Behebung von Low-Performance ist.
Folgende Gedankensätze sollten vor einem Austauschgespräch mit Low-Performern verinnerlicht werden:
Wir gehen nicht von Vorsatz des Low-Performers aus.
Wir haben ein grundsätzlich positives Menschenbild.
Wir wissen, dass leistungsschwache Menschen nicht zwingend leistungsunwillig sein müssen.
Wir sind an einer Lösung interessiert, die beidseitig akzeptabel ist und anerkannt wird.
Wir können Menschen motivieren und fördern.
Wir fördern auch die Stärken von Leistungsschwachen.
Wir integrieren alle Teammitglieder im Team.
Wir wirken positiv auf alle Teammitglieder, da die Gruppendynamik damit erhöht wird.
Wir sind fair, offen, transparent und konsequent, dies ist zum Wohl aller Teammitglieder der richtige Weg.
Folgende Eckdaten sind zu kennen, wenn man die Auswirkung von Low-Performern auf Vorgesetzte, Führungsmitarbeiter und generell auf das jeweilige Unternehmen bewerten möchte:
Maßnahmen gegen Low-Performance sind eine gute Investition für das gesamte Team.
Indem wir keinen Mitarbeiter vorschnell ausschließen, stärken wir das gesamte Vertrauen und die Betriebsloyalität.
Kurze Phasen von einzelnen temporären Low-Performern sind zu erkennen, zu besprechen, zu tolerieren und als Team zu beseitigen.
Mitarbeiter sollten nach ihren Stärken eingesetzt werden, dies ist Aufgabe der Führung bzw. Unternehmensleitung.
Mangelnde Förderung der Mitarbeiter kann die Ursache für steigende Low-Performance sein.
Eine Kündigung und Versetzung der einzelnen Mitarbeiter kann bei unfairen Handlungsweisen schnell zu Rechtsstreitigkeiten führen, dies ist zu bedenken und zu vermeiden.
Eine Unternehmenskultur der Angst ist zu vermeiden. Daher muss es transparent sein, dass niemand vorschnell aufgegeben wird und Loyalität und Gruppendynamik beidseitig als wichtig erachtet werden.
Demotivierte Menschen wollen i.d.R. verstanden, gehört und gezielt motiviert werden.
2) LOW-PERFORMER ERKENNEN UND ARBEITSVERHÄLTNISSE BEWERTEN
Wie erkennt man Low-Performer und wie begegnet man diesen im laufenden Arbeitsverhältnis?
Allgemein formuliert lässt sich hierzu sagen, dass, wenn ein Arbeitnehmer seine definierte Arbeit stetig schlecht ausführt und das Leistungsniveau konstant deutlich zu niedrig ist, er als Low-Performer zu bewerten ist.
Häufige Indikatoren zur schnellen Erkennung von Low-Performern:
Die Fehlzeiten sind sehr hoch und dies über lange Zeit.
Beschwerden häufen sich über diese Person.
Das Arbeitsverhalten zeigt sich sehr wenig kooperativ, keine Hilfsbereitschaft etc.
Auch nach gründlicher Einweisung stetige und gleiche Fehlerstrukturen
Unmotiviertes Verhalten, welches sich auf die Arbeitsqualität niederschlägt
Aufforderungen von Vorgesetzten wird nicht Folge geleistet.
Doch woher kommt dieses Verhalten:
Es kann ernsthafte Gesundheitsprobleme bedeuten (psychisch, körperlich).
Es kann mangelnde Kompetenz sein.
Es kann eine stetige Überforderung durch Leistungsdruck sein.
Es kann eine persönliche Disharmonie zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter sein.
… und zahlreiche weitere Gründe haben.
Doch allgemein betrachtet sollte man zwischen Mitarbeitern unterscheiden, die nicht wollen und denen, die nicht können!
Betrachtet man die aus Low-Performance entstehende schlechte Leistung, so kann diese in zwei primäre Bereiche eingruppiert werden:
Qualitative Schlecht- und Minderleister (z.B. stetige schlechte Ausführungsqualität)
Quantitative Schlecht- und Minderleister (z.B. stetige Untermengenleistungen)
Natürlich muss man einen solchen Fall klar durchleuchten und auch rechtliche Bestimmungen einhalten. Ebenso ist es notwendig, dass Arbeitgeber im Vorfeld bzw. zu Beginn einer Zusammenarbeit sehr klar formulieren, welche Tätigkeitsanforderungen gewünscht werden und wie man sich eine gegenseitig faire und fruchtbare Zusammenarbeit vorstellt, damit ein beidseitiges Arbeitsverhältnis positiv wachsen kann.
Betrachtung von neuen Arbeitsverhältnissen:
Um sicherzustellen, dass auch die Erwartungen an einen potenziellen Kandidaten richtig eingeschätzt werden und an den potenziellen Mitarbeiter richtig vermittelt werden, bietet es sich an, eine ausführliche Stellenbeschreibung zu erstellen, die man beidseitig bespricht und unterzeichnet.
Im besten Fall erstellt man als Unternehmen vor einer Stellenausschreibung ein passgenaues ausführliches Anforderungsprofil, welches in den laufenden Gesprächen mit einer Checkliste abgeglichen wird.
Hierbei kann es Punkte geben, die man zwingend erwartet und andere Punkte geben, die nur eine „nette“ Randerscheinung wären: sog. Muss- und Kann-Anforderungen für einen Bewerber.
Denken wir nach vorne und betrachten wir den ersten Arbeitstag unseres Wunschkandidaten in unserem Unternehmen, so stellt sich die Frage, was bis dahin von einem guten Arbeitgeber vorbereitet sein sollte, damit ein guter und agiler Start auch glücken kann.
Folgende beispielhafte Punkte sollten mindestens erfüllt sein:
Arbeitsplatz ist vorbereitet.
Nötige Hilfsmittel und /oder Werkzeuge liegen bereit.
EDV-Anbindung ist gewährleistet (Hardware, Zugangsdaten, Telefon etc.).
Kurze Vorstellungsrunde im Unternehmen mit persönlicher Begrüßung
Überreichung einer Verhaltensliste für das Unternehmen
Überreichung von Telefon- und Kontaktlisten
Organigramm, Organisationshinweise etc.
Fachlicher Einarbeitungsplan mit Stationen und Zeitplanungen
Ggf. Integration in Arbeitsgruppen für die soziale Integration
Zuordnung von einem sog. Hauptansprechpartner, Paten o.ä.
Ggf. Übersicht über regionale Einkaufs- und Parkmöglichkeiten, Bahnlinien etc.
Was sollte man zum Thema Mitarbeiterbeurteilung zwingend wissen:
Die Mitarbeitergespräche und Einzelbewertungen sollten regelmäßig stattfinden.
Die Bewertung soll fair, offen und allseitig faktisch nachvollziehbar sein.
Ein Kriterienkatalog sollte bekannt sein.
Eine feste Anforderung an das Leistungsbild sollte jedem Mitarbeiter bekannt sein.
Ein Mitarbeitergespräch sollte im Nachgang ein schriftliches Protokoll beinhalten.
Ein wichtiges Mitarbeitergespräch kann ggf. die Zustimmung vom Betriebsrat erforderlich machen, dies sollte im Vorfeld detailliert geklärt werden.
