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- Herausgeber: managerSeminare Verlags GmbH
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Edition Training aktuell
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2023
Sammlung mit über 50 inspirierenden Interventionen aus der Systemischen Beratung, von A wie 'Anleitung zur Selbst-Disruption' bis Z wie 'Zwischenhochs gegen Stress'. Jede Methode ist auf wenigen Seiten verdichtet dargestellt. Sie erfahren, was an den Methoden systemisch ist und füllen Ihren agilen Methodenkoffer mit zahlreichen lebendigen Ideen auf. Systemisch zu arbeiten und diese Haltung mit Erkenntnissen aus der Gruppendynamik zu verbinden, das ist das Anliegen dieser Sammlung. 50 variantenreiche Interventionen aus der Systemischen Beratung verdeutlichen den Perspektivenreichtum des Ansatzes. Sie erhalten handwerklich fundiert und theoretisch verankert variantenreiche Ideen für Ihr Team-Coaching und Ihre Beratungssequenzen.
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Seitenzahl: 362
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Ähnliche
Anna Dollinger, Katharina Fehse
Systemische Interventionen
Methoden und Möglichkeiten für mehr Selbstwirksamkeit im Team
© 2023 managerSeminare Verlags GmbH
Endenicher Str. 41, D-53115 Bonn
Tel.: 0228-977910
www.managerseminare.de/shop
Der Verlag hat sich bemüht, die Copyright-Inhaber aller verwendeten Zitate, Texte, Abbildungen und Illustrationen zu ermitteln. Sollten wir jemanden übersehen haben, so bitten wir den Copyright-Inhaber, sich mit uns in Verbindung zu setzen.
Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und der Verbreitung sowie der Übersetzung vorbehalten.
ISBN: 978-3-98856-370-5
Herausgeber der Edition Training aktuell:
Ralf Muskatewitz, Jürgen Graf, Nicole Bußmann
Lektorat: Sadia Oumohand
Cover: Designstudio Eminent: Emin Hasirci
Illustrationen: Stefanie Diers
Download-Ressourcen
Begleitend zum Buch stehen Ihnen Arbeitshilfen für die persönliche Verwendung zum Download im Internet zur Verfügung. Sie können die Vorlagen jederzeit in hoher Qualität abrufen und einsetzen.
www.managerseminare.de/tmdl/k,116421
Inhalt
Kapitel I: Systemische Arbeit im Teamcoaching
Alles systemisch oder was?
Ansatzpunkte für Interventionen im Teamcoaching
Kapitel II: Systemische Interventionen
Alle Interventionen im Überblick
1.Die gemeinsame Entwicklungsreise beginnen
Chatting Tandem
Agile Loopings für alle
Teamgefüge in Balance
Meine Hochs und Tiefs
Das Team-Johari
Moving Motivators
Systemisches Reconnect: Unser Heartbeat
Belebende Bedeutungen
Mit Wirkung zur Wirklichkeit
2.Die gemeinsame Landkarte definieren
Das systemische Team-Porträt
Die Leinwand fürs Team
Bürokratische Befreiung
Neue Spielregeln fürs Team
Rollen-Release
Charta für hybride Zusammenarbeit
Abgeben & annehmen
3.Das Team in Fahrt halten: Metaphernarbeit
Team-Vernissagen
Familiengeschichten
Die Problemlösebrücke
Wir ziehen uns aus dem Sumpf
Eine Schiffsreise
Lösungsfindung mit WeQ
Metaphernarbeit mit Katapult
Inventur im Ressourcenvorrat
Häuser aus Stroh, Holz und Stein
Veränderung verankern
Memes für Teams
4.Die gemeinsame Lernstrecke ausbauen
Rückschau mit Seestern
Feedback per Speedback
After Action Review
De-Bono-Retrospektive
Retro mit vier L
Sicherheit säen
Forward statt backward
Sensibel mit Signal
Von der Antwort zur Frage
5.Auf zu neuen Ufern
Ressourcen-Triple
Per strategischer Schleife zur Zukunft
Ein Motto gegen Stress
Grenzen setzen und besser gestalten
Perspektivwechsel mit Storystorming
Anleitung zur Selbst-Disruption
Let‘s change our change
Vom Bergsteigen
Glaubenssatz-Check für Teams
Ein Plan für neue Gewohnheiten
Teamcoaching goes Design Thinking
Ausweg durch Affirmation
Wachsen mit System
Die Autorinnen
Download-Ressourcen
Intervention „Wo drückt der Schuh?“ (Metaphernarbeit)
Ablaufplan Agile Loop (Seite 36)
Vorlage Johari-Fenster (Seite 55)
Beispiel Team-Porträt (Seite 82)
Das Drei-Welten-Modell (Seite 107)
Aufgabenblatt Rollen-Release (Seite 108)
Prinzipien und Elemente des systemischen Denkens (Seite 132)
Seestern-Matrix (Seite 193)
Die sechs Denkhüte von de Bono (Seite 211)
VAKOG-Leitfaden (Seite 246)
Die systemische Schleife (Seite 250)
Kapitel I
Systemische Arbeit im Teamcoaching
Alles systemisch oder was?
Systemisch zu arbeiten, das scheint für Beratungs-, Trainings- und Coachinginstitute nahezu ein Gütezeichen für zeitgemäße Konzepte zu sein. Daher findet sich dieses Etikett auf vielen Verpackungen. Ohne uns anzumaßen, im Besitze der theoretischen systemischen Weisheit zu sein, möchten wir hier darstellen, was es für uns bedeutet, systemisch zu arbeiten und diese Haltung mit Theorien und Erkenntnissen aus der Gruppendynamik zu verbinden. Denn aus unserer Sicht bietet sich so ein Perspektivenreichtum, der es uns ermöglicht, handwerklich fundiert und theoretisch verankert variantenreiche Interventionen für unsere Teamcoaching- und Beratungssequenzen anzubieten. Interventionen, die auch leicht sein und Spaß machen dürfen, nicht widerspruchsfrei sein müssen und so unserer komplexen Welt besser gerecht werden.
Die „systemische Theoriefamilie“
Für uns ist „systemisch intervenieren“ primär mit einer bestimmten Haltung verbunden, die wir im Folgenden beschreiben. Gleichzeitig möchten wir darauf hinweisen, dass es bekanntermaßen „die Systemtheorie“ nicht gibt. Es gibt eine „Systemische Theoriefamilie“, die sich aus der Theorie des Konstruktivismus, der systemischen Familientherapie (2008 als nachweislich wirksam bestätigt, seit November 2019 ein sogenanntes Richtlinienverfahren, das seit Juli 2020 als ambulante Leistung für Erwachsene von gesetzlichen Krankenkassen bezahlt wird), der Synergetik und der narrativen Theorie (von Schlippe und Schweitzer 2019) speist. Und entsprechend erlauben wir uns, unsere theoretischen Brillengläser mit denen der Gruppendynamik und der Systemtheorie einzuschleifen. Auch wenn wir wissen, dass es „in der neueren Systemtheorie luhmannscher Prägung den Begriff der Gruppe nicht mehr gibt“ (Erpenbeck 2022), hat sich für uns in der Praxis klar gezeigt, dass Theoriebildung und Praxiserfahrung der Gruppendynamik sehr zieldienlich und brauchbar mit systemischen Ansätzen zu integrieren sind.
Einstellung und Prinzipien
„Systemisch zu intervenieren“ verbinden wir mit der nachfolgend beschriebenen Einstellung bzw. mit Prinzipien, die uns in Beratung und Teamcoaching leiten, die wir in der nachfolgenden Übersicht zusammenfassen.
1.Es könnte auch ganz anders sein: Wir denken nicht „So ist es“. Wir wissen, dass es eine vom Beobachter unabhängige Realität nicht geben kann: Die Zirkularität konsequent weitergedacht bedeutet damit, dass immer auch der Beobachter ein Teil des Systems ist und die Trennung zwischen einem beobachtenden System und einem zu beobachteten Objekt nicht möglich ist („Unausweichlichkeit der Beobachterabhängigkeit“, Foerster 2022). Entsprechend versuchen wir, zu beobachten, WER was beobachtet, also wohin wer die Aufmerksamkeit richtet und wohin nicht, WIE das zu Beobachtende durch den Beobachter erklärt werden wird und wie nicht und WIE das zu Beobachtende durch den Beobachter bewertet wird und wie nicht. Wir achten darauf, keine „betonierten Wirklichkeitskonstruktionen“ zu bauen (Schmidt 2022) und wissen, dass es auch ganz anders sein könnte. Alles Erleben und Verhalten ist kontext- und beobachterabhängig.
Zirkuläre Zusammenhänge
2.Wechselwirkungen, Wirkungsketten und Muster: Wir suchen nach Wechselwirkungen und Wirkungsketten und nicht nach Ursache-Wirkungszusammenhängen. In lebenden Systemen gibt es keine stabilen linear-kausalen Zusammenhänge, sondern zirkuläre, die sich permanent in nicht vorhersehbarer Art weiterentwickeln. Alles Zusammenwirken in Systemen entwickelt sich in Mustern. Solche Muster können für die Beteiligten sinnvoll, Mehrwert stiftend, viabel oder auch wenig hilfreich sein. Wir legen in der Beratung und im Teamcoaching das Hauptaugenmerk auf wiederkehrende Handlungsmuster und arbeiten mit der Hypothese, dass typische Muster des Gesamtsystems sich fraktal in kleinen Interaktionen abbilden können, als sogenannte Parallelitätsphänomene.
3.Autopoiese: Organisationen/Systeme entwickeln und organisieren sich permanent von sich aus weiter und tun das in einer für sie selbst sinnvollen Weise. Alle lebenden Systeme sind autopoietische Systeme. Systeme können nicht von außen verändert werden: sie können sich nur selbstinitiiert weiterentwickeln und tun dies eben auch ständig. Die Weiterentwicklung im System hängt von Impulsen ab, die auf das System einströmen: von innen oder von umgebenden Systemen. Wieweit diese Impulse aufgenommen werden, hängt von den Werten, Überzeugungen und Einstellungen ab, die im System gelebt werden.
Für das System Brauchbares wird in der Praxis ermittelt
4.Viabilität: Organisationen und Organisationseinheiten sind eigensinnige Systeme, in denen das „Problem“ erlebt und „gestaltet“ wird. Solche Systeme bestehen aus Ereignissen, Kommunikation, Gedanken und Emotionen: Die Qualität dieser Facetten ist entscheidend dafür, was vom System als Problem gesehen und wie damit umgegangen wird. Wenn wir wissen möchten, wie ein System auf eine Intervention reagiert, können wir das nur im Tun erkunden: „Willst du erkennen, lerne zu handeln“ (Foerster 2022). Um unser Handeln nicht zufällig oder beliebig werden zu lassen, nutzen wir „Klassen ähnlicher Erfahrungen“ (von Schlippe und Schweitzer 2019) und suchen so, die unfassbare Komplexität fassbar zu machen (Gruppendynamik und Systemtheorie, Seite 9). Diese „Klassen von Erfahrungen“ inspirieren uns, situations- bzw. musterbezogen Handlungsimpulse zu definieren. Hierfür wird in der Systemtheorie der Begriff der „Brauchbarkeit/Nützlichkeit“, die sogenannte Viabilität eingeführt. Ob und wie Impulse aufgenommen werden, ist nicht vorhersagbar.
5.Arbeiten mit Metaphern: Über die Metaphernarbeit fällt es Menschen oftmals leichter, neue Perspektiven zu gewinnen. Denn Metaphern eröffnen die Möglichkeiten, einerseits Komplexität und Vieldeutigkeit zu erhöhen als auch andererseits sie zu reduzieren. Das betrifft sowohl die Sichtweisen auf das „Problem“ als auch die Sichtweisen auf Lösungen. Metaphern sind so vielschichtig, dass sie bezüglich ihrer nachhaltigen Wirkungsweise auch neue Haltungs- und Werteperspektiven anregen können und somit neue Denk- und Spielräume eröffnen. Auch im Sinne nachhaltiger Verankerung von neuen Verhaltensmustern können Metaphern als Rituale wirksam werden.
6.Arbeiten mit Hypothesen und Zielen: Da wir nie wissen können, „wie etwas wirklich wirklich ist“ (Schmidt 2022), ist es für uns zentral wichtig, unsere Interventionen bewusst anhand von Hypothesen (bzgl. wahrgenommener Verhaltensmuster, Erklärungen und Bewertungen) und Zielen zu erarbeiten. Dabei schätzen wir das Zusammenwirken interner Perspektiven (Akteure aus dem System) und externer Perspektiven (Berater/Teamcoach). Solche gemeinsam entwickelten Landkarten erhöhen zwar einerseits die Komplexität, aber andererseits auch die Wahrscheinlichkeit, dass eine im Sinne der Ziele wirksame Intervention ausgewählt wird. Denn wir können dadurch die Anschlussfähigkeit einer Intervention in Verknüpfung mit einer angemessenen Unterschiedsbildung besser einschätzen. Solche Reflexionsschleifen (Dollinger und Fehse 2022) fortlaufend zu nutzen, ist auch die Basis für den Erkenntnisgewinn.
„Nützliches im Schlechten“ und „Schwieriges im Guten“
7.Fokus auf Ressourcen & Lösungen: Menschen bzw. Systeme handeln immer sinnvoll und logisch aus ihrer Sicht. Daher suchen wir nach dem „Nützlichen im Schlechten“ und dem „Schwierigen im Guten“. Wir ergründen die Zweckmäßigkeit von Mustern (im System) und Utilisierungsmöglichkeiten, statt primär nach Dysfunktionalitäten zu suchen und uns von Mängeln und Defiziten faszinieren zu lassen. Wir fokussieren auf Ressourcen in Systemen, auf „mehr von dem, was geht“ und kleinste Muster und Signale des Gelingens. Diese fließen in Lösungsvorschläge (lösungsorientiertes Arbeiten) und Interventionen ein.
Drei Kerndimensionen von Interventionen
8.Diagnose & Intervention – Anschlussfähigkeit ans System, Unterschiede herstellen: Unsere Interventionen, wobei natürlich an allererster Stelle der Auftrag des Klientensystems steht (siehe ab Seite 15), wählen wir anhand von drei Kerndimensionen aus: Erstens entsprechend unserer Klassen von Erfahrungen (siehe Punkt 4 „Viabilität“), die sich auch aus den Erkenntnissen der Gruppendynamik speisen. Sowie zweitens aus den Hypothesen zur Anschlussfähigkeit ans System und drittens aus der Einführung von möglichen Unterschieden im System, die auch als Irritation im positiven Sinn bezeichnet werden können (von „Verstörung“ wollen wir nicht sprechen, denn diese Haltung zeugt aus unserer Sicht von einer wenig wertschätzenden Haltung, von Machbarkeitsfantasien und Überheblichkeit). Mit anderen Worten, Veränderung in Systemen kann durch Einführung von Unterschieden in Mustern im System erzeugt werden, wobei darauf zu achten ist, dass diese anschlussfähig sind, d.h. aus Sicht des Systems sinnvoll, wertschätzend, nützlich. Solche Unterschiede können zum Beispiel bereits durch die Einführung eines – aus Sicht des Systems neuen – Erklärungsmodells hergestellt werden (z.B. mit „Diese Stormingphase ist ganz normal bei so vielen neuen Teammitgliedern“ erreicht man eine Normalisierung durch theoretische Modellierung. Oder, wie Kurt Lewin treffend beschrieb: „Nichts ist so nützlich wie eine gute Theorie.“) oder auch durch andere Formen der Entscheidungsfindung und/oder Kommunikation im Team, z.B. durch Konsententscheidungen, sowie durch systemische Fragen oder eben auch Metaphernarbeit. Was in gewünschtem Sinn wirksam wird, können wir nicht vorhersagen. Generell gilt: Vertraue auf das System, es hat alle Kompetenzen, die es braucht. Sei achtsam und würdigend für alles, was dir entgegengebracht wird: Nutze es und mach etwas daraus.
Literatur
Dollinger, A. & Fehse, K. (2022): Change-Trainings erfolgreich leiten – Reloaded. Bonn: managerSeminare.
Erpenbeck, M. (2022): Mitschwingen und Dazwischengehen: Systemisch-gruppendynamische Prozesskompetenz in Beratung und Training. Heidelberg: Carl-Auer Verlag.
von Schlippe, A. & Schweitzer, J. (2019): Systemische Interventionen. Stuttgart: utb, 4. Aufl.
Abschließend noch ein Hinweis auf die Download-Ressourcen zum Buch: Über die Buchinhalte hinaus stehen ergänzende Inhalte für den sofortigen Einsatz als Download-Ressourcen zur Verfügung. Für diesen Vorgang müssen Sie sich einmalig registrieren. Die Zusatzinhalte können über den Link im Impressum abgerufen werden und sind mit nebenstehendem Symbol im Buch gekennzeichnet.
Ansatzpunkte für Interventionen im Teamcoaching
Teamcoaching und Teamentwicklung sind aus unserer Sicht Begriffe, die sowohl in der Theorie als auch in der Praxis nicht klar unterschieden werden. Daher haben wir die Begrifflichkeiten für uns wie folgt definiert. Wir orientieren uns dabei an dem Begriff bzw. der Definition von Coaching: Coaching ist die professionelle Begleitung von Entwicklungs-, Leistungs- und Problemlöseprozessen (DBVC 2019). Entsprechend definieren wir auch unsere Teamcoachingaufträge. Die im vorliegenden Buch vorgestellten Ansätze bzw. Vorgehensweisen beziehen sich auf alle drei Teamcoaching-Dimensionen.
Teamcoaching: eine Gruppe begleiten
Teamentwicklung: Wunsch nach Weiterentwicklung
Den Fokus auf Teamentwicklung zu legen, bedeutet aus unserer Sicht, dass im Rahmen der Auftragsklärung kein explizites „Problem“ beziehungsweise kein Konflikt benannt wird, sondern dass der Anlass für eine Teamentwicklung der Wunsch nach Weiterentwicklung des Teams ist. Hierzu kann sich an Modellen nach Tuckman (1965), Antons (1992, Phasen des Norming, Storming usw.), Graves (1986) oder auch Laloux (2016, Organisationsstufen) orientiert werden – sofern man mit einem Modell arbeiten möchte … Die Anlässe können mit der Perspektive verbunden sein, gemeinsam im Team etwas zu lernen oder neue Erkenntnisse zum Thema Team zu gewinnen (z.B. „Wie kann das Selbstverständnis eines Teams aussehen?“, „Was sind Kennzeichen von Hochleistungsteams?“ …). Auch sich gegenseitig besser kennenzulernen, Potenziale des Einzelnen oder der Gruppe zu entdecken, eine gemeinsame Teamvision zu entwickeln, Regeln der Zusammenarbeit zu definieren oder den Purpose für das Team auszuarbeiten, kann unter dieser Dimension betrachtet werden. Wobei viele dieser Themen sowohl auf eine eher emotional-beziehungsorientierte Arbeit, etwa bei Thema Visionsfindung, als auch auf eine kognitive Arbeit zielen können, etwa wenn es um Rollen- oder Prozessdefinition geht. Gleichwohl werden diese Ziele in der Auftragsklärung nicht immer von Anfang an trennscharf formuliert.
Mechtild Erpenbeck orientiert sich dabei an einer Kategorisierung von Beratungsaufträgen nach Voigt und Antons (1997), die Orientierung bei einer Auftragsklärung und Auswahl von möglichen Interventionen bieten kann (siehe Seite 18). Ausgangspunkt ist, wieweit die Klärung und Bearbeitung von Beziehungen und Kooperationen im Teamcoaching thematisiert werden soll (siehe Seite 16).
Flexible Bearbeitung von Beziehungen und Kooperationen
Wir erbitten von unseren Auftraggeberinnen meist Gestaltungsfreiheit, bezogen auf den Fall, dass sich Beziehungsthemen bzw. kritische Gruppendynamiken zeigen, also die Gruppe „andere Probleme hat als angenommen“, sodass wir von unserer geplanten/entworfenen Agenda/von unseren geplanten Themen abweichen dürfen, um das anstehende Beziehungsthema zu bearbeiten. Selbstverständlich wird dies im Fall auch immer mit dem Team „nachverhandelt“. Wobei uns die Hypothese leitet, dass die Beziehungsebene die Inhaltsebene trägt und dass etwa im Konfliktfall keine bestmöglichen Lösungen für Sachthemen gefunden werden können. Beziehungsdynamiken sollten also zuerst bearbeitet werden.
Abb.: Umgang mit Beziehungen und Kooperationen im Teamcoaching. (nach Erpenbeck 2022)
Leistungsbezogene Optimierung ist auch möglich
Grundsätzlich können diese Ansätze auch zur Optimierung bei leistungsbezogenen Teamcoaching-Themen herangezogen werden. Eine mögliche Hypothese wäre z.B., wenn etwa die Ergebnisse eines Teams verbessert werden sollen, dass dies durch mehr Rollenklarheit geschehen kann, weil dadurch auch das Zusammenwirken im Team verbessert wird. Oder dass durch Empowerment die Motivation der Beteiligten wächst oder dass durch den Aufbau einer Kultur der psychologischen Sicherheit die Innovationsfähigkeit des Teams steigt.
Ziele, die von unseren Auftraggeberinnen bei der Auftragsklärung zum Teamcoaching dann formuliert werden, lauten beispielsweise, das Zusammenwirken im Team zu verbessern, Innovationskultur zu fördern und auszubauen oder die Unterschiedlichkeit der Teammitglieder produktiv zu schöpfen. Hier wird dann selbstverständlich im Vorfeld unter anderem geklärt, woran die Auftraggeberin messen würde, dass wir uns dem Ziel genähert haben.
In vielen Fällen findet solches leistungsförderliche Teamcoaching über eine bestimmte Zeit hinweg andauernd statt, etwa bei Projektteams einmal monatlich an einem Tag oder bei Geschäftsleitungsteams vierteljährlich an einem Tag. Dies kann zum Beispiel in Form von Reflexionen („Wo stehen wir gerade?“, „Was treibt uns gerade um?“, „Wie sind wir unterwegs, um unsere Ziele zu erreichen?“, „Wie wirksam sind wir gerade in Bezug auf …?“) stattfinden. Solche Settings können ergänzend durch Shadowing von Einzel- oder Gruppensettings vorbereitet werden.
Mögliche Interventionsformen im Teamcoaching
Interventionsformen in einem solchen Teamcoaching können zum Beispiel sein:
Systematische Rückmeldung (Feedback) und gemeinsame Reflexion
Spiegeln dessen, was gerade sichtbar ist
Hinterfragen dessen, was gerade nicht hinterfragt wird
Erfragen dessen, was gerade erlebt (beobachtet, erklärt und bewertet) wird
Systemische Perspektiven einnehmen (aus wessen Sicht ist was das Gute im Schlechten, was das Schlechte im Guten?)
Ansprechen dessen, was nicht angesprochen wird
Loving Confrontation
Theoretische und methodische Impulse, wo dies nützlich und zieldienlich sein kann
…
Beziehungsmuster beobachten und ansprechen
Und folgende mögliche Beziehungsmuster könnten beobachtet und angesprochen werden:
Welche Redeanteile haben einzelne Gruppenmitglieder?
Welche Rollen hat wer im Team inne? Welche Rolle hat die Teamleitung inne?
Wie werden Probleme strukturiert, besprochen und gelöst?
Wie werden Entscheidungen getroffen?
Wie wird mit Widersprüchen oder Ungewissheit umgegangen?
Wie werden Konflikte ausgetragen?
Welche Paradoxien sind im Spiel und wie wird mit diesen umgegangen (bewahren – verändern)?
Wie wird mit Fehlern umgegangen?
Wie(weit) werden abweichende Meinungen geäußert? Wie wird mit diesen umgegangen?
Was wird angesprochen, was wird nicht angesprochen?
Welche Parallel-Phänomene könnten sich in der Organisation zeigen?
Wieweit reflektiert sich die Gruppe selbst (Meta-Kommunikation)?
Von Mechtild Erpenbeck haben wir das nachfolgende Schema übernommen, das aus unserer Sicht sehr hilfreich ist, um sich als Teamcoach bewusst zu werden, wo man den Fokus der Intervention im Moment setzen möchte und wie die Art der „Ansprache“ sein kann.
Abb.: Kategorisierung von Beratungsaufträgen. (nach Erpenbeck 2022)
Und schließlich können Anlass für ein Teamcoaching auch Probleme und Konflikte im Team oder mit Nahtstellenpartnern sein. Bei der Dimension Teamcoaching für Problemlösungsprozesse greifen wir sehr gerne auf das Modell von Daniel Meier zurück, dessen Vorgehensweise im „Solution Circle“ (Meier 2004) maximal hilfreich ist.
Hier eine Übersicht genereller Anknüpfungspunkte für Teamcoachings:
Abb.: Anknüpfungspunkte für Teamcoachings.
Die Übersicht soll zeigen, dass alle diese Anknüpfungspunkte für Teamcoaching miteinander verbunden sind und sich fortwährend gegenseitig beeinflussen. Was jeweils als stimmige und nützliche Intervention empfunden wird, entscheidet das Team selbst. Wenn man von außen auf das Team und auf Erfolgskriterien für gelungenes Teamcoaching schauen möchte, dann kann man, salopp formuliert, folgende, selbstverständlich nicht voll umfängliche Checkliste von Klaus Eidenschink nutzen (Pichler 2023). Wobei dieser seine Liste nicht als Norm verstanden haben möchte, sondern als Impuls zur Wahrnehmungsschärfung für Teamcoachs. Woran lassen sich also Teams erkennen, die ihre Ziele erfolgreich bearbeiten können?
Erkennen, wenn ein Team seine Ziele erfolgreich bearbeitet hat
1.Entscheidungsorientierte Kriterien
Entscheidungen und die Risiken des Scheiterns werden gemeinsam getragen („Ich bin mit dabei“)
Fehler werden gemeinsam verantwortet und ausgewertet („Ich war mit dabei“)
Es gibt ein gemeinsames Verständnis der Prioritäten („Alle für eins“)
Widerstand wird nicht hierarchisch beseitigt („Wie kann der Widerstand sinnvoll genutzt/verstanden werden?“)
2.Beziehungsorientierte Kriterien
Es gibt eine hohe Investition in die gemeinsamen Beziehungen („Keiner kann hier außen vor sein“)
Es gibt ein hohes Interesse an der Wirkung des eigenen Handelns („Ich möchte wissen, wie es den anderen mit mir geht“)
Es gibt wenig Diskrepanz zwischen Gesagtem und Ungesagtem („Ich rede mit den anderen, nicht über sie“)
Absicherungs-, Rechtfertigungs- und Schuldigendiskurse werden minimiert („Es ist nicht wichtig, wer recht hatte“)
Alle fühlen sich in der Verantwortung, einander und der Teamleitung den Rücken zu stärken („Wir machen uns gegenseitig/ unseren Chef/unsere Chefin stark“)
Taktieren und Koalitionsbildungen werden sofort problematisiert („Was alle angeht, können nur alle gemeinsam lösen“)
3.Kriterien zur Bearbeitung von Ungewissheit
Konflikte werden als Chance begriffen („Unterschiedlichkeit braucht Auseinandersetzung“)
Meinungsverschiedenheit wird als Mehrwert genutzt („Was kann bestenfalls hieraus entstehen?“)
Ohnmachtsgefühle und Ungewissheit im Umgang mit Komplexität werden ausgesprochen und bearbeitet („Die Zukunft ist immer ungewiss“)
Überzeugungen werden kritisch hinterfragt („Wer sicher ist, lernt nicht“)
Literatur
Antons, K. (1992): Praxis der Gruppendynamik – Übungen und Techniken. Göttingen: Hogrefe, 5. überarbeitete und ergänzte Aufl.
Erpenbeck, M. (2022): Mitschwingen und Dazwischengehen: Systemisch-gruppendynamische Prozesskompetenz in Beratung und Training. Heidelberg: Carl-Auer Verlag.
Meier, D. (2004): Wege zur erfolgreichen Teamentwicklung: Mit dem SolutionCircle Turbulenzen im Team als Chance nutzen. Ein Werkstattbuch für die Praxis. Books on Demand (BoD).
Pichler, M.: So steigern die Profis die Team-Effektivität. In: personalmagazin – neues lernen 02/2023.
Voigt, B. & Antons K.: Systematische Anmerkungen zur Intervention in Gruppen. In: Oliver König (Hrsg.) (1997): Gruppendynamik: Geschichte, Theorien, Methoden, Anwendungen, Ausbildung. München: Profil, 2. Aufl., Seite 230 f.
Kapitel II
Systemische Interventionen
*Hinweis: Einige der Interventionen können auch von größeren Teams, aber in entsprechenden Kleingruppen durchgeführt werden.
1. Die gemeinsame Entwicklungsreise beginnen
In diesem Abschnitt finden Sie folgende Interventionen:
Chatting Tandem
Agile Loopings für alle
Teamgefüge in Balance
Meine Hochs und Tiefs
Das Team-Johari
Moving Motivators
Systemisches Reconnect: Unser Heartbeat
Belebende Bedeutungen
Mit Wirkung zur Wirklichkeit
Chatting Tandem
von Anja Wiggenhauser
Infos
Gruppengröße: 3 bis ca. 15 Personen, die dann in Dreiergruppen aufgeteilt werden
Material: keines, nützlich sind gegebenenfalls Flipchart und Schreibmaterial
Zeitaufwand: ca. eine Stunde pro Durchgang
Egal ob es darum geht, eine Entscheidung zu treffen oder die eigenen Fähigkeiten einzuschätzen – oft sind wir so sehr in unseren eigenen Wahrnehmungen gefangen, dass uns spannende Aspekte entgehen. Deshalb kann es durchaus sinnvoll sein, dem Tratsch der anderen zuzuhören. Wie das systemisch funktioniert, erklärt die folgende Intervention.
„Was interessiert mich das Gerede der anderen?“ – das ist meist sicher eine ganz gesunde Haltung. Mancher Tratsch wird uns zweifellos emotional oder geistig nicht unbedingt beflügeln. Aber seien wir ehrlich: Wer möchte nicht doch einmal gern Mäuschen spielen, wenn andere über uns reden?
Es wäre doch spannend zu erfahren, welche Impulse, Perspektiven und Hypothesen andere zu meinen Handlungen, Entscheidungen und Veränderungsprozessen haben. Diese könnte man natürlich einfach erfragen. Die interessanteren Antworten bekommt man jedoch sicher, wenn man nicht ganz so direkt vorgeht. Warum also nicht das „Tratschen“ oder „Chatten“ als systemische Intervention nutzen? Das hat verschiedene Vorteile.
Grundidee: Miteinander übereinander reden
Der Ablauf
Die Übung „Chatting Tandem“ eignet sich für Gruppen von drei bis ungefähr 15 Personen. Für die Durchführung der Übung werden sie jeweils zu dritt in Kleingruppen eingeteilt: Je zwei Teilnehmende bilden das „Chatting Tandem“, das über einen Dritten redet – und zwar in dessen Beisein.
Dabei folgt das Tandem – also das tratschende Paar – mit seinem Chat einer Aufgabenstellung, die entweder allgemein von der Moderatorin oder individuell von der dritten Person vorgegeben wurde. Das Chatting Tandem tauscht beispielsweise Meinungen, Hypothesen, persönliche Impulse oder auch Ideen zu einer Frage- oder Aufgabenstellung aus. Die dritte Person hört zu und schreibt gegebenenfalls mit. Sie hat im Anschluss an den Chat die Möglichkeit, ihre Gedanken und Gefühle zum Gesagten zu teilen.
Je nach Aufgabenstellung sollte bis zu einer Stunde für einen Chat-Durchgang anberaumt werden.
Einsatz: Kennenlernen und Stärken
Das „Chatting Tandem“ ist flexibel einsetzbar. Je nach Aufgabestellung ist es von Vorteil, dass zwischen den Teilnehmenden bereits ein gewisses Vertrauensverhältnis besteht. Die Übung kann jedoch auch sinnvoll sein, wenn sich die Teilnehmenden noch nicht kennen.
Wenn sich Teilnehmende erst kennenlernen
Dann ermöglicht sie etwa zu Beginn eines Gruppenprozesses ein erstes Kennenlernen der besonderen Art. Anstatt sich selbst vorzustellen, spekulieren hierbei jeweils zwei Teilnehmende – das Chatting Tandem – über einen Dritten in dessen Beisein: Welche Hobbys, welchen Beruf, welche Lieblingsmusik, … könnte der Dritte haben? Hier ist Kreativität und auch gerne Humor gefragt!
Der Dritte hört sich dieses Gespräch nur an. Er reagiert erst anschließend, indem er den beiden Tandem-Partnern in wenigen Sätzen erzählt, ob und inwieweit ihre Spekulationen einen wahren Kern besitzen. Gerne kann das Gesagte später im Plenum geteilt werden.
Der Kontakt und Austausch, der in den Dreiergruppen entsteht, ist meist sehr ungezwungen und entspannt. Vor allem in Kombination mit anderen Kennenlernübungen ermöglicht die Intervention deshalb ein besonders intensives Kennenlernen.
Wenn sich Teilnehmende bereits gut kennen
Sehr nützlich ist das „Chatting Tandem“ auch als Ressourcenübung: Dafür sollten sich die Teilnehmenden der Gruppe bereits gut kennen. Jeweils zwei von ihnen sprechen nun als Chatting Tandem über die Stärken, Ressourcen und Fähigkeiten des zuhörenden Dritten.
Was mag ich an ihm/ihr?
Was ist mir besonders positiv an ihm/ihr aufgefallen bzw. was beeindruckt mich?
Wie trägt er/sie positiv zur Gruppe bei?
Worauf kann er/sie stolz sein?
Die einzige Aufgabe des Dritten ist es, zuzuhören und – das ist besonders wichtig – alles, was über ihn gesagt wird, aufzusaugen und bis in die letzte Körperzelle wirken zu lassen.
Ziel dieser „Ressourcendusche“ ist es, ein noch tieferes Vertrauen und einen stärkeren Zusammenhalt zwischen den Teilnehmenden aufzubauen sowie den Selbstwert der Teilnehmenden zu stärken. Gleichzeitig üben die Teilnehmenden dabei, andere zu loben sowie positive Fähigkeiten herauszustellen.
Chatting Tandem in Entscheidungsprozessen
Variante für vorwiegend rational denkende Menschen
Diese dritte Einsatzmöglichkeit ist von den systemischen Koryphäen Roswita Königswieser und Alexander Exner inspiriert. Sie eignet sich besonders bei rationalen Menschen, die sich ihrer Gefühle in Entscheidungen wenig bewusst sind und sie deshalb kaum oder nicht gezielt einbeziehen können. Das kann problematisch sein, da Entscheidungen selten rein rational zu bewältigen sind. Oft nämlich fehlt ein widerspruchsfreies, stabiles und eindeutiges Zielsystem, das dafür notwendig wäre. Deshalb sind immer auch emotional mitbestimmte Kontexte, Beziehungen und Folgen einzubeziehen, wobei Gefühle eine Art Bewertungsfunktion übernehmen:
Inwieweit hat eine Annäherung an das Ziel stattgefunden?
Oder auch: Stehen die notwendigen Anstrengungen in einem guten Verhältnis zur Zielerreichung?
Hier helfen die „Chatting Tandems“, emotionales Erfahrungswissen mit rationalen Gründen zu kombinieren und so zu besseren Entscheidungen zu kommen. Einsetzen lässt sich die Übung ebenso vor wie nach einer wichtigen Entscheidung.
Wahrgeben und -nehmen
Die Übung des „Chatting Tandems“ arbeitet insbesondere mit der systemischen Annahme, dass es keine neutrale Realität gibt, sondern dass jeder Mensch die Wirklichkeit selbst „konstruiert“.
Die menschliche Wahrnehmung nämlich ist selektiv und störbar. Deshalb setzt jeder Phänomene wie Personen, Erlebnisse oder Verhaltensweisen so zueinander in Beziehung, dass sie für ihn in einer betreffenden Situation möglichst viel Sinn ergeben.
Je nach Emotionen, Bedürfnissen und Partizipationsmöglichkeiten hat jeder Empfänger damit sozusagen seine eigene „Wahrgebung“. Diese Weltsicht aufzubrechen und Perspektivwechsel zu ermöglichen, ist ein Anliegen der „Chatting Tandems.“
So geht‘s
In jedem Fall formieren sich die Teilnehmenden zunächst zu Dreiergruppen. In diesen kann jeder eine Entscheidungssituation einbringen: Eine Teilnehmerin beginnt damit, ihre bevorstehende oder bereits getroffene Entscheidung innerhalb von etwa fünf Minuten zu formulieren, bei Bedarf auch zusätzlich am Flipchart zu visualisieren. Die anderen beiden Teilnehmer, das Chatting Tandem, hören zu und fragen bei Verständnisschwierigkeiten nach.
Anschließend nimmt sich der Anliegengeber zurück. Er hat ab jetzt nur noch die Aufgabe, zuzuhören und gegebenenfalls mitzuschreiben. Das Chatting Tandem redet nun etwa 30 Minuten lang über den Dritten beziehungsweise seine Entscheidung. Es ist hilfreich, wenn der Trainer für dieses Gespräch bestimmte Impulsfragen anbietet. Diese könnten sein:
Welche Konsequenzen wird die Entscheidung für ihn/sie haben?
Was wird ihm/ ihr die größten Sorgen bereiten?
Wer wird wie über ihn/sie reden?
Welche Veränderungen werden auf ihn/sie zukommen?
Was wird ihm/ ihr dann am schwersten fallen?
Wie könnten wir ihn/sie konkret unterstützen?
Die Antworten können ebenfalls auf Moderationskarten schriftlich festgehalten werden und später dem Dritten überreicht werden.
Mehrwert: Kreativ und durchgelüftet
Abschließende Auswertung
Abschließend kann die jeweilige Dritte auf das Gespräch des Chatting Tandems reagieren (20 Minuten). Aspekte, die sie ansprechen kann, sind beispielsweise:
Was hat mich berührt?
Was wurde mir bewusst?
Welche Hilfsangebote möchte ich annehmen?
Diese Analyse hilft ihr dabei, ihre Entscheidungen tiefer zu durchdenken, und sich dabei die Gefühle zu den verschiedenen Aspekten bewusst werden zu lassen. Dadurch wird ein Umdenken leichter für die Betroffene – erst recht, da sie die Chat-Partner, wenn gewünscht, dabei als Unterstützer begleiten können.
Denn der besondere Mehrwert der Methode greift auch hier: Mit ihr werden Beziehungen vertieft und Vertrauen zwischen den Teilnehmenden gestärkt. Es wird leichter für die Beteiligten, Unterstützung sowohl anzubieten als auch anzunehmen.
Gleichzeitig ermöglicht die Übung für die Tandem-Partner ein freieres und kreativeres Denken als im Eins-zu-eins-Gespräch mit dem Fragensteller: Im Dialog kann gemutmaßt und fantasiert werden, was ein breites Feld an neuen Perspektiven für den zuhörenden Dritten bietet.
Die dritte Person dagegen kann sich anders als im Dialog mit einem Gegenüber nur auf das Zuhören und Mitdenken konzentrieren. Dass sie nicht direkt nachfragen oder kommentieren darf, ist zunächst ungewohnt und fordert sicher Zurückhaltung. Es gewährleistet jedoch, dass das Gespräch des Tandem-Paars nicht in die von den Gedanken und Ideen des Zuhörers geprägten Bahnen gelenkt wird – und dass so seine gerade in Entscheidungsprozessen oft eingeengten und starren Gedankengänge regelrecht „durchgelüftet“ werden.
Im Plenum können anschließend Erkenntnisse, neue Ideen, Anregungen sowie Fragen präsentiert werden. Damit erhalten alle Teilnehmenden Anschluss an die Entscheidungs- und Arbeitsprozesse der anderen Kleingruppen.
Literatur
Königswieser, R. & Exner, A. (1999): Systemische Intervention. Architekturen und Designs für Berater und Veränderungsmanager. Stuttgart: Klett-Cotta.
Dollinger, A. & Fehse, K. (2022): Change-Trainings erfolgreich leiten – Reloaded. Bonn: managerSeminare.
Agile Loopings für alle
von Jennifer Stein
Infos
Gruppengröße: 50 bis 70 Personen
Material: für jede Untergruppe ein vorbereitetes Flipchart mit den Impulsfragen, ausreichend Kärtchen oder Klebezettel, Stifte
Zeitaufwand: ca. 2 Stunden
Viele Menschen haben in der Regel viele verschiedene Sichtweisen – auch und gerade in Großgruppenveranstaltungen. Sie sichtbar zu machen und für die gemeinsame Entwicklung von Wegen in die Zukunft zu nutzen, gelingt mit dieser systemischen Intervention: dem Agile Loop.
Wenn es darum geht, viele Menschen in einen Prozess mitzunehmen, ist es wichtig, sie alle einzubeziehen, damit ein breites Verständnis und schließlich ein echtes Commitment aller Beteiligten entsteht. Zudem eröffnen sich durch die Beteiligung wertvolle Möglichkeiten, um die verschiedenen Sichtweisen nutzbar zu machen und so das Potenzial der großen Gruppe auch zielführend auszuschöpfen. Beides gelingt mit dem „Agile Loop“.
Die Methode ist immer eine gute Wahl, wenn es sich um einen Workshop mit einer Großgruppe von mindestens 30 Teilnehmenden handelt. Sie ermöglicht es durch mehrere „Loopings“ allen, sich bei verschiedenen Themen einzubringen, die Arbeitsergebnisse der Kolleginnen kennenzulernen und an beziehungsweise mit diesen weiter daran zu arbeiten. Wir nutzen damit die Erfahrung vieler Beteiligter zu einem Thema und steuern den Austausch zwischen den Teilnehmerinnen und Teilnehmern so, dass alle viele Einblicke in die Sichtweisen und Ideen der anderen bekommen.
Ausgangspunkt ist ein gemeinsames Ziel
Ausgangspunkt ist in der Regel der Wunsch, einen Weg zu einem bestimmten Ziel gemeinsam zu erarbeiten. Hierbei ist es hilfreich, wenn dieses Ziel von allen Beteiligten im Vorfeld erarbeitet wurde und für alle zugänglich ist. Dafür ist mit der Methode Agile Loop in einem Workshop ein Zeitrahmen von etwa zwei Stunden nötig.
Zunächst werden dann aus den aktuellen Herausforderungen konkrete „Action Points“ abgeleitet, aus denen die nächsten Schritte zur Zielerreichung folgen. Die gemeinsame Erarbeitung stärkt die Motivation, an der Umsetzung der Maßnahmen mitzuarbeiten.
Vorbereitung: Themenfelder bestimmen
Zunächst werden von Trainer oder Trainerin die zu bearbeitenden Themenfelder ausgewählt. Sie ergeben sich aus dem vorgegebenen Zielbild und sollten so ausgewählt werden, dass noch genügend Spielraum bleibt, um die Schritte hin zur Zielerreichung gemeinsam auszugestalten. Angenommen, das Zielbild wäre es, ein CO2-neutraler Betrieb zu werden, wären die Themenfelder zum Beispiel: Veränderungen in der Produktion, Neuausrichtung im Marketing, Einkauf und Logistik, Sparpotenziale im laufenden Betrieb, mögliche Innovationen.
Ebenfalls vorbereitet werden die Flipcharts mit Fragenlisten für die Gruppenarbeit (siehe „Ablaufplan Agile Loop“), ausreichend Kärtchen oder Klebezettel sowie Stifte.
Download: Ablaufplan Agile Loop
Runde 1: Erste Gruppeneinteilung
Zunächst bekommt jedes zu bearbeitende Thema ein Tandem als Begleitung für die erste Runde zugeteilt. Ein Tandem besteht beim ersten Thema beispielsweise aus einer fachlichen Expertin aus der Produktion und einem Verkäufer, beim zweiten vielleicht aus einem Marketingmanager und einer Mitarbeiterin aus der Buchhaltung. Wichtig ist, dass die Personen im Tandem unterschiedliche Sichtweisen auf das Thema haben, ob sie sich aus der Anwendung oder dem Jobprofil ergeben, ist egal.
Dann wird die Großgruppe aufgeteilt, um in kleineren Gruppen die vorbereiteten Themenblöcke zu bearbeiten. Die Gruppengröße ist variabel, allerdings sollte die Anzahl der Personen in jeder Gruppe immer ausgewogen sein. Zudem sollte darauf geachtet werden, dass die Untergruppen noch ausreichend groß sind, um ein kreatives Arbeiten zu erreichen.
In Runde eins werden zunächst zwei Gruppen pro Thema gebildet: Untergruppe A und Untergruppe B. Alle Anwesenden werden also auf insgesamt doppelt so viele Gruppen aufgeteilt, wie es Themen gibt – in unserem Beispiel wären es zehn. Die Verteilung auf die Gruppen erfolgt per Zufallsprinzip. Bis auf eine Ausnahme: Pro Thema geht jeweils ein Mitglied des entsprechenden Tandems in Untergruppe A, das andere in Untergruppe B. Die beiden Tandemmitglieder können zwischen A und B wandern, um Informationen auszutauschen und offene Fragen zu klären.
Impulsfragen für Runde 1
Jede Gruppe erhält Impulsfragen, die als Inspiration, Impuls und Start für die Gedanken in der Gruppe dienen. Sie werden jeweils unterschiedlich bearbeitet: in Untergruppe A etwa aus der Perspektive der Verkäufer und in Untergruppe B aus der Perspektive der Fachexpertinnen. Abgeleitet sind die Impulsfragen aus den drei Dimensionen für erfolgreiches agiles Arbeiten:
Dimension I: Kollaboration und Vertrauen
Wie schaffen wir es, gut in den verschiedenen Phasen auf Augenhöhe zusammenzuarbeiten?
Wie können wir dafür sorgen, dass wir uns regelmäßig Feedback zu positiven und kritischen Aspekten geben?
Wie nutzen wir unsere unterschiedlichen Sichtweisen, Expertisen und ggf. widersprüchlichen Meinungen zukünftig besser, um unsere Themen erfolgreich nach vorne zu bringen?
Dimension II: Transparenz und Informationsfluss
Wie stellen wir sicher, dass allen Beteiligten der Sinn, Zweck und das Ziel unserer Zusammenarbeit klar ist?
Welche Wege können wir nutzen, um unseren Austausch und Informationsfluss auch über Distanz regelmäßig zu gewährleisten?
Wie halten wir zukünftig fest, wer gerade an welchem Thema arbeitet und welche Prioritäten Vorrang haben?
Dimension III: Reflexion und Erfolgsorientierung
Wie schaffen wir ein gemeinsames Verständnis über die Erfolgsfaktoren unseres gemeinsamen Ziels in unseren Bereichen?
Wie stellen wir zukünftig sicher, dass wir unsere definierten Ziele fortlaufend mit den Kontextanforderungen balancieren?
Welche Methoden wollen wir nutzen, um unsere Erfahrungen und unser gemeinsames Lernen ständig zu verbessern und anderen zugänglich zu machen?
Die Teams erarbeiten konkrete Handlungsschritte
Aus diesen Impulsfragen erarbeiten die beiden Teams konkrete Handlungsschritte mit dem Ziel, das bereits erarbeitete Zielbild – z.B. die CO2-Neutralität – zu erreichen. Sie fokussieren dabei auf fünf bis maximal acht konkrete Punkte, aus denen sie Vorschläge für Action Points formulieren, die dann in Runde 2 weiterbearbeitet werden. Das wäre dann zum Beispiel: „Umstellung auf umweltfreundlicheres Papier“ oder „Wechsel der Druckerei prüfen“.
Runde 2: Top Ten der Untergruppen
In der Runde 2 treffen sich die beiden Untergruppen A und B und präsentieren sich gegenseitig die Action Points, die sie jeweils erarbeitet haben. Dafür hat jede Untergruppe fünf Minuten Zeit. Dann handeln sie gemeinsam aus, welche der Punkte auf die „Top-Ten-Liste“ für das zu bearbeitende Thema kommen.
Schließlich bestimmt die gesamte Gruppe eine Person, die die Ergebnisse dann in Runde 3 vorstellt.
Runde 3: Die dritte Gruppe
Der aus der Runde 2 bestimmte Moderator bleibt bei den Charts des strategischen Themas. Alle anderen Teilnehmenden der Veranstaltung – auch die Tandems – werden in neue Gruppen aufgeteilt. Diesmal gibt es pro Thema nur eine Gruppe (Gruppe C). Dort arbeiten nun wieder neue Personen an dem strategischen Thema.
Dafür präsentiert zunächst der vorher gewählte Moderator – oder die Moderatorin – kurz die Ergebnisse aus Runde 1. Die dort erarbeiteten Action Points werden nun durch Gruppe C ergänzt, verändert und vielleicht auch entfernt. Damit dieser Bearbeitungsprozess nachvollziehbar ist, wird alles visualisiert.
Ziel: „Top-Ten-Action-Points“-Liste pro Thema
Ziel ist eine konkrete Liste – die „Top-Ten-Action-Points“ – pro strategischem Thema, die dann im Plenum vorgestellt wird. Dafür wird ein Moderator oder eine Moderatorin aus der Gruppe C gewählt.
Runde 4: Ergebnisse und Picking
Gemeinsames Finalisieren der Auswahl
Es folgt die Vorstellung der erarbeiteten „Action Points“ im Plenum. Hier haben die ursprünglichen Tandempartner aus Runde 1 die Möglichkeit, bei ihrem eigenen Thema ein Veto einzulegen. Durch dieses Veto können sie auch Action Points, die von der Gruppe C stark geändert oder entfernt wurden, erneut auf die Liste setzen. Pro Thema sind hierfür fünf Minuten vorgesehen: drei für die Vorstellung der Action Points und zwei für ein mögliches Veto. Am Ende steht für jedes Themenfeld eine Liste konkreter Ansätze auf dem Flipchart.
Jede/r wählt einen Punkt zur konkreten Bearbeitung
Im Nachgang zum Looping bestätigten alle ihr Commitment und verpflichten sich auf die Action Points. Nach einer Pause, in der die Teilnehmenden die Möglichkeit haben, sich alle Action Points – vielleicht bei einem Kaffee – genauer anzusehen, picken sie sich einen persönlichen Punkt raus, den sie in den nächsten Wochen aktiv vorantreiben werden. Dabei muss jeder „Action Point“ mindestens einmal gewählt werden. Das ergibt sich in der Regel aber ohnehin fast automatisch – schließlich kann ein Punkt nur auf der Liste landen, wenn er während des „Loopings“ mindestens einen Fürsprecher oder eine überzeugte Vertreterin hat.
Literatur
Dollinger, A., Fehse, K. & Haasis, K. (2022): Komplexitätstrainings für Führende erfolgreich leiten. Der Seminarfahrplan. Bonn: managerSeminare, 2. Aufl.
Teamgefüge in Balance
von Jennifer Stein
Infos
Gruppengröße: maximal 12 Personen, sonst Aufteilung in Untergruppen
Material: Kreppklebeband, Pinn- oder Moderationswände, Moderationskarten, vorbereitete Überschriften
Wichtig: ausreichend Platz am Boden, um ein vier mal vier Meter großes Koordinatensystem auszulegen
Zeitaufwand: etwa 90 Minuten
Ohne intensive Kooperation ist gute Arbeit in Teams nicht möglich. Leicht fällt sie aber längst nicht immer. Es braucht deshalb eine gute Balance zwischen den Bedürfnissen der Einzelpersonen und den Erfordernissen der Zusammenarbeit. Eine systemische Intervention hilft beim Austarieren.
Teamgefüge sind fragile Gebilde – ähnlich wie ein Mobile: Wie diese lassen sie sich durch minimale Veränderungen aus der Balance bringen. Kleinste Verschiebungen sorgen dann für sehr viel Bewegung im System, was nicht immer vorteilhaft ist fürs Ganze. Deshalb kann es hilfreich für die Zusammenarbeit im Team sein, wenn dieses Mobile von Zeit zu Zeit wieder ausbalanciert wird.
Denn im Grunde geht es in jedem Team immer wieder um die Frage: Wie viel Zusammenarbeit und wie viel Rückzug – kurz: wie viel Team – brauchen wir eigentlich? Was verstehen wir überhaupt in unserem Team unter dem Begriff Team? Wo stehen wir aktuell mit unserem Team? Und was erwarten verschiedene Teammitglieder vom Team? Hierzu haben einzelne Teammitglieder meist unterschiedliche Antworten. Werden diese nicht geklärt, entstehen schnell Missverständnisse, aus denen sich bisweilen sogar Konflikte entwickeln.
Die Vorbereitung: Koordinatensystem für die Kooperation
Gegenseitiges Verständnis wird gefördert
Die Übung „Unser Teamgefüge in Balance“ kann im Rahmen eines Teamworkshops sehr viel zu Klärung, Synchronisation und einem guten gegenseitigen Verständnis im Team beitragen. Sie wirkt sich zudem befreiend und motivierend auf die Teammitglieder und somit auf das gesamte Team aus.
