Prozessmanagement E-Book

Roman Stöger

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Eine Organisation kann nur dann existieren, wenn ihr »Betriebssystem« funktioniert - und das sind eingespielte Prozesse. Ein klarer prozessorientierter Rahmen ist daher das A und O für die Umsetzung von Strategien. Inhalte sind die Kernelemente des Prozessmanagements und das Handwerkszeug für die praktische Umsetzung. Die Bedeutung und Notwendigkeit von Prozessmanagement hat sich radikal gewandelt. Standen früher noch Zertifizierungen und Prozessdokumentationen im Vordergrund, so ist Prozessmanagement heute ein Schlüssel für Digitalisierung, Transformation, Produktivität und agile Vorgehensweisen wie beispielsweise Scrum. Im Fokus steht dabei immer ein schnelles, unkompliziertes und vernetztes Unternehmen. Neu in der 5. Auflage: an verschiedenen Stellen neben Aktualisierungen auch kompaktere Darstellungen bzw. Entschlackung von Inhalten.    

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumVerzeichnis der Werkzeuge und BeispieleVerzeichnis der Abkürzungen1 Grundlagen und Grundverständnis im Prozessmanagement1.1 Das Modell und die Phasen im ProzessmanagementDas grundlegende ModellWerkzeuge im Prozessmanagement1.2 Prozessmanagement als unternehmerisches SchlüsselthemaBezugsthemen des ProzessmanagementsOrientierungspunkte für Prozessmanagement1.3 Missverständnisse im ProzessmanagementLiteraturbeispiel: Franz Kafka »Das Schloss«1.4 Vier Zielfelder im Prozessmanagement2 Transformation und Leitplanken für das Prozessmanagement2.1 Veränderungen als Treiber im ProzessmanagementChange im Prozessmanagement»Alte Welt« und »Neue Welt« im Prozessmanagement2.2 Prozesse im Lebenszyklus von Märkten2.3 Prozesse im Lebenszyklus von OrganisationenDie personale OrganisationDie funktionale OrganisationDie MatrixorganisationDie Organisation ergebnisverantwortlicher EinheitenProzessleitplankenStrategieleitplanken3 Kundennutzen und Wertschöpfung als ­Prozessvorgaben3.1 Kundennutzen als Kompass für ProzesseSchritt 1: Erhebung des KundennutzensSchritt 2: Entwicklung des QualitätscockpitsSchritt 3: Ableitung des Strategiecockpits3.2 Wertschöpfungskette und ProzesslandkarteWertschöpfungskette als ProzesslandkarteGestaltung der Wertschöpfungskette bzw. Prozesslandkarte3.3 Prozess-Qualitätsmatrix und KundenbindungscockpitProzess-QualitätsmatrixKundenbindungscockpit3.4 Schnittstellen- und FunktionenanalyseSchnittstellenanalyseFunktionenanalyse4 Darstellung und Analyse von Prozessen4.1 Modellierung und Darstellung von ProzessenErgebnisgesteuerte ProzessketteStellengesteuerte ProzessketteArbeits- und Verfahrensanweisung4.2 Messen und Beurteilen der ProzessleistungQualitätsmessungFehlerbaum4.3 Prozess-Benchmarking zur LeistungssteigerungBenchmarking-Ziele und Benchmarking-PartnerBenchmarking-Prozess4.4 Zusammenfassung einer ProzessanalyseDas »Magische Dreieck«: Qualität – Zeit – KostenProzess-SWOT5 Gestaltung und Digitalisierung von Prozessen5.1 Prozessneugestaltung und Business Process Reengineering (BPR)Den kompletten Prozess streichenTeilschritte in einem Prozess streichenProzessschritte parallelisieren oder zusammenlegenProzesse durch Triage unterschiedlich behandelnProzesse hinzufügen5.2 Prozessoptimierung zur Steigerung von Qualität und ­ProduktivitätProzessoptimierung und ProzessneugestaltungCustomer JourneyVerkürzung der Durchlaufzeiten5.3 Digitalisierung und ProzessmanagementDigitalisierungscockpit der ProzesseDigitales ProzessprogrammSchlüsselthemen der IT für das Prozessmanagement5.4 KVP und umfassende ProzessphilosophienKVP – Kontinuierlicher VerbesserungsprozessUmfassende Prozessphilosophien6 Organisation und Produktivitätssteigerung durch Prozesse6.1 Ausgestaltung der ProzessorganisationGrundlagen der ProzessorganisationFunktionendiagramm und AKVGremiengestaltung und Sitzungsmanagement6.2 Erfahrungskurve und ProzesskostenrechnungErfahrungskurveProzesskostenrechnung6.3 Produktivitätsverbesserung durch ProzesseKostentreibermanagementSystematische Müllabfuhr6.4 Schnittstellenvereinbarung, Prozessauftrag, FunktionalstrategieSchnittstellenvereinbarungProzessaufträge für SchlüsselprozesseFunktionalstrategie7 Führung und Umsetzung von Prozessen7.1 Führungsaufgaben im ProzessmanagementFür Ziele in den Prozessen sorgenProzesse organisierenDie Prozessmitarbeiter entwickelnProzessrelevante Entscheidungen treffenProzesse kontrollieren und beurteilenFür eine solide Arbeitsmethodik sorgen7.2 Umsetzungs- und Veränderungsmanagement in ProzessenChange-Management und VeränderungstreiberChange-Auftrag und Kommunikationsmatrix7.3 Prozesscontrolling und RisikomanagementProzesscontrollingRisikomanagement7.4 Abschluss und Anfang: Systemorientiertes ProzessmanagementKennzahlen für das ProzessmanagementGlossar für das ProzessmanagementLiteraturverzeichnisZum AutorStichwortverzeichnis

Buchnavigation

InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Alle Inhalte dieses eBooks sind urheberrechtlich geschützt.

Bitte respektieren Sie die Rechte der Autorinnen und Autoren, indem sie keine ungenehmigten Kopien in Umlauf bringen.

Dafür vielen Dank!

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Buch das generische Maskulinum verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-7910-6347-8

Bestell-Nr. 20542-0003

ePub:

ISBN 978-3-7910-6348-5

Bestell-Nr. 20542-0101

ePDF:

ISBN 978-3-7910-6349-2

Bestell-Nr. 20542-0152

Roman Stöger

Prozessmanagement

5. aktualisierte und überarbeitete Auflage, April 2025

© 2025 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

Reinsburgstr. 27, 70178 Stuttgart

www.schaeffer-poeschel.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © Umschlag: Stoffers Grafik-Design, Leipzig

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Der Verlag behält sich auch eine Nutzung des Werks für Text und Data Mining im Sinne von § 44b UrhG vor. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart Ein Unternehmen der Haufe Group SE

Sofern diese Publikation ein ergänzendes Online-Angebot beinhaltet, stehen die Inhalte für 12 Monate nach Einstellen bzw. Abverkauf des Buches, mindestens aber für zwei Jahre nach Erscheinen des Buches, online zur Verfügung. Ein Anspruch auf Nutzung darüber hinaus besteht nicht.

Sollte dieses Buch bzw. das Online-Angebot Links auf Webseiten Dritter enthalten, so übernehmen wir für deren Inhalte und die Verfügbarkeit keine Haftung. Wir machen uns diese Inhalte nicht zu eigen und verweisen lediglich auf deren Stand zum Zeitpunkt der Erstveröffentlichung.

Verzeichnis der Werkzeuge und Beispiele

Prozessaudit: Werkzeug und Beispiel Softwareunternehmen

22

Prozessdiagnose: Werkzeug und Beispiel Bank

35

Transformationslandkarte: Werkzeug und Beispiel Maschinenbau

40

Marktdiagnose: Werkzeug und Beispiel Anlagenbau

45

Organisationsdiagnose: Werkzeug und Beispiel Versicherung

50

Prozessleitplanken: Werkzeug und Beispiel Industrieunternehmen

52

Strategieleitplanken: Werkzeug und Beispiel Catering

54

Kundennutzen-Erhebung: Werkzeug und Beispiel Reiseveranstalter

57

Kundennutzen-Qualitätscockpit: Werkzeug und Beispiel Reiseveranstalter

59

Kundennutzen-Strategiecockpit: Werkzeug und Beispiel Reiseveranstalter

61

Wertkette als Prozesslandkarte: Werkzeug und Beispiel Fertigteilhaus-Produzent

65

Prozesslandkarte als Führungsinstrument: Werkzeug und Beispiel Handel

66

Prozess-Qualitätsmatrix: Werkzeug und Beispiel Baustoffindustrie

68

Kundenbindungscockpit: Werkzeug und Beispiel Baustoffindustrie

71

Schnittstellenanalyse: Werkzeug und Beispiel Immobilienwirtschaft

74

Funktionenanalyse: Werkzeug und Beispiel Chemie

76

Ergebnisgesteuerte Prozesskette: Werkzeug und Beispiel Industrieunternehmen

82

Stellengesteuerte Prozesskette: Werkzeug und Beispiel Objektstoffe

84

Qualitätsmessung eines Prozesses: Werkzeug und Beispiel Telematik

87

Fehlerbaum: Werkzeug und Beispiel Hochschule

89

Prozess-Benchmark: Werkzeug und Beispiel Maschinenbau

92

Qualität – Zeit – Kosten: Werkzeug und Beispiel Betriebsfeuerwehr

95

Prozess-SWOT: Werkzeug und Beispiel Versicherung

97

Business Process Reengineering (BPR): Werkzeug und Beispiel Handel

103

Customer Journey: Werkzeug und Beispiel Klinikum

106

Verkürzung der Durchlaufzeiten: Werkzeug und Beispiel Projektentwickler

107

Digitalisierungscockpit der Prozesse: Werkzeug und Beispiel Anlagenbau

110

Digitales Prozessprogramm: Werkzeug und Beispiel Anlagenbau

112

KVP-Vorschlag: Werkzeug und Beispiel Stadtwerke

115

KVP-Cockpit: Werkzeug und Beispiel Freizeitpark

116

Funktionendiagramm: Werkzeug und Beispiel Bank

127

Gremiengestaltung: Werkzeug und Beispiel Automobilzulieferer

128

Erfahrungskurve: Werkzeug und Beispiel Küchenhersteller

131

Prozesskostenrechnung: Werkzeug und Beispiel Mechatronik

134

Kostentreiber-Management: Werkzeug und Beispiel Großhandel

137

Systematische Müllabfuhr: Werkzeug und Beispiel Vending

141

Schnittstellenvereinbarung: Werkzeug und Beispiel Versicherung

143

Prozessauftrag: Werkzeug und Beispiel Klinik-Konzern

144

Funktionalstrategie: Werkzeug und Beispiel Handel

146

Führungsaufgaben in Prozessen: Werkzeug und Beispiel Bank

155

Veränderungstreiber: Werkzeug und Beispiel Chemie

158

Change-Auftrag: Werkzeug und Beispiel Energiehandel

159

Kommunikationsmatrix: Werkzeug und Beispiel Handel

161

Controlling-Bericht: Werkzeug und Beispiel Verlag

163

Risiko-Radar: Werkzeug und Beispiel Industrie

165

Verzeichnis der Abkürzungen

AC

AGB

Assessment Center

Allgemeine Geschäftsbedingungen

AKV

Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten

AR

AR

Aufsichtsrat

Augmented Reality

AVOR

Arbeitsvorbereitung

B2B

Business to Business

B2C

Business to Customer

BD

Big Data

BDM

Big Data Management

BPO

Business Process Outsourcing

BPR

Business Process Reengineering

BR

Betriebsrat

BS

Betriebssystem

BSC

Balanced Scorecard

BVW

Betriebliches Vorschlagswesen

C2B

Customer to Business

CAD

Computer Aided Design

CAGR

Compound Annual Growth Rate

CAx

CA-Techniken bzw. CA-Methoden

CC

Cloud Computing

CF

Cashflow

CG

Corporate Governance

CIM

Computer Integrated Manufacturing

CIP

Continuous Improvement Process

CM

Cloud Model

CPM

CPS

Critical Path Method

Cyber Physical Systems

CR

Customer Response

CRM

Customer-Relationship-Management

CSR

Corporate Social Responsibility

DA

Data Analytics

DB

Deckungsbeitrag

DBM

Digital Business Model

DIN

Deutsche Industrie-Norm

DLZ

DMAIC

DSGVO

Durchlaufzeit

Define, measure, analyze, improve, control

Datenschutz-Grundverordnung der EU

DSM

Data-Security-Management

DTK

Design to Cost

DWS

Data-Warehouse-System

EbIT

Earnings before Interest and Taxes

ECR

EDI

EFQM

Efficient Customer (Consumer) Response

Electronic Data Interchange

European Foundation for Quality Management

ERP

Enterprise Resource Planning

ESG

Environmental Social Governance

EVA

Economic Value Added

EVE

Ergebnisverantwortliche Einheit

F&E

Forschung und Entwicklung

FdZ/FmZ

Führen durch Ziele/Führen mit Zielen

FIBU

Finanzbuchhaltung

FMEA

Fehlermöglichkeiten- und Einflussanalyse/Failure Mode and Effects Analysis

FPY

GE

First Pass Yield

General Electric

GH

GL

GPS

Großhandel

Geschäftsleitung

Global Positioning System

GuV

Gewinn- und Verlust-Rechnung

GWA

Gemeinkostenwertanalyse

HK

HoQ

Herstellkosten

House of Quality

HRM

Human-Resource-Management

ISO

Industrial Standard Organization

JIT

KAM

Just in time

Key Account Management

KER

KI

Kurzfristige Erfolgsrechnung

Künstliche Intelligenz

KMU

Klein- bzw. mittelständisches Unternehmen

KVP

LV

MA

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Lehrveranstaltung

Mitarbeiter

M&A

Mergers and Acquisitions

M2H

Machine to Human

M2M

Machine to Machine

MbO

Management by Objectives

MER

Management-Erfolgsrechnung

MIS

Management-Informationssystem

NPO

Non-Profit-Organisation

OECD

Organization for Economic Cooperation and Development

OEM

PDCA

Only Equipment Manufacturer

Plan, do, check, act

PDM

Product-Data-Management

PIM

Product-Information-Management

PIMS

PJ

PL

Profit Impact of Market Strategies

Personenjahre

Projektleiter

PMI

Post Merger Integration

POS

Point of Sale

PPE

Produkt- und Prozessentwicklung

QFD

Quality Function Deployment

QM

Qualitätsmanagement

QZK

Qualität, Zeit, Kosten

R&D

Research and Development

ROCE

Return on Capital Employed

ROE

Return on Equity

ROI

Return on Investment

ROS

Return on Sales

RW

SAP

Rechnungswesen

Systemanalyse Programmentwicklung

SCM

Supply Chain Management

SE

Simultaneous Engineering

SGF

Strategisches Geschäftsfeld

SIV

Soll-Ist-Vergleich

SLA

Service Level Agreement

SMA

Systematische Müllabfuhr

SMART

Spezifisch, messbar, ableitbar (aktiv beeinflussbar), realistisch, terminiert

SWOT

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

TC

TMQ

Target Costing

Total Management Quality

TOWS

TPS

Threats, Opportunities, Weakness, Strengths

Toyota-Produktionssystem

TQM

Total Quality Management

USP

VR

Unique Selling Proposition

Virtual Reality

VSM

WS

Viable System Model

Wertschöpfung

ZV

Zielvereinbarung

1 Grundlagen und Grundverständnis im Prozessmanagement

Abb. 1.1:

Grundlagen und Grundverständnis im Prozessmanagement

1.1 Das Modell und die Phasen im Prozessmanagement

Anwendung und Nutzung dieses Kapitels

Verwendung eines integrierten Modells für Prozessmanagement – als Klammer für Diskussion, Entscheidung und Umsetzung

Finden der richtigen Navigation und »Flughöhe« für das Prozessmanagement

Überblick und maßgeschneiderte Auswahl der Werkezeuge und Methoden

Das grundlegende Modell

Wir leben in politisch, gesellschaftlich und wirtschaftlich herausfordernden Zeiten. Klima, Digitalisierung, KI, Arbeitskräftemangel, Inflation, Populismus, Krieg und Handelskonflikte sind nur ein kleiner Ausschnitt der Post-Corona-Zeit und der vielbeschworenen Zeitenwende. Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, ihren Geschäftszweck neu zu definieren, ihre Geschäftsmodelle neu auszurichten und ihre Geschäftsfelder neu zu justieren. Damit diese VeränderungenVeränderungen gelingen, muss der Umsetzungsapparat funktionieren. Nur über Prozesse können Schnelligkeit, Beweglichkeit, Anpassungsfähigkeit und Umsetzungsstärke sichergestellt werden.

Kompetentes Prozessmanagement ist der Transformationsriemen, damit Strategien umgesetzt und Menschen wirksam werden können. Ideen, Konzepte, Systeme, digitale oder künstliche Intelligenz bleiben unwirksam, wenn die Prozesse nicht professionell gestaltet sind. Ein Unternehmen kann nur dann leistungsfähig sein, wenn das »Betriebssystem« funktioniert – und das sind eingespielte Prozesse. Jede Führungskraft muss dieses Handwerk beherrschen, unabhängig von Branche, Unternehmensgröße oder Fachkompetenz. Prozessmanagement bedeutet Wirksamkeit und Resultate. Wenn eine Bank wie ING agiles Management einführt, dann sind professionell geführte Abläufe eine wesentliche Voraussetzung. Die Anwendungsbreite und -tiefe von Prozessen ist unendlich. Es gibt aber eine gemeinsame ProzesslogikProzesslogik, die in unterschiedlichem Zusammenhang eingesetzt werden kann.

Mit dem Modell bzw. den Phasen im ProzessmanagementProzessmanagement, Modell und Phasen kann diese Logik dargestellt und operationalisiert werden. Dies ist unabhängig davon, wie umfangreich das jeweilige Prozessthema ist, in welcher Branche und in welcher Organisationsgröße es stattfindet. Dauer und Ausprägung können sehr unterschiedlich sein und müssen selbstverständlich für die Situation maßgeschneidert werden. Wichtig ist die Unterscheidung zwischen der inhaltlichen Dimension des Themas und der Steuerungsebene. Letztere bezieht sich auf die Methodenkompetenz, die bei den verantwortlichen Führungskräften vorhanden sein muss, damit Wirksamkeit entsteht – und nicht permanente operative Hektik und Improvisation. Gerade weil vieles nicht planbar, vorhersehbar und beeinflussbar ist, muss das methodische Grundgerüst stehen, um robust gegenüber Unabwägbarkeiten und Überraschungen zu werden.

Im ersten Teil des ProzessmodellsProzessmodell geht es um Grundlagen und Grundverständnis im Prozessmanagement. Dieses wird einerseits als unternehmerisches Schlüsselthema dargestellt, andererseits werden verbreitete Missverständnisse und die wichtigsten Zielfelder präsentiert. Teil zwei behandelt die Transformation und Leitplanken für das Prozessmanagement. Es geht um Veränderungen als Treiber. Prozesse werden in den Zusammenhang mit dem Lebenszyklus von Märkten und Organisationen gebracht. Voraussetzung für den richtigen Start von Prozessinitiativen sind entsprechende Leitplanken, damit alle Beteiligten dieselbe Orientierung und dasselbe Verständnis haben. Im dritten Teil werden Kundennutzen und Wertschöpfung als Prozessvorgaben vorgestellt. Kundennutzen als Kompass für Prozesse, Wertschöpfungskette und Prozesslandkarte stehen dabei im Zentrum. Prozess-Qualitätsmatrix, Kundenbindungscockpit, Schnittstellen- und Funktionenanalyse operationalisieren dieses Thema. Teil vier vertieft die Darstellung und Analyse von Prozessen. Modellierung, Messung und Beurteilung von Prozessen bilden eine wichtige handwerkliche Komponente im Prozessmanagement.

Erkenntnis und Analyse sind notwendig, aber nicht das Entscheidende. Führung bedeutet im Kern immer Gestaltung, Veränderung und WirksamkeitWirksamkeit. Daher sind das Prozess-Benchmarking zur Leistungssteigerung und die Zusammenfassung einer Prozessanalyse Grundlage für den fünften Teil zur Gestaltung und Digitalisierung von Prozessen. Prozessneugestaltung und Business Process Reengineering sind radikale Veränderungen der Prozesslogik. Dem gegenüber ist die Prozessoptimierung ein evolutionäres Verbessern von Qualität und Produktivität. Digitalisierung als Anwendungsfall von Prozessmanagement, KVP und umfassende Prozessphilosophien sind ebenso wichtige Gestaltungsthemen. Teil sechs behandelt Organisation und Produktivitätssteigerung durch Prozesse. Prozesse als Hebel für praktisch alle Kostenfragen werden durch Erfahrungskurve, Prozesskostenrechnung und Produktivitätsverbesserung illustriert. Wesentliche Themen sind die Ausgestaltung der Prozessorganisation, Schnittstellenvereinbarung, Prozessauftrag und Funktionalstrategie. Der siebte Teil steht unter der Überschrift von Führung und Umsetzung: Führungsaufgaben, Umsetzungs- und Veränderungsmanagement, Prozesscontrolling und Risikomanagement. Den Abschluss bildet eine Zusammenfassung und Reflexion durch den systemorientierten Prozessansatz.

Abb. 1.2:

Modell bzw. Phasen im Prozessmanagement

Werkzeuge im Prozessmanagement

Mit dem Prozessmanagement-Modell können Diskussionen, Entscheidungen und Umsetzungen strukturiert werden. Damit echte Resultate entstehen, müssen ProzesswerkzeugeProzesswerkzeuge eingesetzt werden. Die Phasen des Modells bilden ein Gerüst für diese Instrumente und stellen eine sinnvolle Reihenfolge dar. Inwieweit das jeweilige Thema vertieft wird, welche bzw. wie viele Instrumente anzuwenden sind, hängt vom Einzelfall ab. Das Finden der richtigen Flughöhe im Vorgehen ist eine der anspruchsvollsten Fragen im Prozessmanagement. Auch geht es nicht darum, möglichst viele Werkzeuge einzusetzen, sondern das richtige Minimum. Gerade hier zeigen sich Erfahrung und unternehmerische Einstellung.

Prozessmanagement ist an sich keine komplizierte Disziplin. Wie bei vielen anderen Führungs- und betriebswirtschaftlichen Themen, so gibt es auch hier keine Geheimnisse, dafür aber praxiserprobte Instrumente und langjährige Erfahrungswerte. Diese Kenntnisse sind alles andere als schwierig und die Voraussetzung für Resultate. Jede Führungskraft, die wirksam sein will, braucht ein Minimum an Prozessmanagement-KompetenzProzessmanagement-Kompetenz. Nur so lässt sich die Komplexität der Geschäftswelt und unserer heutigen Organisationen meistern und nutzen. Wichtig ist die Einsicht, dass Prozessmanagement kein Expertentum erfordert, sondern zum Handwerkszeug jeder Führungskraft gehört. Nur so konnten in den letzten Jahren hybride Einzelhandelskonzepte umgesetzt werden, wie beispielsweise Thomann, IKEA oder Obi Next.

Prozesswerkzeuge in den einzelnen Phasen

Phase

Werkzeug

1. Grundlagen und Grundverständnis im ­Prozessmanagement

• Prozessaudit

Prozessdiagnose

2. Transformation und Leitplanken für das Prozessmanagement

• Transformationslandkarte

Marktdiagnose

Organisationsdiagnose

Prozessleitplanken

Strategieleitplanken

3. Kundennutzen und Wertschöpfung als ­Prozessvorgaben

• Kundennutzen-Erhebung

Kundennutzen-Qualitätscockpit

Kundennutzen-Strategiecockpit

Wertkette als Prozesslandkarte

Prozesslandkarte als Führungsinstrument

Prozess-Qualitätsmatrix

Kundenbindungscockpit

Schnittstellenanalyse

Funktionenanalyse

4. Darstellung und Analyse von Prozessen

• Ergebnisgesteuerte Prozesskette

Stellengesteuerte Prozesskette

Qualitätsmessung eines Prozesses

Fehlerbaum

Prozess-Benchmark

Qualität – Zeit – Kosten

Prozess-SWOT

5. Gestaltung und Digitalisierung von Prozessen

• Business Process Reengineering (BPR)

Customer Journey

Verkürzung Durchlaufzeiten

Digitalisierungscockpit der Prozesse

Digitales Prozessprogramm

KVP-Vorschlag

KVP-Cockpit

6. Organisation und Produktivitätssteigerung durch Prozesse

• Funktionendiagramm

Gremiengestaltung

Erfahrungskurve

Prozesskostenrechnung

Kostentreiber-Management

Systematische Müllabfuhr

Schnittstellenvereinbarung

Prozessauftrag

Funktionalstrategie

7. Führung und Umsetzung von Prozessen

• Führungsaufgaben in Prozessen

Veränderungstreiber

Change-Auftrag

Kommunikationsmatrix

Controlling-Bericht

Risiko-Radar

1.2 Prozessmanagement als unternehmerisches Schlüsselthema

Anwendung und Nutzung dieses Kapitels

Klarheit über die Hebelwirkung des professionellen Prozessmanagements

Konkrete Grundsätze und Orientierungspunkte für wirksame Prozesse

Pragmatisches Vorgehen für ein Prozessaudit

Bezugsthemen des Prozessmanagements

Prozessmanagement ist ein universal bedeutsames und einsatzfähiges Führungsthema. Wenn beispielsweise das Unternehmen Nemetschek die Bauwirtschaft bzw. Immobilienverwaltung digitalisiert oder Axel Springer das Kerngeschäft ins Internet transformiert, sind funktionierende Prozesse der Schlüssel für den Erfolg. Prozessmanagement ist für jede Branche, für jede Unternehmensgröße und für sehr viele Führungsfragen relevant. Unmittelbar deutlich wird dies anhand der zahlreichen Bezugsthemen von ProzessmanagementBezugsthemen von Prozessmanagement: Prozessorganisation, Funktionalstrategie und Prozessauftrag sind in vielen Organisationen Grundlage von Strategie und Struktur geworden. Die innere Logik und das Zusammenwirken der Prozesse bilden die Basis für das Geschäftsmodell (Business Model) und die Wertkette (Value Chain). Eng damit verbunden sind das Business Process Reengineering (BPR), Lean- bzw. Qualitätsmanagement, ISO und der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP). Gerade in der digitalen Welt und für KI sind die Prozesse der Dreh- und Angelpunkt für Strategie, Organisation, Umsetzung und Wirksamkeit.

Das Thema Prozessmanagement hat auch wirtschaftshistorische Relevanz. Im 18. Jahrhundert begann die IndustrialisierungIndustrialisierung. Die Herausforderung bestand darin, viele Menschen in industriellen Prozessen arbeitsteilig zu verbinden. Adam Smith hat in seinem berühmten Buch »Wealth of Nations« die Prozessorientierung vorweggenommen, indem er anhand der Produktion von Stecknadelköpfen die Bedeutung der Abläufe dargestellt hat. Im 19. Jahrhundert erfasste die industrielle Denkweise – letztlich eine prozessbezogene Sicht – die gesamte Volkswirtschaft. Bevölkerungswachstum, Städtebau, Mobilität, Anwendung wissenschaftlicher Erkenntnisse usw. waren zugleich Ursache und Folge. Die Systematisierung und Perfektionierung der Prozesse lassen sich seit Beginn des 20. Jahrhunderts mit einem Namen verbinden – Frederick Taylor. Im Zentrum des Managements stand die Optimierung der Prozesse als Basis für Produktivität, Qualität und Steuerung von Menschen. Die Produktion des Ford-T-Modells und die Kritik in Charlie Chaplins Film »Modern Times« illustrieren auf unterschiedliche Weise das, was seither als Taylorismus bekannt geworden ist.

Mit fortschreitender Wissenschaft, Internationalisierung und Konkurrenzdruck entstehen in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts neue Ansätze. Qualitätsmanagement, BPR, KVP, Supply-Chain-Management, Geschäftsmodell usw. sind nur einige der Schlagwörter. In der Gegenwart wiederum steht die DigitalisierungDigitalisierung im Fokus. Es geht um Vernetzung zwischen Kunden und Unternehmen, Verbindung von Prozessen, Steigerung von Tempo, Qualität und Produktivität. Der Dreh- und Angelpunkt in der digitalen Welt sind nicht die IT, sondern IT-gestützte Prozesse. Erst wenn die Prozesslogik klar ist, können digitale Geschäftsmodelle funktionieren. Und dies stellt wiederum die Basis für die KI dar.

Orientierungspunkte für Prozessmanagement

ResultatorientierungResultatorientierung: Ein Prozess ist aus unternehmerischer Sicht die Summe von Aktivitäten, die zielgerichtet auf ein Ergebnis hinlaufen. Ohne die Vorwegnahme eines Resultates, d. h. eines erreichten ZielesZiel, ist die Steuerung eines Prozesses unmöglich. Beispielsweise hat der Prozess »Fakturierung erledigen« den klaren Auftrag, für geschriebene und versendete Rechnungen zu sorgen und den Zahlungseingang zu kontrollieren. Für diese Aktivitäten können exakte Ziele und quantitative Größen vorgegeben werden. Ohne messbares Resultat als Orientierungspunkt würde ein schwerer Konstruktionsfehler vorliegen. Als Erstes sind daher alle Prozesse in dieser Hinsicht zu prüfen und überall Resultatorientierung und konkreten Output zu verankern. In diesem Zusammenhang ist noch eine handwerkliche Komponente wichtig: Prozesse werden mit Substantiv und Verb im Infinitiv beschrieben, zum Beispiel »Auftrag erfassen«. Das ist keine Pedanterie, sondern Präzision. Wenn lediglich »Auftrag« geschrieben steht, bleibt im Unklaren, was gemeint ist: »Auftrag annehmen«, »Auftrag weiterleiten« oder »Auftrag bearbeiten«? Resultatorientierung beginnt mit sprachlicher Exaktheit.

KundenorientierungKundenorientierung: Letztlich läuft jede unternehmerische Aktivität auf einen Kunden hinaus, d. h. Prozesse sind niemals Selbstzweck. Unter KundeKunde wird diejenige Person verstanden, die an einem Ergebnis Interesse oder Anspruch hat. Damit ist ein sehr umfassender Kundenbegriff eingeführt, der im Prinzip unabhängig davon ist, ob die Kunden extern oder intern, hierarchisch höher oder niedriger gestellt sind. Solche »Kunden« heißen in der Praxis auch: Konsument, Patient, Chef, Kollege, Mitarbeiter, Berechtigter, Partner, Klient. Der Kunde eines Prozesses definiert das Resultat und beurteilt die Leistung. So hat beispielsweise der Prozess »Service durchführen« ganz klar den Endkunden der Serviceleistung im Fokus. Durch ihn wird die Qualität dieses Serviceprozesses beurteilt. Im Fall von »neue Mitarbeiter einschulen« sind die Kunden einerseits die neuen Mitarbeiter selber, andererseits aber auch deren Chefs.

GesamtergebnisGesamtergebnis: Praktisch alle Prozesse sind in einen größeren Kontext eingebunden. Es gibt einen Auslöser mit einem Input und ein Resultat als Output. Es macht wenig Sinn, einen einzelnen Prozess zu optimieren und negative Wirkungen in Schnittstellen oder anderen Einheiten auszulösen. Im Zentrum steht daher nicht ein Suboptimum, sondern das größere Ganze, also ein Gesamtergebnis. So richtet sich etwa der Prozess »Reklamationen bearbeiten« zunächst auf die Reklamation als solche, auf die Erfassung und Beurteilung der Berechtigung, die Beseitigung des Reklamationsgrundes und die positive Gegenmeldung des Kunden. Wirksam wird dieser Prozess nur, wenn bereits vorgelagerte Prozesse die Reklamation nicht entstehen lassen und die Reklamationsgründe zu einer Umstellung der Leistungsprozesse führen. Der Fokus auf den Auslöser des Prozesses ist natürlich wichtig. Für eine grundlegende QualitätsverbesserungQualitätsverbesserung ist es aber entscheidend, dass alle an der Leistungserstellung beteiligten Prozesse so gut funktionieren, dass Reklamationen nicht entstehen.

UmsetzungsstärkeUmsetzungsstärke: Damit ein Resultat und eine Kundenzufriedenheit enstehen, müssen Prozesse umgesetzt werden. Dazu ist es notwendig, dass es klare Verantwortlichkeiten gibt, Methoden beherrscht werden und der Output des Prozesses geprüft ist. Dies gilt vor allem bei internen oder »weichen« Prozessen, gerade hier liegt die Herausforderung darin, Resultate und Kundenorientierung anzusteuern. Zum Beispiel kann der Prozess »Personalentwicklungsmaßnahmen entwickeln« bewertet werden: durch Rückmeldung seitens der betroffenen Mitarbeiter und deren Vorgesetzte, durch Anbindung an die Aufgaben der Betroffenen. Es gibt Führungskräfte und Mitarbeiter, die behaupten, dass vieles nicht messbar sei. Das stimmt erstens nicht und zweitens ist die BeurteilbarkeitBeurteilbarkeit eine Voraussetzung für Professionalität. Umsetzungsstärke erfordert, dass sich alle Beteiligten regelmäßig die Frage stellen, wie die Wirksamkeit von Prozessen sichergestellt und laufend optimiert werden kann.

StandardisierbarkeitStandardisierbarkeit: Es macht erst dann Sinn, von einem Prozess zu sprechen, wenn eine gewisse Standardisierung möglich ist, also: System, Struktur, Wiederholbarkeit und Routine. Oft wird argumentiert, dass in vielen Prozessen eine Standardisierung heute gar nicht mehr möglich ist, weil sich das Umfeld verändert hat und neue Herausforderungen zu meistern sind. Gerade deshalb ist es aber unerlässlich, für eine dauerhafte SystematikSystematik zu sorgen und nicht zuzulassen, dass jedes Mal alles neu erfunden wird. Zumindest auf der Meta- bzw. der Steuerungsebene sollen die Abläufe klar strukturiert sein. Ein Beispiel hierfür ist der Innovationsprozess, der wie kein anderer von wechselnden Bedingungen gekennzeichnet ist. Gleichwohl muss die Steuerungsebene sichergestellt sein – etwa die Ideengenerierung und Entscheidungsabläufe. Die Standardisierung dieser Elemente ist die Voraussetzung für erfolgreiche Innovation. Genau dadurch entstehen Klarheit im Ablauf, Produktivität im Vorgehen und zielgerichtetes Arbeiten.

VerantwortlichkeitVerantwortlichkeit: Im Prinzip sollte eine Prozessorganisation so konzipiert sein, dass sehr viele unterschiedliche Personen wirksam werden können und nicht personenabhängig immer individuelle Lösungen gesucht werden müssen. Verantwortlichkeit bedeutet einerseits, dass das Management klar strukturierte Prozesse entwickelt, und andererseits, dass die jeweilige Person für das Prozessergebnis sorgt. Dies betrifft die Abwicklung, die Steuerung, die Resultate und das Feedback zum Kunden. Innerhalb dieses Prozesses können weitere verantwortliche Aufgaben delegiert werden, nach außen und nach oben bleibt aber diese eine Person verantwortlich. Der Prozess »Kommissionierung durchführen« ist beispielsweise ein Schlüsselthema in einem Logistikunternehmen. Daher muss klar sein, wer für das Prozessmanagement verantwortlich ist und wie die operative Abwicklung im Tagesgeschäft sichergestellt wird. Vor allem steht die ProduktivitätProduktivität im Fokus und muss laufend verbessert werden. Das Prinzip der Verantwortlichkeit verbindet eine konkrete Person mit einem konkreten Resultat.

Orientierungspunkte für Prozessmanagement

1. Resultatorientierung

• Gibt es mess- und kontrollierbare Ergebnisse für jeden Prozess?

Liegen klare Zielformulierungen vor?

Sind diese Ziele verständlich und in Steuerungssysteme eingebaut (z. B. Zielvereinbarung)?

Kann für jeden Prozess eine konkrete Leistung benannt werden?

2. Kundenorientierung

• Existieren (interne und externe) Kunden des Prozesses und klare Ansprüche an die Prozessqualität?

Stiftet der Prozess Nutzen für das Unternehmen und den Kunden?

Wird der Prozess durch Kunden beurteilt und fließt das Feedback in den Prozess und die Steuerung ein?

Entspricht die Prozesslogik auch der Denke des Kunden?

3. Gesamtergebnis

• Ist der Beitrag eines einzelnen Prozesses oder eines Teilprozesses für ein Gesamtergebnis klar?

Werden Suboptimierung und eine Zersplitterung der Kräfte vermieden?

Sind die Schnittstellen bzw. übergreifende Aufgaben identifiziert und im Sinn der Verantwortlichkeit geregelt?

Können durch die Verbindung von mehreren Prozessen echte Qualitäts- bzw. Produktivitätsvorteile gehoben werden?

4. Umsetzungsstärke

• Beherrschen die Prozessverantwortlichen alle notwendigen Methoden und Instrumente?

Gibt es systematisches Feedback über die Prozessleistung (von innen und von außen)?

Werden die Ergebnisse kontrolliert, gemessen und beurteilt?

Sind Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten klar?

5. Standardisierbarkeit

• Ist der Prozess auf Dauer angelegt?

Werden sämtliche Standardisierungs- und Automatisierungsmethoden verwendet, um Komplexität beherrschbar zu machen?

Ist der Prozess unabhängig von konkreten Personen umsetzbar?

Funktioniert auch die Steuerungsebene möglichst standardisiert?

6. Verantwortlichkeit

• Sind die Verantwortlichkeiten für die Abwicklungs- und Führungsebene klar definiert?

Liegt die Verantwortlichkeit pro Prozess in einer Hand?

Werden Information, Kommunikation und Know-how aktiv gesteuert?

Abschließend: Wird der Prozess unternehmerisch geführt, d. h. rasch, unkompliziert, pragmatisch und nutzenorientiert?

Die genannten Orientierungspunkte bilden gemeinsam den Kern des Prozessmanagements. Ein Prozess ist eine Folge von Aktivitäten mit einem Resultat, einer Informations- und einer Steuerungskomponente. Es ist relativ einfach, Prozesse zu analysieren und darzustellen. Prozesse zu gestalten und im Rahmen einer Geschäftsfeld- oder Unternehmensstrategie auszurichten ist schon etwas schwieriger. Am anspruchsvollsten ist es, echte Wirksamkeit herzustellen, weil sich die Potenziale aus den Prozessen zwar berechnen oder darstellen lassen, sich aber leider niemals von selbst einstellen. Aus diesem Grund sollte Prozessmanagement als HandwerkHandwerk verstanden werden, weil es darum geht, unternehmerische Abläufe mit Werkzeugen zu strukturieren und in Betrieb zu halten. Dazu gehören auch vermeintlich altmodische Themen oder Eigenschaften, wie beispielsweise Disziplin, Klarheit in Schrift und Sprache, Verlässlichkeit, Vertrauen und Leistungsbereitschaft.

Echter Nutzen für das Unternehmen und für die Kunden entsteht erst aus der Kombination der dargestellten Orientierungspunkte. Diese Faktoren bilden die Basis für Prozesse und sind die Voraussetzung für ein professionelles Prozessmanagement. Fehlen einzelne Elemente, so liegt ein schwerer Konstruktionsfehler vor, der sich spätestens in der Umsetzung bemerkbar macht. Mit dem Werkzeug ProzessauditProzessaudit können Prozesslandkarten, einzelne Prozesse, Prozessorganisationen und Prozessmanagement als Ganzes beurteilt werden. Dies ist die Basis für das gemeinsame Verständnis und für prozessorientiertes Arbeiten.

Prozessaudit

Werkzeug und Beispiel Softwareunternehmen

Ein Software-Beratungsunternehmen führt ein Audit seiner Schlüsselprozesse durch (Prozesse: »Auftrag akquirieren«, »Projekt planen«, »Projekt durchführen«, »Faktura schreiben«, »After sales durchführen«). Der Prozess »Auftrag akquirieren« wird wie folgt beurteilt.

Prozess/Nr.

Auftrag akquirieren/P01

Prozessverantwortlich

Operativ: Partner und Senior-Consultants (vgl. Arbeitsverträge), Steuerung: Leiter Kompetenzzentrum Akquisition

Elemente

Beurteilung

Audit*

1. Resultatorientierung

• Die Wirksamkeit wird am Auftragsbestand festgemacht.

Die Ziele für die Verantwortlichen liegen vor: jährliches Akquisitionsvolumen für Partner 1.000.000 Euro, für Senior-Consultants 300.000 Euro, Standardisierung der Angebote über die Brainware, Verknüpfung der Akquisition nach Branchen.

Der Output sind Offerten und eine monatlich rollierende Akquisitionsliste mit Initiativen der nächsten drei Monate.

1

2. Kundenorientierung

• Externe Kunden sind die zu akquirierenden Kunden mit den Qualitätskriterien des Lösungsdesigns, der Nachvollziehbarkeit und des fairen Preis-Leistungs-Verhältnisses.

Die internen Kunden sind die Projektadministration und die Fakturierung mit den Qualitätskriterien der sauberen Offertablage und der im Auftragsfall klaren Ressourcenplanung sowie der Fakturierungssteuerung.

Das Feedback funktioniert (externe Kunden: Angebot bzw. Ablehnung, interne Kunden: System- und Datenqualität).

1

3. Gesamtergebnis

• Die Schnittstellen mit nachgelagerten Prozessen werden sauber gesteuert (»Projekt planen«, »Projekt durchführen«, »Faktura schreiben«).

Die inhaltlichen und personellen Verantwortlichkeiten sind nicht durchgängig klar.

KVP läuft noch relativ unstrukturiert bzw. auf Zuruf.

3

4. Umsetzungsstärke

• Methoden, Werkzeuge … sind an sich bekannt, werden aber nicht durchgängig angewendet.