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- Herausgeber: Wiley-VCH GmbH
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Professionelles Vertriebsmanagement
Das Standardwerk zum Vertriebsmanagement in neuer Auflage: aktualisiert, gestrafft und ergänzt mit dem Thema Digitalisierung im Vertrieb.
Dem Vertriebsmanagement kommt in der markt- und werteorientierten Unternehmensführung eine Schlüsselrolle für den Erfolg zu, denn die Unternehmen leben vom Verkauf ihrer Produkte und Dienstleistungen. Dafür ist ein profundes Verständnis der Vorgänge im Markt und bei den Kundinnen und Kunden erforderlich. Das Konzept des Customer Relationship Managements (CRM) bietet dafür die inhaltliche Basis, dessen kompetente Umsetzung im Vertriebsmanagement ist der wesentliche Erfolgsfaktor zur Erschließung der Markt- und Kundenpotenziale.
Das Buch hilft Fach- und Führungskräften in Unternehmen, ihre Kompetenzen im Vertriebsmanagement zu erweitern, und Studierenden, entsprechende Kenntnisse zu erwerben. Im Vordergrund steht die zielorientierte Prozessorganisation des Vertriebsmanagements als Schlüssel zum Erfolg. Die Autoren nutzen dazu das von ihnen entwickelte Referenzmodell aus Selling Cycle und Buying Cycle und berücksichtigen damit sowohl die Anbietersicht als auch die Kundensicht. Für die vorliegende fünfte Auflage haben sie vor allem neue Aspekte der Digitalisierung entlang des gesamten Vertriebsprozesses integriert.
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Seitenzahl: 686
Veröffentlichungsjahr: 2022
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Inhaltsverzeichnis
Cover
Titelseite
Impressum
Vorwort
Teil A: Einleitung und Übersicht
Teil B: Grundlagen
1 Customer Relationship Management
1.1 Inhalt und Ziele
1.2 Customer Integration Management
1.3 Das Konzept des Kundenlebenszyklus
1.4 Dimensionen des Customer Relationship Managements
1.5 Mögliche Risiken des Customer Relationship Managements
1.6 Erfolgskennzahlen für das Customer Relationship Management
1.7 CRM in der Praxis
2 Begriff und Inhalt des Industriegütermarketings
2.1 Produktgeschäft
2.2 Systemgeschäft
2.3 Anlagengeschäft
2.4 Zuliefergeschäft
3 Die Prozessorientierung im Vertrieb
3.1 Der Selling Cycle
3.2 Der Buying Cycle
3.3 Abstimmung von Kunden- und Anbietersicht
4 Entwicklungsperspektiven des Vertriebs und Implikationen der Digitalisierung
4.1 Entwicklungsperspektiven des Vertriebs
4.2 Historische Entwicklung der Digitalisierung im Vertrieb
4.3 Verändertes Informations- und Kaufverhalten
4.4 Strategische Implikationen der Digitalisierung im Vertrieb
4.5 Prozessuale, organisatorische und kompetenzbasierte Implikationen der Digitalisierung im Vertrieb
4.6 Praktische Implikationen der Digitalisierung im Vertrieb
Teil C: Der Vertriebsprozess aus Anbietersicht (Selling Cycle)
5 Vertriebsstrategie
5.1 Vertriebsziele
5.2 Kundenstrategie
5.3 Marktbearbeitungsstrategien
5.4 Absatzkanäle und Vertriebspartner
5.5 Ressourcenzuteilung
6 Organisation
6.1 Inhalte und Gesamtaufgabe des Vertriebs
6.2 Erfolgsfaktoren der Organisation im Überblick
7 Marktplanung
7.1 Inhalte der Marktplanung
7.2 Erfolgsfaktoren der Marktplanung im Überblick
8 Kundenplanung
8.1 Inhalte der Kundenplanung
8.2 Erfolgsfaktoren der Kundenplanung im Überblick
9 Geschäftsanbahnung
9.1 Inhalte der Geschäftsanbahnung
9.2 Erfolgsfaktoren der Geschäftsanbahnung im Überblick
10 Anfragenprüfung
10.1 Inhalte der Anfragenprüfung
10.2 Erfolgsfaktoren der Anfragenprüfung im Überblick
11 Angebotserstellung
11.1 Inhalte der Angebotserstellung
11.2 Spezielle Aspekte in der Angebotserstellungsphase
11.3 Erfolgsfaktoren der Angebotserstellung im Überblick
12 Vorklärung
12.1 Inhalte der Vorklärung
12.2 Spezielle Aspekte in der Vorklärungsphase
12.3 Erfolgsfaktoren der Vorklärung im Überblick
13 Verhandlung
13.1 Inhalte der Verhandlung
13.2 Spezielle Aspekte in der Verhandlungsphase
13.3 Erfolgsfaktoren der Verhandlung im Überblick
14 Auftragsmanagement
14.1 Inhalte des Auftragsmanagements
14.2 Spezielle Aspekte des Auftragsmanagements
14.3 Erfolgsfaktoren des Auftragsmanagements im Überblick
15 After-Sales-Betreuung
15.1 Inhalte der After-Sales-Betreuung
15.2 Erfolgsfaktoren der After-Sales-Betreuung im Überblick
16 Vertriebscontrolling
16.1 Zielsetzung und Planung
16.2 Kontrolle
16.3 Koordination und Steuerung
16.4 Erfolgsfaktoren des Vertriebscontrollings im Überblick
Teil D: Der Beschaffungsprozess aus Kundensicht (Buying Cycle)
17 Beschaffungsstrategie
17.1 Produktstrategie
17.2 Bezugsstrategien
17.3 Informationsmanagement
17.4 Lieferantenstrategie
17.5 Preis- und Konditionenpolitik
18 Organisation
18.1 Inhalte und Gesamtaufgabe der Beschaffung
18.2 Instrumente der Beschaffungsorganisation im Überblick
19 Requirement Management
19.1 Inhalte des Requirement Managements
19.2 Instrumente des Requirement Managements im Überblick
20 Marktanalyse
20.1 Inhalte der Marktanalyse
20.2 Instrumente der Marktanalyse im Überblick
21 Qualifizierung
21.1 Inhalte der Qualifizierung
21.2 Instrumente der Qualifizierungsphase im Überblick
22 Angebotsprüfung
22.1 Inhalte der Angebotsprüfung
22.2 Instrumente der Angebotsprüfung
23 Vorklärung
23.1 Inhalte der Vorklärung
23.2 Instrumente der Vorklärung im Überblick
24 Verhandlung
24.1 Inhalte der Verhandlung
24.2 Instrumente der Verhandlung im Überblick
25 Bestellmanagement
25.1 Inhalte des Bestellmanagements
25.2 Instrumente des Bestellmanagements im Überblick
26 Nutzung
26.1 Inhalte der Nutzungsphase
26.2 Instrumente der Nutzung im Überblick
27 Lieferantenentwicklung
27.1 Inhalte der Lieferantenentwicklung
27.2 Instrumente der Lieferantenentwicklung im Überblick
28 Beschaffungscontrolling
28.1 Aufgaben des Beschaffungscontrollings
28.2 Instrumente des Beschaffungscontrollings
Teil E: Schlussbetrachtung
Literatur
Stichwortverzeichnis
Wiley End User License Agreement
Tabellenverzeichnis
Kapitel 1
Tab. B.1 Grundsätzliche Unterschiede zwischen Transaktionsmarketing und Relation...
Tab. B.2 Chancen und Risiken der Kundenintegration.
Tab. B.3 Die Verbundenheitsstrategie und die Gebundenheitsstrategie als Gegenpol...
Tab. B.4 Kundenbindungsinstrumente im Industriegüterbereich.
Kapitel 2
Tab. B.5 Leistungsmerkmale von Industriegütern.
Tab. B.6 Unterscheidungsmerkmale von Konsum- und Industriegütermarketing.
Tab. B.7 Charakteristika und Erfolgsfaktoren der vier Geschäftstypen.
Kapitel 5
Tab. C.1 Möglichkeiten der Marktbearbeitung (Ansoff-Matrix).
Tab. C.2 Die vier konkurrenzgerichteten Strategien.
Kapitel 6
Tab. C.3 Spannungsfelder zwischen Vertrieb und Beschaffung.
Tab. C.4 Herausforderungen für den Vertrieb.
Tab. C.5 Grundformen der Verkaufsorganisation mit Vor- und Nachteilen.
Tab. C.6 Vor- und Nachteile der Organisationsformen im Überblick.
Tab. C.7 Vor- und Nachteile des direkten und indirekten Vertriebs.
Tab. C.8 Einkanal- versus Mehrkanalvertrieb.
Tab. C.9 Internetbasierte Vertriebsstrategien.
Tab. C.10 Grundsätzlicher Key-Account-Aufgaben- und Vorgehensplan.
Tab. C.11 Vor- und Nachteile des Franchisings.
Tab. C.12 Ziele des Lieferservice.
Tab. C.13 Formen des persönlichen Verkaufs.
Tab. C.14 Ziele und Aufgaben der Mitarbeiter im Vertrieb.
Tab. C.15 Aspekte des Team-Sellings.
Tab. C.16 Erfolgsfaktoren der Organisation.
Kapitel 7
Tab. C.17 Beispiel für eine SWOT-Analyse.
Tab. C.18 Anforderungen an Marktsegmentierungskriterien.
Tab. C.19 Erfolgsfaktoren der Marktplanung.
Kapitel 8
Tab. C.20 Ausgewählte Verfahren zur Kundenbewertung.
Tab. C.21 Beispiel eines Scoring-Modells zur Kundenbewertung.
Tab. C.22 Kundenarten mit empfohlenen Maßnahmen.
Tab. C.23 Strategische Kundenprioritäten.
Tab. C.24 Verkaufsmaßnahmenplanung nach Kundenstatus.
Tab. C.25 Erfolgsfaktoren der Kundenplanung.
Kapitel 9
Tab. C.26 Empfehlungen für die Öffentlichkeitsarbeit.
Tab. C.27 Anforderungen an ein Call Center.
Tab. C.28 Checkliste für erfolgreiche Mailings.
Tab. C.29 Empfehlungen für ein erfolgreiches E-Mail-Marketing.
Tab. C.30 Empfehlungen für einen erfolgreichen Messeauftritt.
Tab. C.31 Messebesucher-Typologie und Art der Kontaktaufnahme.
Tab. C.32 Checkliste Messezielkontrolle.
Tab. C.33 Checkliste zur Messeerfolgskontrolle.
Tab. C.34 Klassische Kontaktanbahnungsinstrumente für Neu- bzw. Stammkunden.
Tab. C.35 Kundenbehandlung nach der DKHD-Typologie.
Tab. C.36 Erfolgsfaktoren der Geschäftsanbahnung.
Kapitel 10
Tab. C.37 Angebotsformen im Überblick.
Tab. C.38 Scoring-Modell zur Anfragenprüfung.
Tab. C.39 Qualifikationstableau für Anfragen.
Tab. C.40 Gesamtbewertung Anfragenqualifikation.
Tab. C.41 Erfolgsfaktoren der Anfragenprüfung.
Kapitel 11
Tab. C.42 Chancen und Risiken verstärkter Customer Integration.
Tab. C.43 Ausgewählte Elemente eines Pflichtenheftes.
Tab. C.44 IT-Unterstützung in der Angebotsbearbeitung.
Tab. C.45 Progressive Preisbestimmung durch Zuschlagskalkulation.
Tab. C.46 Ablauf des Target Pricing (Hofbauer und Bergmann 2013).
Tab. C.47 Lieferklauseln.
Tab. C.48 Übersicht über die Incoterms 2020.
Tab. C.49 Instrumente des Financial Engineering.
Tab. C.50 Instrumente zur Risikoabdeckung.
Tab. C.51 Bestandteile und Inhalte eines Angebotes.
Tab. C.52 Elemente der Angebotserstellung.
Tab. C.53 Entgangener Gewinn bei Preissenkungen bzw. bei 3 % Skonto.
Tab. C.54 Analysefelder zur Vorbereitung auf den Preiswettbewerb.
Tab. C.55 Erfolgsfaktoren der Angebotserstellung.
Kapitel 12
Tab. C.56 Ausgewählte Phasenmodelle für Verkaufsverhandlungen.
Tab. C.57 Verhandlungspunkte in der Vorklärungsphase.
Tab. C.58 Beispielhafte Ausgestaltungsoptionen in der Vorklärung.
Tab. C.59 Nutzen- und Kostenbestandteile von Transaktionen.
Tab. C.60 Kosten- und Nutzenelemente aus Anbieter- und Kundensicht.
Tab. C.61 Erfolgsfaktoren der Vorklärung.
Kapitel 13
Tab. C.62 Checkliste für die Grundbestandteile eines Anbieter-Kunden-Vertrages.
Tab. C.63 Vertragstypen im Industriegütermarketing.
Tab. C.64 Preissenkung und erforderlicher Mehrumsatz.
Tab. C.65 Kategorisierung von Händlern als Basis für ein Konditionensystem.
Tab. C.66 Konditionensystem auf Basis der Kategorisierung.
Tab. C.67 Erfolgsfaktoren der Verhandlung.
Kapitel 14
Tab. C.68 Kundenintegration in den Phasen des Produktmanagements.
Tab. C.69 Zusammenhang zwischen Vertriebsmanagement und Claim Management.
Tab. C.70 Erfolgsfaktoren des Auftragsmanagements.
Kapitel 15
Tab. C.71 Kundenzufriedenheitsparameter nach dem SERVQUAL-Konzept.
Tab. C.72 Erfolgsfaktoren der After-Sales-Betreuung.
Kapitel 16
Tab. C.73 Qualitative und quantitative Planungsgrößen.
Tab. C.74 Grundschema der Deckungsbeitragsrechnung.
Tab. C.75 Ansatzpunkte für ein vertriebsorientiertes Benchmarking (Hofbauer und ...
Tab. C.76 Erfolgskennzahlen zur Prozesssteuerung (Selling Cycle).
Tab. C.77 Zentrale Kennzahlen für den Vertrieb.
Tab. C.78 Erfolgsfaktoren des Vertriebscontrollings.
Teil D
Tab. D.1 Zusammenfassung Supply Management.
Kapitel 17
Tab. D.2 Kriterien für Eigenfertigung und Fremdbezug.
Tab. D.3 Vor- und Nachteile des Single Sourcing.
Tab. D.4 Vor- und Nachteile des Multiple Sourcing.
Tab. D.5 Vor- und Nachteile des Global Sourcing.
Tab. D.6 Vor- und Nachteile des Local Sourcing.
Tab. D.7 Vor- und Nachteile des Modular Sourcing.
Kapitel 18
Tab. D.8 Zentrale und dezentrale Beschaffungsaufgaben.
Tab. D.9 Ausgewählte Messgrößen/Indikatoren, Instrumente und technische Hilfsmit...
Kapitel 19
Tab. D.10 Wertananalyse-Arbeitsplan.
Tab. D.11 Bedarfsanforderungen.
Tab. D.12 Typische Merkmale von Beschaffungsobjekten.
Tab. D.13 Ausgewählte Messgrößen/Indikatoren, Instrumente und technische Hilfsmi...
Kapitel 20
Tab. D.14 Informationsquellen der Beschaffungsmarktforschung.
Tab. D.15 Ausgewählte Messgrößen/Indikatoren, Instrumente und technische Hilfsmi...
Kapitel 21
Tab. D.16 Ausgewählte Messgrößen/Indikatoren, Instrumente und technische Hilfsmi...
Kapitel 22
Tab. D.17 Ausgewählte Messgrößen/Indikatoren, Instrumente und technische Hilfsmi...
Kapitel 23
Tab. D.18 Ausgewählte Messgrößen/Indikatoren, Instrumente und technische Hilfsmi...
Kapitel 24
Tab. D.19 Ausgewählte Messgrößen/Indikatoren, Instrumente und technische Hilfsmi...
Kapitel 25
Tab. D.20 Ausgewählte Messgrößen/Indikatoren, Instrumente und technische Hilfsmi...
Kapitel 26
Tab. D.21 Ausgewählte Messgrößen/Indikatoren, Instrumente und technische Hilfsmi...
Kapitel 27
Tab. D.22 Ausgewählte Messgrößen/Indikatoren, Instrumente und technische Hilfsmi...
Kapitel 28
Tab. D.23 Instrumente des Beschaffungscontrollings.
Tab. D.24 Erfolgskennzahlen zur Prozesssteuerung (Buying Cycle).
Abbildungsverzeichnis
Teil A
Abb. A.1 Beziehungsgefüge zwischen anbietendem Unternehmen und Kunde. Verändert ...
Abb. A.2 Selling Cycle.
Abb. A.3 Buying Cycle.
Abb. A.4 Verbindung von Selling Cycle und Buying Cycle durch die Verhandlungspha...
Abb. A.5 Vertrag als Ergebnis der Verhandlungsphase.
Abb. A.6 Rückwirkung der Vereinbarungen in Form eines Vertrages.
Kapitel 1
Abb. B.1 Der CRM-Kegel (Hofbauer 2002a).
Abb. B.2 Kundenbeziehungslebenszyklus. Stauss 2000b/Mit freundlicher Genehmigung...
Abb. B.3 Managementaufgaben im Kundenbeziehungslebenszyklus. Stauss 2000b/Mit fr...
Abb. B.4 Wirkungskette der Kundenbindung im Online-Marketing. Kollmann 2019/Mit ...
Abb. B.5 Kundenzufriedenheit als Managementherausforderung.
Abb. B.6 Voraussetzungen für die Einführung eines Kundenbindungsmanagements.
Abb. B.7 Prozess des Kundenrückgewinnungsmanagements. Stauss, B. 2000b/Mit freun...
Abb. B.8 Berechnung des Kapitalwertes einer Geschäftsbeziehung. Günter et al. 20...
Abb. B.9 Technologie-Komponenten des CRM. Stadelmann und Neureiter 2020/Mit freu...
Abb. B.10 CRM-Kompetenzfelder. Stadelmann und Neureiter 2020/Mit freundlicher Ge...
Abb. B.11 Anwendungsgebiete von CRM-Systemen. ADITO 2021/Mit freundlicher Genehm...
Abb. B.12 Prozesssteuerungs- und Prozessautomatisierungsgrad durch CRM-Systeme. ...
Abb. B.13 Vertriebsprozess und Phasenbezeichnungen in ADITO. ADITO 2021/Mit freu...
Abb. B.14 Beispielhafte Phasen eines Lead-Management-Prozesses. ADITO 2021/Mit f...
Abb. B.15 Personenabhängig individualisierter Startbildschirm eines CRM-Systems....
Abb. B.16 Darstellung individueller Benachrichtigungen in tabellarischer Form. A...
Abb. B.17 Kalender mit Termin-Vorschau. ADITO 2021/Mit freundlicher Genehmigung ...
Abb. B.18 Gesamter Datensatz mit detaillierten Informationen über Firma. ADITO 2...
Abb. B.19 Ansicht: Vertriebsprojekt. ADITO 2021/Mit freundlicher Genehmigung von...
Abb. B.20 Erstellung eines Wochenplans mit individuellen Topics. ADITO 2021/Mit ...
Abb. B.21 Erstellung eines Besuchsberichts. ADITO 2021/Mit freundlicher Genehmig...
Abb. B.22 Virtual Assistant. ADITO 2021/Mit freundlicher Genehmigung von ADITO S...
Abb. B.23 Vertriebsdashboard. ADITO 2021/Mit freundlicher Genehmigung von ADITO ...
Kapitel 2
Abb. B.24 Geschäftstypenansatz im Investitionsgütermarketing. Meffert 1998/Mit f...
Abb. B.25 Management von Unsicherheit im Systemgeschäft. Backhaus 1999/Mit freun...
Kapitel 3
Abb. B.26 Prozesselemente. Vahs 2001/Mit freundlicher Genehmigung des Schäffer-P...
Abb. B.27 Der Selling Cycle. Abgeändert aus Hofbauer 2003a.
Abb. B.28 Der Buying Cycle. Abgeändert aus Hofbauer 2003a.
Abb. B.29 Zusammenhang zwischen Kunden- und Anbietersicht.
Kapitel 4
Abb. B.30 Anwendungsfälle von Künstlicher Intelligenz (KI) entlang des Selling C...
Abb. B.31 Bezugsrahmen für die Digitalisierung des Vertriebs. Binckebank 2016a/M...
Abb. B.32 Beispielhafte Ausgestaltung neuer Technologien im Vertrieb. Binckebank...
Abb. B.33 Beispielhafte Anwendung ausgewählter digitaler Werkzeuge entlang eines...
Abb. B.34 Digitale Hilfsmittel im B2B-Vertrieb. Kober 2020/Mit freundlicher Gene...
Kapitel 5
Abb. C.1 Inhalte der Vertriebsstrategie.
Abb. C.2 Anforderungen an eine Vertriebsstrategie.
Abb. C.3 Ableitung strategischer Vertriebsziele.
Kapitel 6
Abb. C.4 Input-Output-Beziehung der Vertriebsorganisation.
Abb. C.5 Phasenablauf der Gestaltung der Vertriebsorganisation.
Abb. C.6 Aufgabenanalyse und Aufgabensynthese. Ringlstetter 1997/Mit freundliche...
Abb. C.7 Organisationsformen des Vertriebs im Überblick. Homburg, Schäfer und Sc...
Abb. C.8 Anforderungen an die Gestaltung einer kundenorientierten Organisation.
Abb. C.9 Amerikanische und deutsche Marketingauffassung. Winkelmann 2000b/Mit fr...
Abb. C.10 Die Gestaltung der Absatzkanäle.
Abb. C.11 Entscheidungsfelder des Key Account Managements. Homburg, Schäfer und ...
Abb. C.12 Selektionskriterien für Key Account Management. Homburg, Schäfer und S...
Abb. C.13 Ablauf des Key Account Managements. Homburg, Schäfer und Schneider 201...
Abb. C.14 Entscheidungsdimensionen des Key Account Managements.
Abb. C.15 Der Key-Account-Konzeptrahmen.
Abb. C.16 Kompetenzfelder für ein ganzheitliches Key Account Management.
Abb. C.17 Einstufen- versus Mehrstufenkanalabsatz.
Abb. C.18 Absatzwege für Industrie- und Konsumgüter.
Abb. C.19 Mögliche Aspekte bei der Auswahl von Vertriebspartnern. Homburg, Schäf...
Abb. C.20 Vier-Phasen-Konzept der Prozessgestaltung. Scholz und Vrohlings 1994/M...
Abb. C.21 Beispielhafte Bestandteile von CAS-Systemen. Homburg, Schäfer und Schn...
Abb. C.22 Allgemeine Darstellung von EDI in der Praxis.
Abb. C.23 Waren-, Zahlungs- und Informationsströme. Eierhoff 2000/Mit freundlich...
Abb. C.24 Hemmnisse abteilungsübergreifender Zusammenarbeit. Wunderer 1997/Mit f...
Kapitel 7
Abb. C.25 Input-Output-Beziehung der Marktplanung.
Abb. C.26 Ablauf der Marktplanung.
Abb. C.27 Marktprofil. Homburg, Schäfer und Schneider 2012/Mit freundlicher Gene...
Abb. C.28 Acht Stufen für die Etablierung eines Wettbewerbermonitorings.
Abb. C.29 Relevante Informationen zur Wettbewerbsanalyse. Homburg, Schäfer und S...
Abb. C.30 Wettbewerber-Dashboard.
Abb. C.31 Aufbau von unternehmensinternen Wettbewerbsanalyse-Netzwerken.
Abb. C.32 Benchmarking-Prozess.
Abb. C.33 Der Marketing Alignment Process.
Abb. C.34 Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio. Winkelmann 2000b/Mi...
Abb. C.35 BCG-Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio. Winkelmann 2006/Mit freundl...
Abb. C.36 Qualitative und quantitative Prognoseverfahren. Winkelmann 2000b/Mit f...
Kapitel 8
Abb. C.37 Input-Output-Beziehung der Kundenplanung.
Abb. C.38 Ablauf der Kundenplanung.
Abb. C.39 Segmentierungsvariablen für industrielle Märkte.
Abb. C.40 Strategisches Segmentierungsportfolio. Freter 1992/Siegen.
Abb. C.41 Macht-Portfolio.
Abb. C.42 Zentrale Kundeninformationen im Überblick. Homburg, Schäfer und Schnei...
Abb. C.43 Elemente des Database Marketing. Hippner und Wilde 2017/Mit freundlich...
Abb. C.44 Kundenloyalitätsleiter.
Abb. C.45 Exemplarischer Entwicklungspfad eines Kunden.
Abb. C.46 Verkaufstrichter im Massenmarketing.
Abb. C.47 Stufen im Verkaufsprozess.
Abb. C.48 Modifizierter Verkaufstrichter nach dem Total-Sales-Quality-Modell.
Abb. C.49 Prozess der Vertriebsbezirkseinteilung.
Kapitel 9
Abb. C.50 Input-Output-Beziehung der Geschäftsanbahnung.
Abb. C.51 Ablauf der Geschäftsanbahnung.
Abb. C.52 Typologie der Verkaufsformen. Meffert 1998/Mit freundlicher Genehmigun...
Abb. C.53 Instrumente im Kommunikations-Mix.
Abb. C.54 Formen des Call Centers.
Abb. C.55 Erfolgsbausteine des Direct-Mail-Marketings.
Abb. C.56 Messeziele. Homburg, Schäfer und Schneider 2012/Mit freundlicher Geneh...
Abb. C.57 Gesprächsnotiz für Messen. Neven und Kanitz 2019/Mit freundlicher Gene...
Abb. C.58 Integration der Kommunikationsinstrumente.
Abb. C.59 Kernprozess der Verkaufstätigkeit.
Kapitel 10
Abb. C.60 Input-Output-Beziehung der Anfragenprüfung.
Abb. C.61 Ablauf der Anfragenprüfung.
Abb. C.62 Anfragenqualifikationsprofil.
Kapitel 11
Abb. C.63 Input-Output-Beziehung der Angebotserstellung.
Abb. C.64 Ablauf der Angebotserstellung.
Abb. C.65 Grundprinzip der Kundenintegration. Kleinaltenkamp 1996/Mit freundlich...
Abb. C.66 Quality Function Deployment (in Anlehnung an Winkelmann 2000b/Mit freu...
Abb. C.67 Kapazitätsplanungsschema.
Abb. C.68 Preistreppeneffekt.
Kapitel 12
Abb. C.69 Input-Output-Beziehung der Vorklärung.
Abb. C.70 Ablauf der Vorklärung.
Abb. C.71 Verkaufsgitter (Lippold 2016/Mit freundlicher Genehmigung der Springer...
Abb. C.72 Wichtige Einflussfaktoren auf die Struktur eines Verkaufsgesprächs.
Abb. C.73 Typologien von Interessenten (Diller, Haas und Ivens 2005/Kohlhammer).
Kapitel 13
Abb. C.74 Input-Output-Beziehung der Verhandlung.
Abb. C.75 Ablauf der Verhandlung.
Kapitel 14
Abb. C.76 Input-Output-Beziehung des Auftragsmanagements.
Abb. C.77 Ablauf des Auftragsmanagements.
Abb. C.78 Auftragsabwicklung mit einer ERP-Standardsoftware. Winkelmann 2000a/Mi...
Abb. C.79 Aufbau und Module eines PPS-Systems. Tysiak 2000/Mit freundlicher Gene...
Abb. C.80 Order-to-Cash-Programm (Hofbauer 2001a).
Abb. C.81 Typen von Kundenintegrationsprozessen.
Kapitel 15
Abb. C.82 Input-Output-Beziehung der After-Sales-Betreuung.
Abb. C.83 Inhalte der After-Sales-Betreuung.
Abb. C.84 Bezugsrahmen für den technischen Kundendienst (Hofbauer 1999).
Abb. C.85 Kundenanforderungen an ein effizientes Kundendienstmanagement (Hofbaue...
Abb. C.86 Ablauf des technischen Kundendienstes.
Abb. C.87 Zeitlicher Ablauf der Bearbeitung von Störfällen (Hofbauer 1999).
Abb. C.88 Zufriedenheitsmodell nach Homburg.
Abb. C.89 Der Beschwerdemanagementprozess im Überblick. Stauss und Seidel 2002/M...
Abb. C.90 Der direkte Beschwerdemanagementprozess aus Kunden- und Unternehmenssi...
Abb. C.91 Der indirekte Beschwerdemanagementprozess aus Unternehmens- und Kunden...
Kapitel 16
Abb. C.92 Input-Output-Beziehung des Vertriebscontrollings.
Abb. C.93 Ablauf des Vertriebscontrollings.
Abb. C.94 Die Ziel- und Planungsebenen der Unternehmung. Winkelmann 2000/Mit fre...
Abb. C.95 Steuerungs- und Koordinationsinstrumente.
Abb. C.96 Ein prozessorientierter Ansatz zur Ermittlung des Customer Equity (LP:...
Abb. C.97 Balanced Scorecard.
Teil D
Abb. D.1 Der Buying Cycle (abgeändert und ergänzt aus Hofbauer 2003a).
Kapitel 17
Abb. D.2 Inhalte der Beschaffungsstrategie.
Abb. D.3 Lieferantenhierarchie.
Kapitel 18
Abb. D.4 Input-Output-Beziehung der Beschaffungsorganisation.
Abb. D.5 Ablauf der Beschaffungsorganisation.
Abb. D.6 Rollenverteilung im Buying Center.
Abb. D.7 Veränderung der Arbeitsinhalte des Beschaffungsmanagers im Zeitablauf.
Kapitel 19
Abb. D.8 Input-Output-Beziehung des Requirement Managements.
Abb. D.9 Ablauf des Requirement Managements.
Abb. D.10 Deterministische und stochastische Methoden der Bedarfsmengenbestimmun...
Abb. D.11 Positionierungsmatrix.
Abb. D.12 Logistik-Portfolio der Beschaffung. Baumgarten und Wolff 1999/Mitfreun...
Kapitel 20
Abb. D.13 Input-Output-Beziehung der Marktanalyse.
Abb. D.14 Ablauf der Marktanalyse.
Abb. D.15 Produkt-Märkte-Matrix. Koppelmann 2000/Mit freundlicher Genehmigung de...
Abb. D.16 Charakterisierung von Beschaffungsmärkten.
Abb. D.17 Typischer Ablauf der Beschaffungsmarktforschung.
Kapitel 21
Abb. D.18 Input-Output-Beziehung der Qualifizierung.
Abb. D.19 Ablauf der Qualifizierung.
Abb. D.20 Strategien zur Lieferantenbeurteilung und -auswahl. Wagner 2002/Mit fr...
Abb. D.21 Hilfsmittel der Detailbewertung von Lieferanten (Hofbauer 2001b).
Abb. D.22 Inhalte eines Lieferantenselbstauskunftsbogens. Koppelmann 2000/Mit fr...
Abb. D.23 Quantitative und qualitative Lieferantenbewertungsverfahren. Koppelman...
Abb. D.24 Netzdiagramm.
Abb. D.25 Lieferantenbewertung bei Siemens. Wagner 2002/Mit freundlicher Genehmi...
Abb. D.26 Formen des Oualitätsaudits. Günter und Kuhl 2000/Mit freundlicher Gene...
Kapitel 22
Abb. D.27 Input-Output-Beziehung der Angebotsprüfung.
Abb. D.28 Ablauf der Angebotsprüfung.
Kapitel 23
Abb. D.29 Input-Output-Beziehung der Vorklärung.
Abb. D.30 Ablauf der Vorklärung.
Kapitel 24
Abb. D.31 Input-Output-Beziehung der Verhandlung.
Abb. D.32 Ablauf der Verhandlung.
Kapitel 25
Abb. D.33 Input-Output-Beziehung des Bestellmanagements.
Abb. D.34 Ablauf des Bestellmanagements.
Abb. D.35 Bestimmung der optimalen Bestellmenge. Arnold 1997/Mit freundlicher Ge...
Kapitel 26
Abb. D.36 Input-Output-Beziehung der Nutzung.
Abb. D.37 Ablauf der Nutzung.
Kapitel 27
Abb. D.38 Input-Output-Beziehung der Lieferantenentwicklung.
Abb. D.39 Ablauf der Lieferantenentwicklung.
Abb. D.40 Gap-Analyse. Wagner 2002/Mit freundlicher Genehmigung der Carl Hanser ...
Abb. D.41 Lieferantenentwicklungsstufen (Wagner 2002/Carl Hanser Verlag).
Kapitel 28
Abb. D.42 Input-Output-Beziehung des Beschaffungscontrollings.
Abb. D.43 Ablauf des Beschaffungscontrollings.
Abb. D.44 Sandhaufen-Modell. Boutellier und Locker 1998/Mit freundlicher Genehmi...
Orientierungspunkte
Cover
Inhaltsverzeichnis
Titelseite
Impressum
Vorwort
Teil A: Einleitung und Übersicht
Literatur
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Professionelles Vertriebsmanagement
Der digitalisierte Prozessansatz aus Anbieter- und Beschaffersicht
Günter Hofbauer
und
Enrico Purle
5. Auflage
5. Auflage
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Autoren
Prof. Dr. Günter Hofbauer
TH Ingolstadt
Marketing und Technischer Vertrieb
Esplanade 10
85049 Ingolstadt
Deutschland
Prof. Dr. Enrico Purle
DHBW Mosbach
BWL – International Business
Schloss 2
97980 Bad Mergentheim
Deutschland
Titelbild
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Vorwort
Dem Vertriebsmanagement kommt in der markt- und werteorientierten Unternehmensführung eine Schlüsselrolle für den Erfolg zu, denn die Unternehmen leben vom Verkauf ihrer Produkte und Dienstleistungen. Dafür ist ein profundes Verständnis der Vorgänge im Markt und bei den Kunden erforderlich. Das Konzept des Customer Relationship Managements (CRM) bietet dafür die inhaltliche Basis, dessen Umsetzungskompetenz im Vertriebsmanagement ist der wesentliche Erfolgsfaktor zur Erschließung der Markt- und Kundenpotenziale.
Dieses Buch soll diese erfolgskritische Umsetzungskompetenz für die Fach- und Führungskräfte fördern. Die hier vorgestellten Prozesse auf Anbieter- und Kundenseite erhöhen die Transparenz, womit ein besseres Verständnis für die Abläufe und Zusammenhänge erreicht wird. Der in diesem Buch vorgestellte Selling Cycle wurde als Referenzmodell für die Anbietersicht entwickelt und auf den Buying Cycle aus Kundensicht angepasst. Dieses Referenzmodell ist für Industriegüter entwickelt worden, kann aber mit geringfügigen Modifikationen auf verschiedenartige Geschäftssituationen angepasst werden.
Im Vordergrund steht die zielorientierte Prozessorganisation des Vertriebsmanagements. Nicht die herkömmliche funktionsorientierte Abteilungsorganisation, sondern vielmehr die wertschöpfende Prozessorganisation machen die profitable Umsetzungskompetenz aus. Als durchgängig konzipierte Lektüre sind alle Aufgaben des modernen und professionellen Vertriebsmanagements kompakt und übersichtlich dargestellt.
Wir danken unserem Verlagsteam Dr. Andreas Sendtko und Dr. Martin Preuß für die sachkundige Betreuung der 5. Auflage. Unser Dank gilt auch Frau Claudia Hellwig für die Co-Autorenschaft bis zur 4. Auflage. Für ihren Gastbeitrag zum Thema ,,CRM in der Praxis“ danken wir Frau Dr. Mirjam Ringer, genauso danken wir Herrn Prof. Dr. Richard Hofmaier für seinen Gastbeitrag zum Key Account Management ab der 3. Auflage.
Ingolstadt/Bad Mergentheim,
im Juli 2022
Günter Hofbauer und Enrico Purle
Teil AEinleitung und Übersicht
Die globalen B2B-Märkte sind geprägt durch zunehmende Anbieterkonkurrenz und Marktsättigung; die Tendenz zu Produkten ähnlicher Leistungsfähigkeit führt dazu, dass eine Differenzierung allein über das Produkt immer schwerer zu erreichen ist.
Kundenorientierte Leistungserbringung und flankierende Serviceangebote haben in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen. Gerade im Industriegütergeschäft erwarten die Kunden neben einem hochgradig kundenspezifischen Leistungszuschnitt exzellenten Service und maßgeschneiderte Betreuung während und insbesondere nach dem Kauf. Da das Verhalten der Marktteilnehmer im Industriegütergeschäft durch ein hohes Maß an Rationalität gekennzeichnet ist, haben emotional geprägte Anbieter- und Markenpräferenzen nur eine untergeordnete Bedeutung. Anbieterperformance und hervorragende Kundenbetreuung sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren für Wettbewerbsvorteile im Vertrieb.
Customer Relationship Management als ganzheitlicher Ansatz zum systematischen und wertschaffenden Management der Kundenbeziehung hat die Steigerung von Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und Kundenbindung zum Ziel. Langfristig soll so eine Erhöhung des wirtschaftlichen Erfolgs und damit auch des Unternehmenswertes erreicht werden. Gezielte Kundenbindungs-, Akquisitions- und Rückgewinnungsmaßnahmen bilden den Inhalt des professionellen Vertriebsmanagements. Die Intensität der kundenspezifischen Erstellung von Angeboten und Beratungsleistungen hängt dabei vom Wert des Kunden für das Anbieterunternehmen ab. Durch eine Fokussierung des Unternehmens auf die profitablen Kunden kann der langfristige wirtschaftliche Erfolg gesichert werden. Professionelles Vertriebsmanagement ist ein wichtiger Ansatz zur Differenzierung in gesättigten Märkten.
Professionelles Vertriebsmanagement bedeutet, dass bereits die Leistungserstellung kundenorientiert erfolgt. Die Kundenanforderungen können jedoch nur dann konsequent umgesetzt werden, wenn das Unternehmen über ein entsprechendes Leistungspotenzial verfügt. Kundenanforderungen im Industriegütergeschäft sind vielfach Serviceorientierung, hohe Qualität, Zuverlässigkeit, Termintreue und Reaktionsschnelligkeit.
Prozessorientierung im Vertrieb leistet einen wesentlichen Beitrag zur Erfüllung der Kundenanforderungen. Für den Vertrieb bedeutet dies die konsequente Ausrichtung aller Vertriebsaktivitäten auf die Kunden des Unternehmens. Gleichzeitig wird so der Fokus auf wertschöpfende Aktivitäten gelegt. Prozessorientierung gewährt ein besseres Verständnis für die Gesamtzusammenhänge im Vertrieb, schafft Transparenz, erhöht die Kundenorientierung und steigert Effizienz und Performance. Diese Prozessorientierung stellt die Voraussetzung zur Digitalisierung der vertrieblichen Aktivitäten dar.
Der gesamte Vertriebsprozess deckt Pre-Sales-, Sales- und After-Sales-Phase der Beziehung zum Kunden ab und kann in leicht verständliche Prozessphasen bzw. Unterprozesse zerlegt werden. Hohe Performance und schnelle Marktdurchdringung neuer Produkte (Diffusion) sind nur durch systematische Prozessorientierung möglich (vgl. Hofbauer 2003b).
Während die Prozessorientierung allein auf eine hohe Effizienz der Vertriebsaktivitäten fokussiert, umfasst das professionelle Vertriebsmanagement auch die systematische Gestaltung und Pflege der Kundenbeziehung. Gemeinsam dienen diese beiden Ansätze zur Wertschaffung beim Anbieter und bei den Kunden. Dieser Zusammenhang wird in Abb. A.1 verdeutlicht. Die Schnittstelle zwischen Anbieter und Kunde wird dabei von Marketing, Vertrieb und Service gestaltet.
Abb. A.1 Beziehungsgefüge zwischen anbietendem Unternehmen und Kunde. Verändert nach Hofbauer 2002b.
Der Wert für den Kunden liegt in der seinen Wünschen entsprechenden Leistung, die ihm einen hohen Nutzen bietet. Der Wert für den Anbieter besteht in einer hohen Abnahme- und Zahlungsbereitschaft der Kunden, die langfristig wirtschaftlichen Erfolg und Unternehmenswertsteigerungen sichert.
Vorrangiges Ziel dieses Buches ist es, den Aufbau des Vertriebsprozesses systematisch darzustellen und die Anwendung von Instrumenten des professionellen Vertriebsmanagements in den einzelnen Prozessphasen und deren Digitalisierungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Die detaillierte Beschreibung der einzelnen Phasen des Vertriebsprozesses ermöglicht es, Ansatzpunkte und Erfolgsfaktoren herauszuarbeiten. Der Vertriebsprozess wird jedoch nicht nur aus Anbietersicht, sondern auch aus Kundensicht dargestellt. Die Kenntnis dieses Beschaffungsprozesses, der Abläufe und Bedürfnisse des Kunden, ist unumgänglich für erfolgreiches Vertriebsmanagement und die kundenorientierte Gestaltung der Anbieterprozesse.
Zur Struktur des Buches
In Teil B werden zunächst die Grundlagen des Customer Relationship Managements und des Industriegütermarketings dargestellt. Der Abschn. 1.7 zeigt hierbei einen konkreten Anwendungsfall der Digitalisierungsmöglichkeit anhand eines CRM-Systems. Daneben wird die Bedeutung der Prozessorientierung im Vertrieb erläutert und ein Überblick über die verschiedenen Perspektiven aus Anbieter- und Kundensicht gegeben.
In Teil C wird auf Basis des CRM und der daraus resultierenden Aufgaben der Vertriebsprozess abgeleitet und als Selling Cycle (Abb. A.2) vorgestellt. Dieser besteht aus 11 Phasen und stellt einen in sich geschlossenen Prozesskreislauf dar. Zu jeder Prozessphase werden Ziele, Inhalte, Ablauf und Erfolgsfaktoren detailliert dargestellt. Die in Teil B beschriebenen Aufgaben und Inhalte des CRM werden in die Prozessphasen integriert.
Abb. A.2 Selling Cycle.
Abb. A.3 Buying Cycle.
Teil D betrachtet den Vertriebsprozess aus Sicht des Kunden. Auch hier werden zu jeder einzelnen Phase des Beschaffungsprozesses (Abb. A.3) Ziele, Inhalte, Abläufe und Instrumente erläutert.
Beide Prozesse werden durch die Verhandlungsphase bzw. auch Vorklärungsphase miteinander verbunden. Diese Phasen treten bei beiden Partnern auf und heißen auch gleich, da sich die Parteien hier sozusagen an einem Tisch, dem Verhandlungstisch, befinden.
Abb. A.4 Verbindung von Selling Cycle und Buying Cycle durch die Verhandlungsphase.
Abb. A.5 Vertrag als Ergebnis der Verhandlungsphase.
Das verbindende Element in der Verhandlungsphase stellt das Verkaufsgespräch (Abb. A.4) dar.
Der Anbieter (Vertrieb) möchte verkaufen, der Nachfrager (Kunde) hat einen Bedarf. Wenn Angebot und Nachfrage zur Deckung kommen, dann wird dieses Ergebnis in einem Vertrag festgehalten (Abb. A.5).
Die in Form eines Vertrages getroffenen Vereinbarungen wirken dann auf Selling und Buying Cycle zurück (Abb. A.6). Beim Vertriebsmanagement geht es dann in die Phase des Auftragsmanagements und im Beschaffungsmanagement in die Phase des Bestellmanagements.
Abb. A.6 Rückwirkung der Vereinbarungen in Form eines Vertrages.
Teil BGrundlagen
1Customer Relationship Management
1.1 Inhalt und Ziele
Der Begriff des Relationship Marketing hat für Wissenschaft und Praxis seit Anfang der 1980er Jahre stark an Bedeutung gewonnen. Die immer stärker werdende Kritik an rein transaktionsorientiertem Marketing ebnete den Weg für einen neuen Ansatz: Relationship Marketing. Das Transaktionsmarketing hat die Anbahnung einzelner Transaktionen mit dem Kunden zum Ziel, das Relationship Marketing befasst sich hingegen mit der Steuerung von langfristigen Kundenbeziehungen (vgl. Bruhn 2001, S. 8 f.). Unter Berücksichtigung dieser Begriffsauffassung beinhaltet Relationship Marketing „sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme sowie gegebenenfalls der Beendigung von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen – insbesondere zu den Kunden – des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen.“ (Bruhn 2016, S. 12).
1.1.1 Abgrenzung zum Transaktionsmarketing
Zur Unterscheidung zwischen Transaktionsmarketing und Relationship Marketing dienen folgende Merkmale (vgl. Bruhn 1999, S. 190 ff.):
•
Betrachtungsfristigkeit
Beim Transaktionsmarketing steht der kurzfristige Verkauf von Leistungen im Vordergrund. Das Relationship Marketing dagegen befasst sich mit der langfristigen Gestaltung der Kundenbeziehungen.
•
Marketingobjekt
Beim Transaktionsmarketing steht die Leistung des Anbieters im Mittelpunkt der Marketingmaßnahmen. Hingegen beziehen sich die Maßnahmen des Relationship Marketings auf die Leistung und auf den Kunden.
•
Marketingziel
Das wichtigste Ziel im Transaktionsmarketing ist die Kundenakquisition. Das Relationship Marketing konzentriert sich neben der Kundenakquisition auch auf die Kundenbindung und Kundenrückgewinnung.
•
Marketingstrategie
Das Transaktionsmarketing fokussiert auf die Leistungserstellung. Inhalt der Marketingstrategie im Relationship Marketing ist dagegen der Dialog mit dem Kunden. So kann die Leistung des Anbieters an den kundenindividuellen Bedürfnissen ausgerichtet werden.
•
Ökonomische Erfolgs- und Steuerungsgrößen
Beim Transaktionsmarketing finden nur die klassischen Erfolgs- und Steuerungsgrößen wie Gewinn, Deckungsbeitrag, Umsatz und Kosten Beachtung. Neben den klassischen Kennziffern werden im Relationship Marketing kundenindividuelle Kennziffern wie Kundendeckungsbeitrag und Kundenwert betrachtet.
Tabelle B.1 zeigt neben den schon beschriebenen Unterscheidungsmerkmalen von Transaktions- und Relationship Marketing noch weitere Abgrenzungskriterien dieser beiden Ansätze.
Customer Relationship Management (CRM) steht für eine Neuorientierung des klassischen Marketings. Die reine Produktorientierung und der Fokus auf die Neukundenakquisition des klassischen Marketings werden durch einen ganzheitlichen Marketingansatz abgelöst, der sich auf das Management von Kundenbeziehungen als Ausgangspunkt für eine erfolgreiche und profitable Unternehmensführung konzentriert. Hierbei steht die Steigerung des Kunden- und Unternehmenswertes durch ein systematisches Kundenmanagement klar im Vordergrund. Die Bindung des Kunden an das Unternehmen durch Konzepte wie Personalisierung, Produktdifferenzierung, Loyalitätsmaßnahmen und Customer Lifecycle Management (Kundenlebenswertbetrachtung) ist ein Hauptanliegen des CRM-Ansatzes. Die Ausrichtung des gesamten Unternehmens erfolgt an den Kundenprozessen (vgl. Rapp 2001, S. 42–43). Hier gilt folgender Leitsatz (Rapp 2001, S. 43): „Statt Kunden für Produkte gilt es, Produkte für die Kunden zu finden.“
Tab. B.1 Grundsätzliche Unterschiede zwischen Transaktionsmarketing und Relationship Marketing.
Dimension
Transaktionsmarketing
Relationship Marketing
Strategische Stoßrichtung
Akquisition neuer Kunden
Pflege des Kundenstammes
Fokus der Marketingaktivitäten
Vorkaufphase zur Akquisition
Gesamter Kaufprozess mit zunehmender Bedeutung der Nachkaufphase
Zeithorizont
Kurzfristig
Langfristig
Abgrenzung der einzelnen Leistung
Eindeutig, episodenhafter Leistungstransfer
Nicht eindeutig, Verschmelzen einzelner Transaktionen zu einem fortlaufenden Prozess
Kontaktintensität zwischen Anbieter und Nachfrager
Gering
Stark
Stärke der gegenseitigen Abhängigkeit der Marktpartner
Tendenziell niedrig ausgeprägt
Tendenziell hoch ausgeprägt
Einflussnahme auf den Marktpartner
Einseitig, vom Anbieter auf den Nachfrager
Wechselseitig im Sinne eines Anbieter-NachfragerDialoges
Zielbildung/-verfolgung
Durchsetzung eigener, den Vorstellungen des Marktpartners häufig konträrer Ziele
Konzentration auf gemeinsame, im Zuge eines interaktiven Prozesses gebildete Ziele
Organisationale Voraussetzungen
Isolierte Ausrichtung der Abteilungsaktivitäten auf der Basis des Profit-Center-Konzepts
Implementierung eines Schnittstellenmanagements zwischen den Unternehmensbereichen
Quelle: Peter und Schneider 1994/Mit freundlicher Genehmigung des Schäffer-Poeschel Verlags.
Unter dem Begriff Customer Relationship Management ist häufig ein sehr vielschichtiges Verständnis von Aktivitäten und Strategien zu finden, die den Umgang mit dem Kunden betreffen. Vor diesem Hintergrund hilft folgende Definition:
„CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und differenzierte Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“
(Hippner und Wilde 2002a, S. 6)
Ergänzen lässt sich diese Perspektive um die Rückgewinnung verlorener Kunden. CRM ist demnach kein neuer Begriff für Kundenzufriedenheit, Kundenorientierung oder Kundennähe. CRM ist auch keine neue Art von Direktmarketing und keine ITLösung (vgl. Rapp 2001, S. 55). Entscheidend für den Erfolg des CRM-Ansatzes ist, dass das CRM-Konzept nicht isoliert in den einzelnen Unternehmensabteilungen angewandt wird, sondern abteilungsübergreifend im gesamten Unternehmen verankert wird. Das professionelle Vertriebsmanagement ist die konkrete Ausgestaltung dieser Philosophie.
Dieser professionelle Vertriebsansatz soll durch effektives Customer Relationship Management eine Steigerung der Kundenzufriedenheit bzw. Kundenbindung und damit eine Erhöhung des Unternehmenserfolgs erreichen. Dazu gehören individuelle Kundenansprache, sofortiges Feedback sowie angepasstes und variierendes Waren- und Serviceangebot entsprechend den Bedürfnissen und Wünschen der Kunden. Der Kunde kauft ein Produkt bzw. eine sorgsam durchgeführte Dienstleistung und gleichzeitig – durch die direkte Verbindung zum Verkäufer – die Gewissheit, bei Unzufriedenheit einen konkreten Ansprechpartner zu haben.
Die Möglichkeiten der Kundenfokussierung verringern sich jedoch mit ansteigender Unternehmensgröße. Hinzu kommen die immer kürzer werdenden Innovations- und Produktlebenszyklen, austauschbare Produktkernleistungen, sinkende Mitarbeitermotivation und die daraus indirekt folgende abfallende Kundenzufriedenheit. Ferner sehen sich Unternehmen gesättigten Märkten und der daraus resultierenden Nachfragemacht der Kunden gegenübergestellt. Die Veränderungen auf der Angebotsseite laufen parallel zu gesellschaftlichen Entwicklungen, die den Kunden anspruchsvoller und hybrid werden lassen (vgl. Hofbauer und Dürr 2011).
Zudem haben sich durch die Digitalisierung das Suchverhalten und das Kaufverhalten nachhaltig verändert. Das als Konsument Erlebte wird auf den beruflichen Kontext übertragen und prägt somit die Erwartungshaltung der Kunden u. a. in Bezug auf permanenter Zugänglichkeit, Aussagkraft, Bequemlichkeit und Benutzerfreundlichkeit von (digitalen) Informationsangeboten eines Anbieters (vgl. Lüders 2020, S. 1).
Heterogenität durch Individualität, verändertes Informationsverhalten und die Globalisierung der Märkte sind diejenigen Tendenzen, welche die Anwendung der CRM-Philosophie erforderlich machen. Das größte Potenzial zur Erreichung differenzierender Wettbewerbsvorteile liegt an den Schnittstellen zum Kunden. Dazu ist eine qualitativ optimierte Kundenbearbeitung umzusetzen, die konsequent an kundenorientierten Zielgrößen ausgerichtet ist. Vom Anspruch dieser Ausrichtung ist nicht nur die Verkaufstätigkeit betroffen, sondern dies sind auch die dahinter stehenden strategischen und operativen Prozesse und Methoden sowie die Schaffung der organisatorischen Voraussetzungen.
Die Steuerung der Kaufentscheidung wird in zunehmendem Maße durch ein glaubwürdiges Beziehungsmanagement erreicht. Dies erfordert einen intensiven Dialog mit dem Kunden. Für das Vertriebsmanagement stellt das Customer Relationship Management (CRM) ein viel versprechendes Instrument zur Optimierung der Kundenbeziehung dar (vgl. Gawlik, Kellner und Seifert 2002, S. 11 ff.).
Vor diesem Hintergrund ist die Orientierung an folgender Definition hilfreich (Kühn et al. 2006, S. 175):
Unter Customer Relationship Management soll die Gesamtheit aller Entscheide und Aktivitäten (Konzepte, Pläne und Maßnahmen) eines Unternehmens verstanden werden, die dazu dienen, die Beziehungen zu den Kunden des Unternehmens unter ökonomischen Gesichtspunkten langfristig zu optimieren, indem über die gesamte Kundenbeziehungsdauer eine systematische, möglichst individualisierte, dem Dialog mit dem Kunden verpflichtete, bedürfniskonforme Bearbeitung mit geeigneten Instrumenten erfolgt, um profitable Kunden an das Unternehmen zu binden und das Potenzial der Geschäftsbeziehung auszuschöpfen.
1.1.2 Aufgabe und Zielsetzung
Im Kern zielt CRM darauf ab, neue Potenziale bezüglich bestehender Kunden zu identifizieren, bestehende Kundenbeziehungen zu optimieren und attraktive Neukunden zu akquirieren. Daraus leiten sich folgende Hauptziele ab (vgl. Rapp 2001, S. 47):
• Fokussieren auf die profitabelsten Kunden;
• Optimieren der Kundenbeziehung unter ökonomischen Gesichtspunkten;
• Gewinn hochwertiger Neukunden.
Zusatzziele sind vor allem:
• Imageverbesserung des Unternehmens;
• Gewinnsteigerung;
• höhere Verantwortung der Mitarbeiter;
Voraussetzungen zur Erreichung dieser Ziele sind:
• maximale Kundenzufriedenheit;
• höchstmögliche Loyalität und damit
• langfristige Bindung der Kunden an das Unternehmen.
Die strategischen Ziele des Unternehmens und die dazu erforderlichen kundenorientierten Geschäftsprozesse müssen klar definiert sein, bevor der CRM-Ansatz im Unternehmen eingeführt wird. Erst dann kann das CRM-basierte Vertriebsmanagement zielorientiert implementiert werden. Die Ausrichtung muss sich dabei an den nachfolgenden Zielsetzungen orientieren.
Profitabilität
Die Konzentration auf langfristig profitabel erscheinende Kunden ist eine zentrale Zielsetzung des CRM-Konzeptes. Hierbei bestätigt sich immer wieder die Beobachtung, dass die meisten Unternehmen mit nur wenigen Kunden einen großen Teil ihres Gewinns erzielen. Auf der anderen Seite steht dagegen eine große Kundengruppe, die einen nur geringen oder sogar negativen Gewinnbeitrag liefert. Es liegt daher nahe, auf solche Kunden zu verzichten (sofern diese nicht einen Imagegewinn generieren, der sich positiv auf das Ergebnis bei anderen Kunden auswirkt), so dass aus einer konsequenten Gewinnorientierung heraus eine Beschränkung der Kundenanzahl resultieren kann.
Daraus folgt, dass im Rahmen des CRM dem Share of Wallet eines Kunden – also dem Anteil der Kaufkraft eines Kunden, der beim Unternehmen verbleibt – eine höhere Bedeutung beigemessen wird als der Erhöhung des Marktanteils. Ausgangspunkt dieser Überlegung ist, dass beim Share of Wallet intensive und damit in der Regel auch dauerhafte Kundenbeziehungen angestrebt werden, während eine Marktanteilserhöhung auch über Schnäppchenjäger mit geringer Firmentreue und entsprechend hohen Akquisitionskosten erreicht werden kann. Dies gilt vor allem, wenn sich der Share of Wallet auf den Lifetime-Umsatz mit dem Kunden bezieht.
Die Geschäftsbeziehung darf sich allerdings nicht am kurzfristigen Streben nach Gewinnmaximierung orientieren. Es kann durchaus lohnend sein, sich auch um die Kunden zu bemühen, die dem Unternehmen kurzfristig hohe Akquisitionskosten oder geringe Deckungsbeiträge einbringen. Voraussetzung ist allerdings, dass diese Kunden ein hohes zukünftiges Potenzial besitzen, welches auch erschlossen werden kann.
So weisen z. B. Studierende kurzfristig betrachtet eine geringe Kaufkraft auf. Langfristig kann jedoch davon ausgegangen werden, dass sich dieser Personenkreis zu einer finanzstarken und somit profitablen Kundengruppe entwickeln kann. Nur vor diesem Hintergrund lässt sich das Verhalten von Banken erklären, in der ersten Zeit der Geschäftsbeziehung auch negative Deckungsbeiträge in Kauf zu nehmen, so z. B. das Angebot eines kostenlosen Girokontos für Studierende. Die Entwicklung zu einer profitablen Geschäftsbeziehung wird beim Eintritt in das Berufsleben erwartet.
Dem Vertriebsmanagement stehen verschiedene Verfahren zur Einschätzung der langfristigen Profitabilität eines Kunden zur Verfügung. Dabei können der Customer Lifetime Value, Punktbewertungsverfahren, Kundenportfolios, Kaufverhaltensmodelle etc. herangezogen werden. Bei der Einschätzung eines Kunden sollten nicht nur dessen gegenwärtige, sondern auch dessen zukünftige Bedarfslage (Kundenbedarfslebenszyklus) sowie die zu erwartende Dauer der Kundenbeziehung (Kundenbeziehungslebenszyklus) Berücksichtigung finden (vgl. Hofbauer und Schöpfel 2010, S. 31–33).
Differenzierung
Die adäquate Differenzierung der Kundenbeziehung stellt eine weitere zentrale Forderung des CRM-Konzeptes dar. Diese Differenzierung muss sich von der Leistungsbis zur Kommunikationsebene erstrecken. Das bedeutet, dass Produkte und Dienstleistungen, wie auch die Kommunikation mit dem Kunden nach dem Kundenwert differenziert werden müssen. Die Differenzierung der Kundenbeziehung verfolgt aus Unternehmenssicht eine ganz pragmatische Zielsetzung, dort mehr zu investieren, wo ein größeres Potenzial und damit eine höhere Profitabilität zu erwarten sind.
Eine kundenspezifische Ausgestaltung der Geschäftsbeziehungen bedeutet immer auch, dass diese mit zusätzlichen Kosten verbunden ist. Diese zusätzlichen Kosten gilt es mit der erwarteten Profitabilität des einzelnen Kunden abzugleichen. Zielsetzung ist also nicht die Maximierung der Kundenorientierung. Angesichts der hohen damit verbundenen Kosten gilt es, den Grad der Kundenorientierung an den Wert des einzelnen Kunden anzupassen.
In der Vertriebspraxis ist die differenzierte Kundenorientierung sehr gut zu beobachten. Während normale Kunden vom Außendienst oder Innendienst betreut werden, gibt es im Business-to-Business-Bereich (B2B) häufig eigene Key Account Manager (vgl. Abschn. 6.1.2.2), die sich um besonders wertvolle Kunden kümmern. Diese Entwicklung kommt zunehmend auch im Business-to-Consumer-Bereich (B2C) vor. So ist bei Banken zu beobachten, dass besonders vermögende Kunden sehr intensiv und persönlich (Privatbank) betreut werden. Andere Kundengruppen bzw. Geschäftsfälle (Kontoauszug) werden über automatisierte Self-Service-Prozesse betreut bzw. abgewickelt (vgl. Hippner und Wilde 2003, S. 10).
Die in diesem Kontext vorgestellte Differenzierung ist zusätzlich zu dem im CRM-Kontext geforderten Auftrag zur Individualisierung der Geschäftsbeziehung zu sehen. Eine echte Individualisierung der Kundenbeziehung im Sinne der Personalisierung des Kundenkontakts ist nur unter bestimmten Voraussetzungen und nur über ausgewählte Kommunikationskanäle möglich. So kann z. B. ein Außendienstmitarbeiter, der über längere Zeit eine überschaubare Anzahl von Kunden betreut, zu diesen eine individualisierte Beziehung aufbauen („Wie geht es Ihrer Frau?“, „Ist ihr Kind wieder gesund?“ etc.). In Märkten mit Tausenden oder Millionen von Kunden ist dies jedoch nicht mehr möglich. Hier kann die Individualisierung nur approximativ erfolgen, indem die Kunden möglichst fein segmentiert werden. Die einzelnen in sich homogenen Kundengruppen können dann ihren Bedürfnissen und Erwartungen entsprechend differenziert angesprochen werden (vgl. Winkelmann 2008a, S. 454). Mittels automatisierter CRM- bzw. Marketing-/Sales-Automation-Prozesse gelingt dies bei entsprechender Datenqualität und Datenpflege zunehmend besser (vgl. Hannig 2021; Zumstein et al. 2021).
Langfristigkeit
Die Aufrechterhaltung der Langfristigkeit in der Kundenbeziehung ist eine weitere Zielsetzung des CRM. Der Fokus vieler Unternehmen lag früher vor allem auf der Kundenneugewinnung. Dies änderte sich dahingehend, dass die kontinuierliche Pflege bereits bestehender Kundenbeziehungen immer wichtiger wurde, um eine dauerhafte Kundenbeziehung zu erzielen und zu festigen. Aus dem Aufbau einer hohen Kundenbindung im Rahmen eines CRM soll die Profitabilität gesteigert werden.
Es ist erwiesen, dass es weitaus teurer ist, neue Kunden zu gewinnen, als vorhandene zu halten. Empirische Untersuchungen verdeutlichen den monetären Nutzen von Kundenbindungsmaßnahmen. Aus den Ergebnissen der Untersuchungen geht hervor, dass mit zunehmender Dauer einer Kundenbeziehung auch der daraus resultierende Gewinn ansteigt. Klar wird auch, dass sich die anfangs hohen Investitionen zum Aufbau der Kundenbeziehung, wie auch die laufenden Kosten für deren Erhalt und Ausbau, mit ansteigender Dauer der Beziehung rechnen. Folgende Gründe können dafür benannt werden:
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Umsatzwachstum
Je mehr ein Kunde mit einem Produkt bzw. einer Dienstleistung vertraut ist und je zufriedener er mit den damit verbundenen Zusatzleistungen ist, desto häufiger wird er dieses Produkt oder diese Dienstleistung nutzen, dadurch kommt es zu Folgekäufen. Darüber hinaus werden über die Zeit zunehmend Cross- und Up-Selling-Potenziale ausgeschöpft.
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Kosteneinsparungen
Eine langfristige Kundenorientierung ist kosteneffizienter als eine kurzfristig ausgelegte Transaktionsorientierung, weil dadurch das Unternehmen die spezifischen Bedürfnisse eines Kunden kennt und diese effizienter bearbeiten kann. Aus den verfügbaren Informationen können zielgerichtete Kundenprofile gewonnen werden, die eine differenzierte Kundenansprache und somit eine höhere Rücklaufquote versprechen. Durch die über die Jahre angesammelten Kundeninformationen werden Streuverluste bei Marketingaktionen reduziert.
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Preisprämien
Mit steigender Kundenbindung nimmt die Preissensibilität ab, so dass Kunden eher bereit sind, für eine vertraute und gut befundene Gesamtleistung einen höheren Preis zu bezahlen.
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Weiterempfehlungen
Loyale Kunden betreiben soziale Kommunikation, indem sie ein Unternehmen, mit dem sie zufrieden sind, weiterempfehlen. Gerade solche Kunden, die auf eine Empfehlung hin an ein Unternehmen herantreten, sind dabei häufig von einer höheren Qualität als Kunden, die auf Werbung oder Preisaktionen reagieren.
Die langfristige Wirkung des CRM wird beim Cross-Selling besonders gut sichtbar. Dabei soll der Gesamtumsatz mit einem Kunden, der sich bereits in einer Geschäftsbeziehung mit dem anbietenden Unternehmen befindet, dadurch gesteigert werden, dass er weitere Leistungen aus dem gesamten Leistungsprogramm des Anbieters nachfragt. Auf diese Weise soll die bestehende Unternehmens-bzw. Markenwahrnehmung des Kunden und die dadurch aufgebaute Loyalität auf weitere Austauschprozesse übertragen werden, um neue Geschäfte zu ermöglichen.
Eine häufig angewandte Strategie zur Realisierung von Cross-Selling-Potenzialen ist es, dem Kunden Produkte anzubieten, die mit der ursprünglich nachgefragten Lösung in einem (Nutzungs-)Zusammenhang stehen. Beispiele sind die obligatorische Frage bei Fast-Food-Anbietern, ob zu den Speisen noch Getränke, ein Dessert oder Kaffee gewünscht werden. Zentrales Hilfsmittel des Kundenmanagements zur Identifikation von Cross-Selling-Potenzialen ist das Database-Marketing. Erst durch eine systematische Analyse der kundenspezifischen Nachfragestruktur wird es möglich, Bedarfslücken beim Nachfrager zu identifizieren und durch individuelle Ansprache zu schließen. Im Konsumgüterhandel hat Amazon dies mit seinem inzwischen allseits bekannten Algorithmus „Kunden, die diesen Artikel gekauft haben, kauften auch…“ perfektioniert.
Eine weitere langfristige Wirkung des CRM ist das Up-Selling. Dies bezeichnet das Bestreben des Anbieters, dem Kunden ausgehend von seinem derzeitigen Produkt ein höherwertiges Produkt oder eine höherwertige Dienstleistung zu verkaufen. Dazu soll dem Kunden durch plausible Argumente, besser jedoch durch Produktvorführungen, der größere Nutzen und die höhere Zufriedenheit mit der höheren Produkt- oder Dienstleistungskategorie aufgezeigt werden.
Integration
Die Forderung nach einem differenzierten Dialog mit dem Kunden führt dazu, dass an den einzelnen Kontaktpunkten zwischen Kunde und Unternehmen (Customer Touch Points) möglichst alle kundenrelevanten Informationen vorliegen müssen. Nur so können die spezifischen Bedürfnisse und Erwartungen des Kunden innerhalb einer kurzen Reaktionszeit erfüllt werden. Dies verlangt nach einer Integration von Marketing, Vertrieb und Service, um dadurch ein möglichst klares und umfassendes Bild vom Kunden und seiner Geschäftsbeziehung zu erhalten.
Grundlage hierfür bildet die Sammlung und Aufbereitung aller kundenspezifischen Informationen in einem Customer Data Warehouse. Die Integration der einzelnen Customer Touch Points ist deshalb besonders wichtig, weil der Kunde häufig nacheinander bzw. parallel mehrere Geschäftsbeziehungen mit einem Unternehmen unterhält (Folgekäufe, Cross- und Up-Selling). So kann ein Kunde einer Versicherungsgesellschaft Kraftfahrzeug-, Lebens-, Rechtsschutzversicherungen usw. bei einer Gesellschaft abgeschlossen haben. Wenn diese Gesellschaft z. B. nach Sparten organisiert ist, dann wird der Kunde unter Umständen mehrfach erfasst und spartenspezifisch bearbeitet. Wenn ein Abgleich der Kundeninformationen zwischen den einzelnen Sparten nicht stattfindet, dann kann dies dazu führen, dass ein Kunde nach Abschluss einer Hausratversicherung als Neukunde begrüßt wird, obwohl er bereits vor längerer Zeit eine Lebensversicherung bei demselben Unternehmen abgeschlossen hat.
Abb. B.1 Der CRM-Kegel (Hofbauer 2002a).
Damit ein professionelles Auftreten dem Kunden gegenüber erreicht werden kann, ist es wichtig, dass der Vertrieb als „One Face to the Customer“ auftreten kann. Grundlage hierfür bildet die integrierte Steuerung der Kundenkontakte an allen Customer Touch Points (vgl. Hippner und Wilde 2003, S. 12).
Der CRM-Kegel in Abb. B.1 zeigt die Ziele des Vertriebsmanagements, die durch die integrative Gestaltung der Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse erreicht werden können.
Langfristigen Wert werden nur diejenigen Unternehmen schaffen, die ein bereichsübergreifendes Customer Relationship Management betreiben.
Trotz umfangreicher Maßnahmen der Unternehmen, kundenorientiert zu handeln, bleiben diese Ansätze in der Praxis häufig erfolglos. Es gibt eine Reihe von Gründen, warum Kundenorientierung scheitern kann, zum Beispiel (vgl. Rapp 2001, S. 54):
• Sie wird ohne Gesamtkonzept als losgelöste Initiative gestartet.
• Sie wird aus Kostengründen inkonsequent umgesetzt.
• Es fehlt die erforderliche Datengrundlage als Ausgangsbasis für das Verständnis der Kunden.
• Die Initiativen sind sehr allgemein gehalten und berücksichtigen nicht individuelle Kundenbedürfnisse.
Die organisatorischen Auswirkungen werden nicht bedacht und die Aktionen gehen als Marketinggags unter.
1.2 Customer Integration Management
Aufgabe des Vertriebs ist es, den Kunden das passende Angebot zu unterbreiten und zum Verkaufanzubieten. In Kombination mit dem Customer Relationship Management müssen Beziehungen zu den Kunden aufgebaut und Erfolg versprechende Konzepte frühzeitig identifiziert werden. Die Einbindung des Kunden in den Angebotserstellungsprozess (Kap. 11) sollte für jedes Unternehmen erstrebenswert sein, da sie den Kundennutzen erhöht, die Kundenbindung verstärkt und auch die Qualität verbessern kann. Kunden, die in den Innovationsprozess integriert sind, werden als Resultat genau das Produkt oder die Dienstleistung erhalten, die sie für ihr spezielles Problem benötigen. Da die Kunden im Prozess der Ideenfindung mitwirken und so das Angebot entsprechend ihren Wünschen und Bedürfnissen gestaltet wurde, wird für sie der Kundennutzen viel größer sein als bei solchen Kunden, deren Lieferantenunternehmen aufgrund von Mutmaßungen über die Kundenbedürfnisse Produkte konzipiert und entwickelt hat. Schließlich weiß der Kunde selbst am besten, welche Problemstellung es zu lösen gilt und welche Lösungsalternativen dafür am besten geeignet sein könnten. Detaillierte Ausführungen zur Integration in den Leistungserstellungsprozess im Rahmen des Auftragsmanagements finden sich im Abschn. 14.2.1.
1.2.1 Zielsetzung der Customer Integration
Durch die Integration der Kunden wird neben dem Kundennutzen auch die Kundenbindung erhöht. Dies geschieht deshalb, weil durch die intensive Zusammenarbeit und den engen Kontakt zwischen Lieferanten und Kunden das Vertrauensverhältnis gestärkt und die Beziehung ausgebaut werden kann. So wird der Kunde auch nach der Entwicklung bestrebt sein, das gute Verhältnis zu seinem Lieferanten zu nutzen, indem er das neuentwickelte Produkt kauft oder eine entsprechende Dienstleistung wahrnimmt (vgl. Hofbauer, Mashhour und Fischer 2016). Auch aufgrund der gewährten Einflussmöglichkeiten und den entsprechend seinen speziellen Bedürfnissen entwickelten Produkten wird der Kunde dem Unternehmen treu bleiben.
Ein weiteres Ziel der Kundeneinbindung ist neben der Optimierung des Kundennutzens und der Verbesserung der Kundenbindung die Erreichung eines höheren Qualitätslevels. Dadurch, dass der Kunde von vornherein in den Innovationsprozess einbezogen ist, sind dessen Qualitätsansprüche von Anfang an bekannt. Das bedeutet konkret, dass gezielt die Produkteigenschaften optimiert werden können, die auch in den Augen des späteren Nutzers, nämlich des Kunden, am wichtigsten sind. Somit kann bereits im Voraus sichergestellt werden, dass spätere Lastenheftansprüche erfüllt werden und den Qualitätsstandards des Kunden entsprechen (vgl. Hofbauer und Sangl 2018, Kap. 16). Hierdurch wird auch die Möglichkeit eröffnet, bereits bei der Suche nach eigenen Vorlieferanten die Messkriterien des späteren Endkunden einfließen zu lassen (vgl. Hofbauer und Bergmann 2013, S. 263).
Kundenintegration kann als eine Art Kooperation zwischen den Anbietern und Kunden gesehen werden, bei der für beide Seiten ein Nutzen entstehen kann, aber auch Inputs geliefert werden müssen. Folgende drei Unterteilungsmöglichkeiten lassen sich bei der Einbindung des Kunden unterscheiden (vgl. Reichhart 2002, S. 26):
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Passive Mitwirkung
Der Kunde ist nur Informant, er hat keinen Einfluss darauf, ob und wie die Informationen verwendet werden. Er ist Informationsgeber aufgrund von Beobachtung oder Befragung. Die Integrationstiefe ist hier sehr gering.
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Aktive Mitwirkung
Zusammen mit dem Hersteller trifft der Kunde Entscheidungen über die zu realisierenden Produktmerkmale. Der Kunde bringt Ressourcen und Ideen ein. Bei dieser Form übernimmt der Kunde auch Entscheidungen über die Ausgestaltung der Leistung.
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Aktive Partizipation
Durch die aktive Partizipation übernimmt der Kunde sogar Teilaufgaben in Form von eigenen Inputs, durch Übernahme von Teillösungen oder auch durch eigenständige Ausführung von Aufgaben (vgl. Hofbauer und Sangl 2018, S. 471 ff.). Durch eigene Lösungsentwürfe wirkt der Kunde bei der Realisierung der Problemlösung mit.
1.2.2 Methoden zur Umsetzung der Integration
Speziell in der Phase der Angebotserstellung (Kap. 11) und im Rahmen des Auftragsmanagements (Kap. 14, insbesondere Abschn. 14.2.1) ist die Integration der Kunden wichtig. Die Rolle des Kunden im Prozess unterscheidet sich, je nachdem, welche Methode und welche Integrationstiefe somit gewählt wird. Folgende Verfahren lassen sich unterscheiden, wobei der Integrationsgrad mit der Aufzählung immer weiter steigt: Beobachtung, Befragung, Beschwerdemanagement, Communities, Ideenwettbewerbe, Workshops, Innovationszirkel, Toolkits und Lead User.
Bei der Beobachtung sind die Kunden am wenigsten eingebunden, sie stellen nur passive Beobachtungsobjekte dar (vgl. Kunz und Mangold 2003, S. 12). Der Beobachter ist bei dieser Methode der zentrale Erfolgsfaktor, da er die Kundenreaktionen und dessen Bedürfnisse unmittelbar erlebt und interpretieren muss.
Bei der Befragung sind die Kunden schon aktiver eingebunden und es findet ein Dialog zwischen dem Anbieter und den Kunden statt. Der Anbieter kann Informationen bezüglich der Leistungsanforderungen, der Produktmerkmale und der Funktionalitäten erhalten. Mithilfe der gewonnenen Informationen ist eine Verbesserung der Kundenorientierung innerhalb des Anbieterunternehmens möglich. Schriftliche und telefonische Befragungen, Gruppendiskussionen, Tiefeninterviews und Kundenworkshops sind die häufigsten Arten der Kundenbefragung (vgl. Gochermann 2004, S. 63).
Die Nutzung der gewonnenen Informationen aus dem Beschwerdemanagement ist eine weitere Methode der Kundenintegration. Bei dieser Form ist der Kunde selbstbestimmter Dialogpartner, da der Informationsprozess vom Kunden selbst ausgeht. Das Customer Relationship Management kann diesen Prozess aktiv unterstützen, indem ein barrierefreies Beschwerdemanagement (vgl. Hofbauer und Schöpfel 2010, S. 311ff) eingerichtet wird. Hier können wertvolle Hinweise im Hinblick auf Produktverbesserungen oder Innovationen gewonnen werden.
Bei Communities treten Kunden als gleichberechtigte Interaktionspartner mit anderen Kunden auf (vgl. Kunz und Mangold 2003, S. 12). Eine Community kann grundsätzlich „als eine Gruppe von Personen beschrieben werden, die Wissen und Erfahrungen teilt und dabei eine eigene Identität aufbaut“ (vgl. Walcher 2007, S. 36). Die Teilnehmer können zum Erfolg beitragen, indem sie ihr eigenes Wissen einbringen. Die Mitglieder einer Community werden durch verbindende Gemeinsamkeiten aktiv, z. B. Interessen (Sport, Hobbys, usw.) oder Lebenssituationen (Schwangerschaft, Krankheit, usw.) (vgl. McAlexander, Schouten und König 2002, S. 38). Hilfsmittel zur technischen Realisierung sind beispielsweise Chaträume oder Diskussionsforen, durch die der Anbieter Informationen für Produktverbesserungen erhalten kann.
Ideenwettbewerbe zielen auf die Schaffung von Input für die ersten Phasen der Produktkonzeption (vgl. Hofbauer und Sangl 2018, Kap. 16) bzw. des Innovationsprozesses (vgl. Hofbauer und Sangl 2018, Kap. 14 in Verbindung mit Kap. 2) ab und unterstützen die Kreativleistungen durch einen Wettbewerb zwischen verschiedenen Nutzern (vgl. Reichwald, Meyer, Engelmann und Walcher 2007, S. 145). Lego veranstaltet z. B. Ideenwettbewerbe, um Ansatzpunkte für neue Bausätze zu erhalten (vgl. Walcher 2007, S. 39).
Bei Workshops sind Kunden direkte Interaktionspartner des Unternehmens. Die Vertreter des Unternehmens und die Kunden werden von einem Moderator durch den Workshop geführt, in dem er die Zusammenarbeit der beiden Parteien regelt und unterstützt. Die Dauer eines solchen Workshops kann sich über mehrere Tage erstrecken, wobei durchaus sehr komplexe Problemstellungen behandelt werden können. In diese Workshops können Ergebnisse aus Funktionstests, Kundenakzeptanztests und Produkttests (z. B. Car Clinics) einfließen (vgl. Hofbauer und Sangl 2018: Kap. 19).
In Innovationszirkeln agieren die Kunden als gleichberechtigte Interaktionspartner des Unternehmens (vgl. Kunz und Mangold 2003, S. 12). Dabei handelt es sich um regelmäßig stattfindende Runden, in denen hauptsächlich das Ziel verfolgt wird, Innovationen und Problemlösungskonzepte aufzudecken und zu entwickeln. Bei den Innovationszirkeln ist zu beachten, dass immer wieder neue Kunden teilnehmen sollen, da jeder Kunde andere Ideen und Sichtweisen mit sich bringt.
Toolkits bilden eine weitere Methode der Integration. Hier agiert der Kunde als selbstständiger Innovator, wobei das Unternehmen selbst kaum noch am eigentlichen Entwicklungsprozess involviert ist (vgl. Kunz und Mangold 2003, S. 12). Bei den Toolkits wird ein Bündel von benutzerfreundlichen Designwerkzeugen zur Verfügung gestellt, mit denen die Kunden ihr eigenes Lösungskonzept entwickeln können.
Meistens müssen die Informationen über die Kundenbedürfnisse von den Unternehmen erst gesammelt werden, um daraus die passenden Produkte zu entwickeln. Dieser Prozess ist oft langwierig und mit zahlreichen Iterationsschleifen verbunden. Bei einer Anwendung von Toolkits fällt die Datenerhebung weg, da die Kunden ihre Produkte selbst entwickeln.
Die Lead-User-Methode bietet sich für die Anwendung einer stark dialog- und kundenorientierten Angebotskonzeption und Produktentwicklung an. Bei dieser Methode handelt es sich um eine qualitative, prozessorientierte Vorgehensweise, bei der mit Unterstützung von ausgewählten Kunden Ideen und Konzepte für Neuentwicklungen gefunden werden sollen (vgl. Reichwald, Meyer, Engelmann und Walcher 2007, S. 146). Lead-User zeichnen sich durch folgende Merkmale aus:
• Lead-User haben ein Eigeninteresse an der Lösung eines Problems.
• Lead-User haben ein Problembewusstsein, das bei anderen Kunden erst wesentlich später auftritt.
• Lead-User haben einen konkreten Bedarf, der sich in Nachfrage auf dem Markt abzeichnet.
Drei Faktoren haben eine maßgebende Bedeutung für die Nutzbarkeit des Kundenverhaltens bei der Integration (vgl. Gouthier 2003, S. 92 ff.):
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Wissen
Darunter sind die Kundenkenntnisse bezogen auf die Leistungen, Aufgaben und das Unternehmen zu verstehen. Dieses Wissen wurde durch eigene Erfahrungen oder aus anderweitigen Informationsquellen gewonnen.
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Können
Hierunter fallen die Kundenfähigkeiten und -fertigkeiten, welche die Kunden benötigen, um die Integrationsrolle zu erfüllen.
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Wollen
Hiermit ist die Bereitschaft der Kunden gemeint, benötigte Informationen bereitzustellen oder freiwillige Zusatzleistungen bei der Leistungserstellung zu übernehmen. Dazu sollte der Kunde durch das Unternehmen entsprechend motiviert werden (vgl. Büttgen 2007, S. 111).
Die Herausforderung für das Customer Relationship Management liegt darin, die innovativen Kunden aus der Gesamtheit der potenziellen Kunden herauszufiltern. Damit die Selektion effektiv erfolgen kann, muss das Unternehmen die künftige Gesamtheit der potenziellen Nutzer für das jeweilige Projekt kennen. Wenn ein Anbieter Zugang zur Bedürfnisinformation der Zielkunden hat, kann dies auch als Zugang zum Wissen der Kunden verstanden werden. Dieses Kundenwissen kann in drei Gruppen gegliedert werden (vgl. Picot, Reichwald, Wiegand 2003, S. 25):
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Kundenwissen als Wissen über die Kunden
Diese Dimension entspricht dem Begriff der Marktinformation. Damit sind die Anforderungen der Kunden gemeint, die es als Anbieter zu beachten gilt, um auf dem Markt erfolgreich zu sein. Dazu zählen Informationen über einzelne Kunden, Kundensegmente sowie auch potenzielle Kunden. Möglichkeiten, an dieses Wissen zu kommen, bestehen in Marktforschungsaktivitäten, Marktanalysen, Marktbeobachtungen, Trendanalysen, Datamining etc.
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Kundenwissen als Wissen für die Kunden
Diese Art von Wissen muss den Kunden zugänglich gemacht werden, damit sie in der Lage sind, sich in den Leistungserstellungsprozess einzubringen. Ohne diese Art von Information können Kunden sich nicht einbringen, weil sie die Möglichkeiten gar nicht kennen, oder sie wollen sich nicht einbringen, weil das Vertrauen fehlt. Die Übermittlung dieses Wissens ist Aufgabe des Customer Relationship Managements.
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Kundenwissen als Wissen der Kunden
Hier geht es konkret um die Nutzbarmachung des Kundenwissens für die Leistungsausgestaltung und Angebotsentwicklung. Insbesondere das Wissen und die Erfahrung der Kunden in der Nachkaufphase vergleichbarer Produkte sowie die Bewertung bereits gekaufter Produkte, neue Produktideen oder Verbesserungsvorschläge stellen wertvolle Informationen dar. Diese Information kann nur durch direkte Interaktion mit dem Kunden zugänglich gemacht werden.
