Teamcoaching und Teamsupervision E-Book

Klaus Obermeyer

• Herausgeber: Vandenhoeck & Ruprecht
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2015

Seitenzahl: 338

Beschreibung

Teamsupervision ist eines der zentralen Beratungsverfahren für Team- und Qualitätsentwicklung durch Teamfallbesprechungen. Sie erhöht die Handlungssicherheit in komplexen Arbeitswelten und unterstützt Teamleitungen in der Erfüllung ihrer Aufgaben.In vierzig Jahren Teamsupervision hat sich ein Professionalisierungsprozess vollzogen, der die Supervisoren mit ihrer Verantwortung für die Organisationen ihrer Klienten konfrontiert. Heute bieten Teamsupervisoren Arbeitsbündnisse an, die das Interesse der Klienten einer Organisation mit dem der im Team tätigen Arbeitnehmer und dem der durch die Teamleitung repräsentierten Organisation ausbalancieren und Spannungsfelder bearbeiten. Vorrangig ist Teamsupervision dabei der qualitativ hochwertigen Erfüllung der Arbeitsaufgabe des Teams verpflichtet. Es gibt jedoch Veränderungen in der Arbeitswelt, denen Teamsupervision bisher nur unzureichend gerecht wird. Zu diesen Herausforderungen zählen der zunehmende Druck auf die Ressourcen, die permanente Veränderung von Teamstrukturen in fluiden Organisationen und die Virtualisierung. Diese Aspekte erzeugen die paradoxe Situation, dass in Zeit brüchiger Teamstrukturen höchste Anforderungen an Kooperationen gestellt werden. An diesem Punkt muss die Teamsupervision Supervision, Coaching, Mediation und Organisationsentwicklung flexibel miteinander kombinieren, für kreative Settinggestaltung sorgen, interdisziplinäre Kooperationen aufbauen und innere Spannungen und Unsicherheiten aushalten und sie nutzbar machen.

Leseprobe

Klaus Obermeyer/Harald Pühl

Teamcoaching und Teamsupervision

Praxis der Teamentwicklung in Organisationen

Vandenhoeck & Ruprecht

Mit 6 Abbildungen

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

eISBN 978-3-647-99664-6 ISBN 978-3-647-40371-7

Umschlagabbildung: Human hands on bright background/shutterstock.com

© 2015, Vandenhoeck & Ruprecht GmbH & Co. KG, Göttingen / Vandenhoeck & Ruprecht LLC, Bristol, CT, U.S.A.www.v-r.de Alle Rechte vorbehalten. Das Werk und seine Teile sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fällen bedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung des Verlages.

Satz: SchwabScantechnik, Göttingen

Inhalt

Beratung zeigen – ein Vorwort

1 Plädoyer für ein unterbewertetes Verfahren

1.1 Warum wir Teamberatung brauchen – gerade jetzt

1.2 Teamsupervision als Teil komplexer Beratungssysteme

1.3 Der Teamsupervisor als Beteiligter

1.4 Die Leitung in der Teamsupervision

1.5 Teamsupervision – Quatschbude und Lamentierklub der Organisation?

1.6 Schöne neue Arbeitswelt

1.7 Subjektivierung: Drama und riskante Chance?

1.8 Was ist ein gutes Team?

2 Zum Nutzen von Teamcoaching und Teamsupervision

2.1 Containment – Qualitätsentwicklung – Konfliktbewältigung

2.2 Gesundheitsvorsorge als eine Aufgabe von Teamsupervision

2.3 Glück und Entfremdung – zwei Seiten einer Medaille

3 Auftragsklärung und Dreieckskontrakt – Jedem Anfang wohnt ein Zauber inne

3.1 Über den holprigen Weg des Zusammenfindens

3.2 Szenisches Verstehen in der ersten Begegnung

3.3 Team, Berater und Leitung – ein schwieriges Kapitel

3.4 Teamberatung als Schutzraum?

3.5 Kontaktaufnahme und Infogespräch

3.6 Arbeitsbündnis: Auftragsklärung und -vereinbarung

3.7 Ohne Institutionsanalyse keine Teamsupervision – zur Nachfrageanalyse

4 Das Dreieck halten – Die innere Arbeit der Teamberaterin

4.1 Der triadische Raum als Metamodell für Teamberatung

4.2 Intersubjektivität und Verwicklung gehören dazu

4.3 Beraterängste

4.4 Verwicklung oder Verstrickung?

4.5 Kollusion und kolludierende Erfahrungswelten – eine mögliche Quelle für Krisen im supervisorischen Arbeitsbündnis

4.6 Ebenen des Arbeitsbündnisses in der Teamsupervision: Beziehungsgefühl

5 Teamberatung als Prozessberatung in Organisationen

5.1 Zwischen Prozess- und Fachberatung

5.2 Team-Workshops

5.3 Rollenaspekte in der Prozessberatung

5.4 Komplexberatung

5.5 Kooperation und Beratervernetzung im System

5.6 Kombination verschiedener Beratungsformate in der Praxis

6 Kunden und Klienten im Mittelpunkt: Fallsupervision im Team

6.1 Funktionen von Fallsupervision

6.2 Wohlbegründete Widerstände gegen Fallberatung

6.3 Scham

6.4 Ablauf von Fallsupervisionen im Team

6.5 Wie kommt die Organisation in die Fallsupervision?

6.6 Kontraktebenen von Fallsupervisionen im Team

6.7 Wie wirken Fallsupervisionen im Team?

7 Interventionen

7.1 Das Blitzlicht als Gruppenintervention

7.2 Die Sprache des Beraters in der Teamberatung

7.3 Arbeit an institutionellen Mythen

8 Schwierige Situationen in der Teamberatung

8.1 Zur Opferhaltung

8.2 Außenseiterkonstellationen in der Teamberatung. Balanceakt um die dunkle Seite der Organisation

8.3 Der süchtige Mitarbeiter und sein Team

8.4 Intime Kontakte am Arbeitsplatz

Literatur

Beratung zeigen – ein Vorwort

Wie ist es zu diesem Buch gekommen? Wir, die beiden Autoren, kennen uns seit vielen Jahren und kooperieren immer wieder in der dreijährigen Beraterausbildung »Supervision, Coaching und Organisationsberatung« am Institut Triangel. In diesem Zusammenhang sind wir gefordert, uns mit der Beratungspraxis und ihren Referenztheorien auseinanderzusetzen und uns zu fragen, zu welcher Beratungslandschaft wir beitragen wollen.

Eines der ersten Bücher zum Thema Teamsupervision erschien 1983 (Conrad u. Pühl). Es war der Versuch einer ersten konzeptionellen Annäherung. Inzwischen sind über 30 Jahre vergangen und die Beratung von Teams gehört in vielen Organisationen zum Alltag. Die vorliegende Literatur spiegelt aus unserer Perspektive diese Praxis nur begrenzt wider. Hier scheint es so, als ob sich berufsbezogene Beratung vorrangig in den Formaten Coaching und Organisationsberatung abspielt. Zumindest in unserer Praxis nimmt der Anteil der Teamberatungen etwa zwei Drittel unserer Arbeitszeit in Anspruch. Inhaltlich stehen Kooperationsthemen und deren Konfliktpotenzial im Vordergrund. Die Begriffe für die durchgeführten Beratungen sind vielfältig – Teamsupervision, Teamcoaching, Teamentwicklung – die gewählten Beratungssettings ebenso: in regelmäßigen Abständen oder als ein- bis zweitägige Veranstaltung. Immer häufiger werden wir auch als Krisenmanager gerufen, weil massive Konflikte die Arbeit nicht nur behindern, sondern bis zur Arbeitsunfähigkeit blockieren. Hier ist oftmals unser ganzes Kompetenzprofil gefordert: von der Supervision, Organisationsberatung, Mediation, dem Coaching – in Familienunternehmen teilweise auch bis zu Aspekten von Familientherapie. Unser Verständnis von »Komplexberatung« hat sich auf dem Boden dieser Praxisanforderungen entwickelt.

Unabhängig von den inhaltlichen Brennpunkten waren wir in der Annäherung an dieses Buch auch mit der Frage beschäftigt, in welchem Stil und mit welchem Habitus geschrieben werden sollte, um die Wirklichkeit alltäglicher Teamberatung so lebendig wie möglich zu vermitteln. So haben wir uns insbesondere bei Fallberichten vorgenommen, so zu schreiben, wie in den kollegialen Intervisionsgruppen und Kontrollsupervisionen gesprochen wird.

In diesen Foren – die zur Ausübung von Beratung in Organisationen unserer Einschätzung nach unverzichtbar sind – sprechen Beraterinnen im günstigen Fall ungeschönt über ihre Arbeit. Sie ringen darum, ihr eigenes inneres Erleben bei der Arbeit so anschaulich wie möglich zur Sprache zu bringen. Unsicherheit, subjektives Verwickeltsein, Aspekte von Übertragungen und auch des Agierens eigener Impulse jenseits abstrakter theoretischer oder fachlicher Standards sind hier an der Tagesordnung. Im vertrauensvollen Schutzraum, der von solidarischen Kolleginnen oder Kontrollsupervisorinnen zur Verfügung gestellt wird, kann diese Selbstoffenbarung angstarm riskiert werden. Die dadurch angestoßenen fachlichen Fallberatungen machen die Psycho- und Organisationsdynamik des Falls erfahrbar und reinszenieren diese in Ausschnitten.

Falleinbringende Supervisoren begeben sich in diesen Beratungen absichtlich aufs Glatteis, um den Kollegen auch Einblick in die unaufgeräumten, unbewussten und vielleicht scham- und schuldbehafteten Aspekte ihrer Arbeit zu geben. Dies ist hilfreich, um den hausgemachten Anteil der Beraterinnen an Schwierigkeiten, Unzulänglichkeiten und Stagnation im Fall zugänglich machen.

Die Sprache dieser Fallberatungen ist weniger theoriebezogen, weniger an Konzepten orientiert. Sie folgt vielmehr einem alltagssprachlichen Duktus, der sogenannte Fehler, emotionale Erlebnisinhalte und zunächst unreflektierte Impulse beim Berater explizit mit aufnimmt.

Wir haben versucht, uns diesem Sprachstil bei den zahlreichen Fallbeispielen anzunähern. Dies ist nicht vollständig gelungen, da die geschriebene Sprache einem anderen Modus folgt als das spontan gesprochene Wort. Zudem mussten wir unsere eigenen Ängste vor der Scham im Zaum zu halten. Der Versuch der Annäherung war uns aber wichtig, da wir davon ausgehen, dass eine sehr persönliche Sprache notwendig ist, um die Essenz beraterischer Prozesse sichtbar und nachvollziehbar zu machen. Die Psychoanalytikerin Donna Orange weist in diesem Zusammenhang mit Bezug auf Wittgenstein darauf hin, dass intersubjektive Prozesse »nicht gesagt, sondern nur gezeigt« werden können (Orange in Jaenicke, 2010, S. 10). Um »intersubjektiv-systemisch zu erklären, muss ich beschreiben, was beide Beteiligte ins Feld hineintragen und wie komplex und interdependent die Prozesse der wechselseitigen Beeinflussung […] sind. Ich muss erläutern, wie mein Patient und ich einander verändern und wie wir beide durch unsere gemeinsame Arbeit, durch unser Spiel, unser Ringen verändert werden« (S. 10). Auch die intersubjektive Komplexität supervisorischer Praxis ist ungeheuer spannend und durch die vorliegenden theoretischen Konzepte nur annäherungsweise abzubilden. Wenn wir uns in einzelnen Abschnitten besonders auf Psychoanalytiker beziehen, dann weil viele von ihnen ihre eigene Beteiligung an Prozessen gründlich überdenken und beschreiben. Damit bekennen wir keine ungefilterte Vorliebe für die Psychoanalyse. Auch dort finden wir nach wie vor Kulturen, die dazu neigen, einseitig den »Patienten« zu diagnostizieren und ihm schnell das Label des Widerstands zu verpassten, wenn der Prozess stockt.1

Ähnlich wie unseren Ausbildungskandidatinnen am Triangel-Institut geht es uns darum, die Faszination lebendiger supervisorischer Interaktion zu beschreiben. Wir verstehen dies auch als Versuch, die bestehende Lücke zwischen supervisorischer Theorie und supervisorischer Praxis zu verringern.

Die grundlegende Botschaft, die wir mit diesem Band zur Diskussion stellen wollen, ist unsere sich in den letzten Jahren weiter festigende Überzeugung, dass Teamsupervision hilfreiche und in vieler Hinsicht auch noch ungenutzte Ressourcen birgt, um Teams bei der Sicherung und Entfaltung ihrer Professionalität zu unterstützen. In diesem Sinn erwartet Sie ein Plädoyer für die teilweise umstrittenen Beratungsformate Teamsupervision und Teamcoaching.

In einem allgemeineren Sinn war es uns wichtig, unser Verständnis von Teamsupervision – wie wir es zum Beispiel in den Supervisionsausbildungen am Triangel-Institut vermitteln – gemeinsam zu beschreiben. Es ist uns daran gelegen, den hier zugrunde liegenden Beratungsbegriff nicht statisch festzuschreiben, sondern in einem lebendigen Prozess stetig weiterzuentwickeln. Wir haben uns im Titel des Buchs bewusst für den Begriff Teamcoaching entschieden, da sich in der Praxis zeigt, dass der Supervisionsbegriff nicht immer anschlussfähig ist. In der Wirtschaft – insbesondere im englischen Sprachraum – wird mit dem Begriff Supervisor oft die Funktion eines »Dienstplaners« bezeichnet. Damit sind zahlreiche Kontrollfunktionen über die konkreten Arbeitsabläufe verbunden. Eine gänzlich andere Rolle also, wie sie mit dem Begriff Supervisor in unserer Tradition umrissen ist. Aufgrund der häufigen Missverständnisse benutzen wir über weite Strecken den weniger spezifischen Terminus Teamberatung.

Sprache prägt unser Denken und Handeln (vgl. Kapitel 7.2). Deshalb hoffen wir, dass sowohl Leserinnen als auch Leser damit leben können, wenn wir im Interesse der Lesbarkeit männliche und weibliche Schreibweisen abwechselnd verwenden, wobei – unserer Subjektivität geschuldet – vielleicht die männliche überwiegt.

Die einzelnen Kapitel des Buchs fokussieren jeweils einen anderen Aspekt unseres Gegenstands Teamberatung. Sie können im Zusammenhang, aber auch unabhängig voneinander gelesen werden.

Unser besonderer Dank gilt unseren Ausbildungsabsolventen, mit denen wir unser Handwerk in gemeinsamen Suchbewegungen immer wieder neu erlernen und entdecken. Dank auch unseren Kundinnen und Kunden in der Beratung, denen wir die zahlreichen Praxisvignetten verdanken. Die Fallbeispiele im Text stammen aus unserer eigenen Beratungspraxis. Sie wurden von uns soweit verfremdet und anonymisiert, dass keine Bezüge zu real existierenden Personen und Organisationen hergestellt werden können.

1 Wir wurden in der eher systemisch begründeten Literatur hinsichtlich unseres Anliegens, die Subjektseite des Beraters einzubeziehen, kaum fündig. Trotz der proklamierten Kybernetik dritter Ordnung, wonach die »Beobachtung dritter Ordnung die Reflexion dessen, was auf der Ebene der Beobachtung zweiter Ordnung geschieht« (Ebert, 2001, S. 229), also auch den Berater selbst fokussiert, bleibt dieses Feld in der Literatur bisher doch eher eine Blackbox.

»The conventional is now experimental!

The experimental is now conventional!«

Mark E. Smith, New Puritan (Smith, 1985, S. 34)

1 Plädoyer für ein unterbewertetes Verfahren

1.1 Warum wir Teamberatung brauchen – gerade jetzt

Es gibt ein vitales Interesse, dass Menschen zusammenarbeiten und etwas gestalten und gemeinsame Ziele verwirklichen möchten. Dazu gibt es eine Fülle von Beispielen aus allen Zeitepochen und über alle Ländergrenzen hinweg.

Wir kommen in der Zusammenarbeit – anders als bei individuellen Bemühungen – mehr zu uns selbst und unserer sozialen Natur, was wir auf einer tiefen Ebene als stimmig und gedeihlich erleben. Die jüngste Welle erhellender neuropsychologischen Befunde aus der Hirnforschung stützen diese für manche möglicherweise romantisch anmutende These (vgl. beispielsweise Hüther, 2011). Wir können davon ausgehen, dass Menschen ein ontogenetisch begründetes vitales Interesse an Kooperation haben. Dies macht uns grundsätzlich optimistisch hinsichtlich der Möglichkeiten der Zusammenarbeit in Teams. Dennoch wird zu zeigen sein, dass dem aufgrund der Widersprüchlichkeit in der Arbeitswelt deutliche Hürden und Grenzen gesetzt sind.

Szenenwechsel:

In der Supervision des Teams einer Einrichtung der ambulanten Kinder- und Jugendhilfe berichten die Teammitglieder von einem Kollegen, der erst vor wenigen Tagen einen Suizidversuch unternommen hat. In das Entsetzen und die Sorge um den Kollegen mischen sich auch Schuldgefühle. Allen ist klar: Der Kollege hat während der letzten Jahre eigentlich immer einen schweren Stand im Team gehabt. Seine Außenseiterposition war nicht von der Hand zu weisen. Hat er sich nicht immer wieder unglücklich angestellt mit seinen Klienten – es an Klarheit und Entscheidungskraft mangeln lassen? Die Versuche ihn in dieser Lage zu unterstützen, werden im Nachhinein als halbherzig erinnert. Nicht selten sei man auch ärgerlich auf ihn gewesen. Ärgerlich auf seine Umständlichkeit und seine Art, mit seinen nicht enden wollenden Fragen immer viel Raum zu beanspruchen. Hilfsangebote und Ratschläge, die man an ihn herangetragen habe, habe er nicht annehmen oder umsetzen können. Auch ich (KO) als Supervisor werde augenblicklich von Schuldgefühlen gepackt. Auch die Scham lässt nicht lange auf sich warten. Ich hatte doch oft – wie mir jetzt scheint ebenfalls halbherzige – Interventionen versucht, um die schwierige gruppendynamische Position des Kollegen zur Sprache zu bringen. Mehr als einmal hatte ich mich dabei nicht gerade glücklich angestellt.