Projectmanagement op basis van PRINCE2® Editie 2009 E-Book

Bert Hedeman

• Herausgeber: Van Haren Publishing
• Kategorie: Wissenschaft und neue Technologien
• Serie: Best Practice
• Sprache: Niederländisch
• Veröffentlichungsjahr: 2015

Seitenzahl: 397

Beschreibung

Voor trainers is er gratis extra materiaal bij dit boek beschikbaar. Dit is te vinden onder het tabblad ‘Training Material’. Log in met uw trainersaccount om het materiaal te raadplegen. Dit boek is een praktisch gebruikersboek voor het dagelijks werken in projecten. In dit boek wordt de procesgerichte aanpak van projectmanagement beschreven en worden de thema’s behandeld die daarbij nodig zijn. De inhoud van dit boek is afgestemd op PRINCE2 Editie 2009. Er wordt een uitgebreid overzicht gegeven van de verschillen tussen de versie 2005 en de nieuwe versie 2009. De inhoud van dit boek voldoet ruimschoots aan de theoretische eisen die gesteld worden om het PRINCE2 Foundation examen met goed gevolg af te leggen. Dit boek is geschreven voor projectmanagers, projectleiders en teammanagers en alle andere personen die privé of in het werk betrokken zijn bij het inrichten en managen van projecten. De beschrijving van de processen en thema’s is gebaseerd op de PRINCE2™methode. De PRINCE2-terminologie is eveneens één-op-één overgenomen. In dit boek wordt een vertaling gemaakt naar de praktijk. Er wordt tevens ruim aandacht besteed aan het toesnijden van de methode PRINCE2 naar de context van de verschillende projecten. Verkrijgbaar in het Nederlands en Engels.

Leseprobe

Colophon

Titel:

Projectmanagement op basis van PRINCE2® Editie 2009

Serie:

Best Practice

Auteurs:

Bert Hedeman (Hedeman Consulting)Gabor Vis van Heemst (Intrprimus)Hans Fredriksz (ISES)

Reviewers:

Tanja van den Akker (Forsa Advies)Arthur Coppens (Getronics)Francisca Kouwen (Getronics)Mark Kouwenhoven (PMcoaching)Arie den Ouden (Ambidexter)Henny Portman (ING)

Tekstredactie:

Sylvia Plette (Tekstbureau Etaalage)

Uitgever:

Van Haren Publishing, Zaltbommel, www.vanharen.net

ISBN Hard copy:

978 90 8753 495 0

ISBN eBook:

978 90 8753 903 0

ISBN ePub:

978 90 8753 992 4

Druk:

Eerste druk, eerste oplage, November 2009Eerste druk, tweede verbeterde oplage, December 2009Eerste druk, derde verbeterde oplage, Februari 2010Eerste druk, zevende verbeterde oplage, maart 2012Eerste druk, achtste oplage, november 2012Eerste druk, negende oplage, oktober 2013

Lay-out en DTP:

CO2 Premedia, Amersfoort - NL

Copyright:

© Van Haren Publishing, 2009

© Crown copyright 2009 Reproduced under licence from AXELOS: Figures 1.1, 2.1, 4.2, 5.1, 5.2, 5.3, 6.1, 7.1, 7.2, 7.3, 8.1, 8.2, 9.1, 10.1, 10.2, II.2, 12.1, 15.1, 16.1 en 19.4. and Tables 1.1, 6.2 en 7.1

PRINCE2® is a registered trade mark of AXELOS.

The PRINCE2 Swirl logoTM is a trade mark of AXELOS.

MSPTM is a registered trade mark of AXELOS.

M_o_R® is a registered trade mark of AXELOS.

P3O® is a registered trade mark of AXELOS.

P3M3TM is a registered trade mark of AXELOS.

ITIL® is a registered trade mark of AXELOS

For any further enquiries about Van Haren Publishing, please send an e-mail to: [email protected] Although this publication has been composed with most care, neither Author nor Editor nor Publisher can accept any liability for damage caused by possible errors and/or incompleteness in this publication

No part of this publication may be reproduced in any form by print, photo print, microfi lm or any other means without written permission by the Publisher.

Inhoud

1    Inleiding in projectmanagement

1.1     Waarom projectmanagement?

1.2     Wat is een project?

1.3     Wat is projectmanagement?

1.4     Wat is de taak van de Projectmanager?

1.5     Welke aspecten worden er beheerst?

1.6     Wat is een succesvol project?

1.7     Waarom mislukken projecten?

1.8     Waarom PRINCE2?

2    Inleiding PRINCE2

2.1     Wat is PRINCE2?

2.2     De structuur van PRINCE2

2.3     Relaties met overige OGC-richtlijnen

2.4     Wat zit NIET in PRINCE2?

2.5     Voordelen PRINCE2

2.6     Verschillen PRINCE2TM v2009 versus v2005

2.7     Schrijfwijze PRINCE2-woorden

2.8     Over dit boek

2.9     Voorbereiding op examens

3    Principes

          Principe 1

          Principe 2

          Principe 3

          Principe 4

          Principe 5

          Principe 6

          Principe 7

I    Introductie thema’s PRINCE2

4    Business Case

4.1     Inleiding

4.2     Begrippenkader

4.3     Type Business Cases

4.4     PRINCE2 aanpak Business Case

4.5     De inhoud van de Business Case

4.6     Rollen en verantwoordelijkheden

5    Organisatie

5.1     Inleiding

5.2     Begrippenkader

5.3     Projectmanagementstructuur

5.4     Projectmanagementteam (PMT)

5.5     Omvang van de Stuurgroep

5.6     Betrekken belanghebbenden

5.7     Opstellen Communicatiemanagementstrategie

6    Kwaliteit

6.1     Inleiding

6.2     Begrippenkader

6.3     Kwaliteitsmanagement

6.4     PRINCE2-aanpak van kwaliteit

6.5     Kwaliteitsplanning

6.6     Kwaliteitsbeheersing

6.7     Kwaliteitsreview

6.8     Verantwoordelijkheden

7    Plannen

7.1     Inleiding

7.2     Wat is een plan

7.3     Voordelen van het opstellen van een plan

7.4     Elementen van een plan

7.5     Planaanpak

7.6     Planniveaus

7.7     De PRINCE2-aanpak van plannen

7.8     Rollen en verantwoordelijkheden

8    Risico

8.1     Inleiding

8.2     Begrippenkader

8.3     Risicomanagement

8.4     Risicomanagementstrategie

8.5     Risicoregister

8.6     Risicomanagementprocedures

8.7     Risico-eigenaar en risico-actiehouder

8.8     Risicobudget

8.9     Verantwoordelijkheden

9    Wijziging

9.1     Inleiding

9.2     Begrippenkader

9.3     Aanpak wijzigingen

9.4     Configuratiemanagementprocedures

9.5     Issue- en wijzigingsbeheerprocedures

9.6     Wijzigingsautoriteit en wijzigingsbudget

9.7     Rollen en verantwoordelijkheden

10  Voortgang

10.1    Inleiding

10.2    Begrippenkader

10.3    Managen ‘by exception’

10.4    Beheersing voortgang

10.5    Rollen en verantwoordelijkheden

II   Introductie processen

II.1     Waarom een procesgerichte benadering?

II.2     Vier managementniveaus

II.3     De managementprocessen

II.4     PRINCE2-processen in een tijdskader

II.5     De structuur van de procesbeschrijvingen

11  Opstarten van een Project (OP)

11.1    Basisprincipes

11.2    Context

11.3    Procesbeschrijving

11.4    Overzicht activiteiten

12  Initiëren van een Project (IP)

12.1    Basisprincipes

12.2    Context

12.3    Procesbeschrijving

12.4    Overzicht activiteiten

13  Sturen van een Project (SP)

13.1    Basisprincipes

13.2    Context

13.3    Procesbeschrijving

13.4    Overzicht activiteiten

14  Beheersen van een Fase (BF)

14.1    Basisprincipes

14.2    Context

14.3    Procesbeschrijving

14.4    Overzicht activiteiten

15  Managen Productoplevering (MP)

15.1    Basisprincipes

15.2    Context

15.3    Procesbeschrijving

15.4    Overzicht activiteiten

16  Managen van een Faseovergang (MF)

16.1    Basisprincipes

16.2    Context

16.3    Procesbeschrijving

16.4    Overzicht activiteiten

17  Afsluiten van een Project (AP)

17.1    Basisprincipes

17.2    Context

17.3    Procesbeschrijving

17.4    Overzicht activiteiten

18  Omgeving project

18.1    Project versus programma

18.2    Multi-projectmanagement

18.3    Managen van een projectenportfolio

19  Op maat maken

19.1    Inleiding

19.2    Projecten binnen programma’s

19.3    Schaal van het project

19.4    Levenscyclusmodellen

19.5    Verschillende soorten projecten

19.6    Type projecten

Bijlage A  Opzet managementproducten

Bijlage B  Rollen en Verantwoordelijkheden

Bijlage C  Voorbeeld Productgerichte planning

Bijlage D  Projectthermometer

Bijlage E  Begrippenlijst

Bijlage F  Vertaallijst

Bijlage G  Overige informatie

Index

1    Inleiding in projectmanagement

1.1    Waarom projectmanagement?

Het managen van projecten is zo oud als de weg naar Rome. Vanaf de oudheid zijn verhalen bekend van werkzaamheden die wij nu zouden aanduiden als projecten. Denk maar aan de grootse werken van de piramidebouwers in Egypte en in Zuid-Amerika. Ook het verplaatsten van kampementen van jachtgebied naar jachtgebied door onze verre voorouders kan gezien worden als een project.

Het begrip ‘project’ ontstond echter pas in de jaren zestig van de vorige eeuw en was voornamelijk van toepassing op grote infrastructurele werken. Projectmanagement was indertijd vaak niet meer dan het plannen van werkzaamheden. In de jaren zeventig werd de aandacht verlegd naar het beheersen van de uitvoering. En daarna kwam er ook aandacht voor de persoonlijke vaardigheden van de Projectmanager. In de jaren negentig is de aandacht verschoven naar de procesgerichte aanpak van projectmanagement.

De laatste decennia is er steeds meer aandacht voor de omgeving waarin projecten uitgevoerd worden. Steeds meer worden (of zijn) projecten onderdeel van portfolio’s of programma’s binnen organisaties.

Projectmanagement wordt steeds meer een vak. Was projectmanagement vroeger een taak die je er naast de eigen werkzaamheden bij deed, tegenwoordig is projectmanagement een vak apart, waarmee veel mensen hun brood verdienen. Echter, ondanks het toegenomen professionalisme mislukken projecten vaak. Sommige mislukte projecten halen de krantenkoppen, maar van de meeste wordt niets meer vernomen. Er is niet een eenduidige oorzaak aan te geven waarom projecten mislukken, maar het ontbreken van een effectieve projectmanagementmethode is een van de belangrijke oorzaken.

Zonder een projectmanagementmethode zullen de Opdrachtgevers van een project andere ideeën hebben over het organiseren en afronden van een project dan zij die het project managen en eraan werken. Betrokkenen weten bijvoorbeeld niet hoeveel verantwoordelijkheid en bevoegdheden ze hebben, waardoor een project wordt omgeven door onduidelijkheid. Zonder een projectmanagementmethode worden projecten slechts zelden tot tevredenheid van de betrokkenen opgeleverd. Dit geldt vooral voor projecten met een langere doorlooptijd.

Een goede projectmanagementmethode mag niet statisch zijn. De omgeving verandert, de markt wijzigt en Opdrachtgevers en gebruikers krijgen een nieuwe functie. Ofwel, projecten moeten worden gemanaged in een veranderende omgeving. Nog te vaak wordt ervan uitgegaan dat een project kan worden gemanaged in een ‘bevroren’ omgeving. Dat is wel gemakkelijk, maar niet meer van deze tijd.

Een effectieve projectmanagementmethode ondersteunt de Projectmanager met het inrichten en managen van een project in een voortdurend veranderende omgeving, met de betrokkenheid van alle belanghebbende partijen. PRINCE2 is zo’n methode en gebruikt de grondbeginselen, hier beschreven als principes, van goed projectmanagement.

1.2    Wat is een project?

Het is belangrijk om het verschil te onderkennen tussen een project en de reguliere activiteiten van een organisatie. Onduidelijkheid over wat een project eigenlijk is, leidt tot veel fricties en frustraties. Om het verschil tussen een project en reguliere activiteiten duidelijk te maken, moet gedefinieerd worden wat een project is.

Definities van een project

Een veelgebruikte definitie is: ‘Een project is een geheel van samenhangende activiteiten in een tijdelijke organisatie om, binnen gestelde condities, een van tevoren gedefinieerd resultaat op te leveren (bron: NCB versie 3).’

Binnen de bovenstaande context beschrijft PRINCE2 een project als:

Een tijdelijke organisatie die is opgezet met als doel één of meer producten op te leveren volgens een overeengekomen Business Case.

Een tijdelijke organisatie houdt in, dat medewerkers tijdelijk een andere set van verantwoordelijkheden en bevoegdheden krijgen. Het lijnmanagement zal bepaalde verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten delegeren aan de projectorganisatie, anders kan een projectorganisatie niet optimaal functioneren. Zakelijke producten zijn producten die een toegevoegde waarde hebben voor de klant. Een Business Case is een rechtvaardiging voor het opzetten en uitvoeren van een project. In een Business Case worden de verwachte baten en de geraamde kosten en tijd voor het project vastgelegd.

Waarom zijn projecten belangrijk?

Een van de belangrijkste redenen om met projecten te werken, is dat de gewenste resultaten in de bestaande lijnorganisatie(s) simpelweg niet of slechts moeizaam gerealiseerd kunnen worden. De bestaande (bedrijfs)structuren en processen zijn vooral gericht op efficiency en veel minder geschikt om snel en adequaat om te gaan met wijzigingen en veranderingen. De projectorganisatie is tijdelijk, dat wil zeggen: de projectorganisatie is geschapen voor de duur van het project en verschilt daarin van de lijnorganisatie. De stijl en het karakter van projecten verschilt dan ook van de lijnactiviteiten.

Het werken met en in projecten is een goede mogelijkheid om draagvlak en betrokkenheid voor het gebruik van het eindresultaat al in de ontwikkelingsfase te borgen, door de verschillende belanghebbenden al bij de inrichting en de uitvoering van het project te betrekken. Hiermee zijn projecten een onmisbare manier geworden om veranderingen door te voeren in organisaties.

Wat maakt projecten zo ‘anders’?

Geredeneerd vanuit de definitie van een project zijn er specifieke karakteristieken waarin een project verschilt van reguliere werkzaamheden. Te weten:

•   Verandering – Een project betekent altijd een verandering van de status-quo, soms klein maar soms ook groot, en dat roept vrijwel automatisch weerstanden op. Een tijdelijke projectorganisatie geeft een goede mogelijkheid om draagvlak en betrokkenheid voor het gebruik van het eindresultaat al in de ontwikkelingsfase te ontwikkelen en te borgen door de verschillende belanghebbenden al bij de inrichting en de uitvoering van het project te betrekken. Zo wordt in een vroeg stadium een brede verankering in de betrokken lijnorganisaties verzekerd.

•   Tijdelijk – Dit is een onderscheidend kenmerk van projecten. Zolang er geen sprake is van een gedefinieerd start- en eindpunt, is er geen project. Het project eindigt zodra de vooraf afgesproken producten en/of diensten overgedragen zijn aan de klant.

•   Multidisciplinair – Een project heeft een speciaal hiervoor opgezette organisatie. Kenmerkend voor een projectorganisatie is, dat die bestaat uit de verschillende competenties en functies, die nodig zijn voor het project. Hierdoor is de projectorganisatie effectief. Het maakt daarbij niet uit of de teamleden uit dezelfde of verschillende (lijn)organisaties komen.

•   Uniek – Ieder project is anders, omdat iedere verandering anders is. Het op te leveren resultaat is anders of er zijn andere doelstellingen. Er zijn andere personen bij de projectorganisatie betrokken, er zijn andere belanghebbenden of de context is anders. Geen project is gelijk.

•   Onzekerheid – Alle genoemde karakteristieken van projecten zorgen voor onzekerheden. Die kunnen zowel kansen als bedreigingen opleveren. Dit is niet uit te sluiten, maar het is wel een onlosmakelijk gegeven voor projecten. Hiermee zijn projecten vaak veel risicovoller dan reguliere werkzaamheden en is managen van risico’s een onmisbaar onderdeel van projectmanagement.

Relatie tussen projecten en programma’s

Vanuit de bedrijfsdoelstellingen kan de noodzaak worden gedefinieerd voor een verandering in de organisatie. Hiertoe kunnen projecten worden geïnitieerd. Het project levert dan de noodzakelijke producten en diensten die de bedrijfsorganisatie nodig heeft om haar doelstellingen en de daarmee verbonden baten te realiseren. Het realiseren van bedrijfsdoelstellingen en baten is en blijft echter een verantwoordelijkheid van de bedrijfsorganisatie en is geen verantwoordelijkheid van het project.

Soms wordt voor het realiseren van één of meerdere bedrijfsdoelstellingen een programma ingericht. De verschillende projecten worden dan vanuit het programma geïnitieerd. In de projecten worden dan de producten en diensten gerealiseerd die voor het programma noodzakelijk zijn om de overeengekomen doelen en baten te realiseren. Een programma heeft een minder afgebakend pad en ook een veel langere doorlooptijd dan de afzonderlijke projecten binnen het programma. Een programma moet dan ook bewust worden afgesloten, terwijl projecten automatisch eindigen bij oplevering van het projectresultaat. Baten lopen namelijk, als het goed is, ieder jaar door (zie tabel 1.1). Programma’s zijn daarmee geen grote projecten, maar een eigen verantwoordelijkheid van het bedrijfsmanagement. Projecten worden natuurlijk wel aangestuurd vanuit het bedrijfs- of programmamanagement.

Tabel 1.1   Projecten versus Programma’s (Source: Managing Successful Projects with PRINCE2, produced by OGC)

Projecten

Programma

•   Gedreven door op te leveren resultaten

•   Eindig – duidelijk begin en eind

•   Gebonden aan scope van de op te leveren resultaten

•   Levert product of dienst

•   Eindigt met overdracht output

•   Baten worden gerealiseerd buiten het project

•   Kortere tijdsduur

•   Gedreven door visie op de eindsituatie

•   Geen vooraf afgebakend pad

•   Gericht op verandering bekwaamheden in de organisatie

•   Realiseert doelen

•   Moet formeel worden afgesloten

•   Baten worden gerealiseerd als onderdeel en na afloop van het programma

•   Langere tijdsduur

1.3    Wat is projectmanagement?

Projectmanagement is het plannen, delegeren, bewaken en beheersen van alle aspecten van een project en het motiveren van alle betrokken partijen om de doelstellingen van het project te realiseren binnen de overeengekomen targets van tijd, kosten, kwaliteit, scope, baten en risico’s (zie figuur 1.1).

Figuur 1.1   De beheerscyclus van projectmanagement (Source: Managing Successful Projects with PRINCE2, produced by OGC)

Het doel van projectmanagement is om alle specialistisch werkzaamheden zodanig te beheersen, dat de gewenste projectresultaten worden opgeleverd.

Dit kan alleen maar als er sprake is van een gezamenlijke inspanning. Projectmanagement is daarmee een plicht van alle betrokkenen; van de verschillende leden van de Stuurgroep en de Projectmanager tot en met de Teammanager(s).

1.4    Wat is de taak van de Projectmanager?

De Projectmanager is, binnen de gestelde grenzen door de Stuurgroep, verantwoordelijk voor het dagelijks management van het project. De Projectmanager is dus verantwoordelijk voor het plannen, delegeren, bewaken en beheersen van de werkzaamheden binnen het project. Daarnaast bestaat het werk uit:

•   Het betrekken van de belanghebbenden voor het leveren van input en het beoordelen van de op te leveren resultaten en het creëren van draagvlak om eventuele weerstand te verminderen.

•   Het plannen en beoordelen van de baten die met de projecteindresultaten behaald moeten worden.

•   Het motiveren van projectteamleden en overige betrokkenen van het project.

1.5    Welke aspecten worden er beheerst?

Er zijn zes beheersaspecten die tijdens ieder project door de Projectmanager beheerst moeten worden. Te weten:

•   Tijd – Dit beslaat de totale levenscyclus van een project, inclusief het overdragen van het eindresultaat.

•   Kosten – Hier gaat het om de kosten die gemoeid zijn met het creëren van de producten, inclusief de kosten voor het projectmanagement.

•   Kwaliteit – Binnen budget blijven en op tijd opleveren alleen is niet voldoende. Het eindresultaat moet ook voldoen aan de gestelde eisen en wensen en geschikt zijn voor het doel waarvoor het is bedoeld.

•   Scope – Wat is het eindresultaat? Wat gaat nu precies worden opgeleverd en wat niet? Welk werkzaamheden moeten wel worden uitgevoerd en welke niet? Maar al te vaak worden hier door betrokkenen aannames gedaan en beelden geschapen die niet juist zijn, met alle negatieve gevolgen van dien.

•   Risico’s – Ieder project heeft een mate van onzekerheid en bevat dus risico’s. Op zichzelf is dit geen probleem, zolang dit goed gemanaged wordt. Het managen van de bedreigingen, maar zeker ook de kansen die zich voordoen tijdens het project is dus een absolute must.

•   Baten – Misschien wel de meest belangrijke vragen van projecten: waarom doen we dit? Wat willen we ermee bereiken? Welke voordelen kunnen we halen met het eindresultaat? Staan de kosten nog in juiste verhouding met de verwachte baten?

1.6    Wat is een succesvol project?

De laatste jaren zien we regelmatig discussies over de resultaten die worden geboekt met behulp van projecten. Nog niet zo lang geleden werden enorme investeringen gedaan in ICT-projecten die ‘gouden bergen’ beloofden. Veel van deze projecten konden de beloften niet waarmaken en de roep om een kritische blik op het werkelijk behaalde resultaat werd steeds duidelijker.

Maar ook in andere sectoren is dit het geval. Regelmatig worden er onderzoeken gepubliceerd waaruit blijkt dat veel projecten te laat worden opgeleverd en/of te duur zijn. Ook worden projecten voortijdig afgesloten zonder resultaat op te leveren of wordt het projectresultaat in de praktijk niet gebruikt. Hoe kan dit toch? Er is zoveel ervaring met het uitvoeren van projecten. Waar gaan projecten mis? En als afgeleide daarvan: wat zijn de factoren waar rekening mee moet worden gehouden om een project succesvol af te ronden?

Allereerst is het belangrijk om een gemeenschappelijke definitie te hebben van projectsucces. Hierover zijn de meningen verdeeld. In de Nederlandse Competence Baseline (NCB versie 3) wordt projectsucces gedefinieerd als ‘het bereiken van de projectdoelstellingen binnen de overeengekomen beperkingen’. Teun van Aken1 geeft als definitie voor projectsucces: ‘Als alle betrokken partijen tevreden zijn met het eindresultaat.’

Een project is succesvol als alle belanghebbenden tevreden zijn met het bereikte resultaat.

De definitie van Teun van Aken gaat duidelijk verder dan de definitie van de NCB. Als bijvoorbeeld de gebruikers ontevreden zijn over het projectresultaat, zullen zij niet genegen zijn om uit het opgeleverde product (of de dienst) het maximale rendement te halen en wordt het opgeleverde resultaat minder of helemaal niet gebruikt. Je kunt dan niet spreken over een succesvol project. Om die reden houden dat wij de definitie van Van Aken aan voor projectsucces.

Een groot aantal partijen is belanghebbende. De belangrijkste partijen zijn echter:

•   Opdrachtgever.

•   Gebruikers.

•   Leveranciers.

•   Projectteam.

De Opdrachtgever is degene die met het resultaat van het project bepaalde baten wil realiseren en degene die voor het project betaalt. De gebruikers zijn degenen die te maken krijgen met het eindresultaat. Dat kunnen eindgebruikers zijn, maar ook personen die verantwoordelijk zijn voor het beheer en onderhoud en directe belanghebbenden. De leveranciers zijn degenen die verantwoordelijk zijn voor het realiseren van het eindresultaat. De projectmedewerkers zijn zij, die het uiteindelijke projectresultaat ook daadwerkelijk realiseren. De praktijk wijst uit dat de gebruikers de belangrijkste factor zijn bij het bepalen van de mate waarin een project succesvol is.

Meerdere partijen zijn dus bepalend voor het succes van een project. Het is daarom belangrijk om gedurende het gehele project te kijken naar deze belanghebbenden en de succescriteria die zij hanteren. Dat zal voor elk van hen heel anders kunnen zijn en kan verschillen per project. Het ontbreken van factoren die een betrokkene belangrijk vindt, kan een reden zijn voor het verdwijnen van de motivatie en zelfs voor het afbreken van het project. Mogelijke succesfactoren voor de verschillende belanghebbenden zijn:

•   Opdrachtgever: de baten van het projectresultaat overstijgen de projectkosten en zijn conform de verwachtingen (fit-for-purpose).

•   Gebruikers: het resultaat voldoet aan de vooraf gestelde criteria en is geschikt voor gebruik (fit-for-use).

•   Leverancier: een positief rendement op de bestedingen.

•   Projectteam: het werk is plezierig en uitdagend en wordt gewaardeerd.

1.7    Waarom mislukken projecten?

Veelgehoorde redenen voor het mislukken van projecten zijn:

•   Ontbreken van een duidelijke Business Case.

•   Ontbreken eigenaarschap Opdrachtgever.

•   Gebrek aan draagvlak bij de top van de organisatie.

•   Geen eenduidig of in voldoende mate gedefinieerd op te leveren resultaat.

•   Ontbreken van acceptatiecriteria en kwaliteitscriteria.

•   Onduidelijkheid over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

•   Ontbreken van structuur en specifieke controlemomenten.

•   Wijzigende specificaties of ontbreken van een werkend wijzigingsbeheer.

•   Gebrek aan betrokkenheid van de gebruikers vanaf de start van het project.

Een duidelijke Business Case vormt de basis van een project. Hierin zijn namelijk de redenen opgenomen waarom de Opdrachtgever het project wil laten uitvoeren en wat de meerwaarde is van het projectresultaat voor de organisatie in verhouding tot de kosten en inspanningen om het projectresultaat te realiseren. Als niet duidelijk is wat de bijdrage van het project is voor de bedrijfsorganisatie, dan zal het draagvlak bij de Opdrachtgever en het management van de bedrijfsorganisatie tijdens de uitvoering van het project afnemen. Belangrijke beslissingen worden uitgesteld of worden niet meer genomen. De financiering van het project gaat haperen. Andere projecten en initiatieven worden opeens belangrijker. Zonder goede Business Case en zonder draagvlak bij het management ontstaat er zeker weerstand bij de gebruikers, zodra zij concreet in de gaten gaan krijgen wat het project voor hen gaat betekenen. En met de afname van de betrokkenheid van de Opdrachtgever en het management en de toename van de weerstand bij de gebruikers zullen de projectmedewerkers het gevoel krijgen dat hun activiteiten niet belangrijk en niet gewenst zijn. Zij zoeken andere werkzaamheden of, wat nog erger is, raken gedemotiveerd. Een dramatische kettingreactie dus.

Een onvoldoende gedefinieerd resultaat vormt ook een ander risico. Hoe kan je iets naar tevredenheid maken voor een ander als je niet weet wat die ander wil? Hierbij is het belangrijk dat niet alleen de kwaliteitscriteria worden opgesteld, maar dat ook de acceptatiecriteria worden vastgesteld. Hoe beter dit alles is beschreven, des te beter kan het werk dat moet worden uitgevoerd worden ingeschat, des te beter kan worden gestuurd op het uiteindelijk te realiseren resultaat en des te beter kunnen de verwachtingen van de gebruikers over het eindresultaat worden gemanaged.

Het niet goed managen van de scope en het niet goed managen van de wijzigingen kunnen ook een belangrijke rol spelen bij het mislukken van projecten. Iedere wijziging ten goede van het ene heeft consequenties voor het andere. Niet goed beheerste wijzigingen kunnen frustraties oproepen bij de andere betrokken partijen en hebben vaak ook grote onvoorziene consequenties voor het project. Het managen van de scope en het managen van de wijzigingen is daarom een vereiste.

Ten slotte, het lijkt soms een aantrekkelijke optie om de gebruikers niet bij het project te betrekken: geen gezeur, goed kunnen opschieten en snelle beslissingen zijn aantrekkelijke vooruitzichten. Het niet betrekken van gebruikers vanaf het begin van het project kan echter leiden tot onvolledige specificaties, geen tussentijdse controles of je op de goede weg bent, geen tussentijdse signalering dat het op te leveren projectresultaat moet worden bijgesteld en grote weerstanden zodra de gebruikers in de gaten krijgen wat het project voor hen gaat betekenen. Dat laatste onder het motto ‘wat anderen maken kan niet goed zijn’. Resultaten waar je zelf bij betrokken bent zijn altijd beter, zelfs al zou het resultaat ‘objectief’ minder zijn. Dit kan ertoe leiden dat het uiteindelijke resultaat niet wordt geaccepteerd, of wel wordt geaccepteerd maar vervolgens niet wordt gebruikt, of in het ergste geval, dat het project na veel frustratie en schade voor alle betrokkenen voortijdig wordt gestopt en de ‘schuldigen’ worden gebrandmerkt.

Het is dus beter om vooraf inzicht te hebben in de Business Case, het resultaat goed te definiëren, het proces te managen, wijzigingen te beheersen en gebruikers erbij te betrekken. Ook als daardoor tussentijds duidelijk wordt dat het project niet meer levensvatbaar is, dan kan het project vroegtijdig en op professionele wijze worden aangepast of gestopt, zonder onnodig kapitaalverlies en zonder onnodige schade aan betrokken partijen.

1.8    Waarom PRINCE2?

De in paragraaf 1.7 besproken oorzaken voor het mislukken van projecten gaven aanleiding tot het ontwikkelen van de projectmanagementmethode PRINCE2. De methode richt zich op het managen van projecten in een veranderende omgeving met de Business Case als een leidend element, gericht op betrokkenheid van alle belanghebbende partijen en het beheersen van het proces. PRINCE2 legt meer nadruk op het beheersen van het proces dan op het vasthouden aan de oorspronkelijke uitgangspunten.

Projectorganisatie en risicomanagement zijn daarbij belangrijke aandachtsgebieden. In de projectorganisatie wordt de samenhang en de interactie tussen het project en de omgeving vastgelegd. Met risicomanagement worden de onzekerheden in en rondom het project beheerst. Het risicomanagement maakt in de methode PRINCE2 dan ook een integraal onderdeel uit van alle uit te voeren processen.

1 Aken T. van, De weg naar Projectsucces

2    Inleiding PRINCE2

2.1    Wat is PRINCE2?

PRINCE2 is een gestructureerde projectmanagementmethode die gebaseerd is op best practice. PRINCE2 is procesgericht opgezet, dat wil zeggen dat de methode ervan uitgaat dat een project niet zozeer lineair, maar procesgewijs wordt uitgevoerd. De methode richt zich specifiek op het managementaspect van projecten. In 1996 is PRINCE2 door het toenmalige CCTA (Central Computer and Telecommunication Agency) geïntroduceerd, waarna de methodiek diverse keren werd aangepast, voor het laatst in juni 2009.

PRINCE2 is een projectmanagementmethodiek en staat voor ‘Projects In Controlled Enviroments’. PRINCE2 is de facto standaard bij de Britse overheid. Tegenwoordig is PRINCE2 in handen van het OGC (Office of Government Commerce), dat het als handelsmerk geregistreerd heeft in het Verenigd Koninkrijk en andere landen.