The Effective Executive E-Book

Peter F. Drucker

• Herausgeber: Vahlen
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2014

Beschreibung

Zeit. Stärken. Beitrag. Konzentration. Entscheidungsprozesse Themen, die in zahlreichen Büchern behandelt wurden, seit Drucker sie zum ersten Mal in diesem Buch aufgriff. Doch sein Buch ist das einzige unverzichtbare Handbuch für den Manager, das die Themen mit ausreichendem Tiefgang und aus der richtigen Perspektive betrachtet, um handlungsfähig zu machen. (aus Die 100 besten Wirtschaftsbücher aller Zeiten, Murmann 2011) Viele Managementbücher handeln davon, andere zu führen. Dieses Buch zeigt dagegen, wie man sich selbst führen kann, um wirksamer und zielgerichteter zu arbeiten. Um effektiv zu sein, reichen Intelligenz, Fleiß und Wissen allein nicht aus. Effektivität ist eine andere, eine eigene Qualität. Andererseits sind aber auch keine besonderen Begabungen erforderlich. Man muss vielmehr ein paar ganz bestimmte und ziemlich einfache Dinge angehen. Das Geheimnis sind einige wenige Praktiken, die in diesem Buch vorgestellt und erörtert werden. Effektivität ist heute die Schlüsselkompetenz dafür, dass man überhaupt beschäftigungsfähig ist und erfolgreich werden kann. Erfolge im Beruf sind in allen Organisationen überwiegend die Folge von richtigem und gutem Management. Erst dadurch werden auch Talent, Intelligenz, Kreativität, Information und Wissen in Resultate transformiert. Fredmund Malik, Management-Denker und Autor des Bestsellers Führen, Leisten, Leben

Leseprobe

Zum Inhalt:

Zeit. Stärken. Beitrag. Konzentration. Entscheidungsprozesse -Themen, die in zahlreichen Büchern behandelt wurden, seit Drucker sie zum ersten Mal in diesem Buch aufgriff. „Doch sein Buch ist das einzige unverzichtbare Handbuch für den Manager, das die Themen mit ausreichendem Tiefgang und aus der richtigen Perspektive betrachtet, um handlungsfähig zu machen.“*

Viele Managementbücher handeln davon, andere zu führen. Dieses Buch zeigt dagegen, wie man sich selbst führen kann, um wirksamer und zielgerichteter zu arbeiten.

Um effektiv zu sein, reichen Intelligenz, Fleiß und Wissen allein nicht aus. Effektivität ist eine andere, eine eigene Qualität. Andererseits sind aber auch keine besonderen Begabungen erforderlich. Man muss vielmehr ein paar ganz bestimmte – und ziemlich einfache – Dinge angehen. Das Geheimnis sind einige wenige Praktiken, die in diesem Buch vorgestellt und erörtert werden.

„Effektivität ist heute die Schlüsselkompetenz dafür, dass man überhaupt beschäftigungsfähig ist und erfolgreich werden kann. Erfolge im Beruf sind in allen Organisationen überwiegend die Folge von richtigem und gutem Management. Erst dadurch werden auch Talent, Intelligenz, Kreativität, Information und Wissen in Resultate transformiert.“

Fredmund Malik, Management-Denker und Autor des Bestsellers „Führen, Leisten, Leben“

Zum Autor:

Peter F. Drucker(1909–2005) wird als „der Vater des modernen Managements“ (Philip Kotler) bezeichnet. Geboren in Wien studierte er Wirtschafts- und Rechtswissenschaften in Hamburg und Frankfurt, wo er promovierte und als Redakteur des Frankfurter General-Anzeigers tätig war. Nach Station in London lebte er bis zu seinem Tod in Claremont, Kalifornien. Er war Professor für Management und stand zahlreichen Regierungen, Behörden und Managern bedeutender Unternehmen als Berater zur Seite. Er gilt als einer der wichtigsten Management-Denker des 20. Jahrhunderts.

* Aus „Die 100 besten Wirtschaftsbücher aller Zeiten“ (Murmann 2011)

The Effective Executive

Effektivität und Handlungsfähigkeit in der Führungsrolle gewinnen

von

Peter F. Drucker

mit einem Vorwort von Fredmund Malik

Inhaltsverzeichnis

Vorwort von Fredmund Malik

Vorwort

Was macht eine effektive Führungskraft aus?

1. Effektivität kann erlernt werden

2. Der richtige Umgang mit der Zeit

3. Was kann ich beitragen?

4. Stärken produktiv nutzen

5. Das Wichtigste zuerst

6. Die Elemente des Entscheidungsprozesses

7. Effektive Entscheidungen

Fazit: Effektivität muss erlernt werden

Sachregister

VIIVorwort von Fredmund Malik

Start with what is right rather than with what is acceptable. Peter F. Drucker

„The Effective Executive“, wie der Titel des Originals lautet, gehört zu den wichtigsten Werken von Peter F. Drucker, und in gewisser Weise ist es sogar das wichtigste der mehr als 40 Bücher, die er in seinem Leben schrieb. Denn dieses Buch enthält die auch heute noch gültigen Antworten auf die Frage: Wie werde ich effektiv? Und was muss ich wissen und tun, um in einer Organisation Ergebnisse zu erzielen und damit erfolgreich zu sein? Effektivitätsmängel sind die häufigste Ursache für das Scheitern von Führungskräften und auch für die so weit verbreitete Umsetzungsschwäche von Organisationen.

Als 1966 das Original dieses Buches publiziert wurde, war es nur für eine kleine Zahl von Menschen wirklich wichtig, denn Organisationen hatten damals nur wenige Führungskräfte. Die meisten waren manuelle Arbeiter und Büroangestellte. Heute aber ist die Fähigkeit effektiv und effizient zu sein für praktisch jedermann nötig, damit er oder sie in einer Organisation überhaupt angestellt werden kann. Es sind die Grundlagen dafür, was ich als richtiges und gutes Management bezeichne. Denn effektiv und effizient zu sein, heisst: Das Richtige richtig tun!

In der Reihe von Management-Denkern des 20. Jahrhunderts steht Peter F. Drucker an der Spitze. Zwar hat er Management nicht erfunden, wie es so oft behauptet wird. Diesen Gedanken hat er selbst immer wieder amüsiert zurückgewiesen und meinte, wenn überhaupt jemand Management erfunden habe, dann sei es vielleicht eher der CEO der Firma „Cheops GmbH“ im pharaonischen Ägypten gewesen, die auf ihren Baustellen etwa 30 000 Arbeiter hatte ...

Druckers einzigartige Leistung ist es aber, dass er als erster die volle Bedeutung erkannte, die ein funktionierendes Management für die Gesellschaft und ihre Organisationen und auch ihre Menschen hat, und dass er seine Erkenntnis verständlich formulierte und damit weitgehend lernbar machte.

Drucker hat auf mehreren Ebenen gleichzeitig gedacht. Einerseits erkannte er die grossen Linien der gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Entwicklung oft lange im Voraus und machte bemerkenswert zuverlässige Prognosen. Andererseits war er ein scharfer Beobachter von scheinbar nebensächlichen und oft banalen Dingen, die aber für die Wirksamkeit von Menschen in ihren Berufen und für ihren praktischen Erfolg absolut entscheidend sind.

VIIIDamit hat er die Grundlagen für Management als Beruf geschaffen, als den Beruf der Wirksamkeit, wie ich ihn nenne. So befasste er sich zum Beispiel mit den Aufgaben und Werkzeugen der praktischen Tagesarbeit von Führungskräften, mit dem persönlichen Zeitmanagement und der Arbeitsmethodik wirksamer Menschen, mit der nötigen Vorbereitung auf den nächsten Arbeitstag und mit der kommunikativen Wirksamkeit von schriftlichen Unterlagen.

Drucker behandelt ferner die Effektivität und Effizienz von Sitzungen, deren Vorbereitung sowie das nötige Follow-up und Follow-through bis zur ergebniswirksamen Umsetzung von Entscheidungen und Maßnahmen. Dabei achtete er auch auf scheinbare Banalitäten, wie die Abfassung von Tagesordnungen und Protokollen, sowie daraus abzuleitende Aktionspläne.

Er schöpfte dabei aus seiner lebenslangen praktischen Zusammenarbeit als Berater und Lehrer von Führungskräften auf allen Kontinenten und in fast allen Branchen und Organisationsarten, von Wirtschaftsunternehmen über Regierungen bis zu den immer wichtigeren Non-Profit-Organisationen.

Gerade bei den außergewöhnlich erfolgreichen Spitzenkräften fielen ihm oft Kleinigkeiten auf, die einen enormen Einfluss auf deren Wirksamkeit und Erfolg hatten, z. B. ob sie eher Leser oder Hörer waren, ob ihre Aufmerksamkeit also eher über das Auge oder das Ohr erreicht wird. Oder wie sie mit Lob umgingen, und worauf sie bei Personalentscheidungen achteten. Drucker beschreibt auch, wie man selbst jung und neugierig bleibt, wie man kontinuierliches Lernen in sein Leben einbaut, und dass man nur erfolgreich werden kann, indem man seine Stärken herausfindet und diese nutzt. Je effektiver man ist, desto größere Aufgaben kann man stressfrei erfüllen, desto besser kann man Karriere machen und gerade deshalb Beruf und Privatleben in Einklang bringen. Auch wenn die Arbeit selbst nicht immer Spaß macht, so kann gerade die eigene Wirksamkeit selbst Freude machen.

Die Beispiele, die Drucker in seinem Buch verwendet, sind zwar in die Jahre gekommen. Etliche der erwähnten Firmen, die zu ihrer Zeit Wirtschaftsgeschichte geschrieben haben, gibt es heute nicht mehr. Die Erkenntnisse und Empfehlungen von Drucker sind aber auch heute noch gültig und sie werden immer wichtiger.

Allerdings müssen sie heute für neue Herausforderungen angepasst und ergänzt werden. Dazu gehört vor allem die explosiv wachsende Komplexität der meisten Organisationen und ihres Umfeldes, ihre globale Vernetzung und die Beschleunigung des Wandels. Effektivität braucht man heute für das Meistern von Komplexität – und dafür sind auch neue Fähigkeiten, Kenntnisse, Methoden und Tools nötig.

Wichtig ist, dass richtiges und gutes Management für immer mehr Menschen der Schlüssel zur Lebenstüchtigkeit schlechthin ist. Das Beherrschen der Grundfähigkeiten von richtigem Management und Selbstmanagement IXist für die Menschen des 21. Jahrhunderts ebenso bedeutend wie Lesen und Schreiben für die Menschen seit dem 18. Jahrhundert.

Effektivität ist heute die Schlüsselkompetenz dafür, dass man überhaupt beschäftigungsfähig ist und erfolgreich werden kann. Erfolge im Beruf sind in allen Organisationen überwiegend die Folge von richtigem und gutem Management. Erst dadurch werden auch Talent, Intelligenz, Kreativität, Information und Wissen in Resultate transformiert.

Erst damit können Menschen ihre eigenen Stärken in Leistung umwandeln und dadurch Erfolg haben sowie Sinn und Erfüllung finden.

Fredmund Malik

XIVorwort

Viele Managementbücher handeln davon, andere zu führen. Thema dieses Buches ist dagegen die Frage, wie man sich selbst führen kann, um wirksamer und zielgerichteter zu arbeiten. Dass man andere tatsächlich führen kann, ist mitnichten hinreichend erwiesen. Sich selbst aber kann man aber immer führen. Darüber hinaus wird man ohne konsequentes Selbstmanagement kaum in der Lage sein, seine Mitarbeiter erfolgreich zu leiten. Führung geschieht weitgehend durch Vorbild. Und Führungskräfte, die ihre eigene Arbeit nicht zielführend bewältigen können, sind kein gutes Vorbild.

Um einigermaßen effektiv zu sein, reichen Intelligenz, Fleiß und Wissen allein nicht aus. Effektivität ist eine andere, eine eigene Qualität. Andererseits sind aber auch keine besonderen Talente, Begabungen oder eine spezielle Ausbildung erforderlich. Man muss vielmehr ein paar ganz bestimmte – und ziemlich einfache – Dinge tun. Das Geheimnis sind einige wenige Praktiken, die in diesem Buch vorgestellt und erörtert werden. Diese Praktiken werden uns aber keinesfalls in die Wiege gelegt. Im Laufe meiner langjährigen Tätigkeit als Managementberater hatte ich mit unzähligen Führungskräften in verschiedensten Organisationen zu tun – in großen und kleinen; in Wirtschaftsunternehmen, Behörden, Gewerkschaften, Krankenhäusern, Universitäten und gemeinnützigen Einrichtungen; in den USA, in Europa, in Lateinamerika und in Japan. Dabei ist mir nicht ein einziges Naturtalent untergekommen, also eine Person, die als „effektive Führungskraft“ geboren wurde. Vielmehr haben alle effektiven Führungskräfte lernen müssen, effektiv zu sein. Und jede von ihnen musste so lange üben, bis ihr die Effektivität zur Gewohnheit wurde. Aber alle, die sich gezielt darum bemüht haben, haben dieses Ziel auch erreicht. Effektivität kann – und muss – erlernt werden.

Führungskräfte werden dafür bezahlt, effektiv zu sein – ob sie nun als Manager für die Leistungen anderer wie auch für ihre eigene Leistung Verantwortung tragen, oder ob sie als Fachkräfte ohne Führungsaufgabe ausschließlich für ihre eigenen Ergebnisse verantwortlich sind. Ohne Effektivität gibt es keine „Leistung“, egal wie viel Intelligenz und Wissen in die Arbeit einfließt und wie viele Stunden sie dauert.

Dennoch überrascht es kaum, dass der effektiven Führungskraft bislang nur wenig Aufmerksamkeit gewidmet wurde. Immerhin sind Organisationen – ob Wirtschaftsunternehmen, große Behörden, Gewerkschaften, Großkrankenhäuser oder große Universitäten – noch gar nicht so alt. Noch vor 150 Jahren kamen die meisten Leute mit solchen Organisationen kaum in Berührung, wenn man von dem gelegentlichen Besuch des örtlichen Postamts absieht, um einen Brief aufzugeben. Eine effektive Führungskraft zu sein bedeutet aber, dass man in einer Organisation und durch eine Organisation XIIeffektiv ist. Bis vor nicht allzu langer Zeit gab es also kaum einen Grund, warum man ihr besonders viel Aufmerksamkeit schenken oder sich um die geringe Effektivität von so vielen von ihnen sorgen sollte.

Heute jedoch können die meisten Menschen – insbesondere die mit einer höheren Ausbildung – durchaus damit rechnen, dass sie ihr gesamtes Arbeitsleben in irgendeiner Art von Organisation verbringen werden. Die Gesellschaft ist in allen Industrieländern zu einer Gesellschaft der Organisationen geworden. Folglich wird die Effektivität des Einzelnen zunehmend von seiner oder ihrer Fähigkeit bestimmt, als Führungskraft in einer Organisation effektiv zu sein. Gleichzeitig sind die Effektivität und die Leistungsfähigkeit, ja vielleicht sogar die Überlebensfähigkeit einer modernen Gesellschaft mehr und mehr von den Menschen abhängig, die als Führungskräfte in Organisationen tätig sind.

Die effektive Führungskraft ist auf dem besten Weg, eine wesentliche Ressource für die Gesellschaft als Ganzes zu werden, und Effektivität als Führungskraft ein vorrangiges Erfordernis für die Leistungen und Erfolge des Einzelnen – für junge Menschen am Anfang ihres Arbeitslebens gleichermaßen wie für Leute, die in der Mitte ihrer beruflichen Karriere stehen.

1Was macht eine effektive Führungskraft aus?1

Eine effektive Führungskraft muss keineswegs dem Bild entsprechen, das man sich heute üblicherweise unter einer Führungsfigur vorstellt. US-Präsident Harry Truman, zum Beispiel, hatte nicht einen Funken Charisma. Trotzdem war er eine der effektivsten Führungspersönlichkeiten der amerikanischen Geschichte. Auch einige der besten Geschäftsführer von Wirtschaftsunternehmen und gemeinnützigen Organisationen, mit denen ich im Laufe meiner mehr als 65-jährigen Beratungstätigkeit zusammengearbeitet habe, waren keine stereotypischen Führungsfiguren. Was ihre Charaktereigenschaften, Einstellungen, Werte, Stärken und Schwächen anging, waren sie völlig verschieden: Einige waren extrovertiert, andere eher verschlossen; einige waren locker und gelassen, während andere alles unter Kontrolle haben mussten; und einige zeigten sich stets großzügig, während andere geradezu geizig waren.

Was sie alle effektiv machte, waren diese acht Tugenden:

Sie fragten sich: „Was muss getan werden?“

Sie fragten sich: „Was ist richtig für das Unternehmen?“

Sie entwickelten Aktionspläne.

Sie übernahmen Verantwortung für ihre Entscheidungen.

Sie übernahmen Verantwortung für ihre Kommunikation.

Sie konzentrierten sich auf Chancen und nicht auf Probleme.

Sie sorgten für produktive Besprechungen.

Sie dachten und sagten nicht „ich“ sondern „wir“.

Mit den ersten beiden Tugenden fanden sie heraus, welche Maßnahmen sie ergreifen mussten. Die nächsten vier halfen ihnen dabei, dieses Wissen effektiv umzusetzen. Die letzten beiden stellten sicher, dass sich die ganze Organisation für die Umsetzung zuständig und verantwortlich fühlte.

Das nötige Wissen

Die erste Tugend besteht darin sich zu fragen, was getan werden muss – und nicht etwa was man tun will. Sich zu fragen, was getan werden muss, und diese Frage auch wirklich ernst zu nehmen, ist eine wesentliche Voraussetzung für erfolgreiche Führung. Sie nicht zu stellen, macht dagegen selbst die fähigste Führungskraft vollkommen ineffektiv.

2Als Harry Truman 1945 Präsident der Vereinigten Staaten wurde, wusste er genau, was er tun wollte: nämlich die vom Zweiten Weltkrieg aufgeschobenen wirtschaftlichen und sozialen Reformen von Theodore Roosevelts New Deal zu Ende bringen. Sobald er sich jedoch gefragt hatte, was getan werden musste, erkannte er sofort, dass die Außenpolitik seines Landes absolute Priorität hatte. Er organisierte seinen Arbeitstag so, dass jeden Morgen eine kurze Beratungssitzung zu außenpolitischen Fragen mit seinem Außen- und Verteidigungsminister stattfand. Dadurch wurde er in puncto Außenpolitik zum effektivsten Präsidenten in der Geschichte der Vereinigten Staaten von Amerika. Er hielt den Kommunismus sowohl in Europa als auch in Asien in Schach und leitete mit dem Marshall-Plan fünfzig Jahre weltweiten Wirtschaftswachstums ein.

Genauso erkannte Jack Welch als neuer Vorstandsvorsitzender von General Electric sofort, dass er statt der internationalen Expansion, die er gern in Angriff genommen hätte, zunächst alle Unternehmensteile loswerden musste, die – auch wenn sie noch so profitabel waren – niemals zur Nummer eins oder zwei ihrer Branche werden konnten.

Die Antwort auf die Frage „Was muss getan werden?“ zeigt fast immer mehr als eine dringende Aufgabe auf. Doch effektive Führungskräfte verzetteln sich nicht. Sie konzentrieren sich, wenn irgend möglich, auf eine einzige Aufgabe. Wenn sie zu der nicht unbedeutenden Minderheit von Menschen gehören, die etwas Abwechslung brauchen, um optimal arbeiten zu können, dann wählen sie zwei Aufgaben aus. Mir ist jedoch noch nie eine Führungskraft untergekommen, die mehr als zwei Aufgaben gleichzeitig in Angriff nehmen und wirksam bewältigen konnte. Effektive Führungskräfte setzen Prioritäten und halten daran fest. Für einen Vorstandsvorsitzenden könnte die vorrangige Aufgabe etwa darin bestehen, das Leitbild des Unternehmens zu verändern, während sich der Leiter einer Geschäftseinheit vielleicht dafür entscheidet, die Beziehung seiner Einheit zur Hauptverwaltung neu zu definieren. Andere Aufgaben, so wichtig oder attraktiv sie auch sein mögen, werden konsequent zurückgestellt.

Anstatt jedoch nach der Erledigung der ursprünglich vorrangigen Aufgabe einfach zum zweitwichtigsten Punkt auf der Liste überzugehen, fragen sich effektive Führungskräfte: „Was muss jetzt getan werden?“ Und mit der Antwort ergeben sich in der Regel ganz neue und andere Prioritäten.

Um noch einmal zu Jack Welch zurückzukommen: Laut seiner Autobiografie stellte er sich alle fünf Jahre die Frage, was jetzt getan werden musste. Und jedes Mal ergab sich für ihn eine ganz neue und andere Priorität.

Bevor Welch jedoch entschied, auf welche Aufgabe er sich in den nächsten fünf Jahren konzentrieren würde, setzte er sich noch mit einem ganz anderen Aspekt auseinander: Er fragte sich, für welche der zwei oder drei Aufgaben ganz oben auf seiner Prioritätenliste er selbst am besten geeignet wäre. Dann konzentrierte er sich auf diese Aufgaben. Die anderen delegierte er. 3Effektive Führungskräfte versuchen sich auf Dinge zu konzentrieren, die sie besonders gut können. Sie wissen, dass Unternehmen nur dann Leistung erbringen, wenn die Top-Manager etwas leisten – und andernfalls überhaupt nichts erreichen.

Die zweite (und nicht minder wichtige) Tugend effektiver Führungskräfte besteht darin sich zu fragen, ob eine Entscheidung für ihr Unternehmen richtig ist. Die Frage ist nicht, ob sie für Eigentümer, Aktienkurs, Mitarbeiter oder Manager richtig ist. Natürlich wissen sie, dass Aktionäre, Mitarbeiter und Manager wesentliche Interessengruppen sind, die eine Entscheidung unterstützen oder zumindest hinnehmen müssen, wenn sie wirklich effektiv sein soll. Sie wissen, dass der Aktienkurs nicht nur für die Aktionäre, sondern auch für das Unternehmen selbst eine Rolle spielt, weil das Kurs-Gewinn-Verhältnis die Kapitalkosten bestimmt. Aber sie wissen auch, dass eine Entscheidung, die für das Unternehmen nicht richtig ist, letzten Endes auch für keine der Interessengruppen richtig sein kann.

Diese zweite Tugend ist vor allem für Führungskräfte in Familienunternehmen (der Großteil der Betriebe in jedem Land der Welt) von Bedeutung – insbesondere, wenn es um Personalentscheidungen geht. In einem erfolgreichen Familienunternehmen wird ein Familienmitglied nur dann befördert, wenn es allen familienexternen Mitarbeitern auf derselben Ebene messbar überlegen ist. Als der Chemiekonzern DuPont anfangs noch als Familienunternehmen geführt wurde, gehörten alle Spitzenmanager (außer dem Leiter des Rechnungswesens und dem Firmenanwalt) zur Familie. Alle männlichen Nachfahren der Gründer hatten einen Anspruch auf eine Einstiegsposition. Eine Beförderung kam für sie jedoch nur dann infrage, wenn ein hauptsächlich aus Nicht-Familienmitgliedern bestehendes Managergremium zu dem Schluss kam, dass der Kandidat hinsichtlich seiner Fähigkeiten und Leistungen allen gleichrangigen Mitarbeitern überlegen war. Dieselbe Regel kam ein Jahrhundert lang in dem äußerst erfolgreichen britischen Familienunternehmen J. Lyons & Company (heute Teil eines großen Mischkonzerns) zur Anwendung, als es die britische Gastronomie- und Hotelbranche dominierte.

Die Frage „Was ist richtig für das Unternehmen?“ garantiert natürlich nicht, dass die richtige Entscheidung getroffen wird. Selbst die geistreichste Führungskraft ist menschlich und damit anfällig für Fehler und Vorurteile. Stellt man sie jedoch nicht, wird sich die Entscheidung höchstwahrscheinlich als falsch erweisen.

Der Aktionsplan

Führungskräfte sind Macher: Sie setzen Ideen um. Wissen bringt ihnen erst dann Nutzen, wenn es in Taten umgesetzt wurde. Bevor sie jedoch in Aktion 4treten, müssen sie ihren Kurs planen. Sie müssen über gewünschte Ergebnisse, voraussichtliche Einschränkungen, künftige Kurskorrekturen, Kontrollpunkte und Auswirkungen auf die Einteilung ihrer Zeit nachdenken.

Zuerst definiert die Führungskraft die gewünschten Ergebnisse, indem sie sich fragt: „Welche Beiträge sollte das Unternehmen im Laufe der nächsten anderthalb bis zwei Jahre von mir erwarten? Zu welchen Ergebnissen kann ich mich verpflichten? Welche Fristen kann ich dabei einhalten?“ Dann denkt sie über Aspekte nach, die ihren Handlungsspielraum möglicherweise einschränken: „Ist dieser Kurs ethisch richtig? Ist er für die Organisation akzeptabel? Ist er rechtlich zulässig? Ist er mit dem Leitbild, den Werten und den Grundsätzen der Organisation vereinbar?“ Selbst wenn diese Fragen bejaht werden können, ist längst nicht gewährleistet, dass die geplanten Maßnahmen auch wirklich effektiv sind. Eine Nichtbeachtung dieser Einschränkungen führt jedoch mit Sicherheit dazu, dass sie sich am Ende nicht nur als falsch, sondern auch als ineffektiv erweisen werden.

Der Aktionsplan ist eher eine Absichtserklärung als eine verbindliche Zusage. Er darf nicht zu einer Zwangsjacke werden. Er sollte oft überprüft werden, weil jeder Erfolg – und jede Niederlage – neue Chancen schafft. Dasselbe gilt für Veränderungen im Geschäftsumfeld, auf dem Markt und insbesondere im Hinblick auf die Mitarbeiter des Unternehmens. Alle derartigen Veränderungen machen eine Überprüfung des Plans erforderlich. Schriftliche Pläne sollten immer der Notwendigkeit von Flexibilität Rechnung tragen.

Außerdem muss es Teil eines jeden Aktionsplans sein, die erzielten Ergebnisse laufend den ursprünglichen Erwartungen gegenüberzustellen. Effektive Führungskräfte bauen zu diesem Zweck in der Regel zwei Kontrollpunkte in ihre Aktionspläne ein. Die erste Kontrolle findet nach der ersten Hälfte des festgelegten Zeitrahmens statt, zum Beispiel nach neun Monaten. Die zweite Kontrolle erfolgt am Ende, bevor der nächste Aktionsplan erstellt wird.

Schließlich muss der Aktionsplan zur Grundlage des Zeitmanagements der Führungskraft werden. Zeit ist die knappste und wertvollste Ressource einer Führungskraft. Und Organisationen – ob Behörden, Unternehmen oder gemeinnützige Einrichtungen – sind von Natur aus Zeitverschwender. Ein Aktionsplan ist völlig nutzlos, wenn er nicht darüber bestimmen kann, wie die Führungskraft ihre Zeit verwendet.

Napoleon soll einmal gesagt haben, dass keine erfolgreiche Schlacht jemals ihrem Plan gefolgt wäre. Trotzdem hat Napoleon jede seiner Schlachten weitaus gründlicher geplant als alle Generäle vor ihm. Ohne Aktionsplan werden Führungskräfte zu Gefangenen der Ereignisse, die sich in ihrem Umfeld abspielen. Und ohne Kontrollpunkte, die eine regelmäßige Überprüfung der Planung auf veränderte Gegebenheiten zulassen, haben sie 5keine Möglichkeit herauszufinden, welche Ereignisse wirklich wichtig sind und welche nur störende Nebensächlichkeiten.

Die Umsetzung

Bei der Umsetzung ihrer Pläne müssen Führungskräfte vor allem auf den Entscheidungsprozess, auf effektive Kommunikation, auf Chancen (im Gegensatz zu Problemen) und auf die sinnvolle Gestaltung von Besprechungen achten. Ich werde im Folgenden auf jeden dieser Punkte einzeln eingehen.

Verantwortung für Entscheidungen übernehmen

Eine Entscheidung ist erst dann getroffen, wenn folgende Fakten allgemein bekannt sind:

der Name der für die Umsetzung verantwortlichen Person;

die Umsetzungsfrist;

die Namen der Personen, die von der Entscheidung betroffen sind und deshalb von ihr in Kenntnis gesetzt werden, sie verstehen und sie billigen müssen – oder sie zumindest nicht strikt ablehnen dürfen; und

die Namen der Personen, die über die Entscheidung informiert werden müssen, auch wenn sie nicht direkt von ihr betroffen sind.

Unzählige Entscheidungen in Organisationen geraten ins Schleudern, weil diese Grundvoraussetzungen nicht erfüllt sind. In den 1950er Jahren verlor einer meiner Klienten seine Führungsposition auf dem schnell wachsenden japanischen Markt. Die Firma hatte beschlossen, ein Gemeinschaftsunternehmen mit einem neuen japanischen Partner aufzubauen, dann aber nicht klar kommuniziert, wer die Einkäufer darüber informieren sollte, dass der Partner seine Produktspezifikationen nicht in Fuß und Pfund, sondern in Meter und Kilogramm definierte – mit dem Ergebnis, dass niemand diese Informationen je weitergab.

Das regelmäßige Überprüfen von Entscheidungen – und zwar zu vorab vereinbarten Zeitpunkten – ist ebenso wichtig wie ein wohl durchdachter Entscheidungsprozess. So kann eine schlechte Entscheidung korrigiert werden, bevor sie echten Schaden anrichtet. Von den Ergebnissen bis hin zu den zugrunde liegenden Annahmen können dabei verschiedenste Aspekte auf den Prüfstand gestellt werden.

Besonders wichtig ist dieser Schritt bei den kritischsten und schwierigsten aller Entscheidungen: jenen über die Einstellung und Beförderung von Mitarbeitern. Untersuchungen von Personalentscheidungen zeigen, dass nur ein Drittel wirklich erfolgreich ist. Bei einem weiteren Drittel ist weder ein 6klarer Erfolg noch ein deutlicher Misserfolg erkennbar. Und ein Drittel scheitert schlicht und einfach. Effektive Führungskräfte wissen das und kontrollieren (sechs bis neun Monate später) die Ergebnisse ihrer Personalentscheidungen. Wenn sie dabei feststellen, dass eine Entscheidung nicht zu dem gewünschten Ergebnis geführt hat, kommen sie keineswegs zu dem Schluss, dass der fragliche Mitarbeiter keine Leistung erbracht hat. Vielmehr schließen sie daraus, dass sie selbst einen Fehler gemacht haben. In einem gut geführten Unternehmen versteht es sich von selbst, dass Mitarbeiter, die (insbesondere nach einer Beförderung) in einer neuen Position versagen, nicht unbedingt selbst dafür verantwortlich gemacht werden können.

Außerdem sind es Führungskräfte sowohl ihrer Organisation als auch ihren Kollegen schuldig, keine leistungsschwachen Mitarbeiter in wichtigen Positionen zu dulden. Sie müssen versetzt werden, auch wenn sie ihre Leistungsschwäche nicht selbst verschuldet haben. Einem Mitarbeiter, der mit einer neuen Stelle nicht zurechtkommt, sollte angeboten werden, wieder auf seine frühere Ebene und Gehaltsstufe zurückzukehren. Tatsächlich wird diese Möglichkeit nur selten wahrgenommen, weil die Mitarbeiter – zumindest in amerikanischen Firmen – solche Problemstellen in der Regel aus eigenem Antrieb aufgeben. Dennoch kann sich allein das Vorhandensein dieser Option als außerordentlich wirkungsvoll erweisen, weil Mitarbeiter dazu ermutigt werden, eine sichere und bequeme Stelle aufzugeben, um eine riskante neue Aufgabe in Angriff zu nehmen. Immerhin hängt die Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation von der Bereitschaft ihrer Mitarbeiter ab, solche Risiken einzugehen.

Eine systematische Überprüfung von Entscheidungen kann auch ein wirksames Instrument für die Selbstentwicklung sein. Indem sie die Ergebnisse einer Entscheidung mit den an sie gestellten Erwartungen vergleichen, erkennen Führungskräfte ihre eigenen Stärken, in welchen Bereichen Verbesserungsbedarf besteht und wo es ihnen noch an Wissen und Informationen fehlt. Sie sehen, inwiefern sie voreingenommen sind. Sehr oft stellen sie dabei fest, dass ihre Entscheidungen ergebnislos geblieben sind, weil sie eine Stelle nicht mit dem richtigen Mitarbeiter besetzt haben. Eine Stelle mit dem am besten geeigneten Mitarbeiter zu besetzen ist eine entscheidende und schwierige Aufgabe, die viele Führungskräfte vernachlässigen – unter anderem deshalb, weil die besten Mitarbeiter bereits zu beschäftigt sind. Das systematische Überprüfen von Entscheidungen zeigt Führungskräften aber auch ihre eigenen Schwächen auf – insbesondere die Bereiche, in denen sie ganz einfach nicht qualifiziert sind. In diesen Bereichen treffen kluge Führungskräfte keine Entscheidungen und ergreifen auch keine Maßnahmen, sondern delegieren diese Aufgabe. Jeder Mensch hat solche Bereiche; das universelle Führungsgenie gibt es nicht.

Die meisten Abhandlungen über den Entscheidungsprozess gehen davon aus, dass nur hochrangige Führungskräfte Entscheidungen treffen oder nur die Entscheidungen von Spitzenmanagern relevant sind. Das ist ein gefährlicher 7Irrtum. Entscheidungen werden auf jeder Ebene einer Organisation getroffen, angefangen bei Fachkräften ohne Führungsverantwortung und einfachen Teamleitern. Diese scheinbar geringfügigen Entscheidungen sind in einer wissensbasierten Organisation von enormer Bedeutung. Von Kopfarbeitern wird erwartet, dass sie mehr über ihr jeweiliges Fachgebiet wissen als alle anderen. Deshalb ist es sehr wahrscheinlich, dass sich ihre Entscheidungen auf die ganze Organisation auswirken werden. Die Fähigkeit, gute Entscheidungen zu treffen, spielt auf allen Ebenen eine äußerst wichtige Rolle und muss in wissensbasierten Organisationen jedem Mitarbeiter explizit vermittelt werden.

Verantwortung für die eigene Kommunikation übernehmen

Effektive Führungskräfte stellen sicher, dass sowohl ihre Aktionspläne als auch ihr Informationsbedarf verstanden werden. Konkret bedeutet dies, dass sie ihre Pläne mit allen Kollegen (also mit über- und untergeordneten sowie ranggleichen Mitarbeitern) teilen und diese um ihre Meinung bitten. Gleichzeitig kommunizieren sie offen, welche Informationen sie zur Bewältigung ihrer Aufgaben benötigen. Der Informationsfluss von Mitarbeiter zu Vorgesetztem erhält gewöhnlich am meisten Beachtung. Doch Führungskräfte müssen dem Informationsbedarf ihrer Vorgesetzten und Kollegen gleich viel Bedeutung zumessen.

Dank Chester Barnards 1938 erschienenem Klassiker The Functions of the Executive ist heute allgemein bekannt, dass Organisationen in Wahrheit durch Informationen zusammengehalten werden und nicht durch Eigentums- oder Beherrschungsverhältnisse. Dennoch verhalten sich viel zu viele Führungskräfte so, als seien ausschließlich Informationsspezialisten – zum Beispiel Buchhalter – für Informationen und den Informationsfluss zuständig. So erhalten sie zwar enorme Datenmengen, die sie weder brauchen noch anwenden können, dafür aber kaum Informationen, die sie tatsächlich benötigen. Dieses Problem lässt sich am besten dadurch umgehen, dass jeder Manager die erforderlichen Informationen identifiziert, aktiv um sie bittet und so lange darauf drängt, bis er sie in den Händen hält.

Chancenorientiert denken

Gute Führungskräfte konzentrieren sich auf Chancen und nicht auf Probleme. Natürlich müssen Probleme aus der Welt geschafft werden; man darf sie nicht unter den Teppich kehren. Doch das Lösen von Problemen, so unerlässlich es auch sein mag, liefert keine Ergebnisse. Es verhindert Schäden. Um Ergebnisse zu erzielen, muss man Chancen nutzen.

8In erster Linie sehen effektive Führungskräfte Veränderungen als Chance und nicht als Bedrohung. Sie sehen sich systematisch Veränderungen innerhalb und außerhalb der Organisation an und fragen: „Wie können wir diese Veränderung als Chance für unser Unternehmen nutzen?“ Konkret untersuchen sie die folgenden sieben Situationen auf günstige Gelegenheiten:

ein unerwarteter Erfolg oder Misserfolg in ihrem eigenen Unternehmen, bei einem Wettbewerber oder in ihrer Branche;

eine Lücke zwischen dem Ist-Zustand und den Möglichkeiten, die ein Markt, ein Prozess, ein Produkt oder eine Dienstleistung bietet (beispielsweise konzentrierte sich die Papierindustrie im 19. Jahrhundert ausschließlich auf die zehn Prozent eines Baumes, die zu Zellstoff verarbeitet wurden, und ließ das Potenzial der übrigen neunzig Prozent, die als Abfall entsorgt wurden, völlig außer Acht);

Innovation im Hinblick auf einen Prozess, ein Produkt oder eine Dienstleistung, sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens und seiner Branche;

strukturelle Veränderungen der Branche und des Marktes;

demografische Gegebenheiten;

Veränderungen in den Denkweisen und Werten sowie in der Wahrnehmung, der Stimmung oder der Dinge, die als bedeutsam empfunden werden; und

neues Wissen oder eine neue Technologie.

Effektive Führungskräfte stellen auch sicher, dass vorhandene Chancen nicht von Problemen erdrückt werden. In den meisten Firmen werden auf der ersten Seite des monatlichen Managementberichts die wichtigsten Probleme aufgezählt. Weitaus klüger ist es jedoch, auf der ersten Seite vorhandene Chancen zu nennen und die Probleme für die zweite Seite aufzuheben. Sofern es sich nicht gerade um eine echte Katastrophe handelt, sollten Probleme in Managementbesprechungen erst dann behandelt werden, wenn alle Chancen analysiert und ausführlich erörtert wurden.

Die Stellenbesetzung ist ein weiterer wichtiger Aspekt chancenorientierten Handelns. Effektive Führungskräfte lassen ihre besten Mitarbeiter an Chancen und nicht an Problemen arbeiten. Dies kann beispielsweise dadurch erreicht werden, dass jedes Mitglied des Managements alle sechs Monate zwei Listen erstellt – eine mit unternehmensweiten Chancen und eine mit den leistungsstärksten Mitarbeitern der Firma. Diese Listen werden dann besprochen und zu zwei großen Sammellisten zusammengeführt, wobei jedem Mitarbeiter auf der einen Liste die für ihn am besten geeigneten Chancen der zweiten Liste zugeordnet werden. In Japan gilt diese Vorgehensweise übrigens als wichtige Aufgabe des Personalmanagements in Großunternehmen und Ministerien, und zählt zu den größten Stärken der japanischen Geschäftspraxis.

9Für produktive Besprechungen sorgen

Die sichtbarste, einflussreichste und wohl effektivste Führungskraft einer nichtstaatlichen Stelle in den USA des Zweiten Weltkriegs und der darauffolgenden Jahre war kein Geschäftsmann. Es war Francis Kardinal Spellman, das Oberhaupt der römisch-katholischen Erzdiözese New York und Berater mehrerer US-Präsidenten. Bei seinem Amtsantritt war die Diözese insolvent und völlig demoralisiert. Sein Nachfolger übernahm ein Bistum, das an der Spitze der amerikanischen katholischen Kirche stand. Spellman hat oft gesagt, dass er tagsüber nur zwei Mal für sich allein war, und zwar jeweils 25 Minuten lang: wenn er nach dem Aufstehen am Morgen in seiner privaten Kapelle die Messe las und wenn er vor dem Zubettgehen das Abendgebet sprach. Den ganzen restlichen Tag verbrachte er in Besprechungen, angefangen beim Frühstück mit einer katholischen Organisation bis hin zum Abendessen mit einer anderen.

Andere wichtige Führungskräfte haben in der Regel mehr Freiheiten als der Erzbischof einer katholischen Diözese. Dennoch ist bislang jede Untersuchung des Arbeitstages von Managern zu dem Schluss gekommen, dass selbst rangniedrige Führungs- und Fachkräfte mehr als die Hälfte davon mit anderen Leuten – also in irgendeiner Art von Besprechung – verbringen. Daraus folgt, dass sie Besprechungen produktiv gestalten müssen, wenn sie effektiv sein wollen. Sie müssen dafür sorgen, dass Besprechungen keine lockeren Gesprächsrunden, sondern zielgerichtete Arbeitssitzungen sind.

Der Schlüssel liegt darin, bereits im Voraus zu entscheiden, um welche Art von Sitzung es sich jeweils handelt. Denn sowohl die notwendigen Vorbereitungen als auch die angestrebten Ergebnisse sind von der Art der Besprechung abhängig:

Eine Besprechung zur Erstellung einer Erklärung, Bekanntmachung oder Pressemeldung.

Damit diese Art von Besprechung produktiv sein kann, muss ein Teilnehmer im Voraus einen Entwurf erstellen. Am Ende der Sitzung übernimmt ein vorab bestimmter Teilnehmer die Verantwortung für die Veröffentlichung der endgültigen Fassung.

Eine Besprechung, um etwas anzukündigen (eine organisatorische Veränderung etc.).

Eine solche Sitzung sollte sich auf die Ankündigung und eine Diskussion über die Inhalte beschränken.

Eine Besprechung, in der ein Teilnehmer einen Bericht präsentiert.

Hier sollte nur der fragliche Bericht erörtert werden.