Projectmanagement op basis van ICB versie 4 – 4de herziene druk – IPMA B, IPMA C, IPMA-D , IPMA PMO E-Book

Bert Hedeman

• Herausgeber: Van Haren Publishing
• Kategorie: Bildung
• Sprache: Niederländisch
• Veröffentlichungsjahr: 2019

Seitenzahl: 1127

Beschreibung

Voor trainers is er gratis extra materiaal bij dit boek beschikbaar. Dit is te vinden onder het tabblad "Training Material". Log in met uw trainersaccount om het materiaal te raadplegen. Dit handboek ‘Projectmanagement op basis van ICB versie 4’ vervangt het zo succesvolle handboek ‘Projectmanagement op basis van NCB versie 3’. Ook deze nieuwe versie is weer bedoeld voor alle projectprofessionals zoals projectmanagers, teammanagers en PMO-medewerkers als ook voor al diegenen die projecten moeten aansturen, zoals opdrachtgevers en andere leden van de projectstuurgroep. De inhoud is gebaseerd op de Individual Competence Baseline version 4 (ICB4) van de International Project Management Association (IPMA) en beschrijft alle vakinhoudelijke, gedragsmatige en contextuele competenties voor de projectprofessional zoals deze zijn gespecificeerd in de examengids van IPMA Nederland. Daarmee is dit handboek ook een uitstekende basis voor allen die zich willen voorbereiden op de verschillende examens die verplicht zijn voor de IPMA projectaccreditaties: - IPMA B Certified Senior Project Manager (Senior Projectmanager). - IPMA C Certified Project Manager (Projectmanager). - IPMA D Certified Project Management Assistant (Projectmanagement specialist). - IPMA PMO Certified Project Management Officer (PMO-medewerker). Tenslotte is het boek een uitstekend naslagwerk voor ieder die zich wil verdiepen in het vakgebied van projectmanagement of die de projectmanagementonderwerpen waar hij of zij tegenaan loopt er nog een keer op na wil slaan. Er is gekozen voor een open schrijfstijl, waardoor de inhoud goed toegankelijk is. Kaderteksten met praktijkvoorbeelden bieden extra verduidelijking van de hoofdtekst. Alle definities in dit boek komen overeen met de definities zoals deze zijn opgenomen in de examengids van IPMA Nederland. De inhoud van het boek is gereviewd door een uitgebreid team van ervaren IPMA-trainers en IPMA-gecertificeerde projectmanagers.

Leseprobe

Projectmanagement op basis van ICB versie 4

Andere uitgaven bij Van Haren Publishing

Van Haren Publishing (VHP) is gespecialiseerd in uitgaven over Best Practices, methodes en standaarden op het gebied van de volgende domeinen:

- IT en IT-management;

- Enterprise-architectuur;

- Projectmanagement, en

- Businessmanagement.

Deze uitgaven zijn beschikbaar in meerdere talen en maken deel uit van toonaangevende series, zoals Best Practice, The Open Group series, Project management en PM series.

Van Haren Publishing is tevens de uitgever voor toonaangevende instellingen en bedrijven, onder andere: Agile Consortium, ASL BiSL Foundation, CA, Centre Henri Tudor, Gaming Works, IACCM, IAOP, IPMA-NL, ITSqc, NAF, KNVI, PMI-NL, PON, The Open Group, The SOX Institute.

Onderwerpen per domein zijn:

IT and IT Management

ABC of ICT

ASL®

CATS CM®

CMMI®

COBIT®

e-CF

ISO/IEC 20000

ISO/IEC 27001/27002

ISPL

IT4IT®

IT-CMF™

IT Service CMM

ITIL®

MOF

MSF

SABSA

SAF

SIAM™

TRIM

VersiSM™

Enterprise Architecture

ArchiMate®

GEA®

Novius Architectuur Methode

TOGAF®

Business Management

BABOK® Guide

BiSL® and BiSL® Next

BRMBOKTM

BTF

EFQM

eSCM

IACCM

ISA-95

ISO 9000/9001

OPBOK

SixSigma

SOX

SqEME®

Project Management

A4-Projectmanagement

DSDM/Atern

ICB / NCB

ISO 21500

MINCE®

M_o_R®

MSP®

P3O®

PMBOK® Guide

Praxis®

PRINCE2®

Voor een compleet overzicht van alle uitgaven, ga naar onze website: www.vanharen.net

Projectmanagement

op basis van ICB versie 4

IPMA D, IPMA C, IPMA B en IPMA PMO

4de herziene druk

Bert HedemanRoel Riepma

Colofon

Titel:

Projectmanagement op basis van ICB versie 4IPMA B, C, D en IPMA PMO,4de herziene druk

Auteurs:

Bert Hedeman (Hedeman Consulting)Roel Riepma (De Project Academie)

Reviewers:

Sven Huynink (Sventerprises)Tanja van den Akker, Erwin Raemakers, Paul Oldenzeel (Forsa Advies)Mario de Rooij (TNO)Bernard Elschot, Harm Rozendom (Atos)Wim Rietberg (Hogeschool Windesheim)Michel Munier, Gerrit Koch, Harry Rorije (Van Aetsveld Academy)Marijke van Biezen (ISES)Bart Hoitink (NIMO Project Management Instituut)Harrie Brakel (Bureau Brakel)Raymond SnijdersDiederick van Nieuwburg

Druk:

Eerste druk, eerste oplage, april 2008Tweede druk, eerste oplage, oktober 2011Derde geheel herziene druk, eerste oplage, oktober 2016Vierde herziene druk, eerste oplage, december 2018

Uitgever

Van Haren Publishing, ‘s-Hertogenbosch, www.vanharen.net

Hardcopy:

9789401803816

eBook pdf:

9789401803823

eBook ePub:

9789401803830

Website

www.PMversie4.nl

Eindredactie

Bert Hedeman

Tekstredactie

Foeng Tjin

Vormgeving

S&B IT Services, Amersfoort - NL

Omslagontwerp

CO2 Premedia, Amersfoort - NL

Copyright:

© Van Haren Publishing, 2016

IPMA Individual Competence Baseline®, IPMA Organisational Competence Baseline®, IPMA Project Excellence Baseline® en de IPMA Code of Ethics and Professional Conduct® zijn geregistreerde handelsmerken van de International Project Management Association (IPMA).PRINCE2® is een geregistreerd handelsmerk van Axelos Limited

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.

No part of this publication may be reproduced in any form by print, photo print, microfilm or any other means without written permission by the publisher.

Hoewel deze uitgave met veel zorg is samengesteld, aanvaarden auteurs noch uitgever enige aansprakelijkheid voor schade ontstaan door eventuele fouten en/of onvolkomenheden in deze uitgave.

Voorwoord

Internationaal onderzoek heeft aangetoond dat 40% van alles wat we op dit moment in West-Europa doen, projectmatig wordt aangepakt. We voeren dus steeds meer projecten uit en heel veel daarvan gaan - soms ongemerkt - goed. Dat projecten ook vaak minder goed verlopen, lezen we bijna wekelijks in de kranten. Want het vak projectmanagement ligt meer dan ooit onder het vergrootglas. Hoewel het vak en de professionele ontwikkeling van de projectmanager de laatste jaren flinke stappen voorwaarts hebben gezet, is het noodzakelijk dat alle betrokkenen bij projecten de komende jaren een nieuwe professionaliseringsslag gaan maken.

De omgeving waarin de projectmanager zich beweegt is nogal complex, complexer dan in welk vak dan ook. Het zijn al lang niet meer alleen de vakinhoudelijke competenties die het succes van een projectmanager bepalen. Het is de professionele wijze waarop de projectmanager omgaat met de complexe omgeving - politiek, changemanagement en stakeholdermanagement - die in grote mate het succes van het project bepaalt. Om in te spelen op die nieuwe eisen van deze tijd, heeft IPMA International onlangs een nieuwe standaard gelanceerd, de Individual Compentence Baseline 4 (ICB4).

De ICB4 is de basis voor de persoonlijke ontwikkeling en benoemt drie domeinen in ons vakgebied: Portfolio-, Programma- en Projectmanagement - en drie competentiegebieden: Perspective (de relatie tussen projecten en hun organisatorische context), People (gedragscompetenties) en Practice (vaktechnische competenties).

Voor u ligt hierover een boek dat u, wat mij betreft, niet gaat lezen maar gaat gebruiken. Het is een bijzonder leerzaam en nuttig boek dat u nodig heeft en waarvan u de inhoud moet kennen, om de stap naar een internationaal IPMA-certificaat te volbrengen. Het belang van een IPMA-certificaat is de afgelopen jaren enorm toegenomen. In Nederland zijn inmiddels meer dan 13.000 projectmanagers gecertificeerd. Wereldwijd meer dan 200.000. Veel organisaties kiezen IPMA als standaard om de professionaliteit van de projectmanagers te meten en verder te ontwikkelen.

Dit is het eerste Nederlandstalige boek dat is gebaseerd op de ICB4 en dat volledig aansluit op de IPMA-eindtermen en exameneisen. Het dekt alle onderwerpen en competenties van de Internationale Competence Baselline (ICB4) af en is daardoor uniek en belangrijk. Dit boek geeft iedere projectmanager de kans om de huidige projectmanagementcompetenties te leren, te begrijpen en toe te passen.

Bert Hedeman en Roel Riepma zijn erin geslaagd om hun enorme kennis en ervaring van het vak projectmanagement te bundelen en vanuit een breed perspectief naar de wereld van projectmanagement en de competenties van de projectmanager te kijken.

Ik heb Bert en Roel de laatste jaren in veel verschillende rollen meegemaakt. Beiden zijn IPMA-trainer, coach, assessor en vaak ook het (on)gevraagde geweten van IPMA Certificering. Door deze combinatie van eigenschappen zijn zij in staat geweest dit waardevolle boek samen te stellen en een grote bijdrage te leveren aan het professionaliseren van ons mooie vak.

Ik wens u veel succes bij uw persoonlijke ontwikkeling.

Joop Schefferlie

Directeur IPMA Certificering

Betere Projecten voor een Betere Wereld!

Het hoeft geen betoog dat verandering (lees: vooruitgang) gecreëerd en vormgegeven wordt middels projecten. Een projectmatige benadering ‘van ‘A’ naar ‘B(eter)’ is daarbij het motto. Dat geldt voor organisaties, maar ook voor de wereld in bredere zin.

IPMA NL staat voor Betere Projecten. Voor een wereld die recht heeft op Betere Projecten. Als tegenwicht tegen de wat zurige opvatting dat projecten de neiging hebben te mislukken en dat faalkosten moeten worden teruggedrongen. Betere Projecten zijn projecten die aantoonbaar maatschappelijke relevante en duurzame toegevoegde waarde creëren, voor alle stakeholders. Projecten die op transparante en integere wijze worden uitgevoerd door gepassioneerde experts en resulteren in toegepaste innovatieve oplossingen voor mensen.

De kwalificatie ‘succesvol project’ gaat daarmee verder dan ‘op tijd en binnen budget’. Beide zijn niet onbelangrijk, het gaat echter altijd om de weging tussen de gecreëerde waarde en de geleverde effort in tijd en geld. Dan kunnen we spreken over ‘Betere Projecten’.

Werkelijk succesvolle projecten hebben - zo leert onderzoek - minimaal één ding gemeen: ze worden allemaal uitgevoerd en bestuurd door gepassioneerde en competente professionals, die vanuit een intrinsieke bezieling en zingeving leiderschap tonen en bijdragen aan een maatschappelijk relevant en duurzaam einddoel, voor alle stakeholders. Professionals met een passie om de beoogde waarde te creëren, waar nodig gebruikmakend van onorthodoxe inzichten en aanpakken.

Dit maakt het managen van projecten een strategische competentie voor elke organisatie. Een onmisbare vorm van leiderschap die voor een organisatie het verschil kan maken tussen succes of falen, winst of verlies, tussen overleven of verdwijnen.

Investeren in de voortdurende ontwikkeling en professionalisering van deze strategische competentie - projectmanagement - is dan ook een ‘no-brainer’.

IPMA’s International Competence Baseline (ICB4) is de internationale standaard voor project management competenties. Een alom erkende en op de praktijk gebaseerde baseline, waar wereldwijd projectmanagement-professionals hun expertise kunnen benchmarken en benutten als vertrekpunt voor voortdurende groei en ontwikkeling. De onlangs gepubliceerde ICB4 heeft nu met het voorliggende boek ook een Nederlands handboek, een basisdocument voor alle projectprofessionals die zich verder willen ontwikkelen, willen verdiepen in het vakgebied of onderwerpen waar zij in de praktijk tegen aan lopen, nader wensen te beschouwen. Het handboek is bij uitstek geschikt als basis voor hen die zich voorbereiden op de IPMA certificering.

Kort en goed gezegd: betere competenties zorgen voor beter projectmanagement. En dat draagt daarmee doorslaggevend bij aan Betere Projecten, en daarmee ook aan een Betere Wereld. En dat - en niets minder - is waar IPMA NL voor staat en voor gaat!

Fred Bons,

Voorzitter IPMA-NL

Ten geleide

Voor u ligt het handboek ‘Projectmanagement op basis van ICB versie 4’. Dit handboek vervangt het handboek ‘Projectmanagement op basis van NCB versie 3’.

Het handboek ‘Projectmanagement op basis van ICB versie 4’ is bedoeld voor alle projectprofessionals zoals projectmanagers, teammanagers en PMO-medewerkers als ook voor al diegenen die projecten moeten aansturen, zoals opdrachtgevers en andere leden van de projectstuurgroep.

Het handboek is tevens bedoeld voor allen die zich willen voorbereiden op de verschillende IPMA examens die verplicht zijn voor de IPMA projectaccreditatie:

IPMA B Certified Senior Project Manager (Senior Projectmanager).

IPMA C Certified Project Manager (Projectmanager).

IPMA D Certified Project Management Assistant (Projectmanagement specialist).

IPMA PMO Certified Project Management Officer (PMO-medewerker).

In dit boek worden alle projectmanagementcompetenties zoals deze in de ICB4 en in de examengids staan vermeld, toegelicht en waar nodig voorzien van voorbeelden. Ook wordt steeds duidelijk aangegeven hoe de verschillende theorieën te gebruiken zijn in de praktijk. Ten opzichte van het vorige boek is de tekst vereenvoudigd.

Dit handboek is daarmee een basisdocument voor alle projectprofessionals die zich verder in het vakgebied willen ontwikkelen als ook voor hen die de projectmanagementonderwerpen waar zij in de praktijk tegen aan lopen er nog een keer op na willen slaan.

Een uitgebreide definitielijst is beschikbaar op de website www.PMversie4.nl

Op deze website zullen ook aanvullingen en toelichtingen op de inhoud van het boek beschikbaar zijn.

Voor de leesbaarheid van dit boek worden de competenties toegelicht vanuit de positie van de projectmanager. In de praktijk leveren echter diverse bij het project betrokken projectprofessionals een bijdrage aan het betreffende onderdeel.

Verder willen wij u erop wijzen dat overal in het boek waar ‘hij’ of ‘zijn’ gebruikt is, natuurlijk ook ‘zij’ of ‘haar’ gelezen kan worden.

Ten slotte willen wij graag alle reviewers bedanken die met hun commentaar hebben bijgedragen aan de kwaliteit van dit boek. De namen van de reviewers staan vermeld op pagina IV.

Zomer 2016,

Bert Hedeman

Roel Riepma

Bij de vierde druk, eerste oplage

Deze vierde druk sluit geheel aan op de gewijzigde vierde druk van de examengids van IPMA Certificering, zoals deze ook deze maand is uitgegeven.

De indeling van de hoofdstukken is aangepast aan de verandering van de eindtermen zoals die in 2017 zijn doorgevoerd. Enkele eindtermen die eerst voor IPMA D, IPMA C of IPMA PMO van toepassing waren, zijn dat nu niet meer of juist wel. Die eindtermen zijn verschoven van de hoofdtekst naar de aanvullende teksten of juist andersom.

Verder zijn enkele voorbeelden aangepast en verder uitgewerkt, enkele correcties doorgevoerd en de uitleg van bepaalde eindtermen aangepast; dit alles om deze eindtermen meer toegankelijk te maken voor de lezer.

Wij wensen u veel inspiratie toe bij het lezen van dit boek.

December 2018

Auteurs en uitgever

Inhoudsopgave

1 Opbouw van dit boek

Visie en plaatsbepalend schema

De opbouw van de afzonderlijke hoofdstukken

Websitewww.PMversie4.nl

2 Competentie-ontwikkeling met behulp van dit boek

Handboek en doel van competentieontwikkeling

3 Projectoriëntatie (C2)

De geschiedenis van projectmanagement

Wat is een project?

Wat is projectmanagement?

Redenen om een project uit te voeren

Kenmerken van een project

Noodzakelijke voorwaarden voor een project

Werkvormen

Faseren, beheersen en beslissen

Projecten binnen de levenscyclus van een product

Projecten op allerlei niveaus

Aanvullende eindtermen

NEN ISO 21500 Guidance on Project Management (IPMA C/B)

Projectmanagementmethoden (IPMA C/B)

IPMA Project Excellence Baseline (IPMA B)

Vaktechnische competenties

4 Projectvoorbereiding

4.01 Projectvoorbereidingsfase (V10)

Projectvoorbereidingsfase

Projectmandaat en projectaanvraag

Projectopdracht

Plan voor de projectdefinitiefase

Projectbeslissing (decision to justify)

4.02 Belanghebbenden (V12)

Analyse belanghebbenden

Betrekken belanghebbenden

Managen van de verwachtingen

Stakeholdermanagementstrategie en communicatieplan

4.03 Projectorganisatie (V5)

Principe opdrachtgever/opdrachtnemer

Principe scheiding van techniek en management

Rollen en verantwoordelijkheden

Overlegstructuren en linking-pin-principe

Verantwoordelijkhedenmatrix (RACI-model)

4.04 Eisen en doelen (V2)

Projectdoelstellingen versus projectdoelen

Verwachtingen, (kwaliteits-)eisen en acceptatiecriteria

Programma van eisen (PvE)

Specificaties

Fit for use, fit for purpose

Aanvullende eindtermen

Waardemanagement (IPMA C/B)

Kostenbewust ontwerpen (IPMA C/B)

4.05 Risico’s en kansen (V11)

Risicomanagement

Risicomanagementstandaard

Risico- en kansmanagementtechnieken

Aanvullende eindtermen

Kansmaatregelen (IPMA C/B)

Risico- en kansmanagementtechnieken (IPMA C/B)

4.06 Projectaanpak (V1)

Projectsucces

Succes- en faalcriteria

Succes- en faalfactoren

Kiezen voor de juiste projectaanpak

Projectmanagementsucces

Leren op basis van leerpunten

5 Projectdefinitie

5.01 Projectdefinitiefase (V10)

Activiteiten projectdefinitiefase

Projectmanagementplan

Project start-up

Kick-off

Projectbeoordeling/-beslissing

Aanvullende eindtermen

Inrichten projectsupport/tijdelijke PMO (IPMA C/B/PMO)

5.02 Scope (V3)

Scope en afbakening

Projectdecompositiestructuur

Werkdecompositiestructuur (WBS)

Productdecompositiestructuur (PBS)

Productstroomschema

Aanvullende eindtermen

Werkdecompositiestructuur (uitgebreid) (IPMA C/B/PMO)

5.03 Kwaliteit (V6)

Proces- en productkwaliteit

Validatie en verificatie

Kwaliteitsmanagement

Normen, voorschriften en standaarden (C32)

Kwaliteitskosten

Kwaliteitsregister/testregister

Kwaliteitsbeoordeling, -audit en -evaluatie

Aanvullende eindtermen

Testen en testgebaseerd ontwerpen (IPMA C/B)

Kwaliteitsinstrumenten (IPMA C/B)

Inspectiemethoden en -technieken (IPMA C/B)

5.04 Tijd (V4)

Fasen, mijlpalen en beslispunten

Faseringsmodellen

Precedence chart

Balkenschema

Inkorten tijdsplanning

Aanvullende eindtermen

Andere planningsrestricties Precedence chart (IPMA C/B)

Onzekerheidsanalyse (V103) (IPMA C/B)

5.05 Mensen en middelen (V8 en V10)

Capaciteitsplanning, -allocatie en -management

Capaciteitsplan

Leveling (spreiden, opdelen, verschuiven)

Schattingsmethoden

Bruto/netto (beschikbare) capaciteit

Aanvullende eindtermen

Kritieke-ketenmethode (IPMA C/B)

5.06 Financiën (V7)

Begroten, budgetteren en bewaken

Projectadministratie

Procuratie

Afstemming project- en bedrijfsadministratie

Koppeling CBS met WBS en OBS

Kostendecompositiestructuur

Reserves

Beheerspunten (control accounts)

Rapportagestandaarden

Aanvullende eindtermen

Financiële beheersing en liquiditeitsplanning (IPMA C/B/PMO)

Responsibility Assignment Matrix (IPMA C/B)

Projectfinanciering (IPMA B)

5.07 Zakelijke rechtvaardiging (C1)

Kenmerken business case

Inhoud business case

Nulscenario, deltameting

Relatie met project- en productlevenscyclus

Business case opdrachtgever/ leverancier

6 Projectuitvoering en -afsluiting

6.01 Inkoop (V9)

Maak of koop: analyse en besluitvorming

Inkoopproces

Inspannings- en resultaatverplichting

Gebruikelijke contractartikelen

Aanvullende eindtermen

Inkoopstrategie en contracteringsplan (IPMA C/B)

RFI, RFP, RFQ (IPMA C/B)

Intentieovereenkomst en voorovereenkomst (IPMA C/B)

Contracttypes (IPMA C/B)

Bankgarantie en letter of credit (IPMA C/B)

Contractmanagement (IPMA C/B)

Claimmanagement (IPMA C/B)

Samenwerkingsverbanden (IPMA B)

Europese aanbesteding (IPMA B)

6.02 Wijzigingsbeheer en configuratiemanagement (V3 en V10)

Wijzigingen en projectissues

Wijzigingsprocedure

Issueregister

Wijzigingsautoriteit

Wijzigingsbudget

Prioriteit en urgentie

Configuratiemanagement en configuratie-items

Configuratie-item records en configuratiemanagementdatabase

Configuratiemanagementplan

(Configuratie)baselines

Relatie wijzigingsbeheer en configuratiemanagement

6.03 Informatie en managementsystemen (V5)

Verschil tussen informatie en data

Documentbeheer

Informatie(management)plan

Kwaliteitseisen en beveiligingseisen

Informatie-organisatiematrix (I/O-matrix)

Dossierstructuur

6.04 Beheersing en rapportage (V10)

Beheerscirkel

Beheers- en rapportageniveaus

Management by objectives (MBO)

Management by exception (MBE)

Beheersen van een fase c.q. project

Verschillende rapportages in het project

Slip chart

Aanvullende eindtermen

Earned value analyse (IPMA C/B)

6.05 Verandering en transformatie (V13)

Doorvoeren van veranderingen

Fasemodel voor verandering (NIET voor IPMA PMO)

Aanvullende eindtermen

Doorvoeren van innovaties (IPMA C/B)

Leerstijlen voor individuen, groepen en organisaties (IPMA C/B)

Overlevingsangst en leerangst (IPMA B)

Leren veranderen (IPMA B)

6.06 Afsluiting (V10)

Overdracht eindresultaat

Afbouwen project

Evaluatie

Afsluiting en decharge

Gedragsmatige competenties

7 Aansturen van jezelf

7.01 Zelfreflectie en zelfmanagement (G1)

Johari-diagram

Kernkwadranten

Zelfmotivatie

De zeven eigenschappen van effectief leiderschap

Persoonlijk tijdmanagement

Spanning versus stress, burn-out

Symptomen en veroorzakers van stress

Stressmanagement voor jezelf en anderen

Emotionele intelligentie (NIET voor IPMA PMO)

Big Five (NIET voor IPMA PMO)

Aanvullende eindtermen

Rationeel emotieve therapie (IPMA C/B)

Stappen in doelbepaling (IPMA C/B)

Interventietechnieken voor het reduceren van stress (IPMA C/B)

7.02 Persoonlijke integriteit en betrouwbaarheid (G2)

Professionele standaarden en normen IPMA Ethische Code

Aspecten van betrouwbaarheid

Opbouwen van betrouwbaarheid in netwerken van betrokken partijen

Soorten ethiek

Aanvullende eindtermen

Persoonlijke ethiek versus bedrijfsethiek (IPMA C/B)

7.03 Persoonlijke communicatie (G3)

Communicatie

Gespreksvaardigheden

Vergaderen

Workshops organiseren

Schriftelijk communiceren

Effectief presenteren (NIET voor IPMA PMO)

Aandachtspunten goede visuele ondersteuning presentatie

Aanvullende eindtermen

Elevator pitch (IPMA C/B)

Slechtnieuwsgesprek (IPMA B)

8 Verbinding met anderen

8.01 Relaties en betrokkenheid (G4)

Aspecten, kenmerken en beleid ten aanzien van openheid

Opbouwen van argumenten

Motivatietheorie

Aanvullende eindtermen

Rol van de projectmanager als adviseur (IPMA C/B)

Relaties in advieswerk (IPMA C/B)

Motivatie- en hygiënefactoren (IPMA C/B)

Creëren van een open bedrijfscultuur (IPMA B)

8.02 Leiderschap (G5)

Verschillen en overeenkomsten tussen leiderschap en management

Situationeel leiderschap

Invloed en betrokkenheid

Assertiviteit

Aanvullende eindtermen

Balans rolopvatting en rolverwachting (IPMA C/B)

Stijlen van leiderschap (IPMA C/B)

Vier dimensies en drie niveaus van leiderschap (IPMA C/B)

8.03 Teamwerk (G6)

Teamontwikkelingsfasen

Fasen teamvorming in relatie tot situationeel leidinggeven

Teambuilding

Omgaan met weerstanden en de noodzaak van ‘lastige’ mensen in het team (NIET IPMA PMO)

Aanvullende eindtermen

Teamsamenstelling (IPMA C/B)

Teamrollen (IPMA C/B)

Oorzaken, symptomen, en voorkomen van groepsblindheid (IPMA C/B)

Managen van virtuele teams (IPMA C/B)

8.04 Vindingrijkheid (G8)

Stappen in probleemoplossing

Fasen in het creatieve proces

Besluitvormingstechnieken

Aanvullende eindtermen

Divergerende creativiteitstechnieken (IPMA C/B/PMO)

Convergerende creativiteitstechnieken (IPMA C/B/PMO)

Oorzaakidentificatietechnieken (IPMA C/B)

Oplossingsidentificatietechnieken (IPMA C/B)

Oplossingsbeoordelingstechnieken (IPMA C/B)

8.05 Resultaatoriëntatie (G10)

Efficiëntie, effectiviteit en productiviteit

Principes en voorwaarden voor continue verbetering

Aanvullende eindtermen

Technieken voor efficiëntieverbetering (IPMA C/B)

Resultaatgericht projectmanagement (IPMA C/B)

Politieke en sociale sensitiviteit (IPMA C/B)

Ondernemerschap (IPMA B)

8.06 Onderhandelen (G9)

Onderhandelingsstrategieën

Positioneel onderhandelen

Harvard methode

BAZO: Beste Alternatief Zonder Overeenkomst

Aanvullende eindtermen

Fasen in een onderhandelingsproces (IPMA C/B)

Aspecten van onderhandelen (IPMA C/B)

8.07 Conflicten en crises (G7)

Soorten conflicten

Stijlen conflicthantering

Fasen in een conflict

Conflictderegulering in de verschillende conflictfasen

Aanvullende eindtermen

Projectmanager in verschillende rollen in conflicten (IPMA C/B)

Gewenste stijl van leidinggeven bij managen crises (IPMA C/B)

Crisisplan (IPMA B)

Contextuele competenties

9 Doorvoeren van verandering

9.01 Strategie (C1)

Missie, visie en strategie

Kernwaarden van een organisatie

Strategiebepaling

SWOT-analyse

Strategisch prestatiemanagement

Aanvullende eindtermen

Technieken strategiebepaling (IPMA C/B)

Business Model Canvas (IPMA C/B)

7S-model van McKinsey (IPMA B)

Strategisch prestatiemanagement (IPMA C/B)

EFQM-managementmodel (IPMA C/B)

Investeringsberekeningen (IPMA C/B)

9.02 Programmamanagement (C2)

Wat is een programma?

Verschillen tussen projecten en programma’s

Aanvullende eindtermen

Wanneer kies je voor een programma? (IPMA C/B)

Programmaorganisatie (IPMA C/B/PMO)

Multi-organisatieprogramma’s (IPMA B)

Batenmanagement (IPMA B)

Programmalevenscyclus (IPMA B)

Kerndocumenten van een programma (IPMA B)

9.03 Portfoliomanagement (C2)

Portfolio- en multiprojectmanagement

Aanvullende eindtermen

Prioriteren van projecten en programma’s (IPMA C/B/PMO)

Portfolio-organisatie (IPMA B)

Portfolioproces (IPMA B)

9.04 Inrichten PPP- en PMO-organisaties (C2)

Verantwoordelijkheden

Aanvullende eindtermen

Kenmerken permanente PMO (IPMA C/B/PMO)

Toegevoegde waarde permanente PMO (IPMA C/B/PMO)

Inrichten permanente PMO (IPMA C/B/PMO)

Stappen bij invoeren van PPP-organisatie (IPMA C/B/PMO)

IPMA Organisational Competence Baseline (IPMA B)

9.05 Procesontwikkelingsmethoden (C2)

Agile

Scrum

Aanvullende eindtermen

Kanban (IPMA C/B/PMO)

Lean Six Sigma (IPMA C/B/PMO)

10 Interne omgeving

10.01 Organisatietheorie (C2)

Staande organisatie

Platte versus hiërarchische organisatie

Raakvlakken project/programma en de bedrijfsvoering

Aanvullende eindtermen

Organisatiestructuren (IPMA C/B)

Systeembenadering (IPMA C/B)

Ketenmanagement (IPMA C/B)

Total Quality Management (IPMA C/B)

10.2 Personeelsmanagement (C2)

Begrippenkader

Rol van project-, lijn- en HR-manager in HRM van projectmedewerkers

Aanvullende eindtermen

Competentiemanagement (IPMA C/B)

10.03 Financiële administratie (C2)

Kostenindelingen

Aanvullende eindtermen

Grondbeginselen financiële administratie (IPMA C/B)

Jaarrekening (IPMA C/B)

Operationele kosten en kapitaalkosten (IPMA C/B)

Investeringen en afschrijving (IPMA C/B)

Kasstroom m.b.t. investeringen (IPMA C/B)

Waardering van projecten (IPMA C/B)

Toerekening indirecte kosten (IPMA B)

11 Externe omgeving

11.01 Gezondheid, beveiliging, veiligheid en milieu (C3)

Veiligheid en gezondheid

Beveiliging

Aanvullende eindtermen

Milieu (IPMA C/B)

11.02 Duurzaamheid (C3)

People, Planet, Profit

Aanvullende eindtermen

De 10 principes van de UN Global Compact (IPMA C/B)

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) (IPMA B)

11.03 Wet- en regelgeving (C3)

Overeenkomsten

Tekortkoming in de nakoming van de overeenkomst

Onrechtmatige daad

Verantwoordelijkheid projectmanager in de rechtshandhaving (NIET IPMA PMO)

Aanvullende eindtermen

Bronnen van het recht (IPMA C/B)

Rechtsgebieden en -vormen (IPMA C/B)

Auteurs-, octrooi- en merkenrecht (IPMA C/B)

11.04 Invloed en belangen (C4)

Formele en informele macht en invloed

Machtsbronnen

Aanvullende eindtermen

Bronnen van belangen (IPMA C/B)

Belangenconflicten (IPMA C/B)

11.05 Cultuur en waarden (C5)

Dimensies van nationale culturen

Organisatiecultuurmodel (NIET voor IPMA PMO)

Aanvullende eindtermen

Organisatiecultuur en besluitvorming (IPMA C/B)

Literatuurlijst

Index

1 Opbouw van dit boek

Om het beroep van projectmanager of projectsupportmedewerker competent te kunnen uitoefenen betekent dat je als projectmanager of projectsupportmedewerker de kennis, kunde en bekwaamheden nodig hebt voor het succesvol leiden of ondersteunen van projecten.

Dit boek wil projectmanagers en projectsupportmedewerkers een basis aanreiken, waarmee ze hun kennis over het succesvol leiden en ondersteunen van projecten kunnen aanvullen, verdiepen en verbreden.

Dit boek is gebaseerd op de IPMA Individual Competence Baseline (ICB) version 4 van de International Project Management Association (IPMA) en de examengids zoals deze is uitgebracht door IPMA Certificering.

De ICB4 definieert in totaal 29 competentie-elementen die zijn verdeeld over drie competentiegebieden:

-   Contextuele (Perspective) competenties: 5 competentie-elementen.

-   Gedragsmatige (People) competenties: 10 competentie-elementen.

-   Vaktechnische (Practice) competenties: 14 competentie-elementen.

In dit boek worden in totaal 28 competentie-elementen beschreven (zie tabel 1.01). In de tabel is de nummering van de examengids ICB4 (vierde druk, december 2018) aangehouden.

Contextuele competenties

Gedragsmatige competenties

Vaktechnische competenties

C1 Strategie

C2 Besturing, structuren en processen

C3 Compliance, wetten regelgeving

C4 Invloed en belangen

C5 Cultuur en waarden

G1 Zelfreflectie en zelfmanagement

G2 Persoonlijke integriteit en betrouwbaarheid

G3 Persoonlijke communicatie

G4 Relaties en betrokkenheid

G5 Leiderschap

G6 Teamwerk

G7 Conflicten en crisis

G8 Vindingrijkheid

G9 Onderhandelen

G10 Resultaatoriëntatie

V1 Projectaanpak

V2 Eisen en doelen

V3 Scope

V4 Tijd

V5 Organisatie en informatie

V6 Kwaliteit

V7 Financiën

V8 Mensen en middelen

V9 Inkoop

V10 Plannen en beheersing

V11 Risico’s en kansen

V12 Belanghebbenden

V13 Veranderingen en transformatie

Tabel 1.01 Overzicht van de competentie-elementen in de ICB4

Het vaktechnische competentie-element Selecteren en balanceren in de ICB4 wordt in dit boek niet beschreven aangezien dit competentie-element geen eindtermen bevat voor de examens van de IPMA D, C, B en PMO-certificering. PMO staat hierbij voor Project, Programma of Portfolio Management Office.

Om aan te sluiten bij de behoefte van vele lezers start dit boek met een introductie op projecten en projectmanagement (hoofdstuk 3). Vervolgens worden de vaktechnische competenties beschreven (deel 4, 5 en 6), daarna de gedragsmatige competenties (deel 7 en 8) en ten slotte de contextuele competenties (delen 9, 10 en 11).

Hfdst.nr.

ICB4

Ex. gids

Titel hoofdstuk

1

Opbouw van dit boek

2

Competentieontwikkeling

3

4.3.2

C2

Projectoriëntatie

Vaktechnische competenties

4

Projectvoorbereiding

4.01

4.5.10

V10

Projectvoorbereidingsfase

4.02

4.5.12

V12

Belanghebbenden

4.03

4.5.5

V5

Projectorganisatie

4.04

4.5.2

V2

Eisen en doelen

4.05

4.5.11

V11

Risico’s en kansen

4.06

4.5.1

V1

Projectaanpak

5

Projectdefinitie

5.01

4.5.10

V10

Projectdefinitiefase

5.02

4.5.3

V3

Scope

5.03

4.5.6

V6

Kwaliteit

5.04

4.5.4

V4

Tijd

5.05

4.5.8

V8

Mensen en middelen

5.06

4.5.7

V7

Financiën

5.07

4.3.1

C1

Zakelijke rechtvaardiging

6

Projectuitvoering en -afsluiting

6.01

4.5.9

V9

Inkoop

6.02

4.5.10

V3 / V10

Wijzigingsbeheer en configuratiemanagement

6.03

4.5.5

V5

Informatie en documentatie

6.04

4.5.10

V10

Beheersing en rapportage

6.05

4.5.13

V13

Verandering en transformatie

6.06

4.5.10

V10

Afsluiting

Gedragsmatige competenties

7

Aansturen van jezelf

7.01

4.4.1

G1

Zelfreflectie en zelfmanagement

7.02

4.4.2

G2

Persoonlijke integriteit en betrouwbaarheid

7.03

4.4.3

G3

Persoonlijke communicatie

8

Verbinding met anderen

8.01

4.4.4

G4

Relaties en betrokkenheid

8.02

4.4.5

G5

Leiderschap

8.03

4.4.6

G6

Teamwerk

8.04

4.4.8

G8

Vindingrijkheid

8.05

4.4.10

G10

Resultaatoriëntatie

8.06

4.4.9

G9

Onderhandelen

8.07

4.4.7

G7

Conflicten en crisis

Contextuele competenties

9

Doorvoeren verandering

9.01

4.3.1

C1

Strategie

9.02

4.3.2

C2

Programmamanagement

9.03

4.3.2

C2

Portfoliomanagement

9.04

4.3.2

C2

Inrichten PPP- en PMO-organisaties

9.05

4.3.2

C2

Procesontwikkelingsmethoden

10

Interne context

10.01

4.3.2

C2

Organisatietheorie

10.02

4.3.2

C2

Personeelsmanagement

10.03

4.3.2

C2

Financiële administratie

11

Externe context

11.01

4.3.3

C3

Wet- en regelgeving

11.02

4.3.3

C3

Gezondheid, beveiliging, veiligheid en milieu

11.03

4.3.3

C3

Duurzaamheid

11.04

4.3.4

C4

Invloed en belangen

11.05

4.3.5

C5

Cultuur en waarden

Literatuurlijst

Index

Tabel 1.02 Indeling van dit boek met referentie naar Examengids IPMA Nederland

De vaktechnische competenties worden beschreven in de volgorde van de projectlevenscyclus: eerst de voorbereidingsfase (deel 4), dan de definitiefase (deel 5) en ten slotte de uitvoeringsfase (deel 6). Om dit te kunnen doen, wijkt de volgorde waarin de competenties worden beschreven af van de volgorde van de ICB4. Ook worden om die reden enkele competenties uit de ICB4 in dit boek opgeknipt. Zo wordt de Projectvoorbereidingsfase beschreven in deel 4, de Projectdefinitiefase in deel 5 en de Uitvoering en afsluiting uit hetzelfde competentie-element in deel 6.

De gedragsmatige competenties worden beschreven in de delen 7 en 8, waarbij de competentie-elementen in deel 7 meer gericht zijn op de persoonlijke competenties van de projectmanager of projectsupportmedewerker en de competentie-elementen in deel 8 meer gericht zijn op de verbinding met anderen.

De contextuele competenties worden beschreven in de delen 9, 10 en 11, waarbij de competentie-elementen in deel 9 gericht zijn op het doorvoeren van veranderingen en in de delen 10 en 11 zich richten op de interne en externe context van de eigen organisatie.

Het boek geeft per afzonderlijk competentie-element een overzicht van kennis, theorieën en overtuigingen, die een projectmanager kan inzetten voor het leiden van projecten en voor projectsupportmedewerkers om projecten te ondersteunen. Deze inzichten kunnen gebruikt worden om te reflecteren op concrete projecten en projectsituaties, teneinde de persoonlijke effectiviteit te verbeteren en aan te tonen. Tegelijkertijd biedt dit boek de complete basis voor het afleggen van de examens voor IPMA D, C, B en PMO.

In tabel 1.02 is een overzicht gegeven van de indeling van het boek met een referentie naar de examengids van IPMA Certificering.

Visie en plaatsbepalend schema

In figuur 1.01 is de indeling van het boek vertaald naar een grafische voorstelling in de vorm van een schema dat wordt gebruikt als richtingwijzer bij de inleiding van ieder deel in dit boek. Centraal in het schema staat de oriëntatie op projecten (deel 3) en de vaktechnische competenties (delen 4, 5 en 6).

Figuur 1.01 Visie en plaatsbepalend schema

Het centrale blok wordt gedragen door deel 7 Aansturen van jezelf en deel 8 Verbinding met anderen, weergegeven in een cirkel die alle vakinhoudelijke delen omvat. Zonder inzicht in professioneel persoonlijk handelen, zorgvuldige communicatie en professioneel teamwerk komen projectresultaten nu eenmaal niet van de grond. Deze vaardigheden zijn essentieel voor de vakbekwame uitoefening van het beroep van projectmanager en projectsupportmedewerker.

Om het beroep van projectmanager en projectsupportmedewerker vorm en inhoud te geven, is een perfecte afstemming en communicatie met de omgeving een vereiste. De omgeving geeft aan welke projectresultaten gewenst zijn, aan welke doelen het project bijdraagt en binnen welke kaders het project uitgevoerd moet worden. De delen 9 Doorvoeren verandering, 10 Interne context en 11 Externe context zijn daarom in het schema als doel- en kader stellende delen boven en onder de vaktechnische competenties geplaatst. Het project staat daarmee middenin in haar context gepositioneerd, ondersteund door emotioneel intellect en sociaalvaardig gedrag en professioneel teamwerk.

De opbouw van de afzonderlijke hoofdstukken

De opbouw van de hoofdstukken in dit boek, vanaf hoofdstuk 3, is gebaseerd op een consequent doorgevoerde structuur. Ieder hoofdstuk is als volgt opgebouwd (zie tabel 1.03):

Hoofdstukindeling

Omschrijving

Hoofdstuk titel (plus referentie naar ICB4)

Naam van het hoofdstuk en het nummer van de betreffende ICB-competentie op basis van de ICB4

Kerncompetentie

De beschrijving van de competentie.

Leerdoelen

Een korte omschrijving van de leerdoelen van de betreffende kerncompetentie plus referentienummer overeenkomstig de eindtemenlijst van IPMA Certificering. Voor een volledig overzicht van alle eindtermen zie www.ipmacertificeren.nl

Definities

De belangrijkste definities uit het hoofdstuk, gekoppeld aan de definities zoals opgenomen in de examengids van IPMA Certificering: zie www.ipmacertificeren.nl.

Inleiding

Introductie van het hoofdstuk en een toelichting waarom deze competentie belangrijk is.

Kritieke competentie-indicatoren

Prestatie-indicatoren waarlangs het voldoen aan de betreffende competentie wordt gemeten conform de ICB4.

Positionering

Toelichting waar en wanneer deze competentie tijdens een project met name van belang is.

Inhoudelijke paragrafen

Een toelichting op de leerdoelen met ondersteunende praktijk- en rekenvoorbeelden. Allereerst worden de leerdoelen voor IPMA D toegelicht en vervolgens de extra leerdoelen voor IPMA C, B en PMO.

Waar een leerdoel voor IPMA D geen leerdoel is voor IPMA PMO wordt dit links in de kantlijn aangegeven met een verticale streep.

Verantwoordelijkheden

Samenvatting van de verantwoordelijkheid voor deze competentie (uitgezonderd voor gedragsmatige competenties in de delen 7 en 8).

Tabel 1.03 Opbouw competentiehoofdstukken

Website www.PMversie4.nl

Projectmanagement kent een groot aantal definities die bij de betreffende competenties ook zijn opgenomen in het voorliggende boek. Voor een totaaloverzicht van alle gebruikte definities verwijzen wij u graag naar de website www.PMversie4.nl.

Eventuele aanvullende voorbeelden en correcties zullen daar ook worden vermeld. Ook met vragen en opmerkingen over het boek of over de inhoud van het boek kunt u daar terecht.

2 Competentie-ontwikkeling met behulp van dit boek

Het boek biedt een goede basis voor het ontwikkelen van de competenties, zoals IPMA deze in haar competentieprofiel heeft opgenomen. In het kader van IPMA-certificering kan dit boek worden ingezet voor:

-   Kennisontwikkeling ten behoeve van het behalen van de examens voor IPMA D, C, B en PMO.

-   Onderbouwing van reflecties ten behoeve van het maken van de managementsamenvatting en het zelf-assessment voor IPMA C/B en het projectrapport voor IPMA B.

-   Voorbereiding op het IPMA C en IPMA B interview.

Met projectprofessional wordt in het kader van dit boek eenieder bedoeld die een rol vervult in het managen van het project en zij die hen daarbij ondersteunen; dat zijn in deze de projectmanager, de teammanager en de projectsupportmedewerkers. Ook projectspecialisten die op basis van hun professionele kennis zelfsturend delen van het projectresultaat realiseren, zien wij als projectprofessionals.

Op het niveau van IPMA D, C, B en PMO worden examens afgenomen. De inhoud van dit boek biedt alle theorie die nodig is voor het maken van deze examens. Door de examens succesvol af te ronden, wordt aangetoond dat de kandidaat voldoende kennis van en inzicht in de competenties en de verbanden tussen de competenties bezit op dat betreffende niveau.

Voor het behalen van het certificaat IPMA C moet naast het examen ook een managementsamenvatting en een zelf-assessment worden opgesteld. Voor het behalen van het certificaat IPMA B moet tevens nog een projectrapport worden ingeleverd. Op basis van deze rapporten wordt een interview afgenomen. In deze rapporten reflecteert de kandidaat op alle IPMA- competenties op basis van de kritieke competentie-indicatoren zoals die in het begin van ieder competentiehoofdstuk zijn opgenomen. Om de reflectie per competentie-element vorm en inhoud te geven, kan de kandidaat gebruik maken van de STAR-techniek.

STAR staat voor:

-   Situatie - een contextueel beeld van de situatie die aan de orde is/was.

-   Taken - een beeld van de taken, waarvoor de kandidaat verantwoordelijk was.

-   Activiteit - de initiatieven die de kandidaat genomen heeft in de beschreven situatie.

-   Resultaat - het resultaat van de genomen initiatieven en het effect daarvan op het project.

Onderstaand voorbeeld kan als verdere verduidelijking hiervan dienen.

Voorbeeld STAR:

Situatie

Binnen mijn organisatie is productgericht plannen een vaste aanpak voor het opstellen van de verschillende plannen.

Taken

Binnen het project ben ik als projectmanager van de leverancier verantwoordelijk voor het opstellen en laten goedkeuren van het projectplan.

Activiteiten

Ik heb samen met de verschillende teamleden en gebruikers de op te leveren deelproducten en tussenproducten gedefinieerd. Vervolgens heb ik met het projectteam een eerste concept van de tijdsplanning van het hele project vastgesteld. Op basis daarvan heb ik de afzonderlijke teamleden/onderaannemers hun eigen tijdsplanning laten opstellen, die ik daarna in samenhang met elkaar heb besproken. Op basis daarvan heb ik ten slotte de definitieve projecttijdsplanning opgesteld en laten goedkeuren door de stuurgroep.

Resultaten

Door gemeenschappelijk de op te leveren deelproducten en tussenproducten te definiëren, is een kwalitatief goed plan verkregen en was er veel commitment bij alle betrokken partijen voor het tijdsplan, waardoor gedurende het project het plan relatief weinig discussies heeft opgeleverd en we het project grotendeels conform plan hebben kunnen realiseren.

Tijdens het interview kan de kandidaat hierover verdiepingsvragen verwachten. Door daarop adequaat te antwoorden, toont de kandidaat aan te beschikken over voldoende kennis, kunde, ervaring en persoonlijkheid voor het leiden van projecten. Opnieuw: om zich hierop gedegen voor te bereiden, kan de kandidaat terugvallen op de inhoud van dit boek.

Hij kan ter voorbereiding aan de STAR’s ook nog de letters RT toevoegen, zodat het acroniem STARRT ontstaat. De tweede R staat voor Reflectie en de laatste T voor Toekomstig handelen.

Reflectie

Tijdens het project merkte ik dat ik aan gebruikers regelmatig de inhoud van het project moest toelichten. Het is belangrijk om de communicatie met alle belanghebbenden goed op orde te hebben en per doelgroep de goede vorm te kiezen.

Toekomstig handelen

Bij een volgend project ga ik een mood board maken, waarop de inhoud en betekenis van het project wordt uitgelegd in gebruikerstaal. Dat gaat mij helpen in de communicatie.

Handboek en doel van competentieontwikkeling

Uiteindelijk komt competent handelen tot uitdrukking in het bewust gekozen en daadwerkelijk uitgevoerd gedrag van de projectmanager. Een handboek kan dit gedrag niet toetsen. Echter door het opnemen van voorbeelden bij de tekst (herkenbaar doordat deze van een grijs achtergrondraster zijn voorzien), kan de projectmanager wel lezen over concreet gedrag van andere projectmanagers en zichzelf daaraan spiegelen. Daardoor worden ideeën voor nieuwe manieren van doen in lastige situaties geprikkeld.

Om deze ideeën handen en voeten te geven, is meestal training nodig. Dit boek kan tijdens deze trainingen als achtergrondliteratuur worden ingezet. Door situaties concreet uit te spelen en daarna de theorie te gebruiken voor het lezen over en oefenen van andere effectieve en kundige gedragspatronen, kunnen competenties op gedragsniveau, vaardigheidsniveau, overtuigingsniveau, waardenniveau, persoonsniveau en kernniveau verdiept en verrijkt worden. Deze niveaus vormen de inhoud van de cirkel die in figuur 2.01 zichtbaar is in de opbouw van het boek.

De cirkel kan worden gezien als de doelaspecten van dit boek. Het gaat er uiteindelijk om dat de lezer vanuit heldere overtuigingen, bewust gekozen waarden, een zelfbewuste persoonlijkheid en op de omgeving afgestemde vaardigheden en gedrag optimaal inzet in zijn of haar beroepscontext.

Figuur 2.01 Doelaspecten van de competentieontwikkeling

Tegen de achtergrond van deze doelaspecten kunnen de delen gelezen worden. Ieder deel is uiteindelijk bedoeld om:

-   Complexe omgevingen, waarbinnen projecten zich afspelen, scherper waar te nemen en beter te doorzien.

-   Persoonlijke gedragsvaardigheden ten aanzien van het projectmatig werken te verdiepen en te verrijken.

-   Opbouwende overtuigingen en heldere waarden te ontdekken, die positief sturend zijn in de aanpak van vraagstukken rondom projectmatig werken.

-   Inzicht te krijgen in de wijze waarop je als persoon projecten aanpakt.

-   Te komen tot een pure en kernachtige vorm van aandacht, die effectief projectmanagementgedrag in complexe omgevingen ondersteunt.

Iedere projectprofessional zal op een andere manier tot effectief gedrag komen. Dat is inherent aan competentieontwikkeling. Dit boek en trainingen dragen bij aan de uiteindelijke effectiviteit van de projectprofessional. Ze scherpen de waarden, overtuigingen, persoonlijkheid en houding van de projectprofessional aan. Juist daardoor ontstaat een onschatbare meerwaarde voor bedrijven en instellingen, die zullen zien dat projectresultaten en daaraan gekoppelde doelstellingen door middel van effectief projectmanagement daadwerkelijk gerealiseerd kunnen worden.

Voor projectprofessionals die niet opgaan voor een IPMA-examen of al een IPMA examen hebben gehaald, vormt dit boek en de daarbij behorende website een prima naslagwerk bij het uitvoeren van projecten, zowel ten aanzien van de contextuele, gedragsmatige als technische competenties.

Vanwege het feit dat dit boek over projecten gaat, beginnen we met een brede oriëntatie hierop.

3 Projectoriëntatie (C2)

Kerncompetentie

De competentie om projecten te managen binnen de afspraken voor de projectaanpak die de staande organisatie daarvoor stelt.

Leerdoelen

Projectmanagement (C21)

-   Wat is een project?

-   Wat is projectmanagement?

-   Redenen om een project uit te voeren.

-   Voorwaarden en kenmerken van een project.

-   Werkvormen: improvisatie, routinematig en planmatig.

-   Faseren, beheersen en beslissen.

o   Duivelsdriehoek en ijzeren vierkant (V11).

-   Projecten binnen de levenscyclus van een product.

-   Project Excellence Baseline (IPMA B).

Projectmanagementstandaarden (C26)

-   NEN ISO 21500:2012 Guidance on Project Management (IPMA C/B).

-   Projectmanagementstandaarden (IPMA C/B).

Definities

Project: een tijdelijke organisatie om binnen gestelde condities een vooraf gedefinieerd resultaat op te leveren.

Projectmanagement: het geheel van alle leidinggevende taken die nodig is om het projectresultaat op te leveren. Het projectmanagement omvat het plannen, organiseren, controleren en besturen van alle aspecten van het project en het motiveren van alle bij het project betrokken personen.

Inleiding

Het competentie-element Projectoriëntatie legt het fundament waarop alle andere elementen worden aangesloten. Dat maakt dit onderwerp dan ook belangrijk.

In dit hoofdstuk wordt duidelijk gemaakt wat een project nu eigenlijk is, waarom het beter is soms projectmatig te werken maar soms ook niet, wat de kenmerken en de noodzakelijke voorwaarden zijn van een project en waarom werken in een project nu zo anders is dan werken in de lijn. De doelstelling van dit hoofdstuk is om een basis te leggen die de lezer in staat stelt om de andere onderwerpen uit de ICB te begrijpen en te positioneren.

Kritieke competentie-indicatoren

-   Ken de principes van projectmanagement en de wijze waarop deze worden toegepast.

-   Stel de behoefte in de organisatie vast om initiatieven als een project uit te voeren.

-   Analyseer de cultuur en de processen van de organisatie in relatie tot projecten.

-   Stel zeker dat de projectmanagementaanpak overeenkomt met de interne standaarden.

-   Zorg dat leerpunten worden gebruikt om de projectmanagementaanpak in de organisatie te verbeteren.

-   Beoordeel en verbeter de projectmanagementcompetentie van de organisatie.

Positionering

Inzicht in projectmanagement is uiteraard belangrijk tíjdens het managen van projecten, maar ook daarvóór. Voordat we aan een project beginnen, moeten we vaststellen of een taakstelling het beste projectmatig kan worden opgepakt of dat we het beter op een andere wijze kunnen invullen. Het is niet vanzelfsprekend alles als een project op te pakken. Iedere aanpak heeft zo zijn voor- en nadelen.

Kiezen we voor een projectaanpak, dan moet er eerst worden voldaan aan bepaalde voorwaarden voordat we het project kunnen starten. Wordt niet aan deze noodzakelijke voorwaarden voldaan, dan is er geen project in de zin zoals dat wordt gedefinieerd door de verschillende projectmanagementtechnieken. Een dergelijk ‘project’ kan dan wel snel worden opgestart, maar komt meestal in problemen gedurende de eigenlijke uitvoering van de werkzaamheden. Niet zelden worden dergelijke ‘projecten’ niet succesvol opgeleverd of zelfs vroegtijdig afgebroken.

De geschiedenis van projectmanagement

Het managen van projecten is ouder dan de weg naar Rome. Projecten en projectmanagement zijn van alle tijden. Al in de oudheid werden grootschalige realisaties in tijdelijke organisaties gerealiseerd. Denk bijvoorbeeld aan de bouw van de Maya-tempels of de piramides in Egypte, maar bijvoorbeeld ook aan de kolossale kathedralen en bruggen die in de laatste paar eeuwen zijn gebouwd.

Het begrip ‘project’ ontstond echter pas in de jaren zestig van de vorige eeuw en was voornamelijk gericht op het realiseren van grote infrastructurele werken. Projectmanagement was indertijd vaak niet meer dan het goed kunnen plannen van werkzaamheden. In de jaren zeventig werd de aandacht verlegd naar het beheersen van de uitvoering. In de jaren negentig is de aandacht verschoven naar de procesgerichte aanpak van projectmanagement.

De laatste jaren worden de persoonlijke vaardigheden van de projectmanager steeds belangrijker en heeft het certificeren van projectmanagers een grote vlucht genomen. Vroeger deed men het managen van projecten vaak ‘erbij’. Tegenwoordig is het managen van projecten steeds meer een afzonderlijke verantwoordelijkheid.

Wat is een project?

De ICB4 omschrijft een project als een unieke tijdelijke multidisciplinaire en georganiseerde onderneming om overeengekomen resultaten op te leveren volgens vooraf gedefinieerde eisen en beperkingen. Samengevat is een project een tijdelijke organisatie om binnen gestelde condities een vooraf gedefinieerd resultaat op te leveren.

Met een tijdelijke organisatie wordt bedoeld dat een project een eigen organisatie heeft met eigen rollen en verantwoordelijkheden en dat deze organisatie en daarmee het project een gedefinieerd begin en einde heeft. Het project eindigt als het vooraf gedefinieerde resultaat wordt opgeleverd of nadat is vastgesteld dat een verdere voortzetting van het project geen zin meer heeft en de tijdelijke organisatie daarop wordt ontbonden.

De vooraf gestelde condities kunnen zowel betrekking hebben op eisen als op beperkingen. Een eis is een criterium waar een oplossing aan moet voldoen om aanvaardbaar te zijn. Een beperking is een conditie waarbinnen het project moet worden uitgevoerd. Een eis kan bijvoorbeeld zijn dat de te ontwikkelen dieselmotor ‘niet meer dan 95 g/km CO2-uitstoot mag hebben’. Een beperking kan zijn ‘dat onder geen voorwaarde het primaire proces mag worden onderbroken’ .

Het gedefinieerd resultaat is de door het project op te leveren producten en diensten. Met dit resultaat zal de bedrijfsorganisatie vervolgens trachten haar bedrijfsdoelen te realiseren. Het realiseren van de bedrijfsdoelen zoals bijvoorbeeld lagere kosten of meer omzet is niet de verantwoordelijkheid van het project zelf maar de verantwoordelijkheid van de bedrijfsorganisatie.

Een project is een tijdelijke organisatie om binnen gestelde condities een vooraf gedefinieerd resultaat op te leveren.

De ISO 21500 Guidance on Project Management geeft geen aparte definitie wat een project is, maar geeft slechts aan dat een project bestaat uit een unieke set van processen bestaande uit gecoördineerde en beheerste activiteiten met start en einddata om projectdoelstellingen te realiseren.

PRINCE2® omschrijft een project als ‘een tijdelijke organisatie die is opgezet met als doel één of meer bedrijfsproducten op te leveren volgens een overeengekomen business case’. Een business case is daarbij de zakelijke rechtvaardiging van het project. In de business case worden daarbij de kosten, baten en risico’s van het project tegen elkaar afgewogen. Volgens de ICB4 is het wel wenselijk dat er vóór de start van een project een overeengekomen business case is, maar dat is dat geen noodzakelijke voorwaarde. Projecten kunnen ook worden gestart zonder een (positief) gedefinieerde business case.

Wat is projectmanagement?

In de ICB4 wordt projectmanagement als volgt gedefinieerd:

Projectmanagement is het geheel van alle leidinggevende taken die nodig zijn om het projectresultaat op te leveren. Het projectmanagement omvat het plannen, organiseren, controleren en besturen van alle aspecten van het project en het motiveren van alle bij het project betrokken personen.

In het kort komt het erop neer dat projectmanagement het leidinggeven aan een project is. Het projectmanagement is daarbij dus niet alleen een geïsoleerde taak van de projectmanager maar ook van de opdrachtgever en anderen. De opdrachtgever is daarbij eindverantwoordelijk voor het succes van het project. De projectmanager is daarbij verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van het project.

Redenen om een project uit te voeren

De lijnorganisatie is vaak efficiënter in routinematige werkzaamheden. Een project is vaak effectiever in eenmalige werkzaamheden. Projecten worden meestal uitgevoerd om veranderingen door te voeren. Benodigde mensen en middelen kunnen daarvoor makkelijker worden vrijgemaakt. Verschillende disciplines uit verschillende afdelingen en zelfs bedrijven kunnen in een direct teamverband samen met elkaar werken aan de realisatie van het projectresultaat.

Communicatielijnen binnen de bedrijfsorganisatie kunnen worden ontlast van de intensieve afstemming die nodig is om een dergelijk eenmalig resultaat te realiseren.

Vaak wordt daarom dan ook voor een projectaanpak gekozen als één of meer van de volgende aspecten van toepassing zijn:

-   Het resultaat is eenmalig binnen een gegeven context.

-   De realisatie is complex en er zijn grote risico’s aan verbonden.

-   Meerdere disciplines moeten bij de realisatie worden betrokken.

-   De uitvoering is en/of de belangen zijn domein overstijgend.

-   Het resultaat is vooraf nog niet vastomlijnd.

-   De uitvoering past niet binnen de bedrijfsorganisatie.

-   Er is veel managementaandacht nodig.

Maar let op: niet alles is een project. Het vervangen van een stekker kan het best worden gedaan als onderdeel van het reguliere onderhoud. Het inrichten van een VINEX-locatie kan natuurlijk het beste worden uitgevoerd als een project. Tegenwoordig worden veel incidenten, problemen en kleine veranderingen weer gewoon in de reguliere bedrijfsvoering opgepakt. Een tijdlang leek wel of alles een project was en dat is zeker niet het geval.

Kenmerken van een project

Vanuit de definitie en de redenen om werkzaamheden projectmatig uit te voeren, kunnen kenmerken van projecten worden gedefinieerd. De belangrijkste kenmerken van projecten zijn:

-   Een project is tijdelijk, met een duidelijk begin en eind.

-   Een project heeft een eigen organisatie.

-   Een project heeft een eigen organisatie.

-   Er zijn meerdere disciplines c.q. afdelingen bij betrokken.

-   Een project levert een vooraf gedefinieerd projectresultaat op.

-   In een project worden de details van het projectresultaat pas geleidelijkaan aan elkaar duidelijker.

-   Het projectresultaat is uniek en eenmalig.

-   Een project is complex en risicovol.

Noodzakelijke voorwaarden voor een project

Er is niet zoiets als ‘ongeveer een project’. Een project bestaat of het bestaat niet. Het starten van een project vraagt om een bewust besluit van het lijnmanagement; zij kunnen er bijvoorbeeld ook voor kiezen werkzaamheden in de lijn of door de reguliere onderhoudsafdeling te laten uitvoeren. Projecten kunnen niet eenzijdig in het leven worden geroepen. Er moet een wilsovereenstemming zijn van zowel de opdrachtgever als de projectmanager om een project te laten ontstaan en uit te voeren.

De noodzakelijke voorwaarden voor een project zijn daarmee:

-   Er is besloten om er een project van te maken.

-   Er is een doel én een beoogd resultaat (product en/of dienst).

-   Er is een wilsovereenstemming.

-   Het is tijdelijk (gedefinieerd begin en einde).

-   Er is een projectorganisatie.

-   Er zijn van tevoren gedefinieerde werkzaamheden en condities.

Dit houdt in, dat de opdrachtgever en de projectmanager van het project benoemd moeten zijn, voordat we een project kunnen starten. Ook de rest van de projectorganisatie moet op hoofdlijnen zijn ingevuld. Het projectresultaat moet minimaal op hoofdlijnen zijn gedefinieerd, de scope en de aanpak moeten zijn overeengekomen, de condities waarbinnen we het project uitvoeren moeten zijn afgesproken en het moet duidelijk zijn waarom het project moet worden uitgevoerd.

Er is besloten om er een project van te maken

Er moet niet alleen worden besloten om een bepaald resultaat te realiseren, er moet ook besloten worden dat dit via een project zal geschieden. Resultaten kunnen ook in de lijn worden gerealiseerd. Het realiseren van een resultaat in de lijn levert een geheel andere set van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden op dan het realiseren van een resultaat via een project. Gezien de grote verschillen in taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden tussen de beide wijzen van aanpak, is het noodzakelijk expliciet overeen te komen dat het resultaat via een project zal worden gerealiseerd.

Er is een doel en een beoogd resultaat (product en/of dienst)

Een project levert een van tevoren gedefinieerd resultaat op. Het resultaat kan een product en/of dienst zijn. Het projectdoel, datgene wat de opdrachtgever met het resultaat beoogt, valt buiten het project en is de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever zelf. Echter voor ieder project is het wel noodzakelijk dat het projectdoel is gedefinieerd. Dat geeft namelijk de noodzakelijke richting voor het realiseren van het projectresultaat.

Er is een wilsovereenstemming

Er is een wilsovereenstemming nodig van zowel de opdrachtgever als van de uitvoerende partijen om het van tevoren gedefinieerde resultaat te realiseren. Zonder wilsovereenstemming geen huwelijk en zonder wilsovereenstemming ook geen project. Kortweg betekent dit, dat de opdrachtgever en de opdrachtnemer (projectmanager) het samen eens moeten zijn, wil er sprake kunnen zijn van een project.

Het is tijdelijk (gedefinieerd begin en einde)

Een project heeft een gedefinieerd begin en eind. Een project start bij het aangaan van de wilsovereenstemming tussen de opdrachtgever en de opdrachtnemer (projectmanager) om het project uit te voeren en eindigt bij het opleveren van het resultaat of het besluit het project voortijdig te beëindigen. Het project is daarmee tijdelijk.

De begin- en einddatum van een project worden op basis van het op te leveren resultaat gepland en vastgelegd. Daarmee is de begrenzing in tijd gedefinieerd en kan daar door de projectmanager op worden gestuurd.

Er is een projectorganisatie

Een project heeft een opdrachtgever en een opdrachtnemer, de projectmanager. Daarmee heeft een project een eigen organisatie met projectspecifieke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Binnen een project ligt de dagelijkse aansturing en verantwoordelijkheid bij de projectmanager. Hij is opdrachtnemer en is ervoor verantwoordelijk dat het op te leveren resultaat op tijd, binnen budget en conform specificaties wordt opgeleverd.

Van tevoren gedefinieerde werkzaamheden en condities

Voor het project moeten we tevens bepalen welke werkzaamheden wel (scope) en welke werkzaamheden niet tot het project behoren (afbakening). Tevens moeten we vaststellen welke condities aan de uitvoering van het project worden gesteld. De condities kunnen betrekking hebben op de beschikbare tijd en het beschikbare budget maar ook op de te leveren kwaliteit en op de wijze waarop het project moet worden uitgevoerd (beperkingen).

Zoals aangegeven is een business case geen noodzakelijke voorwaarde voor een project. Een goede business case is echter wel één van de belangrijke voorwaarden om van een project een succes te maken (zie ook hoofdstuk 5.07 Zakelijke rechtvaardiging).

Werkvormen

Voor het uitvoeren van een taakstelling bestaan er in wezen drie basiswerkvormen: improvisatie, planmatig werken en routinematig werken (zie figuur 3.01). Tussen deze werkvormen bestaat geen strakke scheiding; in de praktijk gaan deze werkvormen geleidelijk in elkaar over. Ook kunnen we binnen een gekozen werkvorm onderdelen weer uitvoeren op basis van een andere werkvorm. Bijvoorbeeld binnen planmatig werken kunnen we onderdelen uitvoeren op basis van improvisatie of routinematig werken en omgekeerd.

Figuur 3.01 De drie basiswerkvormen (Wijnen, 2007)

Improvisatie

Er is sprake van improvisatie als er sterk vraaggericht en ad hoc wordt gewerkt. De onderlinge relaties zijn onduidelijk en er wordt niet gewerkt volgens vaste procedures of op basis van een plan. Het voordeel van improvisatie is dat er een hoge mate van flexibiliteit is en dat er vaak creatief met bepaalde vraagstukken wordt omgegaan. Het nadeel is echter dat er een grote onzekerheid bestaat over het behalen van het resultaat. Ook zijn de consequenties ten aanzien van tijd, geld en capaciteit niet van tevoren duidelijk. Er wordt vaak geïmproviseerd als het werk dat nodig is om het gewenste resultaat te behalen erg onvoorspelbaar is.

Routinematig werken

Er is sprake van routinematig werken als de werkzaamheden volgens vaste procedures en instructies worden uitgevoerd. Het proces is werkgericht in plaats van veranderingsgericht. Kenmerken van routine is het herhalen van hetzelfde werk volgens een van tevoren bepaalde werkwijze. Het resultaat is van tevoren duidelijk, net zoals de te besteden kosten, tijd en middelen. Een belangrijk voordeel van routinematig werken is dat het uit te voeren werk heel efficiënt kan worden uitgevoerd.

Planmatig werken

Er is sprake van planmatig werken als men eerst bedacht heeft wat men moet doen, voordat men met de uitvoering ervan begint, ofwel eerst denken dan doen. Planmatig werken is resultaatgericht. Planmatig werken ligt daarmee tussen improvisatie en routinewerk in. Het resultaat is redelijk duidelijk te definiëren, maar is nog niet geheel gespecificeerd. Er is tevens sprake van enige onzekerheid, echter de consequenties ten aanzien van tijd, geld en capaciteit zijn wel degelijk inzichtelijk te maken. Risico’s zijn vooraf in te schatten. Gewerkt wordt met een tijdelijke inzet van mensen en middelen.

Projectmatig werken

Projectmatig werken is een bijzondere vorm van planmatig werken. Projectmatig werken is eigenlijk niets anders dan planmatig werken voor een ander. Projectmatig werken omvat dan ook de stappen:

-   Opdracht formuleren

>   Projectvoorbereidingsfase

-   Opdracht uitwerken

>   Projectdefinitiefase

-   Opdracht uitvoeren

>   Projectuitvoeringsfase(n)

-   Resultaat opleveren

>   Projectafsluiting

Binnen projecten kunnen individuele activiteiten echter ook ad hoc en routinematig worden uitgevoerd.

Faseren, beheersen en beslissen

Projecten bevatten altijd nieuwe elementen die ook pas geleidelijk aan duidelijker worden. Dit brengt vaak veel onzekerheden met zich mee. Een groot deel van de activiteiten van de projectmanager is er dan ook op gericht om die onzekerheden te beheersen. Dat begint met het overeenkomen van een heldere opdracht in de projectvoorbereidingsfase, het plannen van de uit te voeren werkzaamheden in de projectdefinitiefase, het beheersen van de uitvoering in de uitvoeringsfase(n) en ten slotte een oplevering op basis van eenduidige criteria. Maar let op: planmatig werken houdt niet in dat het plan in beton gegoten moet worden. Een kenmerk van een project is juist dat gedurende het project het projectresultaat geleidelijk aan duidelijker wordt. Een project moet daarom zodanig worden vormgegeven dat het project kan worden beheerst, maar dat er toch voldoende ruimte is om zich aan te passen aan de zich altijd veranderende omgeving en de inzichten van de betrokken partijen.

Faseren

Vanuit het principe van projectmatig werken kent ieder project tenminste een projectdefinitiefase en een (of meer) uitvoeringsfase(n). De projectvoorbereidingsfase is wel een zeer belangrijke fase maar hoort niet tot het eigenlijke project. Er is namelijk pas sprake van een project als de opdracht is overeengekomen en dat vindt pas plaats op het eind van deze fase. Een project start dus eigenlijk pas na afronding van de projectvoorbereidingsfase als de projectopdracht is overeengekomen en de opdrachtgever de start van de definitiefase autoriseert. De projectafsluiting is meestal geen aparte fase maar vindt plaats op het eind van de (laatste) uitvoeringsfase (zie figuur 3.02).

Figuur 3.02 Basisfasering projecten

In de definitiefase wordt de fundatie gelegd voor de uitvoering van het project. In de uitvoeringsfase wordt het projectresultaat gerealiseerd. Vaak wordt de uitvoeringsfase nog onderverdeeld in subfasen, zoals ontwerp, aanbesteding, realisatie en implementatie. Deze onderverdeling kan sterk verschillen en is afhankelijk van het type en de omvang en complexiteit van het project.

Beheersen

Uiteraard is het van belang de uitvoering van het project te beheersen. Verschillende methodieken richten zich daarbij op verschillende aspecten. De methode Projectmatig Werken onderscheidt de aspecten GOTIK, zijnde Geld, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit. PRINCE2 onderscheidt tijd, geld, kwaliteit, scope, risico’s en baten. Vanuit de gedachte dat het leveren van toegevoegde waarde het bestaansrecht van het project bepaalt, kan het niet anders dat het leveren van toegevoegde waarde (baten) een richtsnoer en daarmee een beheersaspect in een project moet zijn. Daarnaast worden in veel projecten nog extra aspecten meegenomen zoals gezondheid, veiligheid, beveiliging en milieu.

Bij het beheersen van al die aspecten gaat het steeds om het goed invullen van de beheerscirkel: stel een plan op (Plan), voer de werkzaamheden conform plan uit (Do), controleer of alles volgens plan verloopt en of wijzigingen noodzakelijk zijn (Check) en neem indien nodig corrigerende maatregelen (Act), waarna de beheerscirkel opnieuw doorlopen kan worden.

Beslissen

Deze beheerscirkel moet regelmatig worden doorlopen om zeker te stellen dat het werk volgens plan wordt uitgevoerd, noodzakelijke wijzigingen tijdig worden doorgevoerd en dat maximale toegevoegde waarde wordt gerealiseerd. Faseovergangen zijn daarbij de momenten bij uitstek om de status van het project te evalueren en de verdere verloop van het project te heroverwegen. Wat is de status van het werk? Wat is de beste optie voorwaarts? Wat moet nog worden gedaan om het project succesvol af te sluiten? En levert het project nog wel voldoende toegevoegde waarde op of is het beter het project vroegtijdig af te sluiten? Een dergelijk besluit is geen sinecure en moet zeker niet licht worden genomen.

Belangrijk bij een dergelijke beslissing is ook om keuzes te maken. Welke alternatieven vallen af en met welke variant gaan we verder? Het is goed niet te snel een keuze te maken voor een bepaald ontwerp of uitvoering en daarmee vrijheid van handelen te houden. Je kunt daarentegen ook niet tot het eind alle alternatieven open houden. Dat kost te veel tijd en geld en het team verliest daarmee ook de focus op het eindresultaat. Het is goed om vooraf te bepalen welke keuzen wanneer in het project moeten worden gemaakt om te voorkomen dat gehandeld wordt in de waan van het moment.

Duivelsdriehoek / IJzeren vierkant (V11)

De beheersaspecten in een project zoals hiervoor gedefinieerd, staan niet los van elkaar. Tijd, geld en kwaliteit maar ook scope zijn aan elkaar verbonden. Als de scope van het project toeneemt kost het project ook meer tijd of geld of beide of moet worden ingeleverd op de kwaliteit. Dat is natuurlijk ook logisch. Als dat namelijk niet het geval was, dan was het oorspronkelijke plan niet scherp genoeg gecalculeerd. Wijzigt het ene aspect dan wijzigt automatisch ook één of meer van de andere aspecten. Om dit verband aan te geven spreekt men wel over de duivelsdriehoek (tijd, geld en kwaliteit) of nog beter van de ijzeren vierkant (tijd, geld, scope en kwaliteit), zie figuur 3.03.

Figuur 3.03 Duivelsdriehoek en IJzeren vierkant

Projecten binnen de levenscyclus van een product

Naast ieder project kent ieder product ook een eigen levenscyclus. Het begint met een eerste idee, misschien gevolgd door het uitvoeren van een haalbaarheidsstudie om te onderzoeken of de realisatie en exploitatie van het product levensvatbaar is. Indien akkoord kan het product worden gerealiseerd en in gebruik genomen. Tijdens de gebruiksfase moet misschien nog eens groot onderhoud worden uitgevoerd of het product moet worden geactualiseerd. Ten slotte wordt het product uit gebruik genomen en vernietigd of hergebruikt in een andere vorm of toepassing (zie figuur 3.04).

Figuur 3.04 Projecten binnen de levenscyclus van een product

Iedere transformatie tijdens de levensduur van een product kan projectmatig worden uitgevoerd zoals het haalbaarheidsonderzoek, de realisatie, het groot onderhoud, en de sloop.

Projecten op allerlei niveaus

Projecten kunnen op allerlei niveaus worden gedefinieerd (zie figuur 3.05). Met projecten is het net als met het cacaoblik van Droste. Op de trommel staat een plaatje van een meisje met een trommel, met een plaatje van een meisje met een trommel et cetera. Projecten kunnen op dezelfde manier op verschillende niveaus worden gedefinieerd. Wat op het ene niveau een project is, is gezien vanuit een hoger niveau slechts een werkpakket, een fase of een deelproject.

Figuur 3.05 Projecten op allerlei niveaus

Het project voor de opdrachtgever is de periode van de goedkeuring van de projectopdracht tot en met de oplevering van het projectresultaat en de ontbinding van de projectorganisatie. Voor een leverancier is dat de periode vanaf de opdracht tot aan de oplevering. Deze periode kan lopen vanaf de projectdefinitiefase tot en met de oplevering van het eindresultaat maar kan ook slechts een (heel) klein deel van de eigenlijke uitvoeringsfase omvatten.

Daarnaast zal de ene leverancier een aparte opdracht krijgen voor het uitwerken van het projectmanagementplan in de projectdefinitiefase en een aparte opdracht voor de uitvoering, terwijl een andere leverancier het plan voor zijn deel van het werk voor eigen rekening moet uitwerken om op basis daarvan een offerte te kunnen maken. Voor de laatste start de opdracht pas als de aanbesteding is gewonnen, de opdracht is verstrekt en hij met zijn deel van de uitvoering kan starten.

Vanuit projectmanagement gezien en dus ook vanuit IPMA start een project echter niet bij het afsluiten van het contract maar bij de start van de projectdefinitiefase en wordt het project niet gedefinieerd vanuit het oogpunt van de leverancier maar vanuit het oogpunt van de opdrachtgever. Voor de lezer met uitsluitend ervaring vanuit de positie van de leverancier vraagt dit echter wel een andere kijk dan dat hij gewend is.

Verantwoordelijkheden

De opdrachtgever is eindverantwoordelijk voor het project en dient naar de klantorganisatie zeker te stellen dat het beoogde resultaat wordt opgeleverd waarmee de klantorganisatie haar beoogde doel kan realiseren. De projectmanager is verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van het project binnen de met de opdrachtgever overeengekomen kaders en dient het project in te richten en te managen en zeker te stellen dat het projectresultaat op tijd en binnen budget en conform de afgesproken kwaliteitseisen wordt opgeleverd.

Aanvullende eindtermen IPMA C/B

NEN ISO 21500 Guidance on Project Management (IPMA C/B)

De ISO 21500 Guidance on Project Management werd gepubliceerd in 2012 en beschrijft de definities en de principes van projectmanagement en omvat:

-   Projectmanagementconcepten

-   Belanghebbenden en projectorganisatie

-   Themagroepen

-   Projectmanagementprocessen

Projectmanagementconcepten

Figuur 3.06 Projectmanagementconcepten (NEN-ISO 21500,2012)

Figuur 3.06 geeft de verschillende projectmanagementconcepten weer en hoe die concepten zich tot elkaar verhouden. Vanuit de organisatiestrategie worden kansen geïdentificeerd. In geval van een positieve business case kan dan een project worden opgestart die de projectresultaten levert, waarmee de klantorganisatie de baten kan realiseren, die vervolgens weer bijdragen aan het verwezenlijken van de organisatiestrategie.

De business case en de projectbesturing behoren tot de directe projectomgeving van het project. Binnen een project kun je projectmanagementprocessen, leveringsprocessen en ondersteunende processen onderscheiden. Ondersteunende processen kunnen bijvoorbeeld logistieke en financiële processen zijn.

Belanghebbenden en projectorganisatie

Bij het inrichten van een project wordt onderscheid gemaakt tussen de projectbesturing en de projectorganisatie (zie figuur 3.07). De projectbesturing omvat de projectopdrachtgever en de projectstuurgroep en het permanente projectmanagementbureau vanuit de staande organisatie.