Rosinenpicker, Diven, Regenmacher E-Book

Karl Pinczolits

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2013

Seitenzahl: 282

Beschreibung

Eine Erhöhung der Schlagkraft von Verkäufern wirkt sich direkt in höheren Umsätzen und einer verbesserten Ertragssituation der Unternehmen aus. Wie der Vertriebsprofi Karl Pinczolits zeigt, ist es hierfür nötig, Verkäufer in verschiedene Typen einzuteilen und sie individuell zu führen. Jeder Typ – egal ob er Versicherungen, Telefonverträge oder Autos verkauft – hat ein eigenes Leistungsmuster und benötigt einen optimalen Führungsansatz, mit dem seine Leistung gesteigert werden kann. Pinczolits beschreibt all diese Führungsansätze praxisnah und anschaulich.

Leseprobe

Karl Pinczolits

Rosinenpicker, Diven, Regenmacher

Verkäufer klassifizieren und zu optimaler Leistung führen

Campus VerlagFrankfurt/New York

Über das Buch

Eine Erhöhung der Schlagkraft von Verkäufern wirkt sich direkt in höheren Umsätzen und einer verbesserten Ertragssituation eines Unternehmens aus. Wie der Vertriebsprofi Karl Pinczolits zeigt, ist es hierfür nötig, Verkäufer in verschiedene Typen einzuteilen und sie individuell zu führen. Jeder Typ – egal ob er zum Beispiel Versicherungen, Telefonverträge oder Autos verkauft – hat ein eigenes Leistungsmuster und benötigt einen optimalen Führungsansatz, mit dem seine Leistung gesteigert werden kann. Pinczolits beschreibt all diese Führungsansätze praxisnah und anschaulich.

Über den Autor

Prof. Dr. Karl Pinczolits ist Vertriebsexperte und Unternehmensberater. Als Geschäftsführer des Instituts für Vertrieb, MCD GmbH, zählt er renommierte internationale Unternehmen zu seinen Kunden. Er leitet den Fachbereich Marketing und Vertrieb an der Fachhochschule Wiener Neustadt.

Im Campus Verlag erschien von ihm Der Schlagzahlmanager. Arbeitsleistungen im Vertrieb messen und steigern (1998), Der befreite Vertrieb. Mit einer Zeltorganisation individuelle Wege zum Kunden finden (2002) und Was Profi-Verkäufer besser machen. Fünf Faktoren für Ihren Erfolg (2010). Weitere Informationen unter www.pinczolits.at

Inhalt

Einleitung

1. Einführung

Schnuppertest für Neugierige

Typ, Gruppe und Milieu

Messung der Verkaufsleistung

Teil 1: Führen von Verkäufern – Was Sie dazu alles wissen müssen

2. Verkaufsleiter

Führung spüren

Leistungssteigerung durch Führung

Die drei Führungsdilemmas

3. So sind Verkäufer

Die Leistungspräferenz

Die Leistungsintelligenz

Die Leistungsmotivation

4. Verkäufer typisieren

Die Messung von Leistung

Der »Typ, Gruppen und Milieu«-Schnelltest

Exkurs: Warum das Modell funktioniert

Teil 2: Verkäufertypen – Wie Sie die Leistung jedes Verkäufers steigern

5. Die Aufsteiger

Aufsteigermentalität

Autonomie durch Erfolg

So sind die Aufsteiger

Typ 1: Der Einsteiger

Typ 2: Der Ehrgeizige

Typ 3: Der Erfolgreiche

Typ 4: Der Leistungserbringer

Typ 5: Der Regenmacher

Merkmale der Aufsteiger

6. Die Absteiger

Tellerwäschermentalität

Glückskinder und Pechvögel

Der Einstieg in die Absteigermilieus

So sind die Absteiger

Typ 6: Der Rosinenpicker

Typ 7: Der Optimierte

Typ 8: Der Aussteiger

Typ 9: Der Leistungsschwache

Typ 10: Der Leistungsverweigerer

Merkmale der Absteiger

7. Die Beobachter

Gute Arbeitsbilanz – miese Leistungsbilanz

So sind die Beobachter

Typ 11: Der Kaltstarter

Typ 12: Der Kontakter

Typ 13: Der Aufwändige

Typ 14: Der Stabile

Typ 15: Der Kümmerer

Merkmale der Beobachter

8. Die Subtypen

Loyale Störungen

Schwierig, aber erfolgreich

So sind die Subtypen

Typ 16: Die Primadonna

Typ 17: Die Diva

Typ 18: Der Schönwetterverkäufer

Typ 19: Der Blender

Typ 20: Die Wiederblüte

Merkmale der Subtypen

9. Krankheits-, Problem- und Papierkorbtypen

Krankheitsgefährdete Typen

Problemtypen

Papierkorbtypen

Teil 3: Leistungsgruppen und Milieus – Wie Sie die Leistung Ihres Verkaufsteams steigern

10. Leistungsgruppen führen

Wie Sie Leistungsgruppen bestimmen

Führen der besten Verkäufer

Führen durchschnittlicher Verkäufer

Führen leistungsschwacher Verkäufer

11. Leistungsmilieus führen

Führen von Aufsteigern

Aufsteiger: Die Selbststarter

Führen von Absteigern

Absteiger: Willy Loman

Führen von Beobachtern

Qualifizierung und Kompetenzaufbau

Beobachter: Hans Fleißig

12. Die Führungsansätze

Verkaufskultur ist Leistungskultur

Die Führungsinstrumente

Typen

Gruppen

Milieus

Die Führungswerkzeuge

Abschließende Worte

Teil 4: Anhang

Der Leistungspräferenztest

Das Leistungsdiagramm

Die Verkäufertypen

Die drei Leistungsgruppen

Zielgruppen der Führung

Danksagung

Anmerkungen

Register

Einleitung

In den letzten Jahren haben ich viele Verkaufsleiter getroffen, mit denen ich seit 25 Jahren in Ausbildungen und Beratungen zusammengearbeitet habe, und bei diesen Treffen erhielt ich immer wieder die Rückmeldung, dass es die Arbeit mit den Typen, Gruppen und Milieus ist, die ihnen heute noch am meisten in ihrer Führungsarbeit nützt. Das war der Grund für mich, ein Buch über die Klassifizierung von Verkäufern zu schreiben. Jeder Verkäufer hat ein präferiertes Leistungsverhalten und dieses Leistungsverhalten ist bei erfolgreichen Verkäufern anders als bei Einsteigern. Die hier vorgestellten Typen, Gruppen und Milieus beschreiben, wie Verkäufer sind und wie sie zu höherer Leistung geführt werden können.

Niemand kann seine Persönlichkeit komplett verändern, aber sein Leistungsverhalten kann jeder Mensch ändern. Erfolgreiche Verkäufer können die gleichen persönlichen Eigenschaften wie nicht erfolgreiche haben. Es sind nicht die persönlichen Eigenschaften, die sie unterscheiden, es ist die Tatsache, dass der heute Erfolgreiche mehr leistet. Der sehr gute Verkäufer hat eine komplett andere Leistungspräferenz.

In diesem Buch fassen wir Menschen zusammen, die sich in ihrer Leistungspräferenz ähneln; also Verkäufer mit ähnlicher Leistungsbereitschaft und Zielorientierung. Diese Typen, Gruppen und Milieus sind Gleichgesinnte und sollen dann auch in einer bestimmten Art und Weise geführt werden. Die Verkaufsleiter meinten, es erleichtert ihre Führungsarbeit, wenn sie eine klare Zielgruppe vor Augen haben, bei der bestimmte Werkzeuge wirksam werden. Regenmacher wollen zum Beispiel aus der Führung entlassen werden, während Ehrgeizige eine dichte und enge Führung benötigen. Rosinenpicker benötigen eine zusätzliche Aufgabe, während Aufwändige erlernen müssen, mit weniger Arbeit das Gleiche zu erreichen. Nur wer seine Verkäufer genauer kennt, kann zielgerichtet führen und nachhaltiger erfolgreich sein. Daher ist es Ziel dieses Buches, das Leistungsverhalten der Verkäufer erst kennenzulernen und dann positiv zu beeinflussen und nicht die Persönlichkeit des Verkäufers zu verändern.

Mit diesem Buch will ich einen professionellen Standard in der Führung von Verkäufern schaffen. Zwanzig Jahre Vertriebsforschung, unzählige Interviews und die Daten aus mehr als 500 Projekten im Verkauf und Vertrieb waren die Basis für dieses Buch. Es ist ein gemeinsames Ergebnis einer Vielzahl von Aktivitäten, auf der einen Seite die Forschungsergebnisse aus der Wissenschaft: auf der anderen Seite die Erfahrung aus vielen Effizienzprojekten in Vertriebsorganisationen mit mehr als 200 Unternehmen mit Top-Verkaufsmanagern, Verkaufsleitern und Verkäufern in Europa, den USA und in Asien, die ich in den letzten 25 Jahren begleiten durfte.

Karl Pinczolits

Kapitel 1Einführung

Stellen Sie sich vor, Sie sind ein Verkaufsleiter, dessen Gehalt und dessen Weiterkommen im Unternehmen von der Leistung von vier seiner Verkäufer abhängig ist: Der erste Verkäufer erwirtschaftet die Hälfte des Umsatzes des Vertriebs und 60 Prozent der Erträge, er verbringt den Großteil seiner Zeit beim Kunden und seine Kunden schätzen und lieben ihn. Der zweite erwirtschaftet 30 Prozent des Umsatzes und auch 30 Prozent der Erträge. Er verbringt seine Zeit bei ausgewählten Kunden und zieht sich immer mehr aus dem Geschäftsleben zurück. Der dritte erwirtschaftet 15 Prozent des Umsatzes und 8 Prozent des Ergebnisses. Er verbringt wenig Zeit beim Kunden und viel Zeit im Unternehmen, dafür bereitet er sich aber sehr umfangreich vor. Der vierte erwirtschaftet nur 5 Prozent des Umsatzes und erzielt keinen Profit. Er war früher ein guter Verkäufer, der heute immer mehr seiner Kunden verliert.

Diese vier Verkäufer erzielen bei vergleichbaren Voraussetzungen unterschiedliche Ergebnisse und haben auch eine unterschiedliche Leistungspräferenz, also eine andere Zielorientierung und ein unterschiedliches Leistungsverhalten. Und genau deshalb sind sie komplett anders zu führen.

In diesem Buch werden Sie zwanzig Typen, drei Leistungsgruppen und drei Milieus von Verkäufern kennenlernen. Das sind die Zielgruppen der Führung und wir beschreiben, wie sie zu führen und zu coachen sind.

In einer perfekten Welt, in der jeder eigenverantwortlich sein Leistungsverhalten laufend zu verbessern versucht, mag eine Kategorisierung von Leistung unnötig scheinen. Doch nur ganz wenige Verkäufer schaffen es, ihr Leistungsverhalten selbstständig dauerhaft zu steigern. Typen, Gruppen und Milieus sind neue Zielgruppen der Führung im Vertrieb und Verkauf. Sie zeigen der Führungskraft, wie die Leistung jedes einzelnen Verkäufers gesteigert werden kann.

Neu an diesem Buch ist, dass hier nach Leistung klassifiziert wird und das ist auch das größte Unterscheidungskriterium zu all den anderen im Markt befindlichen Typologien. Das ist die erste Leistungstypologie im Vertrieb, bei der Verkäufer nach Leistungspräferenzen klassifiziert werden. Alle drei Klassifizierungen – die Typen, die Leistungsgruppen und die Milieus – sind Leistungstypologien und keine Persönlichkeitstypologien. Die Typologie gibt der Leistung einen Namen und beschreibt das dahinterliegende Wesen der Leistung. Dieses Buch zeigt, wie Sie Verkäufer in Typen, Gruppen und Milieus klassifizieren können und beschreibt, wie Menschen im Vertrieb und Verkauf geführt werden sollen.

Die Typen beschreiben jeden Verkäufer in einer bestimmten Phase seiner eigenen Leistungsentwicklung. Die einzelnen Verkäufertypen sind Gleichgesinnte in ihrer Leistungs- und Zielorientierung und sind daher die ideale Zielgruppe für Einzelmaßnahmen.

Die Gruppen hingegen sind Leistungsgruppen wie zum Beispiel die zehn umsatzstärksten Verkäufer. Sie sind die ideale Zielgruppe für gruppendynamische Führung.

Milieus sind ein Zusammenschluss mehrerer Typen, in denen die gleiche Verkaufskultur herrscht, wie zum Beispiel bei den Aufsteigern. Typen, Milieus und Gruppen sind also ein zeitpunkt- und/oder ein zeitraumbezogenes Abbild des Leistungsverhaltens von Mitarbeitern.

Schnuppertest für Neugierige

Wenn Sie nun neugierig geworden sind, dann machen Sie sofort diesen Schnuppertest, um zu sehen, wie diese Typologie funktioniert. Sortieren Sie einfach einen Ihrer Verkäufer nach Aktivität und nach Qualität in die drei folgenden Kategorien ein: niedrig, mittel und hoch. Schätzen Sie die Werte eines Verkäufers und tragen Sie diese in die beiden Achsen der Typologie ein. Im Schnittpunkt der ermittelten Aktivität und Qualität erhalten Sie den Verkäufertyp. Beispiele für Aktivität könnten die Anzahl der Kundenbesuche, die Anzahl der Angebote, die Anzahl der Termine oder die Verkaufsverhandlungen sein. Beispiele für Qualität könnten Produktivitäten, Auftragshöhen, Geschäftsabschlüsse und Trefferquoten sein. Jeder Verkaufstypus lässt sich in eine Grafik mit den Achsen »Aktivität« und »Qualität« einordnen.

Wie gut kennen Sie Ihre Mitarbeiter? Versuchen Sie, mehrere Ihrer Mitarbeiter spontan in Abbildung 1 einzuordnen. So werden die Typen definiert. Erkennen Sie Ihre Verkäufer wieder?

Der in diesem Schnelltest als Beispiel ermittelte Typ ist ein Leistungserbringer. Er ist einer unserer zwanzig Typen und er zeichnet sich durch eine Leistungspräferenz sowohl mit hoher Aktivität als auch hoher Qualität aus. Nehmen Sie nun einen Ihnen bekannten beliebigen Verkäufer und ordnen Sie ihn zu. Damit haben Sie einen Typ ermittelt. Lesen Sie mehr dazu im entsprechenden Kapitel zu dem beschriebenen Typen.

[Bild vergrößern]

Abbildung 1: Der Zwanzig-Verkäufertypen-Schnelltest

Dieser Schnuppertest entspricht nicht der echten Verkäufertypologie, die auf einer Leistungsmessung basiert. Aber Sie haben die Möglichkeit, sich ein ungefähres Bild der Leistungspräferenz Ihrer Verkäufer zu machen. Je besser Sie Ihre Mitarbeiter kennen, umso besser wird auch das Ergebnis dieses Tests ausfallen.

Typ, Gruppe und Milieu

Wir werden Verkäufer in Typen, Gruppen und Milieus klassifizieren, um klare Zielgruppen für die Führungsarbeit zu erhalten. Wer klassifiziert, fasst zusammen und teilt Menschen in Kategorien ein. Unsere drei Klassifikationen fassen Verkäufer nach bestimmten Leistungsmerkmalen zusammen. Die Basis und Voraussetzung der Klassifikation ist eine Leistungsmessung von Verkäufern. Und das Ziel der Einteilung ist es, klare und abgrenzbare Zielgruppen für Führungsmaßnahmen zu erhalten. Die Daten sollen dabei die Leistungswirklichkeit abbilden und objektiv erhoben worden sein. Die Leistungsmessung soll auf Basis konkreter Vertriebskennzahlen ermittelt werden, wie zum Beispiel Umsatz, Gewinn, Anzahl von Angeboten, Auftragseingang, Anzahl von Kundenberatungen, Anzahl verkaufter Produkte. Auf Basis der Leistungsmessung kann eine Kategorisierung vorgenommen werden. Wir werden in diesem Buch drei Klassifizierungen kennenlernen: den Typ, die Gruppe und das Milieu.

Die Typisierung von Verkäufern

Wenn Führungskräfte Typen wie Primadonna, Diva, Regenmacher oder Rosinenpicker im Zusammenhang mit ihren Mitarbeitern hören, dann entstehen plötzlich Bilder im Kopf. Ein klassisches Beispiel ist die Diva – ein schwierig zu führender Verkäufer, meist ein Einzelkämpfer, ein sehr guter Verkäufer, der aber die Gruppe ruiniert, der die Führungskraft bei seinen Chefs ausspielt, sie nicht akzeptiert oder ignoriert. Er ist auf jeden Fall ein interessanter Typ, aber immer verhaltensauffällig. Soweit einige Aussagen von Verkaufsleitern.

Verhaltensweisen, Handlungen und Verkaufseigenschaften sind die Grundlage jeder Leistung. Jeder Verkäufer hat aber Licht- und Schattenseiten bei der Erbringung seines Outputs. Jeder Verkäufer arbeitet anders, denn er hat einen präferierten Zugang zu seiner persönlichen Leistung. Dieses präferierte Verkaufsverhalten bestimmt den Verkäufertyp. In einem Typ werden verschiedene Verkäufer mit der gleichen Leistungspräferenz zusammengefasst. Jeder Verkäufertyp basiert auf einer bestimmten Leistungsmessung, jedoch beschreibt der Typ vorrangig den Leistungscharakter, also das Wesen des Verkäufers.

Die Typen sind damit quasi Archetypen von Verkäufern, die sich durch ihre Verhaltensweisen, Handlungen und Verkaufseigenschaften unterscheiden. Unsere Typen sind also Charaktertypen der erbrachten Leistung. Das Kriterium zur Typisierung des Verkäufers ist vorrangig die Leistungspräferenz, also das Verkaufsverhalten und die Kompetenz. Leistungstypologien eignen sich daher ausgezeichnet zur Bewertung von Verkäufern, die in einem Leistungsprozess stehen. Die Verkäufertypen zeigen uns auf einfache Weise, wie Mitarbeiter sind, wie sie denken und wie sie geführt werden können. Die Arbeit mit dem Verkäufertyp eignet sich hervorragend, um die Einzelleistung jedes Mitarbeiters zu steigern. Jeder der in diesem Buch beschriebenen Typen hat ein eigenes Leistungsmuster und einen optimalen Führungsansatz, um die Einzelleistung zu steigern.

Eine Kurzcharakteristik der wichtigsten Verkäuferstereotypen

Die in diesem Buch beschriebenen Charakteristika von Verkäufern dienen dazu, das Wesen der hier dargestellten Typen darzustellen. Die wichtigsten Typen werden im Folgenden vorgestellt:

Der Einsteiger:

engagiert, ohne Erfahrung, strebt nach beruflicher Etablierung, ist anpassungswillig und formbar.

Der Ehrgeizige:

engagiert, mit erster positiver Resonanz bei seinen Kunden, zielstrebiger Anpassungswilliger mit hoher Leistungsbereitschaft.

Der Erfolgreiche:

leistungsfreundlich, mit Optimierungspotenzial, effizienz- und effektivitätsorientierter Leistungsbefürworter mit dem Wunsch, sich beruflich zu etablieren.

Der Leistungserbringer:

Leistungsträger mit Potenzial, stabile Leistungsbasis des Unternehmens.

Der Regenmacher:

Leistungsintelligenz des Unternehmens, die erste Wahl beim Kunden, kundenfokussierte und belastbare Leistungselite des Unternehmens.

Der Rosinenpicker:

schonungsorientiertes Leistungsverhalten und der »erfolgreiche Absteiger«, abgeklärte ehemalige Leistungselite mit dem Wunsch, mit weniger Einsatz die gleiche Leistung zu erbringen.

Der Optimierte:

kompetenter Leistungsvermeider, verweigert sich den Aktivitätserwartungen bei gleichzeitig hoher Kompetenz.

Der Aussteiger:

geringe Leistungsbereitschaft und keine Deckung persönlicher Ziele mit den Unternehmensziel, unauffällig anwesender Minderleister. Zeigt hohe Leistungsbereitschaft außerhalb des Unternehmens, ist mit seiner beruflichen Stellung zufrieden und fühlt sich in seiner Situation als Gewinner.

Der Leistungsschwache:

Leistungsschwäche mit wenig Perspektive, Aktivitäts- und Qualitätsdefizite, jedoch gleichzeitig um Teilnahme bemüht.

Der Leistungsverweigerer:

hat innerlich gekündigt und ist auf der Suche nach Neuem, führungs-, coaching- und beratungsresistenter Mitarbeiter ohne Zielorientierung und Leistungstreben.

Der Kaltstarter:

motivierte plan- und ziellose Aktionitis, stark bemühter und begeisterungsfähiger Verkäufer mit Kompetenzdefiziten.

Der Kontakter:

der leere Kilometer-Verkäufer, sehr kontaktfreudig, aber ohne Verkaufserfolge.

Der Aufwändige:

bemühter Unterstützer, fleißig, aber mit geringem Aufwands- und Zeitoptimierungsverhalten.

Der Stabile:

der freundliche Verkäufer, mittelmäßige aber stabile Leistung, anpassungswillig mit hohen Integrationsbestrebungen und moderater Leistungsbereitschaft.

Der Kümmerer:

hilfsbereiter oder detailorientierter Effektiver mit geringer Effizienz, Mitarbeiter mit dem höchsten Betreuungsaufwand, der berufliche Etablierung sucht.

Die Primadonna:

öffentlicher Erfolgsdarsteller, individualistische Persönlichkeit, die Erfolg und Können zeigt, mit starkem Wunsch nach Selbstbestimmung.

Die Diva:

die Prinzessin im Verkauf, unkonventionelles Verhalten, sucht nach Grenzen bei einer hohen Leistungsbereitschaft.

Der Schönwetterverkäufer:

vertriebliches Mauerblümchen mit guter Arbeitsbilanz, jedoch ohne nennenswerte Resultate, der ewige Zweite.

Der Blender:

der Angeber und Aufschneider, mehr Schein als Sein.

Die Wiederblüte:

unspektakulärer Aufsteiger, der wiederauferstandene Verkäufer, verfolgt nach einem Abstieg wieder konsequent Unternehmensziele.

Diese zwanzig Verkäufertypen zeigen die wichtigsten Stereotypen von Mitarbeitern. Jeder der Typen ist eine Zielgruppe der Führungsarbeit und damit ein wirkungsvoller und schlagkräftiger Ansatz zur Einzelführung. Die Verkäufertypen zeigen uns, wie sie denken, was sie wollen und wie sie arbeiten. Sie werden Ihre Mitarbeiter garantiert wiedererkennen und dabei lernen Sie, sehr effektiv zu fördern und zu entwickeln. Durch die beschriebenen Typen soll ein Gesamtbild der Einzelleistungen von Verkäufern entstehen. Sie sollen die Typen kennenlernen und zusätzlich erkennen, wie sich jeder der Typen entwickeln kann.

Doch es geht nicht nur darum, die Einzelleistung zu steigern. Zusätzlich zur Einzelleistung gibt es eine Reihe von gruppendynamischen Effekten in der Leistungsgruppe und im Milieu, welche sich fördernd auf die Gesamtleistung auswirken können.

Die Leistungsgruppe

Wir werden sehen, dass Führen auf mehreren Ebenen zu besseren Resultaten der Führungsarbeit führt. Nach der Einteilung in Typen ist die zweite Klassifizierung die Einteilung von Verkäufern in Leistungsgruppen. Die Leistungsgruppe klassifiziert Verkäufer in drei Bereiche: Erstens in die besten Verkäufer, die Leistungsträger. Sie bilden die Gruppe mit den besten Ergebnissen. Zweitens in die Leistungsschwachen, sie bilden die Gruppe mit den schlechten Ergebnissen. Die dritte Gruppe sind die durchschnittlichen Leistungserbringer, sie bilden die Gruppe mit den mittleren Ergebnissen. Bei der Leistungsgruppe wird ausschließlich nach Ergebnis und Resultat gereiht. In jeder Leistungsgruppe sind bestimmte Typen vorrangig vertreten. So werden beispielsweise unter den Leistungsträgern die Leistungserbringer, die Regenmacher, die Primadonna und Diva zusammengefasst. So werden die drei Leistungsgruppen definiert:

Leistungsgruppe 1:

effizienzorientierte Leistungsträger des Unternehmens, die einen Großteil der Ergebnisse erwirtschaften.

Leistungsgruppe 2:

Leistungs- und anpassungsbereite Mehrheit der Verkäufer mit einem großen Hang zu vertrieblichem Pragmatismus und Transparenz.

Leistungsgruppe 3:

Leistungsschwache Verkäufergruppe mit unterdurchschnittlichen vertrieblichen Resultaten.

Mithilfe der Leistungsgruppen ist es möglich, die Gesamtgruppe zu zerteilen und anschließend mit den Instrumenten der Gruppenführung zu bearbeiten. Die hauptsächlich dafür genutzten Werkzeuge sind Tagungen, Gruppenmeetings und Teambesprechungen. Ziel einer Führung von Leistungsgruppen ist es, eine massive Leistungsverbesserung, einen Leistungssprung beim Großteil der Mitarbeiter herbeizuführen.

Das Milieu

Eine besondere Form der Gruppe ist das Milieu. Das ist die dritte Klassifizierung, die wir vornehmen. Ein Milieu ist auch eine Gruppe, sie setzt sich nur anders zusammen. Ein Milieu besteht aus mehreren Typen mit gleicher Gesinnung. Ein Milieu ist, genauso wie die Leistungsgruppe, ein Zusammenschluss mehrerer Typen. Doch das Kriterium zur Gruppenbildung ist hier ein anderes. Hier wird nach einem gemeinsamen Geist und einer gemeinsamen Leistungskultur klassifiziert. Eine dieser Gesinnungsgemeinschaften ist zum Beispiel das Milieu der Aufsteiger. Aufsteiger haben ähnliche Ziele, sie wollen in ihrem Beruf etwas erreichen. So sind in den Aufsteigermilieus alle Einzelmilieus zusammengefasst, die einen Aufstieg vom Einsteiger bis zum Regenmacher beschreiben. Milieus bestehen aus mehreren Typen mit ähnlicher Gesinnung. Die Milieus werden folgendermaßen definiert:

Aufsteigermilieus

haben effizienzorientierte Leistungsbereitschaft mit starker Zielorientierung und dem Wunsch nach Selbstbestimmung.

Beobachtermilieus

sind aktivitäts-, lern- und anpassungsbereite Mitarbeiter, die nach beruflicher Etablierung streben.

Absteigermilieus

sind um Teilnahme bemühte Kompetenzträger, die Engagement verweigern.

Führungsansätze beschreiben, mit welchem Führungsstil und mit welchen Werkzeugen Verkäufer geführt werden sollen. Jeder Typ hat einen idealen Führungsansatz, der sich in der Praxis als erfolgreich herausgestellt hat. Jeder Führungsansatz zeigt der Führungskraft die Möglichkeiten auf, ihre Mitarbeiter optimal zu führen. Aus der Beschäftigung mit den Typen ergeben sich Maßnahmen, die im Zuge der Führungsarbeit ergriffen werden können, um die Einzel- und die Gesamtleistung von Verkäufern zu steigern beziehungsweise zu festigen. Im Folgenden sind die Ansätze knapp zusammengefasst, mit denen Verkäufertypen geführt werden sollten:

Der Einsteiger

will, aber kann noch nicht verkaufen und braucht eine enge Führung.

Der Ehrgeizige

ist engagiert und fleißig und benötigt Kundenzugang und Aufmerksamkeit.

Der Erfolgreiche

macht die ersten Geschäfte, der weitere Weg muss ihm aufgezeigt werden.

Der Leistungserbringer

liefert kontinuierlich gute Ergebnisse, er benötigt laufende Anerkennung.

Der Regenmacher

wird durch jeden Kundenkontakt motiviert, er gehört entlastet und unterstützt.

Der Rosinenpicker

reduziert die eigene Leistung und benötigt neue zusätzliche Aufgaben.

Der Optimierte

macht trotz hoher Kompetenz nur das Notwendigste, hier muss Druck angesetzt werden.

Der Aussteiger

ist ein privat hoch engagierter Mensch, jedoch beruflich ein Minderleister und benötigt eine Zielverrückung.

Der Leistungsschwache

verliert Markt und Kunden, er benötigt retrograde Ziele und klare Vorgaben.

Der Leistungsverweigerer

ist führungsresistent, eine Veränderung soll eingeleitet werden.

Der Kaltstarter

bemüht sich als Verkäufer, seine Verkaufsproduktivität gehört systematisch gesteigert.

Der Kontakter

wird beim Kunden nicht respektiert, eine Änderung des Verhaltens ist wichtig.

Der Aufwändige

ist ein fleißiger Verkäufer, der Aufwands- und Zeitvorgaben benötigen.

Der Stabile

ist ein kontinuierlicher Ergebnisbringer, der neue Perspektiven benötigt.

Der Kümmerer

überbetreut seine Kunden, er muss lernen, Ergebnisse mit weniger Aufwand zu erreichen.

Die Primadonna

fühlt sich als Star der Verkaufsgruppe mit einer Neigung zur Selbststüberschätzung.

Die Diva

fordert Zuwendung und Aufmerksamkeit und kann das Klima unter den Verkäufern zerstören.

Der Schönwetterverkäufer

ist das vertriebliche Mauerblümchen, ihm muss Mut gemacht werden.

Der Blender

ist ein oberflächlicher Kontaktverkäufer, der mit Minimalstandards geführt werden soll.

Die Wiederblüte

ist ein unspektakulärer Aussteiger, bei dem der Freiheitsgrad erhöht werden kann.

Messung der Verkaufsleistung

Wie wurde die Leistung gemessen? Die Daten, die hinter den Modellen liegen, beruhen auf Leistungsmessungen von mehr als 35000 Verkäufern und Außendienstmitarbeitern aus den unterschiedlichsten Bereichen und Branchen aus den letzten zwanzig Jahren.1 Parallel dazu wurden in den letzten zwölf Jahren mehr als 3 000 Interviews geführt, vor allem mit Verkäufern und Verkaufsleitern. Millionen von Datensätzen wurden von Controllern in vielen Unternehmen ausgewertet und die Ergebnisse dem Autor zur Verfügung gestellt. Die Daten stammen dabei aus allen möglichen Berufen und Branchen, vom Autoverkäufer bis hin zum Investmentbanker, vom Versicherungsvertreter bis hin zum Pharmaverkäufer. Die Forschung ist heute in der Lage, die Leistung jedes Verkäufers genau zu messen und zu klassifizieren. Das Ergebnis, das Sie hier sehen, ist eine Vereinfachung und eine praktische Anwendung dieser Erkenntnisse.

Ich bin seit 35 Jahren in Vertrieb und Verkauf tätig, davon 23 Jahre als Unternehmensberater sowie als Vortragender an Hochschulen und Universitäten. Mehr als zehntausende Menschen aus allen möglichen Vertriebs- und Verkaufbereichen habe ich bereits kennengelernt und viele auch sehr lange begleitet. Dabei konnte ich erfahren, wie diese Menschen denken, aber auch und vor allem, wie und was sie leisten. Mein Anliegen ist anspruchsvoll: Mit diesem Buch soll ein Standard in der Führung im Vertrieb geschaffen werden, der es Führungskräften erlaubt, Zielgruppen der Führung präzise zu definieren und wirkungsvoll zu führen.

TEIL 1

FÜHREN VON VERKÄUFERN – WAS SIE DAZU ALLES WISSEN MÜSSEN

Zwischen Neid und Mitleid schwanken die Emotionen, wenn man hört, dass die Mitarbeiter, die Sie führen, Verkäufer sind. Neid vor allem wegen der Tatsache, dass Sie Mitarbeiter haben, die eigenverantwortlich sind und genau wissen, was sie tun müssen, und Mitarbeiter, die Sie wenig zu Gesicht bekommen, da sie viel Zeit in der Betreuung beim Kunden verbringen: »... die Mitarbeiter sind selbstständig und organisieren sich selbst und werden von Provisionen bezahlt, da ist Führung sehr leicht ...«

Mitleid erhält man dann, wenn bekannt wird, wer diese Verkäufer sind, die man führt: »... das ist ein schwieriger Typ. Es ist praktisch unmöglich, ihn zu führen, na ja, dann viel Spaß mit deinem neuen Mitarbeiter ... ja, das ist der Superstar des Unternehmens, der allerbeste Verkäufer, er geht bei unserem Vorstand ein und aus und ist auch per du mit ihm und das ist jetzt dein Mitarbeiter? ...« Mitleid erhält man auch, da gerade die Führungskräfte in Vertrieb und Verkauf jene sind, die am häufigsten den Job wechseln. Häufiger als der Verkaufsleiter wird keine Managementposition im Unternehmen ausgetauscht. Wenn was schief läuft, ist eben der Trainer schuld. Als Trainer einer auf Erfolg ausgerichteten Sportmannschaft wird man oft ausgetauscht. Und jeder Verkäufer weiß, dass die Führungskraft eine geringere Halbwertszeit als er selbst hat. Vor diesem Hintergrund ist es unschwer zu erkennen, dass Führen von Verkäufern ein ganz spezieller Job ist, der besondere Fähigkeiten verlangt.

Menschen, denen Ziele vorgegeben und Ergebnisse abverlangt werden, benötigen eine besondere Führung. Das sind in der Regel Verkäufer, die Kunden betreuen, Vertreter, die Gebiete verantworten, Handelsbetreuer, die selbstständige Unternehmen betreuen, Außendienstmitarbeiter bei der Akquise und beim Kundenaufbau, Berater, die Dienstleistungen anbieten, aber auch Produktmanager, Marketingmitarbeiter, selbstständige Mitarbeiter in Direkt- und Strukturvertrieben, Projektmitarbeiter, Business Developer oder Mitarbeiter in Serviceorganisationen. Die hier getroffenen Aussagen gelten auch beim Führen von Freiberuflern wie Rechtsanwälten, Steuerberatern und Wirtschaftstreuhändern, Architekten und beim Führen von Beratern. Ideal ist dieser Ansatz, wenn der Mitarbeiter die Verantwortung über sein eigenes Handeln, aber auch die Verantwortung für das Betreuen von Kunden, Gebieten und Regionen sowie Produkten hat.

Braucht man ein eigenes Buch, um Verkäufer führen zu können? Reicht nicht die bereits vorhandene Literatur zum Thema Führung aus? Und wenn ja, wie anders muss dann die Führung im Vertrieb und Verkauf sein? Die Antwort auf die Frage, ob man zur Verkäuferführung ein spezielles Buch braucht, ist Ja: Es zeigt sich eine starke Tendenz zu einer immer komplexeren individualisierten Arbeits- und Führungsweise. Die Arbeitswelt wird kleinteiliger, daher muss die Führung Streuverluste vermeiden und zielgerichteter arbeiten. Je besser Sie die Zielgruppe in ihrem Leistungsverhalten lokalisieren, desto besser wird auch die Führung. Die Typen, Milieus und Leistungsgruppen sind klare Zielgruppen, in denen bestimmte Führungsansätze erfolgreich sind.

Kapitel 2Verkaufsleiter

Verkaufsmanager sind neben Technik- und Produktionsmanagern die am häufigsten auftretende Spezies unter den Führungskräften. In den deutschsprachigen Ländern gibt es 1 400 000 Vertriebs- und Verkaufsleiter und ungefähr 300 000 Unternehmer, die neben ihrer Unternehmertätigkeit auch Verkäufer führen. In den USA gibt es cirka 5 Millionen Verkaufsmanager. Die Zielgruppe dieses Buches sind Führungskräfte, die Verkäufer im weitesten Sinne führen. Das sind in erster Linie Verkaufsleiter, Unternehmer, Geschäftsführer, Manager, Vertriebsmanager, Vertriebsvorstände, aber natürlich auch Berater und interessierte Verkäufer, die sich selbst führen wollen. Dieses Buch beschreibt, wie Sie die Leistung jedes einzelnen Verkäufers und die des gesamten Verkaufsteams steigern können. Was sagt uns die Statistik? Der durchschnittliche Verkaufsmanager führt in der Regel eine Gruppe von fünf Verkäufern. Vereinzelt gibt es auch welche, die mehr als 40 Verkäufer führen, aber in den meisten Unternehmen liegt die natürliche Obergrenze bei 15 Personen. Von allen Managern ist der Vertriebsmanager derjenige, der am stärksten tätig und ausführend in die Arbeit eingebunden ist. Mehr als 50 Prozent der Verkaufsmanager verkaufen auch selbst, haben eigene Kunden und/oder sind für die Betreuung der großen Kunden verantwortlich.2

Als die weltweite größte Vereinigung von Vertriebsprofessoren an der Bocconi SDA Universität in Mailand bei einem Vertriebskongress der GSSI zusammentraf, wurden die am Kongress ebenfalls teilnehmenden Vertriebsmanager und Unternehmer befragt, was denn ihre Erwartungen an die Vertriebsforschung seien. Die Antwort der Vertriebsverantwortlichen kam schnell und war außergewöhnlich klar: Zeigt uns, wie wir mehr aus unserem bestehenden Vertrieb herausholen können. Erklärt uns, wie wir unsere Vertriebsorganisationen verbessern können. Nun, die Antwort wurde schnell gefunden: Verkaufsleiter müssen mehr Führungsarbeit leisten, zumindest viel mehr als bisher, so lautete das Ergebnis. Der Engpass im Vertrieb ist die Führung der Verkäufer. Es ist also unbestritten, dass Führungsarbeit einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Vertrieb ist – und diese Führung muss auch spürbar gemacht werden.

Führung spüren

Was erwartet ein Verkäufer von seiner Führungskraft? Was erwartet ein Anfänger und was erwartet ein erfahrener Verkäufer? Was erwarten die besten Verkäufer und was erwarten die leistungsschwachen? Wie viele Verkäufer sind mit ihrer Führungskraft zufrieden? Und welches Verhalten soll der Verkaufsleiter zeigen, damit die Verkäufer mit ihm zufrieden sind? Um die Illusionen gleich vorweg zu nehmen: »Allen Menschen recht getan, ist eine Kunst, die niemand kann«, so lautet ein Sprichwort. Viele Verkaufsleiter, die früher selbst Verkäufer waren, neigen dazu, alle Verkäufer wie Kunden zu servicieren. Das kann nicht gelingen. Denn Führen ist ganz etwas anderes als Verkaufen. Eine Kundenbeziehung ist ebenfalls etwas anderes als eine Führungsbeziehung. Die richtige Frage muss hier lauten: Was kann eine Führungskraft tun, um in ihrer Rolle als Führungskraft wirksam zu sein? Und natürlich sind uns jene Führungskräfte lieber, bei denen die Verkäufer zufrieden sind und die auch noch zusätzlich wirksam sind.3 Also wie schaffen es Verkaufsleiter, ihre Mitarbeiter richtig zu führen?

Was ist hier das Hauptproblem? Meiner Ansicht nach ist die Führungskraft zu wenig präsent! Und wer nicht präsent ist, der kann nur schwer führen. Das ist ein Kernthema und das ist die erste wichtige Erkenntnis, die aus vielen Untersuchungen über das Verhältnis zwischen Verkäufern und Verkaufsleitern gewonnen wurde. Bevor aber bei diesem Thema in die Tiefe gegangen wird, ist es wichtig, zu verstehen, wo es denn bei der Führung durch die Führungskraft zu Engpässen kommt. Der wichtigste Engpass bei der Führung von Verkäufern ist die Arbeitszeit, die eine Führungskraft für die Führungsarbeit aufwendet. So wird mehr Zeit für die Betreuung eigener Kunden aufgewandt als für die Führungsarbeit. Auch gibt es einen Zusammenhang bei Unternehmen zwischen niedrigen Vertriebskosten und einem hohen Zeitanteil, den eine Führungskraft für die Führung verwendet.

Immer die Klarheit zu haben, was zu tun ist, ist eine wichtige Voraussetzung für eine spürbare Führung. Als Führungskraft sollte man in der Lage sein, Zielgruppen der Führung klar zu definieren und genau zu wissen, welche Instrumente und Werkzeuge einzusetzen sind. Es erleichtert die Führungsarbeit ungemein, wenn ein Plan vorhanden ist, wie die Leistung der Verkäufer zu steigern ist. Also muss die richtige Frage lauten: Wie schaffen es Verkaufsleiter, die Mitarbeiter in jeder einzelnen Zielgruppe richtig zu führen? In unserem Buch werden Sie Zielgruppen der Führung kennenlernen. Jede dieser Zielgruppen ist anders zu führen. Da gibt es Verkäufer, die den Verkaufsleiter täglich spüren müssen. Er muss bei ihnen sein und er muss den Verkäufern klare Vorgaben machen sowie darauf achten, dass keine Kunden verlorengehen. Es gibt Zielgruppen, die den Verkaufsleiter täglich »spüren«, also zumindest einen Kontakt haben wollen. Sie brauchen meist Hilfe, Entlastung und Unterstützung. Aber es gibt nicht wenige, die sich bedrängt füllen, wenn sie den Verkaufsleiter täglich treffen. Sie benötigen keine Unterstützung. Ganz im Gegenteil: Sie sind nur dann wirksam, wenn sie aus der Führung entlassen werden. Andere wollen ein Vorbild, einen Verkaufsleiter als Lichtgestalt, dem sie nacheifern, und wieder andere haben ihren eigenen Verkaufsstil gefunden, der am Markt sehr gut angenommen wird, und sie wären unwirksam, wenn ihnen ein anderer Verkaufsstil aufgedrängt würde.

Leistungssteigerung durch Führung

Der Erfolg Ihrer Mitarbeiter ist auch Ihr Erfolg. Vergessen Sie nicht: Die Leistung und die Leistungssteigerung Ihrer Mitarbeiter ist in der Folge auch Ihre Leistung. Gute Führung und eine Leistungssteigerung gehen Hand in Hand. Generell ist zu sagen, dass die Leistungsverdichtung in allen Bereichen der Wirtschaft immer mehr zunimmt. Die Forderung lautet daher: Immer mehr und das in immer kürzerer Zeit. Wer sein Leistungsverhalten nicht verbessert, wird dem Druck nicht standhalten. Das Leistungsverhalten der Verkäufer ist der Angelpunkt, diesem Druck entgegenzuwirken. Wie können Leistungssteigerungen erzielt werden?

Der wichtigste Ansatzpunkt für eine Leistungssteigerung ist, die vorhandenen Leistungsreserven bei Verkäufern jährlich auszuschöpfen. Was kann eine Führungskraft dazu beitragen? Dazu eine Analogie zum Sport: Welche Rolle spielt ein Trainer oder Coach bei einem Fußball- oder Basketballspiel? Schätzen Sie einmal! Welchen Anteil kann man bei einem gewonnenen Spiel den Spielern zurechnen und welchen Erfolg dem Trainer? Wer diese Übung mit mehreren Personen macht, wird erkennen, dass der Anteil des Einflusses des Trainers maßlos überschätzt wird. Der Einfluss des Trainers auf den entscheidenden Spielerfolg liegt lediglich bei 3 bis 5 Prozent. Das ist der Wert, den jeder Trainer zusätzlich als Leistungsreserve zur Verfügung hat und der zusätzlich ausgeschöpft werden kann. 5 Prozent können im Sport den gewaltigen Unterschied zwischen Gewinnen und Verlieren ausmachen. Aber wenn wir unsere Leistungslücken betrachten, und uns die Ergebnisse von Unternehmen ansehen, dann macht es auch einen großen Unterschied, ob man nun 3 bis 5 Prozent besser ist oder nicht. Dieser geringe Prozentsatz kann in der Regel für ein Unternehmen lebenswichtig sein. So wie jede Sportmannschaft durch den Trainer bei einem Spiel zu einer Leistungssteigerung veranlasst werden kann, so kann auch jeder Verkaufsleiter jährlich die vorhandenen Leistungsreserven seiner Verkäufer ausschöpfen. Es macht einen gewaltigen Unterschied, ob der Umsatz eines Unternehmens jährlich um 3 bis 5 Prozent mehr steigt oder nicht. Diese Leistungsreserve ist in jedem Unternehmen vorhanden und kann von den Verkaufsleitern ausgeschöpft werden.

Es gibt zwei Ansatzpunkte, um die Leistungsreserve zu nutzen: Das sind die Anzahl der Aktivitäten und die Qualität von Verkäufern. Die erste wichtigste Erkenntnis ist, dass Aktivität und Qualität anders wirken und durch andere Maßnahmen beeinflussbar sind. Eine dieser Maßnahmen betrifft den Zeitfaktor. So können Sie die Aktivität von Verkäufern ab morgen sofort verändern, was auch vielen Führungskräften gelingt. Wenn Sie das Gleiche Prozedere mit der Qualität machen wollen, dann werden Sie garantiert scheitern. Eine Verbesserung von Qualität ist nur über einen langen Zeitraum möglich. Ein weiteres Beispiel für den Unterschied zwischen Aktivität und Qualität ist der Grad der Erhöhung. Die Qualität kann in einem höheren Ausmaß gesteigert werden als die Aktivität. Die Anzahl der Aktivitäten von Verkäufern ist nur in einem bestimmten Rahmen steigerbar. Das wird in der Entwicklung von Aufsteigern offensichtlich. Es ist zum Beispiel für einen Einsteiger schwer, eine hohe Qualität der Leistung zu erbringen. Engagiertes Verhalten ist aber auch am Beginn der Verkäuferkarriere möglich. Die Entwicklung der Qualität kostet einfach Zeit. Eine Veränderung der Aktivität ist aber sofort, also quasi ab morgen, möglich. Dieser Unterschied bewirkt natürlich, dass die Führungswerkzeuge am Beginn der Karriere sehr auf die Erhöhung von vielen Aktivitäten ausgerichtet werden sollen (Stichwort: die Schlagzahl erhöhen!). Auf der anderen Seite erkennen wir: Wenn Verkäufer abzusteigen beginnen, dann ist die Qualität zumindest am Beginn nicht davon betroffen. Der erste Abstieg erfolgt über die Aktivitäten. Als Führungskraft bedeutet dies, dass sowohl der Aufstieg als auch der Abstieg in der Regel durch ein Erhöhen oder durch ein Absinken von Aktivitäten eingeleitet wird. Es darf aber nicht der Eindruck entstehen, dass Qualität unwesentlich ist. Sie ist jedoch nur sehr langfristig zu entwickeln und dadurch auch nur langfristig steuerbar. Es dauert eben seine Zeit, bis Kompetenzen und Netzwerke aufgebaut sind.

Grundsätzlich ist es die Aufgabe einer Führungskraft, dafür zu sorgen, dass sich Verkäufer zu immer »besseren« Typen entwickeln. In der Regel erhalten Unternehmen jedes Jahr neue Ziele und Vorgaben, die höher sind, als es die Ziele des Vorjahres waren. Es wird in der Regel immer erwartet, dass alle im Vertrieb eine bessere Leistung erbringen, als es die Leistung im letzten Jahr war. Auf der anderen Seite: Wenn Verkäufer absteigen, dann ist es die Aufgabe der Führungskraft, diese aufzufangen und sie wieder nach oben zu entwickeln. Die Führungskraft muss dann die Leistungsmoral fördern und den Mitarbeitern einen Aufstieg schmackhaft machen.

Leistungsgerechtigkeit ist die Voraussetzung einer Leistungssteigerung und guter Führung. Unter Leistungsgerechtigkeit ist zu verstehen, dass die Leistung, die erbracht wird, jedem Mitarbeiter direkt zurechenbar ist und dass die Voraussetzungen für die Leistungserbringung die gleichen sind. Und das ist auch meistens der Grund, warum viele Organisationen Leistungsmessungen nicht einführen. Wenn zum Beispiel ein neues innovatives Produkt auf den Markt kommt, dann steigt der Absatz. Dieser Effekt ist aber nicht originär auf den Verkäufer zurückzuführen. Das Gleiche gilt zum Beispiel beim Einsatz massiven Marketings: Auch hier kommt es zu Absatzspitzen, die der Betreuer nicht durch seine persönliche Leistung hervorgerufen hat. Was also tun? In dieser Situation ist es wichtig, die Aktivität und das Ergebnis nur von Themen abhängig zu machen, wie zum Beispiel Aktionen, die auch durch den Mitarbeiter beeinflussbar sind beziehungsweise werden.

Die drei Führungsdilemmas

Die Enttäuschung von Verkäufern über das Führungsverhalten von Verkaufsleitern ist immer schon hoch gewesen. Das erklärt sich daraus, dass in den meisten Fällen der beste Verkäufer zur Führungskraft befördert wurde. Nicht, dass dieses Verhalten an und für sich schlecht ist. Es gibt viele Top-Verkäufer, die ausgezeichnete Verkaufsleiter wurden. Aber das Verständnis von Führung ist ein anderes. Einer der Hauptgründe, warum Mitarbeiter von ihrem Chef enttäuscht sind, ist die Tatsache, dass der Verkaufsleiter nicht führt, sondern verkauft, weil er das ja sehr gut kann. Das ist vor allem dann der Fall, wenn der Verkaufsleiter zum Beispiel fünfmal soviel Umsatz erwirtschaftet wie ein neuer Mitarbeiter. Dann ist es häufig aus Sicht der Unternehmensleitung besser, diesen Umsatz zu holen, als sich mit einem unterdurchschnittlichen Mitarbeiter zu beschäftigen. Damit entsteht jedoch ein Dilemma. Der Wert von Führung wird infrage gestellt und die Führungskraft wird immer mehr der beste Verkäufer. Was sind nun die drei Themen, die eine Führungskraft im Vertrieb lösen muss?

1. Mitarbeiter führen, die man nicht sieht