Umsatz gut, Rendite mangelhaft - das Kostenproblem der Fertigungsindustrie E-Book

Josef Schöttner

• Herausgeber: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2017

Seitenzahl: 296

Beschreibung

Mehr Geld verdienen mit besseren Prozessen und richtigem Datenmanagement

Die Fertigungsindustrie hat ein Kostenproblem. Der Umsatz ist gut, aber der Gewinn ist zu niedrig. Die Ursache sind schlecht organisierte Arbeitsprozesse und ein ebensolches Datenmanagement in den fertigungsvorgelagerten Bereichen der Produktentwicklung sowie in der Arbeits- und Prozessplanung. Der Autor hat aus seiner längjährigen Beratungspraxis heraus Lösungen für dieses Problem entwickelt. Lesen Sie in diesem Buch

- wie Sie den Produktionsfaktor Information über alle Ebenen der Wertschöpfung hinweg durchgängig nutzbar machen
- wie eine IT-Systemlandschaft aufgebaut wird, die Projekte, Prozesse und Daten vernetzen und Daten zu Informationen verknüpfen kann
- wie eine transparente IT-Arbeitsplattform aussieht, die allen Prozessakteuren zur Verfügung steht, bei Bedarf auch Kunden und Lieferanten
- wie Sie jede kundenspezifische Individualanforderung mit Losgröße 1+ flexibel und profitabel mit der Methode „Massenhafte Spezialanfertigung“ realisieren
- wie Sie mit den zukunftsträchtigen Strategien Digitalisierung und Modularisierung Produkte mit hoher Funktionsvariabilität und Anwendungsflexibilität anbieten können
- wie das oberste Management sein Denkmuster verändern muss, um die nötigen Steuerungsaufgaben wahrzunehmen
- welche Qualifikation die Mitarbeiter benötigen, um für die nötigen notwendigen Änderungen gerüstet zu sein

Wenn die Industrie 4.0 in naher Zukunft Realität werden soll, müssen die Prozesse zur Produktentstehung vernetzt und der Informationsfluss durchgängig barrierefrei gestaltet sein. Nur dann kann das digitale Unternehmen anforderungsgerecht konzipiert werden und sein Leistungsvermögen gemäß den Unternehmenszielen entfalten. Es ist höchste Zeit jetzt damit zu beginnen.

Leseprobe

Josef Schöttner

Umsatz gut, Rendite mangelhaftDas Kostenproblem der Fertigungsindustrie

Warum IT, Digitalisierung, PLM & Co. allein nichts ändern – Ursachen und Lösungen

Der Autor:

Josef Schöttner, lebt in der Nähe von München und arbeitet als Unternehmensberater.

Alle in diesem Buch enthaltenen Informationen, Verfahren und Darstellungen wurden nach bestem Wissen zusammengestellt und mit Sorgfalt getestet. Dennoch sind Fehler nicht ganz auszuschließen. Aus diesem Grund sind die im vorliegenden Buch enthaltenen Informationen mit keiner Verpflichtung oder Garantie irgendeiner Art verbunden. Autoren und Verlag übernehmen infolgedessen keine juristische Verantwortung und werden keine daraus folgende oder sonstige Haftung übernehmen, die auf irgendeine Art aus der Benutzung dieser Informationen – oder Teilen davon – entsteht.

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© 2017 Carl Hanser Verlag Münchenwww.hanser-fachbuch.de

Lektorat: Dipl-Ing. Volker Herzberg Herstellung: Cornelia Rothenaicher Satz: Kösel Media GmbH, Krugzell Coverrealisierung: Stephan Rönigk Druck und Bindung: Hubert & Co GmbH und Co. KG, Göttingen

Printed in Germany

Print-ISBN  978-3-446-45340-1

E-Book-ISBN  978-3-4464-53487

Verwendete Schriften: SourceSansPro und SourceCodePro (Lizenz) CSS-Version: 1.0

Inhalt

Titelei

Impressum

Inhalt

Vorwort

Einleitung

Kapitel I Situation der Fertigungsindustrie

Kapitel II Informationstechnik

Kapitel III Entwicklung und Konstruktion

Kapitel IV Arbeits- und Datenorganisation

Kapitel V Produktionsfaktor Information

Kapitel VI IT-Projekte

Kapitel VII Management-Themen

Nachwort

Abkürzungen

Der Autor

Vorwort

Die digitale Transformation ist das beherrschende Thema dieser Tage. In den Fachmedien überbieten sich die Szenarien der phantastischen Möglichkeiten. Entwicklungen wie das „Internet der Dinge“, „Cloud-Computing“, „Industrie 4.0“ und die „Digitale Fabrik“ sind, wenn man den Aussagen Glauben schenken darf, die Garanten für eine wirtschaftlich prosperierende Zukunft der Industrie, insbesondere des Maschinen- und Automobilbaus. Mit der „Vierten industriellen Revolution“ soll die Produktion mit cyber-physischen Systemen flexibler werden. Die wirtschaftliche Herstellung immer stärker individualisierter Produkte ist nicht mit den Methoden der Massenfertigung zu schaffen. Für die kostengünstige Produktion kleiner Lose ist die herkömmliche Automatisierung nicht das geeignete Mittel. Hier kann die Digitalisierung auf mittlere Sicht für Entlastung sorgen. Freilich darf nicht außer Acht bleiben, dass Digitalisierung im Sinne von „Industrie 4.0“ nicht erst in den Werkshallen beginnt. Digitalisierung als Vernetzung von Objekten und Prozessen muss die gesamte Wertschöpfung einschließen ‒ und die beginnt im Technischen Büro.

Nun sollte man meinen, in der Produktentwicklung und Arbeitsplanung sei die Digitalisierung schon weit fortgeschritten. Seit Jahrzehnten wird für fertigungsvorgelagerte Aufgaben Informationstechnik eingesetzt. Und dennoch ist die Situation in vielen Unternehmen der Fertigungsindustrie geprägt von anhaltendem oder gar steigendem Kostendruck. Ein Indiz dafür, dass es Probleme mit der Rentabilität in den Arbeitsprozessen gibt. Trotz wettbewerbsfähiger Produkte und guten Umsätzen wird zu wenig verdient. Es fließen erhebliche Summen in Hard- und Software und mit großem Aufwand werden IT-Pläne implementiert. Die Resultate sind jedoch überwiegend enttäuschend, falls es denn überhaupt nennenswerte gibt. Symptomatisch dafür ist eine Anfrage, die ich als Berater von einem großen Automobilzulieferer erhielt: „Wir starten ein Projekt, um mithilfe eines neuen Nummernsystems Teile in unserem PDM-System eindeutig identifizieren zu können. Hierzu würden wir gerne Ihre Kompetenz auf diesem Gebiet in Anspruch nehmen.“ In diesem Unternehmen wurde offensichtlich PDM-Software eingeführt ohne ein Konzept, das auf klaren Zielanforderungen beruht. Ein prozesssicheres Nummernsystem wäre in diesem Fall eine klare Zielanforderung gewesen. Nur ein Beispiel von vielen, die ich bei meiner Beratertätigkeit „erlebt“ habe. Soll sich in Sachen Arbeitsproduktivität wirklich etwas ändern, ist in der Geschäftsleitung ein radikales Umdenken vonnöten. Nichtstun kann sich hierin auf Dauer kein Unternehmen leisten.

Die eigentliche Ursache für das Missverhältnis von Umsatz und Gewinn sind schlecht organisierte Arbeitsprozesse und ein ebensolches Datenmanagement in den fertigungsvorgelagerten Bereichen der Produktentwicklung sowie der Arbeits- und Prozessplanung. Grundsätzlich trifft dies in gleicher Weise für Mittelstands- und Großunternehmen zu. Schlechtes Datenmanagement führt zu schlechter Datenqualität und schlechte Datenqualität zu schlechten Prozessergebnissen bzw. zu schlechter Prozessleistung. Eine exzellente Arbeits- und Datenorganisation im Technischen Büro ist der Schlüssel für wirtschaftlichen Erfolg. Mit der formalen Einführung der ein oder anderen Software etwa auf Drängen von Entwicklung und Konstruktion ist es nicht getan. Projekte dieser Art sind zum Scheitern verurteilt, soll heißen, sie zeigen kaum einen zählbaren Effekt. Sie werden als IT-Vorhaben aufgesetzt und mit dieser Vorgabe auch umgesetzt. Die Aufgabe bekommen Personen ohne strategische Sichtweise. Sachbearbeiter mit dem individuellen Fokus auf ihr eigenes Arbeitsgebiet sollen als Projektmitarbeiter die notwendigen Veränderungen im Unternehmen konzipieren. Ein problematisches Unterfangen, da meist die dazu erforderliche Qualifikation fehlt. Erschwerend kommt hinzu, dass das Projekt-Team nicht über die nötige Entscheidungskompetenz verfügt. Bei umstrittenen Lösungen führt dies i. d. R. zu untauglichen Festlegungen. Und die Geschäftsleitung ist außen vor, weiß kaum, worum es geht und verspielt die Möglichkeit, die Rendite der eingesetzten Mittel dauerhaft zu erhöhen.

Wenn die intelligente Fabrik mit der Idee von „Industrie 4.0“ in naher Zukunft Realität werden soll, muss der Produktionsfaktor Information auf allen Ebenen der Wertschöpfung und über alle Ebenen der Wertschöpfung hinweg durchgängig nutzbar sein. Im Technischen Büro ist die Digitalisierung mit der Anwendung von gängiger Informationstechnik bislang größtenteils nicht über das Stadium von elektronischer Zettelwirtschaft hinausgekommen. Es ist höchste Zeit, eine IT-Systemlandschaft aufzubauen, die Projekte, Prozesse und Daten vernetzen und Daten zu Informationen verknüpfen kann. Gebraucht wird eine transparente IT-Arbeitsplattform ‒ die digitale Fabrik ‒ die allen Prozessakteuren zur virtuellen Wertschöpfung zur Verfügung steht, bei Bedarf auch Lieferanten und Kunden. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass der Nutzen von Digitalisierung nur zu einem geringeren Teil von den zugrundeliegenden Softwaresystemen bestimmt wird. Weit wichtiger für die Leistungsfähigkeit einer IT-Gesamtlösung ist deren Konzeption, also ihr „Bauplan“. Das zu erkennen, ist die Voraussetzung für die Realisierung eines erfolgreichen Projekts. Bleibt zu wünschen, dass mit den Veränderungen durch die digitale Transformation sich auch das Bewusstsein des Managements dahingehend ändert, dass es diese Aufgabe als seine Aufgabe wahrnimmt. Nur dann kann etwa die digitale Fabrik oder ‒ weitergefasst ‒ das digitale Unternehmen anforderungsgerecht konzipiert werden und ihr/sein Leistungsvermögen gemäß den Unternehmenszielen mit den Möglichkeiten von „Industrie 4.0“ in der realen Fabrik entfalten.

Hohenthann bei München, im April 2017

Josef Schöttner

Einleitung

Industriegüter aus Deutschland haben einen außerordentlich guten Ruf. Vor allem Erzeugnisse des Maschinen-, Anlagen- und Automobilbaus sind sehr gefragt. Erstklassige Ingenieurleistungen bringen seit Jahrzehnten wettbewerbsfähige Produkte hervor; in vielen Segmenten sind diese Weltspitze. Beleg dafür ist nicht zuletzt die große Zahl an Marktführern. Dies gilt in weiten Teilen gleichermaßen für Konsum- und Investitionsgüter. Unternehmen der Fertigungsindustrie in Deutschland sollten demzufolge wirtschaftlich in hervorragender Verfassung sein ‒ stabile Nachfrage, gute Geschäfte und hohe Umsätze. Die Realität zeichnet ein etwas anderes Bild. Die Umsätze in den meisten Industriebetrieben sind mit den üblichen konjunkturellen Schwankungen in der Tat erfreulich. Allerdings bereitet die Rentabilität in nicht wenigen Unternehmen Anlass zur Sorge. Obwohl die Lohnstückkosten durch moderate Lohnsteigerungen und zunehmende Automatisierung der Produktion schon seit längerer Zeit ohne größere Schwankungen annähernd konstant sind, klagt die hiesige Fertigungsindustrie seit Jahren über steigenden Kostendruck, ohne die beträchtlichen Potenziale in den fertigungsvorgelagerten Bereichen konsequent auszuschöpfen.

Die Arbeitsergebnisse in den Abteilungen des Technischen Büros (TB) ‒ Entwicklung und Konstruktion sowie Arbeitsplanung (fertigungstechnischer Part der Arbeitsvorbereitung) bzw. Design und Manufacturing Engineering ‒ sind in der Regel gut; für die Wirtschaftlichkeit der jeweiligen Arbeitsprozesse gilt dies nur bedingt. Durch unzulängliche Arbeits- und Datenorganisation in den Engineering-Bereichen geht merklich Unternehmensleistung verloren. Anders als in der Teilefertigung und Montage, wo mit hohem Automatisierungsgrad vorherrschend reproduzierende Arbeiten ablaufen, ist das Handeln im Technischen Büro meist geprägt von kreativer „Kleinarbeit“. Seine Akteure wirken in einem hochdynamischen Prozess mit dem Ziel zusammen, Produkt- und Produktionsunterlagen fehlerfrei, termingerecht und wirtschaftlich „herzustellen“. Obgleich modernste Arbeitsmittel in Form von leistungsstarker Informationstechnik zum Einsatz kommen, gelingt dies nur teilweise. Die Durchlaufzeiten im Technischen Büro sind häufig zu lang, die Kosten für die „Herstellung“ des virtuellen Produkts ‒ dies entspricht der digitalen Produktdokumentation ‒ zu hoch.

Das projektspezifische „Zusammenwirken“ der TB-Abteilungen Mechanik-Konstruktion, Elektro-Konstruktion oder Elektronik-Entwicklung, Programmierung, Arbeitsplanung und Qualitätssicherung (Design- und Prozess-FMEA etc.) läuft meist in getrennten Prozessen ab. Paralleles Arbeiten (Simultaneous Engineering) wird kaum praktiziert, frühzeitige Abstimmungen entsprechend methodischem Handeln bleiben außen vor und Fehler werden zwangsläufig erst spät erkannt. Zeitraubende und teure Änderungsschleifen sind die Folge. Nicht minder kostspielig ist, „das Rad immer wieder zu erfinden“. Strategische Engineering-Methoden, wie Teilestandardisierung, Modularisierung, Baukastenkonstruktion und Variantenmanagement mit regel- bzw. wissensbasierter Variantenkonfiguration, bleiben nicht selten ungenutzt. Mit leistungsfähigen CAD-Systemen werden laufend neue Bauteile „hergestellt“. Die Anzahl „handgemachter“ Konstruktionsteile wächst explosionsartig. Diese „Einzelstücke“ binden teure Entwicklungskapazität, rufen mitunter Qualitätsprobleme hervor, verursachen hohe Fertigungskosten und belasten das Betriebsergebnis. Eine fatale Entwicklung, die insbesondere seriennahe Auftragsfertiger betrifft.

Verantwortlich für den „Teilewildwuchs“ sind i. d. R. zwei Dinge: Zum einen fehlt das Bewusstsein dafür, dass jede weitere Teilenummer fixe Kosten verursacht und zum anderen ist eine einfache und schnelle Recherche bei mehreren zehntausend Teilen nur mit einer intelligenten Teilesuchmaschine möglich. Andernfalls benötigt ein Mitarbeiter mit seiner „3D-Konstruktionsmaschine“ weniger Zeit, ein neues Teil zu entwickeln, als ein vorhandenes für einen bestimmten Anwendungsfall in angemessener Zeit zu finden. Die extensive Nutzung von CAx-Autorensystemen bringt neben den positiven Effekten auch eine Reihe negativer Auswirkungen mit sich. Es entstehen isolierte Informationsquellen, die nicht allen Mitarbeitern in gleichem Maße zugänglich oder bekannt sind. Außerdem führen in Teilen redundante Geschäftsanwendungen, wie Produktdaten-, Simulationsdaten-, Normteile- und Dokumentenmanagement, zu ebensolchen Datenbeständen. Hierbei sind Widersprüchlichkeiten kaum zu vermeiden. Diese zeigen sich u. a. in mehreren unterschiedlichen Nummern, Benennungen und Freigabeständen für ein und dasselbe Objekt (Teil, Zeichnung etc.). Mit derart schlechter Stammdatenqualität kann der Produktionsfaktor Information nur einen beschränkten Beitrag zur Produktivität leisten. Bis zu 40 % ihrer Arbeitszeit sind Mitarbeiter in Entwicklung und Konstruktion mit aufwendiger Informationsbeschaffung befasst. Dauer und Kosten der Produktentwicklung werden dadurch erheblich belastet.

Die TB-Bereiche Produkt- und Prozessentwicklung bzw. Design und Manufacturing Engineering bestimmen nicht nur die Dauer und damit die Kosten der Produktentwicklung, sie haben darüber hinaus noch weitreichenden Einfluss auf die Leistungsindikatoren Produkt-(ions)kosten und Produktqualität. Der dem Engineering nachgelagerte Prozessabschnitt Planung führt im Gegensatz zur technischen Arbeits- und Prozessplanung die organisatorische Disposition der Produktion durch. Hierzu gehören die Aufgaben Bedarfs-, Termin- und Kapazitätsplanung sowie Auftragsveranlassung und Auftragsüberwachung. Ferner sind die Beschaffung von Material und Dienstleistungen, der kontrollierte Wareneingang als Teil der Qualitätssicherung sowie die Bestandsführung etc. einbezogen. Den Abschluss der Vorgangskette Produktentstehung bilden die Blöcke Teilefertigung, Montage und Qualitätssicherung im Sinne von Fertigungskontrolle, unterstützt von IT-basiertem Prozessmanagement auf der Leit-, Steuerungs- und Ausführungsebene. Die informative Grundlage für dieses Geschehen ist im Wesentlichen das virtuelle Produkt aus den Engineering-Abteilungen; es liefert nicht nur die Bauanleitung (Zeichnungen, Arbeitspläne, NC-Programme etc.) für den Herstellungsprozess des physischen Produkts, sondern ebenso die Daten (Teilestammsätze und Stücklisten) zur Disposition des realen Produkts.

Bis zu 75 % der Produkt(ions)kosten werden durch Definitionen des Technischen Büros festgelegt. Großen Einfluss haben Wirkprinzipien, Funktions- und Produktstruktur, die konstruktive/geometrische Gestaltung, Werkstoffe, Oberflächengüte, Dimensionierung und Tolerierung, Fertigungs-, Montage- und Prüfverfahren sowie der Grad an Standardisierung, Modularisierung und Normierung. Das Niveau der Produktqualität wird zu großen Teilen von den Einflussgrößen Werkstoff, Technologie, Standardisierung, Bedienungskomfort, Funktions- und Betriebssicherheit, Wartungsfreundlichkeit sowie Recycling-Fähigkeit bestimmt. Die Leistungsindikatoren bzw. -größen Produktentwicklungsdauer, Produkt(ions)kosten und Produktqualität des Wertschöpfungsprozesses Produktentstehung werden unzweifelhaft in hohem Ausmaß direkt und indirekt von den Arbeiten der Fachbereiche Design und Manufacturing Engineering (Entwicklung, Konstruktion und Arbeitsvorbereitung) festgelegt. Leistungsdefizite in diesen Feldern lassen sich in den nachgeschalteten Prozessen Planung und Produktion auch mit großem Mitteleinsatz nur mehr geringfügig kompensieren. Selbst mit den neuen Möglichkeiten der Vernetzung technischer Fertigungs-, Montage- und Prüfsysteme der Fabrik von morgen wird das so sein. Umso wichtiger ist es, einen Rahmen zu schaffen, in dem die Produkt- und Prozessentwicklung wirtschaftlich bestmöglich ausgeführt werden kann. Zweifellos eine der wichtigsten Managementaufgaben der nächsten Zeit.

Die finale Erkenntnis einer Studie des Instituts WZL der RWTH Aachen und der Firma PTC mit dem Titel „Innovations-Agenda 2006“ lautet: Wer die Produktentwicklung beherrscht, beherrscht den Wettbewerb. Auf den zentralen Zweck eines Unternehmens ‒ Geld zu verdienen ‒ übertragen, heißt dies: Wer die Produktentwicklung beherrscht, verdient mehr Geld. Gemessen an den operativen Umsatzrenditen vor Zinsen und Steuern (EBIT-Marge) ist diesbezüglich in den Betrieben der deutschen Fertigungsindustrie einiges zu tun. Erfolgreiche Automobilhersteller wie Audi, BMW und Mercedes-Benz erreichen derzeit Umsatzrenditen von ungefähr 8 bis 10 %, weniger erfolgreiche liegen teilweise erheblich unter 5 %. Automobilzulieferer stehen infolge des Abhängigkeitsverhältnisses zu ihren Kunden naturgemäß unter besonderem Kostendruck. Sie erzielen aktuell eine durchschnittliche Umsatzrendite von etwa 5 %, einige durchaus große liegen auch deutlich darunter. Laut einer Studie der Unternehmensberatung Oliver Wyman soll die Umsatzrendite deutscher Zulieferer bis zum Ende der Dekade auf durchschnittlich 2,5 % fallen. Die rund 6400 Betriebe des Maschinen- und Anlagenbaus erwirtschafteten in 2015 im Durchschnitt eine Umsatzrendite von rund 6 %. Dieser Wert wäre gewiss kleiner ohne die steigenden Aftersales- und Service-Umsätze (Schulung, Beratung, Umbau/Modernisierung, Wartung, Instandsetzung, Ersatzteile etc.) mit höheren Margen.

Eine Umsatzrentabilität von 6 % besagt, dass von jedem eingesetzten Euro 6 Cent an Gewinn verbleiben. Nach Abzug von Zinsen und Steuern steht folglich wenig Spielraum für Rücklagen und Investitionen in die Zukunft zur Verfügung. Dabei werden die Verkaufserlöse weiter sinken, weil Low-Cost-Anbieter mit zunehmender Qualität ihrer Produkte den Wettbewerb verschärfen. Das Gütezeichen „Made in Germany“ als der Maßstab für Leistung und Qualität erlaubt zwar noch immer höhere Preise zu fordern, doch wird dieser Vorteil mit hoher Wahrscheinlichkeit in den nächsten Jahren geringer werden. Soll in diesem Umfeld die Rentabilität wenigstens erhalten bleiben, kann dies nur gelingen, wenn die Kosten für Entwicklung, Planung und Produktion in dem Maße reduziert werden, wie die erzielbaren Verkaufserlöse sinken. Weil die Engineering-Arbeiten im Technischen Büro die Leistungsgrößen der Wertschöpfung Zeit, Kosten und Qualität wesentlich bestimmen, ist es die vordringliche Managementaufgabe, eine flexible Arbeitsplattform zur wirtschaftlichen „Herstellung“ des virtuellen Produkts als Pendant zur flexiblen Fertigung des physischen Produkts aufzubauen. Dazu muss sich in den Führungsetagen sehr bald ein starkes Bewusstsein für die fundamentale Bedeutung dieser Thematik entwickeln.

Kapitel ISituation der Fertigungsindustrie

Seit den Jahren des Wirtschaftswunders bis in die heutigen Tage sehen sich Unternehmen der Fertigungsindustrie permanenten Veränderungen gegenüber. Vornehmlich auf die Herausforderungen der Globalisierung und im Besonderen auf die zunehmende Bedeutung der globalisierten Wertschöpfungsketten müssen geeignete Antworten gefunden werden. Es entstehen neue Märkte, aber auch neue Mitbewerber, es tun sich großartige Chancen auf, aber auch beunruhigende Risiken. Die kritischen Themen heißen unter anderem Wettbewerb, Innovation, Ökologie, Wachstum und Wirtschaftlichkeit. Es braucht Lösungen, um die Leistungsfähigkeit unter den gegebenen Bedingungen zu erhalten und die Zukunftsfähigkeit zu sichern.

Checkliste zu Situation der Fertigungsindustrie:

Wie ist Ihr Unternehmen in der globalen Wirtschaft mit ihren tiefgreifenden Veränderungen positioniert?

Haben Sie bereits die zu Ihrem Geschäftsmodell passenden Märkte, Partner und Kunden gefunden?

Könnte die Auslagerung von Unternehmensaufgaben (z. B. Teilefertigung) Ihre Wirtschaftlichkeit verbessern?

Nutzen Sie Outsourcing als Strategie, um Fixkosten zu senken und variable Kostenanteile zu erhöhen?

Wie grenzen Sie sich gegenüber Ihren Mitbewerbern ab, verfügen Sie über markante Alleinstellungsmerkmale?

Sind Sie in der Lage, flexibel und profitabel auf individuelle Kundenwünsche zu reagieren?

Ist Ihre Innovationskraft in Einklang mit der rasanten Entwicklung in den Bereichen Individualisierung und Digitalisierung?

Wird das Geschäftsmodell Ihres Unternehmens von disruptiven Umwälzungen (3D-Druck, E-Mobilität etc.) bedroht?

Wie ist Ihr Unternehmen in Sachen Energie- und Ressourceneffizienz aufgestellt bzw. ausgerichtet?

Welche Wachstumsstrategien verfolgt Ihr Unternehmen in den dynamischen Märkten der globalen Wirtschaft?

Können Sie mit der Produktivität Ihres Unternehmens rentabel arbeiten bzw. auskömmlich Geld verdienen?

Globalisierung

Bis in die 1970er-Jahre hinein war die Weltwirtschaft geprägt vom Transfer von Waren, die in einem Land hergestellt und in anderen Ländern genutzt wurden. Dies galt für Konsumprodukte in gleicher Weise wie für Investitionsgüter. Sowohl Entwicklung, Konstruktion und Planung als auch Fertigung und Montage von Industrieprodukten erfolgten meist an einem Standort, besonders bei mittelständischen Unternehmen. Des Weiteren waren Entwicklungspartner und Zulieferer im Regelfall in geografischer Nähe angesiedelt. Industrielle Wertschöpfung fand überwiegend auf nationaler Ebene statt. Die Bedingungen waren für alle Beteiligten nahezu die gleichen.

Die heimische Fertigungsindustrie agierte bei diesen Rahmenbedingungen überaus erfolgreich. Allen voran waren die Produkte des Maschinen- und Anlagenbaus sowie der Elektrotechnik weltweit gefragt. Das Markenzeichen „Made in Germany“ entwickelte sich de facto zum Alleinstellungsmerkmal. Es stand für innovative Produkte, hohe Qualität, zuverlässigen Service und ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis. Diese wichtigen Grundpfeiler der Unternehmensleistung sorgten zwangsläufig für eine überragende Wettbewerbsstellung in den internationalen Märkten.

Der enorme wirtschaftliche Erfolg in dieser Zeit lieferte den finanziellen Spielraum zur Verbesserung der Produktionsprozesse. Die imposante Entwicklung in der Fertigungstechnik ‒ CNC-Werkzeugmaschinen, Handhabungsautomaten (z. B. Montage-Roboter), Transport- und Lagersysteme etc. ‒ wurde konsequent in die betriebliche Praxis umgesetzt. So war es möglich, die Produktivität in den Unternehmen stetig zu verbessern. Damit konnten höhere Löhne realisiert und folglich breiter Wohlstand geschaffen werden. Andererseits ging mit der zunehmenden Automatisierung in den Werkshallen ein merklicher Arbeitsplatzverlust im Produktionsbereich einher.

Seit dem Einsetzen der Globalisierung wird dieser Effekt noch deutlich verstärkt. Der Abbau von Handelshemmnissen und der rasante technologische Fortschritt haben weltweit zu einer engmaschigen wirtschaftlichen Verflechtung geführt. Nationalstaatlicher Schutz für die heimischen Betriebe ist nicht mehr gegeben. Die Unternehmen der Fertigungsindustrie müssen in immer mehr Bereichen mit Niedriglohnländern konkurrieren. Die hiesige Kostenstruktur wird zusehends zur Belastung. Der einzig gangbare Ausweg scheint zu sein, an Standorten zu produzieren, die mutmaßlich bessere Bedingungen aufweisen, wie niedrigere Löhne, niedrigere Steuern, niedrigere Sicherheitsstandards und niedrigere Umweltauflagen.

Eine Strategie, von der sich Unternehmen die dringend notwendige Kostenentlastung versprechen. Bei genauerer Betrachtung der Situation wird schnell deutlich, dass dieser Ausweg aus dem Dilemma nicht für alle Betriebe eine Option sein kann. In Osteuropa oder Asien einen neuen Produktionsstandort aufzubauen, erfordert beträchtliche Finanzmittel. Darüber hinaus sind eine leistungsfähige Organisationsstruktur sowie Personal mit entsprechendem Know-how unerlässlich. Für größere und große Unternehmen, die ohnehin seit Jahren international aufgestellt sind, ist die Verlagerung eines Produktionsstandorts formal keine allzu große Herausforderung. Völlig anders stellt sich die Situation für kleine und mittlere Unternehmen (KMUs) dar. Sie haben kaum die Möglichkeiten, diesen Weg zu gehen, müssen hierzulande fast unumgänglich mit den gegebenen Bedingungen und „Spielregeln“ fertig werden.

Andererseits bringt eine Produktionsverlagerung nicht in allen Fällen den erwünschten Nutzen. Auf den ersten Blick günstige Produktionsfaktoren zeigen mitunter auch unangenehme Begleiterscheinungen. So können sich interkulturelle Probleme zwischen Mitarbeitern verschiedener Nationen negativ auf die Zusammenarbeit auswirken und infolgedessen die Produktivität beeinträchtigen. In diesem Kontext mag auch die Qualifikation der neuen Mitarbeiter eine Rolle spielen. Nicht in allen Niedriglohnländern ist die gewerblich-technische Ausbildung auf dem notwendigen Niveau. Gibt es hier größere Defizite, hat dies womöglich nachteiligen Einfluss auf die Produktqualität. Ein weiterer Negativposten kann aus den Transportkosten erwachsen, insbesondere, wenn die Transportwege sehr lang sind und nur unzureichende Infrastruktur verfügbar ist. Nicht minder problematisch kann der Know-how-Schutz sein. Gerade auf diesem Gebiet machen heimische Unternehmen mit attraktiven Produkten immer wieder leidige und vor allem teure Erfahrungen.

Outsourcing

Da Unternehmen der Fertigungsindustrie mehr und mehr mit Wettbewerbern aus Nationalstaaten in Osteuropa, Asien, Südamerika und anderen Regionen konkurrieren, die mit deutlich geringeren Arbeitskosten agieren können, steht die permanente Herausforderung im Raum, die Wirtschaftlichkeit des laufenden Geschäftsbetriebs sicherzustellen. Es bleibt keine andere Wahl, die Betriebe müssen in einem globalisierten Wirtschaftsraum mit dem ständig wachsenden Kostendruck zurechtkommen. So ist die Suche nach neuen Möglichkeiten, die Kosten sowohl in den Kernprozessen (Produktentwicklung, Arbeitsplanung, Qualitätssicherung, Beschaffung, Produktion etc.) als auch in den Unterstützungs- und Verwaltungsprozessen (Personalwesen, Lohn- und Finanzbuchhaltung, Datenverwaltung etc.) nachhaltig zu senken, eine gewichtige Managementaufgabe.

Da der Aufbau eigener Produktionsstandorte in Niedriglohnländern ‒ wie bereits dargelegt ‒ nicht generell die erste Wahl sein kann, gilt es nach bestmöglichen Alternativen Ausschau zu halten. Welche Optionen sich auch anbieten, es stellt sich die alles bestimmende Frage: Mit welcher Strategie bzw. welchen Strategien kann das eigene Unternehmen wirtschaftlich betrieben werden? Ein Zauberwort heißt „Verschlankung“. Damit wird versucht, das unternehmerische Handeln auf das Kerngeschäft auszurichten. Bezogen auf den Kernprozess Produktion bedeutet das die Verringerung der Wertschöpfungs- bzw. Fertigungstiefe. Nicht jedes Teil, nicht jede Baugruppe muss selbst hergestellt werden. Die Beauftragung spezialisierter Partner kann einen bedeutsamen Kostenvorteil ‒ Nutzung günstiger Kostenstrukturen ‒ erbringen und zudem zu einer flexibleren Produktionsstruktur führen.

Die Frage „Make or Buy“ hat über die Fertigung hinaus einen starken Einfluss auf die „Verschlankung“ eines Unternehmens. Mit dem Zukauf von Bauteilen und Leistungen lässt sich die Prozesskomplexität grundsätzlich reduzieren. Aus der Konzentration auf die Kernkompetenzen resultiert eine höhere Produktivität. Ineffiziente Arbeitsweisen sowie teure Maschinen und Anlagen können vermieden werden. Dies setzt Mittel für die Stärkung und den Ausbau der Leistungsfähigkeit in den eigentlichen Kernbereichen frei. Auf diese Weise kann ein wichtiger Beitrag zur Rationalisierung in den diversen Geschäftsprozessen erbracht werden. Natürlich ist hierbei eine klare Abgrenzung der Kernkompetenzen und des damit verbundenen Kerngeschäfts von besonderer Bedeutung.

Die Auslagerung von Unternehmensaufgaben und ggf. Unternehmensstrukturen an spezialisierte Dienstleister wird seit den 1980er-Jahren unter dem Begriff Outsourcing zusammengefasst. Unternehmen der Fertigungsindustrie bedienen sich heute verschiedener Formen dieser Strategie. Den einfachsten und zugleich häufigsten Fall stellt die Vergabe definierter Aufgaben an externe Partner (z. B. Auftragsfertiger) dar. Die Fremdfirma kann regional angesiedelt sein oder global auftreten. Eine Leistung wird je nach Vereinbarung entweder extern (z. B. Teilefertigung) oder intern (z. B. Betrieb der Kantine) oder sowohl extern als auch intern (z. B. Montage eines extern hergestellten Systemmoduls durch den Zulieferer am Fließband eines Fahrzeugherstellers) ausgeführt. Weit weniger häufig und aufwendiger ist die interne Ausgliederung. Etwa innerhalb eines Konzerns kann eine Organisationseinheit (z. B. Analyselabor) eines Geschäftsbereichs in einen anderen übergehen. Die Ausgründung in ein eigenständiges Unternehmen (z. B. in der Rechtsform einer GmbH) ist eine weitere Form von Outsourcing. Diese wird auch von größeren Mittelständlern genutzt. Ein zusätzlicher Vorteil bei dieser Konstellation: Das ausgegründete Unternehmen kann seine Leistungen (Konstruktion, Rapid Prototyping, Software-Entwicklung etc.) auch anderen Firmen auf dem Markt anbieten und damit Geld verdienen.

Die Palette der Geschäftsvorgänge, die mittlerweile ausgelagert werden, reicht von EDV bis Kantinenbetrieb ‒ dazwischen liegen Teilefertigung, Software-Entwicklung, Einkauf und Beschaffung, Vertrieb, Logistik, Hotline, Instandhaltung und anderes mehr. Voraussetzung zur erfolgreichen Realisierung dieser Strategie ist immer ein Gesamtansatz. Beispielsweise besteht ein modernes Produktions- und Logistikkonzept zur Verringerung der Fertigungs- bzw. Wertschöpfungstiefe aus den Elementen just in time (JIT) und Supply Chain Management (SCM). Die Zulieferer werden planmäßig in die Wertschöpfungskette eingebunden. Logistik-Dienstleister sorgen für die termingerechte Anlieferung der extern gefertigten Baukomponenten, die Lagerhaltung wird auf ein Minimum reduziert.

Fixkosten senken, variable Kostenanteile erhöhen, nicht unumgängliche Investitionen und somit Mittelbindung vermeiden, sind die Motivation für Outsourcing. Die Möglichkeiten sind offensichtlich vielversprechend. Dennoch gibt es bei allen Chancen auch erhebliche Risiken, allen voran stehen die Kosten. Was zunächst als Kostenentlastung aussieht, entpuppt sich mittel- und langfristig nicht selten als das Gegenteil. Eine hinreichend genaue Kalkulation, die sämtliche Einflussgrößen realistisch erfasst, ist nicht immer gegeben. Zu einem weiteren Problem kann die Qualität der ausgelagerten Leistungen heranwachsen. Es ist nur begrenzt möglich, die Prozesse bei einem externen Dienstleister zu beeinflussen. Mit der Auslagerung von produktbezogenen Aufgaben können schnell Alleinstellungsmerkmale verlorengehen, da ein Zulieferer im Normalfall auch Mitbewerber bedient. Ein nicht zu unterschätzender Nachteil in diesem Kontext ist die rückläufige Kommunikation zwischen Konstruktion und Fertigung. Mit zunehmender Auslagerung der Produktion fehlt der direkte Informationsrückfluss in das Technische Büro. Ideen und Vorschläge zur Produktverbesserung nehmen zwangsläufig ab. Nicht weniger prekär ist der Know-how-Schutz. Je nach Form und Umfang der externen Auslagerung verlassen das Unternehmen sensible Informationen, wie Zeichnungen, Schaltpläne und Steuerungsprogramme.

Wettbewerb

Um im nationalen und internationalen Leistungsvergleich bestehen zu können, sind die Unternehmen der Fertigungsindustrie gefordert, ihre Wettbewerbsstärke beständig weiterzuentwickeln. Vor allem neue Marktteilnehmer in aufstrebenden Ländern, wie China mit günstigen Standortbedingungen, erfordern hierzulande wirkungsvolle Maßnahmen, damit dieses Ziel erreicht werden kann. Die Produktionsfaktoren Arbeit, Betriebsmittel und Information kommen fortwährend auf den Prüfstand. Unrentable Arbeit wird entweder in Niedriglohnstandorte verlagert oder aber an externe Partner ausgelagert, arbeitsintensive Prozesse werden ‒ wenn immer möglich ‒ automatisiert und der Einsatz moderner Informationstechnik wird massiv vorangetrieben. Bewährte Konzepte wie Lean Production, just in time und Materialflussoptimierung halten Einzug in immer mehr Produktionsbetriebe. In ihren der Fertigung vorgelagerten Engineering-Prozessen gewinnen CAD-/CAE-/DMU-Anwendungen zur Modellierung, Analyse und Simulation von dreidimensionalen Bauteilgeometrien stark an Bedeutung.

Es wird viel getan für die Wiedererlangung, Stabilisierung oder Verbesserung der Wettbewerbsstärke. Auf Augenhöhe mit den Konkurrenten zu sein oder sich gar einen Vorsprung vor dem Mitbewerber zu verschaffen, ist für den Erhalt jedes Unternehmens eine schiere Notwendigkeit. Doch wie zeigt sich Wettbewerbsstärke, sieht Unternehmensleistung aus? Das Leistungsvermögen eines gut aufgestellten Fertigungsunternehmens lässt sich an einer Vielzahl von Größen festmachen. Die Hauptindikatoren sind zweifellos Umsatz, Gewinn, Marktanteile, Time to Market, Innovationskraft (Zahl der Innovationszyklen pro Zeiteinheit), Flexibilität bei differenzierten Kundenwünschen, Produkt- und Service-Qualität sowie Kundenzufriedenheit. Sie offenbaren, wie gut oder schlecht ein Unternehmen „funktioniert“. Mit welchen Ressourcen in welcher Zeit und in welcher Qualität die Wertschöpfung erbracht wird, schlägt sich direkt oder indirekt in diesen Indikatoren nieder.

Die Wettbewerbsfelder, in denen Industrieunternehmen bestehen müssen, heißen Produkt, Prozess und Service. Insbesondere im Bereich Produkt ist eine Abgrenzung von den Mitbewerbern in den Positionen Preis-Leistungs-Verhältnis, Qualitätsniveau und Funktionalität unabdingbar. Hoher Nutzen bei guter Ausführung und günstigem Preis ist sowohl bei Konsum- als auch bei Investitionsgütern für den Verkaufserfolg unerlässlich. Über den Nutzwert hinaus sind des Weiteren die Produktmerkmale Energieverbrauch, Service-Intervalle und Benutzerfreundlichkeit von Bedeutung. Das gilt z. B. für eine Büromaschine ebenso wie für ein Automobil. Die öffentliche Diskussion über Umweltschutz, Umweltverträglichkeit und speziell Kohlendioxid-Emission stellt die Aspekte Ressourcen-Schonung und Innovation mehr und mehr in den Mittelpunkt des allgemeinen Interesses. Innovative Lösungen in den Feldern Recycling und Energieverbrauch werden für die Marktakzeptanz von Produkten immer wichtiger. Der große Erfolg eines japanischen Autobauers, der seit Ende der 1990er-Jahre Fahrzeuge mit Hybrid-Antrieb anbietet, ist hierfür ein eindrucksvolles Beispiel. Einen Wettbewerbsfaktor ganz besonderer Art stellt das Marken-Image dar. Unternehmen, die es schaffen, sich und ihren Produkten einen Nimbus zu verleihen, erreichen eine herausragende Marktstellung. Stellvertretend für die vielen heimischen Hersteller, die sich diesen Stand erarbeitet haben, seien die Firmen Kärcher, Miele und Porsche genannt.

Im Wettbewerbsfeld Prozess werden die „Weichen“ für die entscheidenden Kosten- und Qualitätsvor- oder -nachteile gestellt. Die Art der Geschäftsabwicklung ‒ mit allen Arbeitsabläufen zur Wertschöpfung entsprechend dem Geschäftsmodell ‒ bestimmt in wesentlichen Teilen die Leistungsfähigkeit eines Fertigungsunternehmens. Im Bemühen um die Kunden müssen die Betriebsvorgänge daher flexibel, effizient, QM-gestützt und kundenorientiert ausgerichtet sein. Für das Qualitätsmanagement (QM) wird in den Firmen nach wie vor in erheblichem Maße Zeit und Geld investiert. Zertifizierte Prozesse sind inzwischen ganz offensichtlich ein Muss ‒ auch in der Außendarstellung ‒ unverzichtbares Zeichen der Qualifikation im Wettbewerb. Doch nicht immer findet das definierte und mittels Audit bestätigte QM-Regelwerk tatsächlich Eingang in die betriebliche Praxis; häufig werden die Vorgaben kaum „gelebt“. Über die Bedeutung des QM-Handbuchs hinaus spielt die Kundenorientierung eine zunehmend wichtige Rolle. Die Strategie Mass Customization (massenhafte Spezialanfertigung bzw. kundenindividuelle Massenproduktion) ist bereits in vielen Bereichen ein realer Wettbewerbsvorteil. Der Markt verlangt immer mehr nach individualisierten Produkten (Computer, Fertighäuser, Kleidung, Möbel, Werkzeugmaschinen usw.) mit günstigem Preis und guter Qualität.

Das Wettbewerbsfeld Service ist für den Kunden bei langlebigen Konsumprodukten geradeso wie bei Investitionsgütern ein wichtiger Gesichtspunkt bei seiner Kaufentscheidung. Vornehmlich im Service-Bereich zeigt sich Wettbewerbsstärke durch ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit. Die Attribute für eine gute Service-Leistung heißen Zuverlässigkeit, Kompetenz und Preiswürdigkeit; natürlich muss außerdem das Bestreben vorliegen, den Vorgang in einer freundlichen Atmosphäre abzuwickeln. Derart vermeintliche Selbstverständlichkeiten in die tägliche Praxis eines Industrieunternehmens umzusetzen, bereitet mitunter erstaunlicherweise Probleme. Eine weitergehende Herausforderung ist die Zielsetzung, kurze Reaktionszeiten in den verschiedenen Service-Fällen zu ermöglichen. Vor allem bei teuren, entfernt installierten Maschinen und Anlagen (z. B. Druckstraße in einem Verlagshaus) ist Tele-Service eine Notwendigkeit im Wettbewerb. Durch den Einsatz flexibler Ferndiagnosesysteme ergeben sich deutliche Zeit- und Kosteneinsparungen und das Wichtigste, teure Nutzungsausfallzeiten bei den Kunden lassen sich größtenteils auf ein Minimum reduzieren.

Innovation

Die heimische Volkswirtschaft ist auf eine starke produzierende Industrie angewiesen. Ohne nennenswerte Rohstoffvorkommen brauchen wir überaus wettbewerbsfähige Endprodukte, die weltweit in signifikanten Stückzahlen nachgefragt werden. Bisher haben wir dies durch vortreffliche Ingenieurleistungen, besonders in den Bereichen Maschinenbau, Verfahrenstechnik, Fahrzeugbau und Elektrotechnik, immer wieder erreichen können. Mit einer außerordentlich hohen Exportquote von hochwertigen Maschinen, Anlagen und Fahrzeugen ist es in unserem Land gelungen, in den letzten Jahrzehnten einen beträchtlichen materiellen Wohlstand aufzubauen. Wir gehören in 40 % der Weltmärkte zu den führenden Lieferanten von erstklassigen Industrieprodukten und zählen ferner bei den Patentanmeldungen zur Weltspitze. Eine durchweg beeindruckende Leistung unserer Fertigungsindustrie.

Dass dies kein Selbstläufer ist, wird nicht nur in Phasen schwächerer Weltkonjunktur deutlich. Die Abhängigkeit von unserem intellektuellen Kapital ist enorm, der Zusammenhang zwischen unseren Human-Ressourcen in den Ingenieur- und Naturwissenschaften und unserer Wirtschaftsleistung evident. Es steht außer Zweifel, dass die bis dato hohe internationale Wettbewerbsfähigkeit hierzulande in der Zukunft nur mit großer Innovationskraft aufrecht zu erhalten sein wird. Von dieser Herausforderung sind mehr oder weniger alle produzierenden Unternehmen betroffen. Der Innovationsdruck ist groß, die Kunden im Konsumgüterbereich wollen mit immer neuen Trendprodukten zum Kauf animiert werden und die Abnehmer von Investitionsgütern erwarten laufend Erzeugnisse mit besseren oder neuen Anwendungsmöglichkeiten und/oder höherer Wirtschaftlichkeit. Diese Situation können die betroffenen Firmen nur bewältigen, wenn es ihnen insbesondere gelingt, ihr technologisches Know-how permanent auf dem neuesten Stand zu halten.

Innovation ist für die weitere Entwicklung unserer Fertigungsindustrie von überragender Bedeutung. Andererseits wird von diesem Begriff in jüngster Zeit übermäßig Gebrauch gemacht. Innovation ist in der öffentlichen Diskussion längst zu einem Modewort verkommen. Es stellt sich die Frage, was Innovation in diesem Kontext ist und mit welcher Art von Innovation sich die notwendigen finanziellen Ergebnisse erzielen lassen. Hier zeigt sich naturgemäß kein einheitliches Bild. Die wenigsten Unternehmen schaffen es, sogenannte Killer-Produkte ‒ vollständige Neuentwicklungen ‒ auf den Markt zu bringen. In der Realität sind Innovationen meist verbesserte Produkte, erweiterte Dienstleistungen und effizientere Produktionsverfahren. Als Triebfeder für innovative Entwicklungen stehen in der Regel die Wünsche und Anforderungen der Kunden (z. B. Energieeinsparung). Mit einer derartigen Problemstellung aus dem Markt ist zwangsläufig eine wirtschaftlich interessante Nachfragesituation gegeben. Hier in die Entwicklung neuer Lösungen zu investieren, ist für erfolgsorientierte Industrieunternehmen eine Notwendigkeit. Indes kann die Investition in neue Produkte auch ein hohes finanzielles Risiko bergen. Die Vermarktung von Neuerungen, selbst wenn diese einen objektiven Nutzen bringen, ist aufwendig und verlangt große vertriebliche Anstrengungen.

Zum einen sind Innovationen in den Betrieben der Fertigungsindustrie überlebensnotwendig, zum anderen stellen sie erhebliche Anforderungen an alle Prozessbeteiligten. Ob Entwicklung und Herstellung neuartiger Produkte oder Einführung neuer Verfahren und Arbeitsabläufe, beides ist mit mehr oder minder umfangreichen Veränderungen verbunden. Gewohnheitsmäßiges, Routine und Vertrautes müssen aufgegeben werden. Dies wird von den Mitarbeitern häufig als Gefährdung ihrer persönlichen Situation wahrgenommen. Bisweilen bildet sich offener oder verdeckter Widerstand, Zweifel am Sinn einer Innovation werden laut. Hieraus erwachsen schädliche Spannungen in der Zusammenarbeit mit Vorgesetzten und Kollegen. Die Folge: wichtige Innovationen werden verzögert, verwässert oder gar verhindert; eine Entwicklung, die sich eigentlich kein Unternehmen im globalen Wirtschaftsraum leisten kann.

Wie die Erfahrung zeigt, braucht der erfolgreiche Umgang mit diesem Thema ein Umfeld, in dem Innovation und Veränderung als etwas Positives aufgefasst werden. Das Innovationsgeschehen benötigt organisatorische und auch kulturelle Rahmenbedingungen, mit denen sich Neuerungen systematisch fördern und umsetzen lassen. Mit strategisch ausgerichtetem Innovationsmanagement, für alle erkennbar getrieben und getragen von der Geschäftsleitung, lassen sich die nötigen Voraussetzungen schaffen. Innovativ zu sein, ist eine permanente Zielsetzung jedes Unternehmens. Das Top-Management muss alle Möglichkeiten einsetzen, um jedem Mitarbeiter den hohen Stellenwert von Innovation nachhaltig zu vermitteln. In der betrieblichen Praxis umfasst Innovationsmanagement eine ganze Palette von Maßnahmen und Regeln. Allem voran stehen die zielgerechte Qualifikation der Mitarbeiter und die Entwicklung eines gemeinsamen Verständnisses von und für Innovation. In diesem Bereich geht es auch um das Bewusstsein für Projektverantwortung und Verbindlichkeit. Das Erschließen von Know-how-Quellen ist ein weiteres Feld des Innovationsmanagements. Hier stehen unter anderem Wissenschaftsinstitute, Technologiezentren, Patente und staatlich geförderte Technologieprojekte zur Verfügung. Natürlich wird zudem die Frage gestellt, ob eine Innovation eingekauft werden soll oder sogar die Akquisition eines innovativen Unternehmens eine wirtschaftlich interessante Alternative sein kann. In welcher Konstellation auch agiert wird, eines ist für die Verantwortlichen unverzichtbar: Kosten und Gewinnaussichten einer Innovation realistisch einzuschätzen und mit kaufmännischen Maßstäben zu kalkulieren.

Neben Veränderungen infolge eigener Innovationstätigkeit können Unternehmen auch von den Neuerungen anderer oder allgemeinen Veränderungen betroffen sein. Themen wie Digitalisierung oder Elektromobilität werden wohl in den kommenden Jahren viele Betriebe beeinflussen. Die Digitalisierung bringt sowohl Chancen als auch Gefahren mit sich. Für einen Teil der Fertigungsindustrie ergeben sich vielversprechende Innovationsmöglichkeiten, ein anderer sieht sein traditionelles Geschäftsmodell bedroht. Für diesen Teil der Industrie ist der digitale Wandel eine große Herausforderung. Immer flexiblere Roboter sind in der Lage, spezialisierte Maschinen zu ersetzen. Auch additive Fertigung mittels 3D-Druck ist inzwischen eine etablierte Technologie. Ihr Einsatzgebiet reicht von komplexen Einzelstücken über Kleinserien bis hin zu selten benötigten Ersatzteilen ‒ und das zu wettbewerbsfähigen Kosten. Diese und andere Entwicklungen werden vermutlich zu einigen disruptiven Umwälzungen führen. Sofern sich die Elektromobilität in nicht allzu ferner Zukunft durchsetzen sollte, wird sich eine Reihe von Automobilzulieferern ein neues Geschäftsfeld suchen müssen. Selbst wenn der Verbrennungsmotor etwa im Nutzfahrzeugbereich nicht völlig verschwinden wird, kann sich der Bedarf derartig rückläufig entwickeln, dass auskömmliche Umsätze nicht mehr zu generieren sind.

Ökologie

Spätestens seit der Veröffentlichung des Berichts „Die Grenzen des Wachstums“ durch den Club of Rome im Jahre 1972 spielt der Begriff Ökologie in der Wirtschaft, speziell in der Fertigungsindustrie, eine immer wichtigere Rolle. Das Wachstum in den hoch entwickelten Wirtschaftsregionen (Nordamerika, Europa und Japan) sowie die fortschreitende Industrialisierung ‒ besonders in Asien und Lateinamerika ‒ belasten und verändern die Faktoren Klima, Boden, Wasser und Luft unseres Lebensraums in zusehends stärkerem Maße. Die weitere rasante Zunahme der Weltbevölkerung wird in den kommenden Jahrzehnten die Situation noch dramatisch verschärfen. Bis etwa in 2050 sollen nach aktuellen Prognosen rund vier Milliarden Menschen in Industriegesellschaften leben, mit all den uns bekannten Begleiterscheinungen.

Unser Ökosystem ‒ lokal und global ‒ kann nach heutigen Maßstäben diesen Anforderungen nicht standhalten. Der steigende Wohnkomfort und die zunehmende Mobilität von hunderten Millionen Menschen in aufstrebenden Schwellenländern führen zu weiteren immensen Umweltschäden. Mit klimatisierten Räumen und den Betrieb von elektrischen Haushaltsgeräten, Unterhaltungselektronik und Kraftfahrzeugen werden gewaltige Mengen fossiler Brennstoffe verbraucht. Die ohnehin hohe Konzentration an Kohlendioxid (CO2) in der Erdatmosphäre steigt in bedrohlichem Maße weiter an. Eine sehr schlimme Entwicklung angesichts der von Fachleuten prognostizierten Auswirkungen auf unsere künftigen Lebensbedingungen. Parallel dazu geht ein gigantischer Verbrauch von nicht energetischen Rohstoffen wie Bauxit, Nickel, Kupfer, Zink etc. einher. Diese Ressourcen sind nicht in beliebigem Ausmaß verfügbar, jedoch für die industrielle Produktion von außerordentlicher Bedeutung.

In Anbetracht dieser Gegebenheiten sehen sich die Industrieunternehmen auf der ganzen Welt riesigen Aufgaben gegenüber. Wenn die im Raum stehende ökologische Katastrophe in den kommenden Dekaden verhindert werden soll, sind innovative technische Lösungen dringend notwendig. Der Bereich Energiebedarf für Stromerzeugung, Wärmegewinnung, Mobilität und Warentransport ist von besonderem Interesse. Bei der Stromerzeugung und Wärmegewinnung sind unstrittig zwei Ansätze erforderlich: Energieeinsparung und Nutzung regenerativer Energiequellen (Wasser, Wind, Sonne, Geothermie und Biomasse). Im Falle von Mobilität und Warentransport heißen die Zielsetzungen Energieeinsparung, alternative Energieträger (Biodiesel, Flüssiggas, Wasserstoff etc.) und neue Antriebskonzepte (Hybrid- und Elektroantrieb). Vor allem bei der Frachtschifffahrt ist ein Umdenken geboten. Mit ca. 60 000 Schiffen, die größtenteils mit Schweröl betrieben werden, trägt dieser Bereich zur globalen Klimabelastung bei. Der jährliche Ausstoß von Schwefeloxiden eines dieser Mega-Frachter ist laut Fachleuten höher als der von 50 Mio. Autos. Auf dem Gebiet Rohstoffbedarf müssen ebenso neue Wege beschritten werden. Wo immer möglich, ist das Ziel, den Rohstoffverbrauch ‒ auch unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit ‒ zu verringern. Die Wiederverwendung bzw. Rückgewinnung knapper und demnach wertvoller werdender Ressourcen steigt enorm in ihrer Bedeutung. Dies geht sogar so weit, dass derzeit geprüft wird, ob es sich lohnt, längst geschlossene Mülldeponien wieder zu öffnen.