27,99 €
Mehr erfahren.
- Herausgeber: Vahlen
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2019
„(Die Autoren) untersuchen bekannte Methoden und Prozesse bis in die Tiefe, damit diese im Hinblick auf ein Gesamtunternehmen bestmöglich funktionieren. Durch die Kombination dieser Methoden zeigen sie verschiedene Wege zur modernen und agilen Führung eines Unternehmens auf. Sie kommen zur Erkenntnis, dass eine Kombination von gut aufeinander abgestimmten Methoden und guter Zusammenarbeit mehr bringt als jede Methode für sich allein.“
Anders Ivarsson, Spotify
Während sich Unternehmen in einer volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Welt wiederfinden, besitzen sie gleichzeitig keine übergreifenden Konzepte in Bezug auf ihre Strategien, Strukturen und Prozesse, um sich darin zurechtzufinden. Die Kluft zwischen den Anforderungen des Marktes und den Fähigkeiten der eigenen Organisation wird damit immer größer, und der Druck steigt. Der Leidtragende dieser Situation ist der Mensch, der einer kaum zu erfüllenden Erwartungshaltung gegenübersteht.
In erster Linie müssen die Unternehmen die finanziellen Interessen der Aktionäre erfüllen. Diese Ausrichtung kollidiert aber mit der notwendigen Fähigkeit eines Unternehmens, sich am rasanten technologischen Wandel und der Informationsflut auszurichten. Darüber hinaus herrscht Unklarheit darüber, wie das „Agile Manifest“ über die gesamte Organisation ausgeweitet werden kann. Mit der Verschmelzung von Agilität, Soziokratie, Beyond Budgeting und Open Space zu
BOSSA nova entwickeln Jutta Eckstein und John Buck eine integrative und pragmatische Lösung, um eine „allgemeine Theorie“ der Agilität für das gesamte Unternehmen (und letztlich auch für die Gesellschaft) zu formulieren.
Die Werte und Prinzipien der vier Kernströmungen unterstützen dabei, eine Organisation robust für zukünftige Herausforderungen vorzubereiten:
- Beyond Budgeting, weil es die notwendige Flexibilität und Anpassungsfähigkeit von Unternehmen aus finanzieller Sicht adressiert;
- Open Space, weil es Leidenschaft und Verantwortung in einer Art und Weise einbringt, dass damit die Effektivität der anderen drei Methoden multipliziert werden kann;
- Soziokratie, weil es Feedback in die gesamte Unternehmensstruktur integriert und die scheinbar widersprüchlichen Interessen von Aktionären und Kunden zusammenbringt;
- Agile, weil es im Bereich der Softwareentwicklung und darüber hinaus erfolgreich und akzeptiert ist und eine besonders wichtige Rolle im Kontext der Digitalisierung, die nahezu allen Facetten der Geschäftswelt betrifft, spielt.
Jutta Eckstein ist Coach, Beraterin und Autorin. Sie hilft Teams und Organisationen bei agiler Transformation und verfügt über Erfahrungen bei der Anwendung agiler Prozesse in mittleren und großen Unternehmen. Sie ist Mitglied der Agile Alliance, deren Board Jutta Eckstein von 2003 bis 2007 angehörte.
John Buck ist Präsident von GovernanceAlive LLC und Co-Direktor des Center for Dynamic Community Governance, Inc. Er hat einer Vielzahl von Unternehmen in zahlreichen Ländern geholfen, eine Synthese der neuesten Innovationen in den Bereichen Management, Lernen und kybernetisches Design zu implementieren. John arbeitet unter anderem mit dem Advanced Software Lab von Fujitsu zusammen, um Weaver zu entwickeln, eine Software, die das kollektive Gedächtnis unterstu?tzt und Meetings besser durchführen lässt.
Das E-Book können Sie in Legimi-Apps oder einer beliebigen App lesen, die das folgende Format unterstützen:
Ähnliche
Zum Inhalt:
„[Die Autoren] untersuchen bekannte Methoden und Prozesse bis in die Tiefe, damit diese im Hinblick auf ein Gesamtunternehmen bestmöglich funktionieren. Durch die Kombination dieser Methoden zeigen sie verschiedene Wege zur modernen und agilen Führung eines Unternehmens auf. Sie kommen zur Erkenntnis, dass eine Kombination von gut aufeinander abgestimmten Methoden und guter Zusammenarbeit mehr bringt als jede Methode für sich allein.“
Anders Ivarsson, Spotify
Während sich Unternehmen in einer volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Welt wiederfinden, besitzen sie gleichzeitig keine übergreifenden Konzepte in Bezug auf ihre Strategien, Strukturen und Prozesse, um sich darin zurechtzufinden. Die Kluft zwischen den Anforderungen des Marktes und den Fähigkeiten der eigenen Organisation wird damit immer größer, und der Druck steigt. Der Leidtragende dieser Situation ist der Mensch, der einer kaum zu erfüllenden Erwartungshaltung gegenübersteht.
In erster Linie müssen die Unternehmen die finanziellen Interessen der Aktionäre erfüllen. Diese Ausrichtung kollidiert aber mit der notwendigen Fähigkeit eines Unternehmens, sich am rasanten technologischen Wandel und der Informationsflut auszurichten. Darüber hinaus herrscht Unklarheit darüber, wie das „Agile Manifest“ über die gesamte Organisation ausgeweitet werden kann. Mit der Verschmelzung von Beyond Budgeting, Open Space, Soziokratie und Agilität zu BOSSA nova entwickeln Jutta Eckstein und John Buck eine integrative und pragmatische Lösung, um eine „allgemeine Theorie“ der Agilität für das gesamte Unternehmen (und letztlich auch für die Gesellschaft) zu formulieren.
Die Werte und Prinzipien der vier Kernströmungen unterstützen dabei, eine Organisation robust für zukünftige Herausforderungen vorzubereiten:
B
eyond Budgeting
,
weil es die notwendige Flexibilität und Anpassungsfähigkeit von Unternehmen aus finanzieller Sicht adressiert;
O
pen
S
pace,
weil es Leidenschaft und Verantwortung in einer Art und Weise einbringt, dass damit die Effektivität der anderen drei Methoden multipliziert werden kann;
S
oziokratie,
weil es Feedback in die gesamte Unternehmensstruktur integriert und die scheinbar widersprüchlichen Interessen von Aktionären und Kunden zusammenbringt;
A
gilität,
weil es im Bereich der Softwareentwicklung und darüber hinaus erfolgreich und akzeptiert ist und eine besonders wichtige Rolle im Kontext der Digitalisierung, die nahezu allen Facetten der Geschäftswelt betrifft, spielt.
Unternehmensweite Agilität
Wie Sie Ihr Unternehmen mit den Werten und Prinzipien von Agilität, Beyond Budgeting, Open Space und Soziokratie fit für die Zukunft machen
von Jutta Eckstein
und John Buck
Aus dem Englischen übersetzt von Martin Talamona
5Inhaltsverzeichnis
13Teil IEine Band zusammenstellen
Es ist ziemlich paradox, wenn vor allem westliche Wirt-schaftsführer die Demokratie als das offensichtliche und unbestreitbare gesellschaftliche System loben. Denn wenn die gleichen Personen ihre eigenen Unternehmen organisieren, scheinen ihre Überzeugungen und Ideen plötzlich aus der Demokratie entgegengesetzten Ideologien zu stammen.
Bjarte Bogsnes, Beyond Budgeting
Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind.
Albert Einstein
14In diesem Teil beschäftigen wir uns damit, mit welchen Herausforderungen Unternehmen konfrontiert sind, über welchen Tellerrand hinaus wir schauen sollen und welche möglichen Ansätze existieren, um diese Herausforderungen zu bewältigen.
Mit der digitalen Revolution breitet sich Agilität, eine wesentliche Bewegung der letzten Jahre, über seinen Kernbereich – die Softwareentwicklung – weiter aus. Wir werden in der Folge einen genaueren Blick darauf werfen, wie Agilität die Probleme zu lösen versucht. Und wir werden feststellen, dass die Versuche, den agilen Ansatz auf eine ganzheitliche Sicht von unternehmerischen Herausforderungen auszurichten, obwohl gut gemeint, nicht denselben Erfolg verspricht wie in der Softwarewelt. Wir listen und prüfen Ansätze und Werkzeuge aus verschiedenen Unternehmen und untersuchen die wesentlichsten davon genauer. Einige andere bleiben außerhalb des Fokus dieses Buches. Am Ende verallgemeinern wir die Werte der Agilität, um sie unternehmensweit nutzbar zu machen.
15Kapitel 1: Die Herausforderungen unserer Zeit
Agiler und flexibler müssen Unternehmen nicht zum Selbstzweck werden, sondern weil sie vor einer grundlegenden und wachsenden Herausforderung komplexer, sich schnell verändernder Märkte stehen. In den meisten Fällen geht dies einher mit dem, was wir heute digitale Disruption nennen. In der IT der meisten Unternehmen hat sich Agilität als ein sehr erfolgreicher Ansatz durchgesetzt. Dieser Erfolg basiert auch heute noch auf dem Agilen Manifest aus dem Jahr 2001 (siehe AgileManifesto). Unternehmen, die versuchen, Agilität unternehmensweit, also über die IT hinaus, einzusetzen, haben damit jedoch nur begrenzt Erfolg. Wir untersuchen in diesem Kapitel zwei großen Themen:
1. die Herausforderungen für Unternehmen im Allgemeinen und
2. die Herausforderungen für Unternehmen, die versuchen, IT-basierte agile Ansätze unternehmensweit anzuwenden.
Herausforderungen für Unternehmen im Allgemeinen
Unternehmen agieren heute in einer volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Welt (VUCA). Dieses Umfeld entsteht durch verschiedene Faktoren, wie
den Kampf um Talente,der Erwartungshaltung der „Millennials“ und der nachfolgenden Generationen,der Digitalisierung,der Notwendigkeit, Produkte schneller am Markt einzuführen,der Globalisierung,dem Überleben und/oder Gestalten der Disruptionund viele weitere.VUCA erfordert von Unternehmen, agil – im Sinne von flexibel, schnell und anpassungsfähig – zu sein. Dabei stellt sich die Frage, ob sie agil – wie im agilen Manifest definiert – sein oder einfach spezifische agile Methoden wie Scrum einführen wollen.
Das menschliche Bestreben, Ursache- und Wirkungszusammenhänge zu ergründen, was zu einer bestimmten Situation geführt hat, bringt uns in der VUCA-Welt nicht weiter. Denn wenn eine Situation komplex ist, können wir nicht herausfinden, welche Ursache zu welcher Wirkung geführt hat. Damit existiert nahezu keine Vorhersehbarkeit mehr, die Realität ist verschwommen, und die Gefahr, etwas falsch einzuschätzen, steigt. Zwar ist längst nicht jede ungewisse oder mehrdeutige Situation automatisch komplex, umgekehrt ist aber jede komplexe Situation ungewiss und mehrdeutig. In der Vergangenheit haben Unternehmen langfristige Pläne erstellt und anhand von Meilensteinen überwacht, ob sie auf Kurs sind. Heute ist ein langfristiger 16Plan schon am Tag der Fertigstellung – oft schon davor – veraltet. Zu schnell ändern sich entscheidende Einflussfaktoren wie der Markt oder die Wettbewerber. Außerdem können langfristige Planungsannahmen keine Technologiesprünge von Konkurrenten, wirtschaftliche Veränderungen oder veränderte gesellschaftliche Werte abbilden. Unternehmen benötigen deshalb eine flexiblere Planung.
Zusätzlich wurden auch die Produkte und Dienstleistungen signifikant komplexer. Viele Unternehmen können nur noch überleben, indem sie Partnerschaften mit anderen Firmen oder den eigenen Kunden eingehen, da sie nicht mehr in der Lage sind, diese Komplexität allein zu bewältigen.
Eine Lösung dieser Herausforderungen liegt nicht offensichtlich auf der Hand und so existieren unterschiedliche Herangehensweisen. Eine Bewegung geht in Richtung, auf Manager und Hierarchien weitestgehend zu verzichten. Sie bezieht sich auf die Spiraldynamik von sogenannten Teal-Organisationen (siehe z. B. Laloux). Es gibt jedoch immer mehr Hinweise darauf, dass flache (und große) Organisationen zwar die Kreativität fördern, aber gleichzeitig mehr Konflikte erzeugen, Entscheidungsfindungen erschweren und als Konsequenz davon Mitarbeitende unzufrieden werden und früher abwandern (siehe Guldner). Wenig überraschend, denn auch der Weg zur Auflösung von gewachsenen Strukturen ist komplex, weil auch hier mehrere Einflussfaktoren eine Rolle spielen. Die Wesentlichsten sind
die Größe der Organisation selbst,die Menschen in der Organisation unddie Unternehmenskultur.Die Größe der Organisation
Große Gruppen von Menschen sind im Allgemeinen schwerfälliger als kleine. Wie beweglich kann ein Elefant werden? Große Unternehmen versuchen dem zu begegnen, indem sie kleinere, innovative Unternehmen zukaufen. Diese Strategie löst das Problem aber nicht, macht es doch den Elefanten nicht beweglicher. „Lean Startup“ geht den Weg, dass sich jedes Unternehmen – ob klein oder groß – wie ein Start-up-Unternehmen verhalten sollte, um am Markt schneller zu sein. Einige große Unternehmen versuchen, innerhalb ihrer Organisation Büros und damit Raum für Start-up-Initiativen schaffen, die sie nicht unbedingt besitzen müssen. Oder sie richten interne Think-Tanks ein oder kaufen eben Start-ups und integrieren diese, ohne ihre organisatorische „DNA“ zu verändern. Anders als in der Vergangenheit versucht aber die Muttergesellschaft in der Regel nicht, die Kultur des erworbenen Unternehmens zu verändern. Da all diese Strategien immer nur Teile des (Unternehmens-)Elefanten agiler machen, adressieren sie nicht das Ganze.
17Die Menschen im Unternehmen
Mit dem Generationswechsel entstehen neue Herausforderungen, mit denen Unternehmen konfrontiert sind. Es ist schwierig, Fachkräfte für die digitale Transformation zu finden. Dies zwingt Organisationen dazu, nicht nur vor Ort, sondern überall auf der Welt nach Talenten zu suchen. Beginnend mit den Millenials stammen die jüngeren Mitarbeitenden häufig aus einer weit weniger strukturierten, dafür netzwerkorientierteren Gesellschaftsform. Sie sind es gewohnt, sich gleichberechtigt einzubringen und folgen mit Leidenschaft ihrer eigenen Überzeugung. Durch die breite Nutzung von Social Media ist es heute „normal“, sich zu vernetzen und vor allem offen zu äußern. Die Menschen – nicht nur die Millennials – tragen diese neuen Gewohnheiten direkt in die Arbeitswelt, die konträr zum typischen Verhalten traditioneller Unternehmen stehen. Diese Vielfältigkeit der Generationen führt zu unterschiedlichen Erwartungen an die Arbeitsplätze, auf die sich Unternehmen einstellen müssen, um zu überleben. Sie sollten den Mitarbeitenden beispielsweise ermöglichen, ihrer Leidenschaft folgen zu können und gleichberechtigten Zugang zu allen Informationen bieten. Weiter sind sie gefordert, einen Weg zu finden, wie sie die Stimme aller berücksichtigen und respektieren können, und sie sollten keine neuen Hierarchien mit autokratischer Macht etablieren. Gelingt das nicht, werden sie nicht nur mit der Rekrutierung, sondern auch mit der nachhaltigen Bindung von Fachkräften in Schwierigkeiten geraten.
Die Unternehmenskultur
Es ist nicht überraschend, dass die Unternehmenskultureinen großen Einfluss auf den Wandel hat, ihn unterstützt oder behindert. Wie die Anthropologin Karen Stephenson betont: „Alle Kulturen (einschließlich Organisationen und Gemeinschaften) sind Netzwerke des Vertrauens; Hierarchie ist nur das Gerüst, an dem sie hängen. Vertrauenswürdige Netzwerke sind die größten Widerstände in Veränderungen. Aber die Aktivierung dieser Vertrauensnetzwerke ist gleichzeitig der Schlüssel, der diesen Widerstand überwindet und zu nachhaltigem Wandel führt.“ Personalabteilungen haben normalerweise ausgeklügelte Systeme zur Verwaltung von Know-how, zur Beschreibung von Funktionen und zur Rekrutierung von Mitarbeitenden aufgebaut. Im Wesentlichen ist eine Stellenbeschreibung eine Liste von Aufgaben und Verantwortlichkeiten. Für die Zukunft stellt sich aber die Frage, ob Unternehmen zuerst Arbeitsplätze definieren und dann nach den „passenden“ Menschen suchen oder sie zunächst nach den Menschen suchen sollten, um dann sehen, was sie mit diesen erreichen können. Letzteres wird sehr wahrscheinlich zu mehr Innovation führen. Innovation kommt erwiesenermaßen hauptsächlich von Personen, die …
in ihrer Arbeit Sinnhaftigkeit erkennen,gut informiert sind,ihren Leidenschaften folgen können,eine gleichwertige Stimme haben undgute soziale Fähigkeiten besitzen (siehe Duhigg).18Sie kommt nicht von Menschen, die in einer Rolle gefangen sind wie eine Fliege im Spinnennetz.
Die digitale Transformation
Von dem Unternehmer, Investor und Software-Ingenieur Marc Andreessen stammt der oft zitierte Satz: „Software is eating the World“ (siehe Andreessen). Welche Bedeutung steckt in dieser Aussage?
Es gibt immer weniger Geschäftsbereiche, die nicht von Software durchdrungen werden. Viele (traditionelle) Automobilhersteller entwickeln sich beispielsweise in Richtung Softwareunternehmen, denn der Unterschied zwischen zwei Autos liegt heute zu einem großen Teil in der Software. Gleiches gilt für Banken und Versicherungen mit ihren Produkten. Die Folge ist, dass die Unternehmen ein neues Verständnis ihres Kernprodukts und ihrer Organisation aufbauen müssen.Künstliche Intelligenz (KI) erobert die Welt und geht weit über die maschinelle Intelligenz hinaus. Autopiloten steuern schon heute unsere Autos, Algorithmen unsere Haustechnik. In den Unternehmen führt dies zu einer Automatisierung von vielen Unternehmensbereichen mit unterschiedlichen Konsequenzen:– Die erforderlichen Fähigkeiten für die Arbeitskräfte ändern sich. Die Mitarbeitenden müssen mit den automatisierten Prozessen umgehen und diese auch gestalten können.
– Es scheint wahrscheinlich, dass KI vermehrt bestehende Arbeitsprozesse übernehmen und sich die Mitarbeitenden damit immer mehr um Innovation kümmern werden.
Unternehmen ist es fast unmöglich, zu kontrollieren, wie sie von außen wahrgenommen werden. Social-Media in all seinen Facetten besitzt die Macht, den Ruf eines Unternehmens in einer Art zu beeinflussen, die sich jeglicher Kontrolle entzieht. Die damit erzwungene Transparenz erfordert einen ganz neuen Umgang mit Mitarbeitenden, Kunden und Märkten.Die Kollision von Werten
Der heute übliche Zweck eines Unternehmens ist, den Shareholder Value zu maximieren. Das Bewertungskriterium für einen Topmanager ist der aktuelle Aktienkurs und so ist er meist erfolgsabhängig an diesen Indikator gebunden. Der Ursprung dafür liegt in dem Verständnis, dass die Kontrolle eines Unternehmens aus dem Eigentum und nicht aus dem Dialog zwischen Investoren, Kunden und Stakeholdern resultiert. Nach dieser traditionellen Auffassung muss ein Unternehmen im Besitz von jemandem sein, anstatt sich selbst zu besitzen. Um heute erfolgreich zu sein, muss ein Unternehmen aber in der Lage sein, sich schnell den Anforderungen des Marktes anzupassen und auch individuelle Kundenwünsche erfüllen können. Die Fokussierung auf die Maximierung des Shareholder Value steht jedoch im Widerspruch zur Fokussierung auf die Kundenbedürfnisse. Steven Denning erläuterte dies auf der Agile Konferenz 2016 eindrücklich (siehe Industry Analyst Panel):
19„… und wenn Sie auf Teamebene arbeiten, ist kaum nachvollziehbar, dass der Zweck eines Unternehmens darin besteht, den Shareholder Value zu maximieren, wie er sich im aktuellen Aktienkurs widerspiegelt, und dass der Executive Bonus einzig daran gebunden sein soll. Was dadurch bewirkt wird, ist das Bestreben der Organisation, Wert für die Aktionäre zu schaffen, was das absolute Gegenteil der agilen Überzeugung ist, nämlich Wert für die Kunden zu generieren. Damit muss ihre Organisation nach außen anderen Werten folgen als nach innen und die Teams in die entgegengesetzte Richtung lenken. Hier entsteht ein unüberbrückbarer, ja katastrophaler Konflikt. Die Idee, dass der Zweck eines Unternehmens darin besteht, den Shareholder Value und den aktuellen Aktienkurs zu maximieren, ist eigentlich eine recht junge Idee und wurde erst Mitte der 1980er-Jahre populär. Jack Welch hat sie selbst in seiner aktiven als CEO als die dümmste Idee aller Zeiten bezeichnet.“
– Steve Denning
Steves Zitat beschreibt einen Widerspruch von Werten und Strukturen. Die Herausforderung besteht deshalb darin, diesen „unüberbrückbaren und katastrophalen Konflikt“ aufzulösen. Eine einfache Möglichkeit wäre, dass ein CEO in der Öffentlichkeit sagen würde: „Unser Ziel ist es, den Kunden zu dienen.“ Dadurch würde sich aber nicht viel ändern, und der Vorstand wird sich weiterhin auf den kurzfristigen Wert für die Aktionäre konzentrieren. Der Konflikt bleibt damit weiterhin verborgen und kann praktisch nicht adressiert werden. Sir Adrian Cadbury zitierte Jack Welch, den ehemaligen CEO von General Electric, und äußerte sich zu diesem Konflikt folgendermaßen (siehe Cadbury):
„[…] ihren Erfolg messen sie an ihren Mitarbeitenden, ihren Kunden und ihren Produkten. Unzählige Kritiker weisen darauf hin, dass Aktienmaximierung auf zwei falschen Prämissen beruht – nämlich, dass Direktoren eine rechtliche Verpflichtung haben, den Shareholder Value zu maximieren und, dass ,das Unternehmen‘ und ,die Aktionäre‘ ein und dasselbe sind. Es ist nicht etwas so, dass ein Mangel an möglichen Alternativen existiert, aber es gibt eben auch mächtige Verteidiger dieser Prämissen – vor allem im Finanz- und Rechnungswesen.“
Die Fähigkeit der Unternehmen, sich in einer neuen volatilen Welt zurechtzufinden, wird durch diese Wertekollision behindert. In Kapitel 3 untersuchen wir mögliche Strategien zur Lösung dieses Konflikts.
Die VUCA-Welt schafft große Herausforderungen, die vom Unternehmen mehr Agilität – im Sinne von mehr Flexibilität und Anpassungsfähigkeit – verlangen. Als Folge versuchen die meisten Firmen fast selbstverständlich, diese Flexibilität und Anpassungsfähigkeit mit bewährten agilen Ansätzen zu erreichen. Wie wir auf den folgenden Seiten sehen werden, ist die Verwendung agiler Ansätze im unternehmensweiten Kontext jedoch nur ein kleiner Schritt.
20Herausforderungen in der Ausbreitung von Agilität
Die agile „Bewegung“ begann mit dem Ziel, Software effektiver zu entwickeln. Ein Meilenstein war das im Jahr 2001 veröffentlichte Agile Manifest (siehe AgileManifesto). Durch den Erfolg der agilen Methoden für Software und der Tatsache, dass Software mittlerweile fast überall zu finden ist, wird Agilität heute auch außerhalb der reinen Softwareentwicklung eingesetzt. Das hat verschiedene Konsequenzen und wirft verschiedene Fragen auf.
