Erhalten Sie Zugang zu diesem und mehr als 300000 Büchern ab EUR 5,99 monatlich.
Die letzten Prüfungen sind geschrieben, es fehlt noch die Abgabe der Abschlussarbeit und dann ist das Studium geschafft. Jetzt kann die Karriere so richtig losgehen. Doch das konkrete Handwerkszeug für eine erfolgreiche Führungskraft ist selten Gegenstand des Studiums oder der Ausbildung. Mit diesem Ratgeber erwerben Sie die Techniken für eine erfolgreiche Führungspraxis, so dass der Weg vom Hörsaal auf den Chefsessel gelingt. Von der Analyse Ihrer Fähigkeiten über Kommunikation, Motivation, Delegation bis hin zu Konflikt-, Zeit-, und Selbstmanagement stellen die Autoren die wichtigsten Führungsthemen vor. Das Erlernte können Sie direkt anwenden, und zwar schon bei der Übernahme einer verantwortlichen Aufgabe während des Studiums oder in Ihrer ersten Führungsposition. Das Buch richtet sich an alle Studierende und Absolventen, die anstreben, in einer Führungs- bzw. Leitungsposition zu arbeiten.
Sie lesen das E-Book in den Legimi-Apps auf:
Seitenzahl: 203
Das E-Book (TTS) können Sie hören im Abo „Legimi Premium” in Legimi-Apps auf:
Ähnliche
STUDIEREN IM QUADRAT
ISBN 978-3-86764-704-5
ISBN 978-3-86764-700-7
ISBN 978-3-86764-701-4
ISBN 978-3-86764-702-1
Erfolgreich studieren, das ist leichter gesagt, als getan. Denn zwischen Hörsaal, Bibliothek und Prüfungen gibt es im Studi-Alltag so manche Herausforderung zu meistern. Die UVK-Reihe »Studieren im Quadrat« hilft dir dabei, in allen Lebenslagen cool zu bleiben – vom Praktikum, über die Studienkrise bis hin zur Gründung des ersten Start-ups. Also keine Sorge, die bunten Bücher stehen dir bei Fragen rund ums Studium bei.
www.uvk.de
Prof. Christof Seeger war Geschäftsführer eines mittelständischen Zeitungsverlages, bevor er 2005 als Professor an die Hochschule der Medien in Stuttgart wechselte. Er lehrt unter anderen Themen der Personalführung und des Managements. Als Inhaber von „Seeger Media & Management“ bietet er seit vielen Jahren Führungskräfteseminare für Unternehmen an.
Prof. Dr. Thomas Breyer-Mayländer war bis 2001 Geschäftsführer der Zeitungs Marketing Gesellschaft mbH & Co. KG, Frankfurt, und ist heute Professor für Medienmanagement und Prorektor Marketing + Organisationsentwicklung an der Hochschule Offenburg sowie Leiter des Steinbeis-Beratungszentrums „Leadership in Science and Education“, Ettenheim.
Vorwort
Endlich oben, endlich geschafft, endlich Chef/in. Für viele ist eine Führungs- und Leitungsposition ein zentrales Motiv, um überhaupt ein Studium aufzunehmen. Die Frage ist allerdings, ob man während der Studienzeit auch ausreichend auf Führungsaufgaben vorbereitet wird, oder ob man darauf überhaupt vorbereitet werden kann.
Es gibt aus der Sicht von Außenstehenden viele Vorteile als Chef/in zu arbeiten, neben den vielen materiellen Dingen, wie beispielsweise ein höheres Gehalt, ein Geschäftswagen oder ein Firmenhandy, kommen vielleicht ein Assistent, eine Sekretärin oder ein ganzes Team dazu, die für einen arbeiten. Kurzum, man kann als Führungskraft durchaus eine gewisse Macht demonstrieren und über Statussymbole verfügen. Um als Führungspersönlichkeit erfolgreich zu sein, kommt es jedoch nicht auf die sichtbaren Insignien an, sondern auf die Fähigkeit, mit Menschen umzugehen und Verantwortung für Mitarbeiter/innen und unternehmerische Ziele zu übernehmen. Gerade Führungsneulinge finden sich sehr schnell in so genannten „Sandwich“-Positionen wieder, d.h. sie haben einerseits zwar eine Führungsposition innerhalb der Organisation inne, die allerdings im Organigramm dennoch weiteren Führungsebenen unterstellt ist. Es ist daher leicht nachvollziehbar, dass eine solche Position schnell dazu führt, dass sich Konfliktsituationen einstellen. Auch die neue Rolle als Vorgesetzter birgt viele Konflikte. Vor allem, wenn man aus der Kollegenebene kommt und auf einmal Chef/in von genau den Menschen wird, mit denen man bisher auf derselben Ebene zusammengearbeitet hat. Da sind Unsicherheit, Neid oder Ablehnung häufige Begleiterscheinungen.
Um mit dem Leben als Chef/in zurechtzukommen, gibt es ein paar wichtige Voraussetzungen, die wir in diesem Buch in kompakter Form darstellen möchten. Die fachliche Ebene, Ihr professionelles Fachwissen in Ihrer Branche oder Ihrer Funktion wird dabei als grundlegend vorausgesetzt, ohne die Sie i.d.R. nicht in eine Führungsposition kommen. Als Chef muss man die eigenen Stärken und Schwächen kennen. Dies ist wichtig, um zu wissen, welche Talente man mitbringt, in welchen Situationen man sie einsetzt und wo noch ungenutzte Erfolgspotenziale liegen. Die Auseinandersetzung mit der neuen Rolle ist eine wichtige Voraussetzung für Führungserfolg. Wie sieht die eigene strategische Positionierung innerhalb der Organisation aus? Sind Sie sich den Anforderungen der neuen Aufgabe wirklich bewusst? Haben Sie sich erreichbare Ziele gesetzt? Sind Sie bereit, neue Dinge zu lernen? Sind Sie bereit, sich von vielen liebgewonnenen Dingen zu verabschieden? Sind Sie bereit, dass alle Dinge, die Sie fortan tun und sagen, von anderen interpretiert werden?
Dieses Buch soll Ihnen dabei helfen, Antworten auf solche Fragen zu finden und Ihnen die Anforderungen an eine Führungsrolle bewusst machen. Das Buch hilft Studierenden, die Studienzeit, in der man noch nicht die Last der Verantwortung trägt, für die Vorbereitung auf eine Führungsrolle zu nutzen. Das Buch ist aber auch ein Begleiter für junge Berufstätige, bei denen die Option auf eine Führungsaufgabe unmittelbar bevorsteht.
Gäufelden/Ettenheim
Prof. Christof Seeger
Prof. Dr. Thomas Breyer-Mayländer
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Gibt es ein Studium für Chefs?
1.1 Fach- oder Managementstudium?
1.2 Führungskompetenz während der Studienzeit
1.3 Bin ich als Chef/in geeignet?
1.4 Was kann ich jetzt schon tun?
Kann ich wirklich einmal Chef/in sein?
2.1 Bin ich ein Cheftyp?
2.2 Analyse der eigenen Fähigkeiten
2.3 Umgang mit Macht und Autorität
2.4 Change Management – ständiger Begleiter
Einstieg in den Aufstieg
3.1 Vorbereitung auf eine Führungsaufgabe
3.2 Der Aufstieg aus der Teamebene
3.3 Inthronisation von neuen Führungskräften
3.4 Die Aufgaben der ersten Tage
3.5 Rollenerwartungen an die neue Führung
Was ein/e Manager/in organisiert
4.1 Arbeit muss nicht gleichförmig sein
4.2 Gestaltung von Zielvereinbarungen
4.3 Vorschlagswesen/Crowdsourcing
4.4 Gestaltung der Arbeitszeiten
Wie führe ich andere?
5.1 Der „eigene“ Führungsstil
5.2 Kooperative und situative Führungsprinzipien
5.3 „Wie lief das vor meiner Zeit?“
5.4 Managementkonzepte
5.5 Laterale Führung – Führen ohne disziplinarische Macht
Mich selbst und andere motivieren
6.1 Wie entsteht Motivation?
6.2 Warum sind Menschen motivierbar?
6.3 Faktoren der Eigen- und Fremdmotivation
6.4 Ziele und Feedback
6.5 Das Zielvereinbarungsgespräch
6.6 Exkurs: Vergütungsmodelle
Wer erfährt was wann wie von wem?
7.1 Grundlagen der Kommunikation
7.2 Kommunikationsmodelle
7.3 Die vier Phasen der Kommunikation
7.4 Die Bedeutung von Botschaften
7.5 Informationsmanagement
7.6 Kanäle der internen Kommunikation
7.7 Rhetorik für Führungskräfte
7.8 Business-Knigge für Führungskräfte
Was tun, wenn‘s kracht?
8.1 Typischer Konfliktverlauf
8.2 Konfliktprophylaxe, -erkennung und -behandlung
8.3 Konfliktsituationen im Führungsalltag
Worauf es wirklich ankommt: Werte und Ziele
9.1 Bedeutung und Herkunft von Werten
9.2 Sinn und Zweck für Mitarbeiter schaffen
9.3 Work-Life-Balance
9.4 Corporate Social Responsibility
Wie kann ich mich selbst managen?
10.1 Einleitung
10.2 Selbstmanagement
10.3 Eigene Ziele
10.4 Prioritäten-Analyse
10.5 Zeitfresser eliminieren
10.6 Zeitmanagement
10.7 Hilfsmittel für die Planung
10.8 Erfolgskontrolle
Literaturverzeichnis
Index
1 Gibt es ein Studium für Chefs?
Damit der Weg vom Hörsaal auf den Chefsessel gelingt, lohnt es sich schon bei Beginn des Studiums bzw. während des Studiums einige Weichenstellungen vorzunehmen. Diese beinhalten zwar meist kein garantiertes Gelingen des Projekts „Ich werde Chef/in“, führen aber zu einer deutlichen Erhöhung der Erfolgsquote.
Zentrale Ziele dieses Kapitels
einen Überblick über unterschiedliche Wege zur Managementkarriere erhaltendie Vor- und Nachteile der unterschiedlichen Wege kennenlernenunterschiedliche Wege bewerten und kombinieren könnendie eigene Eignung für Führungsaufgaben anhand von Indikatoren einschätzen lernenerfahren, wie das Studium mit seinen Möglichkeiten der Vorbereitung auf Führungsaufgaben genutzt werden kannSchlagworte
Fachstudium vs. ManagementstudiumFach- und Führungskompetenzenanalytische und strategische FähigkeitenEignung und Neigung für Führungsthemen1.1 Fach- oder Managementstudium?
Wissen Sie schon, dass Sie eine Führungsaufgabe übernehmen wollen?
Wenn man mit Studierenden die Aufstiegsmöglichkeiten sowie die berufliche Flexibilität und Mobilität diskutiert, stellt sich für die meisten sehr rasch die Frage, „Was möchte ich denn später einmal wirklich machen?“ Gerade bei der Frage, ob man später als Chefin oder Chef Verantwortung übernehmen möchte, herrscht oft Unsicherheit. Wir können Ihnen diese Frage natürlich nicht stellvertretend beantworten, aber in diesem Buch werden Ihnen Hilfestellungen angeboten, um mit dieser Frage konstruktiv umgehen zu können.
Der Großteil der Studierenden möchte mit einem Studium berufsrelevante Qualifikationen erwerben, um später auch im eigenen Wissens- und Interessengebiet beruflich erfolgreich sein zu können. Dazu gehört zweifellos auch die Option, Führungsverantwortung übernehmen zu können. Genauso wie Sie jetzt meist noch nicht wissen, auf welches Fachgebiet Ihres Studiums Sie sich später im Berufsleben spezialisieren, können Sie heute kaum ausschließen, dass Sie – in welchem Umfang auch immer – mit Aufgaben der Mitarbeiterführung konfrontiert werden. Daher sollte die Antwort auf die Eingangsfrage keinesfalls zu hoch gewichtet werden. Auch dann, wenn Sie selbst niemals Führungsarbeit ausüben werden, hilft Ihnen eine gute Kenntnis der wichtigen Führungsaufgaben, um auch in der Mitarbeiterrolle Ihre Beziehung zu Vorgesetzten und Kollegen gut auszugestalten.
Was für ein Studium haben Sie gewählt?
Wenn Sie sich schon für ein Studium entschieden haben, dann ist jetzt ein günstiger Zeitpunkt, um sich den Aufbau und die Inhalte des Studiengangs einmal unter dem Gesichtspunkt der dabei zu erwerbenden Kompetenzen anzuschauen. Es gibt in Bezug auf den Erwerb von Führungsqualifikationen Fachstudiengänge (z.B. Maschinenbau, Luft- und Raumfahrttechnik), in denen mehr (Ingenieurwissenschaften) oder weniger (Medizin, Kunstgeschichte, Mathematik) implizit lediglich Ansätze von Führungswissen und in den Arbeitsformen auch explizit nur Teile der damit verbundenen Kompetenzen erworben werden. Bei Managementstudiengängen geht es auch um die direkte fachliche Qualifikation, nur dass das Fachgebiet in diesem Fall so beschaffen ist, dass es die Führungskompetenzen als zentralen Inhalt abdeckt.
Die Zielsetzung des „Fachstudiums“
Ein Fachstudium (z.B. Architektur) qualifiziert Sie in den wissenschaftlichen und angewandten Aspekten der jeweiligen Fachdisziplin. Die dabei erworbenen Kompetenzen müssen nicht zwangsläufig einen berufspraktischen Bezug haben (z.B. bei Germanistik), sie können jedoch auch eine berufspraktische Erweiterung bekommen (z.B. Germanistik als Lehramtsstudium). Dabei spielt auch die gewählte Hochschulart eine Rolle. Allgemein sind Studiengänge an einer Fachhochschule (FH)/Hochschule für Angewandte Wissenschaften (HAW) wesentlich stärker an den Erfordernissen des Beschäftigungssystems orientiert. Das heißt, Kompetenzen, die für den Berufseinstieg und -aufstieg notwendig sind, werden auch im Fachstudium vermittelt. Ob hier auch Führungskompetenzen eine Rolle spielen, hängt von den jeweiligen Berufsbildern ab. Führungsthemen sind in diesem Fall aber untergeordnete Kompetenzfelder im Verhältnis zur Fachkompetenz im eigentlichen Themengebiet des Studiums.
Abb. 1: Wege zur Führungskarriere via Studium
Die Zielsetzung des „Managementstudiums“
Im Managementstudium sollen sich die Studierenden in wissenschaftlich fundierter Form mit Management- und damit auch mit Führungsthemen auseinandersetzen, um die Kompetenz zu erlangen, Organisationen und Projekte zu steuern und Mitarbeiter zu führen. Damit ist das „Chef/in-Sein“ hier der zentrale Bestandteil der Ausbildung.
Wie gleiche ich die Nachteile der gewählten Studienart aus?
Wer ein Managementstudium als Bachelor-Studium gewählt hat, tut häufig gut daran, sich in ein spezifisches Anwendungsfeld oder eine spezifische Branche einzuarbeiten. Praktika und Nebenjobs können hier ein Weg zu einer außercurricularen Vertiefung sein. Wer ein Fachstudium als Erststudium gewählt hat und sich sehr stark auf Führungsthemen konzentrieren will, kann beispielsweise im Masterstudium ein MBA(Master-of-Business-Administration)-Programm wählen. Eine derartige Kombination zwischen Fach- und Führungsqualifikation funktioniert nur in der Abfolge Fach- und anschließend Managementstudium.
Bei einigen Studienprogrammen ist es ein erklärtes Ziel der Studiengangkonzeption, neben fachlichen Kompetenzen auch die soziale Kompetenz gezielt zu vermitteln und zu trainieren und somit Teile der Führungskompetenz vorzubereiten. Das reine Fachwissen ist für den Führungserfolg nicht das entscheidende Spielfeld. Dies ist für Studierende oft befremdlich, da sie den größten Teil der Studienenergie in vielen Fällen in den Erwerb gerade dieser Fachkompetenz investieren.
Abb. 2: Führungsrelevante Fähigkeiten (angelehnt an: Breyer-Mayländer 2004: 9, in Abwandlung von Staehle 1991: 85)
Der explizite Erwerb von Führungskompetenzen
Bei Managementstudiengängen und Studienprogrammen mit Führungsbezug gibt es die Möglichkeit, reflektierend im Rahmen des Erwerbs von Fachwissen, führungsrelevante Kompetenzen zu erwerben. Dies gilt insbesondere für Hochschularten wie Duale Hochschulen, Business Schools oder Fachhochschulen, bzw. Hochschulen für Angewandte Wissenschaften, die eine hohe Berufsfeldorientierung aufweisen.
Der implizite Erwerb von Führungskompetenzen
Aber auch die Themenbereiche eines Studiums, bei denen nicht Management und Führung in der Bezeichnung der Lehrveranstaltung stehen, können Studierenden den Erwerb führungsrelevanter Kompetenzen ermöglichen. Projektarbeiten, die beispielsweise als Gruppenarbeit durchgeführt werden, beinhalten im notwendigen Projektmanagement implizit eine ganze Reihe von Führungsthemen, die stark dem Projektmanagement in der Wirtschaft ähneln.
1.2 Führungskompetenz während der Studienzeit
Führungskompetenzen werden ja nicht immer nur durch ein Studium erworben. Eine wesentliche Möglichkeit, sich für die Chefrolle fit zu machen, sind Führungserfahrungen, die zeitlich parallel zur Studienzeit erworben werden.
Führungserfahrung in der studentischen Selbstverwaltung
Die Studierendenselbstverwaltung, der Allgemeine Studierenden Ausschuss (AStA) oder in einigen Bundesländern die „verfasste Studierendenschaft“ bieten auf Hochschul-, Fakultäts- und Studiengangsebene zahlreiche Möglichkeiten, nicht nur praktische politische und organisatorische Erfahrung zu sammeln, sondern zusätzlich auf diesem Wege typische Führungskompetenzen (Organisation von Interessen, Führung und Anleitung von Gruppen, Rede und Zielsetzung etc.) zu erlernen und zu trainieren. Dabei hat ein solches Engagement den Vorteil, dass es dicht an den aktuellen studentischen Interessen orientiert ist und in der Umsetzung deutliche Parallelen zu Führungsaufgaben im späteren Berufsleben aufweist. In der Regel lässt sich diese Erfahrung auch dokumentieren und erleichtert die Aufnahme in typische Laufbahnen für Nachwuchsführungskräfte im Rahmen des Berufseinstiegs.
Führungserfahrung im Nebenjob
Wer in seinen Jobs neben dem Studium nicht nur das Geldverdienen im Fokus hat, sondern – beispielsweise über eine längere Zusammenarbeit mit demselben Arbeitgeber – auch bereits echte Berufserfahrung sammeln kann, profitiert von ersten Erfahrungen bei der Anleitung anderer (neue Praktikanten etc.).
Führungserfahrung in Verein und Freizeit
Eine weitere Variante sind Führungsaufgaben in der Freizeit (z.B. als Jugendtrainer/in im Verein), die zeigen, dass man mit Menschen umgehen kann und die auch für die eigene Prüfung („Möchte ich mich zu einer Führungskraft weiterentwickeln?“) ein relevanter Erfahrungshintergrund sein können. Im Gegensatz zu den Erfahrungen bei der studentischen Selbstverwaltung oder dem Nebenjob können hier erworbene Kenntnisse weniger direkt auf spätere Führungsthemen übertragen und auch im Sinne eines Bewerbungsprozesses nur begrenzt nachgewiesen werden. Sie helfen jedoch grundsätzlich bei der Entwicklung der Sozialkompetenzen.
1.3 Bin ich als Chef/in geeignet?
Für viele Studierende ist es gar nicht so einfach festzustellen, ob das Karriereziel „Führungsposition“ in erster Linie aufgrund der äußeren Erwartung, es „zu etwas zu bringen“ angestrebt wird, oder ob es ein persönliches Anliegen ist, Leadership zu leben, eine Führungsaufgabe wahrzunehmen.
Hinter den folgenden Fragen stehen einige Merkmale, die entscheidend dafür sind, ob Sie Führungsaufgaben überwiegend als positive Herausforderung erleben werden, die Ihnen Freude bereiten, oder ob Sie bei Führungsthemen stark gegen Ihr eigenes Naturell arbeiten müssen. Arbeiten Sie die folgende Checkliste durch: Je mehr Fragen Sie positiv „abhaken“ können, desto wahrscheinlicher ist, dass Sie sich relativ einfach in eine Führungsrolle einfinden können.
Welche Situationen suche ich?
Als einfaches Mittel der Selbsteinschätzung kann man auch die Verhaltensanalyse nutzen. Suche ich im Leben Situationen und Aufgaben, bei denen ich eine typische Führungsrolle einnehme(n) (muss) oder suche ich eher die Rolle des individualistischen Experten?
Wenn man bereits einige Erfahrungen mit Führungsthemen sammeln konnte, stellt sich häufig die Frage, wie leicht einem die typischen Führungsthemen fallen. Hier lohnt es sich, auch vor der Festlegung eines persönlichen Karriereziels über das Empfinden bei der Ausübung von Führungsrollen nachzudenken und den einen oder anderen Selbsttest zur Analyse der eigenen Stärken und Schwächen durchzuführen.
Ein Test, der gerade für Studierende und junge Führungskräfte aufschlussreich sein kann, da er die tieferliegenden Talente zum Gegenstand hat, ist das von Buckingham und Clifton publizierte Verfahren1, das auf mehr als 1 Mio. Interviews des Gallup-Instituts basiert. Befragt wurden Führungskräfte und „normale“ Mitarbeiter/innen. Daraus entstand ein Modell, das 34 Talente (Leistungsorientierung, Tatkraft, Strategie etc.) zum Gegenstand hat. Wer sich auf dieser Basis mit sich selbst und auch mit anderen auseinandersetzt, kann wesentlich einfacher einschätzen, welche Situationen, Aufgaben und Karrierepfade die passenden sind.
1.4 Was kann ich jetzt schon tun?
Häufig kommt von Studierenden die Frage, was sie denn im Studium schon in Angriff nehmen können, um später nicht nur die Option auf eine Führungslaufbahn zu haben. Dazu muss man sich darüber im Klaren sein, dass es keine Garantie auf eine Karriere als Führungskraft gibt. Oft spielt das Glück des Tüchtigen eine entscheidende Rolle, wenn es darum geht, zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein und dabei den richtigen Menschen positiv aufzufallen. Dennoch gibt es ein paar Dinge, die Ihre Chancen verbessern können:
Zusammenfassung
Sowohl das Fach- als auch das Managementstudium eignen sich für den Karriereweg als Führungskraft.Beachten Sie, dass bei der Kombination beider Wege das Fachstudium zuerst kommt.Erhalten Sie sich die Option auf eine Führungskarriere, indem Sie schon während des Studiums etwas dafür tun.Prüfen Sie immer wieder Ihre Eignung und Neigung (Wollen Sie diesen Weg gehen? Passt er zu Ihnen?)Führungskräfte benötigen eine ausgeglichene und zentrierte Persönlichkeit. Achten Sie darauf, dass Sie sich nicht nur Ihren Karriereplänen widmen.1 Buckingham/Clifton 2007 fortlaufende Auflagen
2 Kann ich wirklich einmal Chef/in sein?
„Der beste Chef wird von den Mitarbeitern kaum wahrgenommen. Nicht besonders gut ist es, wenn man ihm unterwürfig gehorcht oder ihn mit Überschwang begrüßt. Schlecht ist es, wenn man ihn verabscheut. Von einem guten Chef, der wirkungsvoll arbeitet, wird man nach vollbrachter Arbeit und erreichten Zielen sagen: Das haben wir ohne ihn geschafft!“
Laotse
Zentrale Ziele dieses Kapitels
Hilfestellung geben bei der Antwort auf die Frage, ob ich für eine Führungsaufgabe geeignet bindie unterschiedlichen Rollen als Chef/in kennenlernenden Umgang mit Macht verstehen lernendie Anforderungen durch eine dynamische Umwelt verstehen (Change-Prinzip)Schlagworte
Flexibilität, Teamfähigkeit, Konfliktfähigkeit, KommunikationsfähigkeitMacht, Autorität, Verantwortung, VertrauenChange Management2.1 Bin ich ein Cheftyp?
Eine Führungsaufgabe bedeutet nicht nur Verantwortung und Einfluss zu bekommen, sondern wird im Wesentlichen auch von einem Rollenverständnis geprägt. In der Rolle als Führungskraft handelt man anders als in der Rolle als Privatperson oder in der Kollegenrolle. In der Rolle als Kollegin/Kollege hat man normalerweise zu den Kollegen, die einem sympathischer sind, intensiveren Kontakt. Als Führungskraft muss man sich aber auch um die Belange der Mitarbeiter/innen kümmern, die einem nicht so nahestehen. Die Rollenschwerpunkte sind situativ und von den jeweiligen Rahmenbedingungen abhängig.
Die Schwerpunkte von Führungsrollen können grob nach der folgenden Liste eingeteilt werden:
LeaderManager/inFachkraftMitarbeiter/inRepräsentant/inVorbildDie Schwierigkeit liegt im Besonderen darin, dass man als Führungskraft häufig mehrere Rollen gleichzeitig wahrnehmen muss und es kaum jemanden gibt, der alle Rollen gleichermaßen gut ausfüllen kann. In die Rolle muss sich eine Führungskraft erst einfinden und versuchen, den Aufgaben gerecht zu werden.
Führen macht einsam – das muss aber nicht unbedingt sein. Die neue Situation in der Führungsverantwortung ist auch diesbezüglich nicht ganz einfach. Es ist plötzlich nicht mehr selbstverständlich, jeden Tag mit den Kolleg/innen über alltägliche Dinge zu sprechen oder mit den Mitarbeiter/innen regelmäßig die Mittagspause zu verbringen. Führungskräfte sollten sich mit dieser Situation zu ihrem eigenen Vorteil arrangieren. Führungskräfte, die eine zu große, nahezu distanzlose Nähe zu ihren Mitarbeiter/innen pflegen, untergraben auf Dauer ihre eigene Autorität und tun sich in Situationen, in denen sie sich durchsetzen müssen, schwer. Allerdings ist das andere Extrem genauso schädlich. Wenn Vorgesetzte aus Angst, sie könnten die Autorität verlieren, eine zu große Distanz zu ihren Mitarbeiter/innen aufbauen, kann leicht der Eindruck entstehen, dass die Chefin/der Chef gar nichts mit den Mitarbeitern zu tun haben möchte. Dieser Eindruck manifestiert sich schnell in den Köpfen der Mitarbeiter/innen und ist nur schwer wieder zu ändern. Zu wenig Interesse an den Mitarbeiter/innen und deren persönlichen Belangen führt dazu, dass sich Mitarbeiter/innen nicht ernst genommen fühlen und damit das Vertrauensverhältnis zwischen Mitarbeiter/innen und Vorgesetzten gestört wird.
2.2 Analyse der eigenen Fähigkeiten
Zahlreiche Untersuchungen und Studien haben sich mit der Frage beschäftigt, welche besonderen Fähigkeiten Führungskräfte haben müssen, um erfolgreich sein zu können. Bislang gibt es zwar keine zwingenden kausalen Verbindungen zwischen Eigenschaften und Führungserfolg, dennoch gibt es Fähigkeiten, die bei erfolgreichen Führungskräften häufiger vorkommen.
Stogdill2 kommt in seinen Ergebnissen zu dem Schluss, dass viele unterschiedliche Eigenschaften identifiziert werden konnten, die Führungskräfte auszeichnen: Intelligenz, ein starkes Verantwortungsbewusstsein, Ausdauer, Tatkraft, konsequente Aufgaben- und Zielorientierung, Anpassungsfähigkeit, Selbstvertrauen, hohe Frustrationstoleranz sowie die Fähigkeit, andere zu lenken.
Wichtig ist es vor allem, die eigenen Fähigkeiten und Stärken, aber auch die Themen, die einem nicht so liegen, zu kennen. Diese Fähigkeiten kann man in sieben Hauptkategorien zusammenfassen:
Flexibilität
Wie reagieren Sie auf plötzlich veränderte Situationen? Wie offen sind Sie gegenüber neuen Dingen? Wie schnell können Sie Entscheidungen treffen und wie gut Pläne ändern?
Kommunikationsfähigkeit
Wie gut können Sie mit anderen Menschen umgehen und mit ihnen kommunizieren? Wie gehen Sie mit Menschen um, die andere Erfahrungen als Sie gemacht haben? Wie teilen Sie Ihre Meinung mit? Wie klar und deutlich formulieren Sie Ihre Anliegen?
Teamfähigkeit
Wie gut sind Sie im Team? Wie erfolgreich setzen Sie gemeinsame Pläne um? Wissen Sie, für was Sie im Team zuständig sind und was Ihre Rolle in der Gruppe ist? Was bedeutet es, mit Ihnen zusammen zu arbeiten? Können Sie gemeinsame Spielregeln aufstellen?
Kritikfähigkeit
Wie gehen Sie mit Konflikten und Kritik um? Wie gut können Sie sich etwas sagen lassen? Wie schnell erkennen Sie Probleme und stellen sich einem Konflikt? Wie sehr sind Sie bereit, über sich selbst und Ihr Verhalten nachzudenken?
Führungsfähigkeit
Wie gut können Sie andere Menschen anleiten? Sind Ihre Entscheidungen nachvollziehbar? Unterstützen Sie andere darin, Verantwortung zu übernehmen? Vertrauen Sie anderen und trauen Sie ihnen etwas zu?
Organisationsfähigkeit
Wie viele Dinge können Sie gleichzeitig erledigen? Wie viel Zeit verwenden Sie darauf, etwas zu suchen, was Sie nicht wiederfinden? Machen Sie das Wichtigste zuerst? Haben Sie ein festes Konzept für Ihr Tagesgeschäft? Wissen Sie, wo Sie noch Zeit sparen können?
Motivationsfähigkeit
Wer sagt Ihnen, was Sie tun und lassen können? Können Sie sich selbst Ziele stecken? Fühlen Sie sich tatkräftig und haben Spaß an Ihren Aufgaben? Wie viel trauen andere Ihnen zu? Fällt es Ihnen leicht, sich für etwas zu begeistern?
Erwartungen haben meist etwas mit der Betrachtung aus einem unterschiedlichen Blickwinkel auf eine Situation zu tun, weniger mit persönlichen Fähigkeiten. Wenn eine Person aus einer Mitarbeiterposition in eine Führungsposition wechselt, so ändern sich auch die Erwartungen, die sich in Hoffnungen, Wünschen, Ängsten, Befürchtungen, aber auch Sichtweisen manifestieren. Neben den eigenen Erwartungen sind vor allem Erwartungen von Mitarbeiter/innen an die Vorgesetzten von großer Bedeutung, denn hier wird die Basis für Vertrauen, Gefolgschaft und Loyalität gelegt. Dies ist eine Wechselwirkung zwischen den Erwartungen von außen und dem Verhalten der Führungskraft, ein dynamischer Prozess des gegenseitigen Lernens und der gegenseitigen Beeinflussung. Für eine neue Führungskraft ist es demnach wichtig, die Erwartungen, die seitens der Mitarbeiter/innen formuliert werden, zu kennen, aber auch eine eigene Position zu entwickeln. Mitarbeiter/innen erwarten klare Vorgaben, welchen Weg das Unternehmen in Zukunft beschreiten will und welchen Beitrag der Einzelne auf diesem Weg leisten soll.
Erstellen Sie ein eigenes Kompetenzprofil für sich auf der Basis der sieben genannten Hauptkategorien. Nehmen Sie, nachdem Sie den Kompetenzen die aus Ihrer Sicht relevanten Themen zugeordnet haben, eine Einstufung Ihrer vorhandenen Kenntnisse/Fähigkeiten vor. Wo sind Sie besonders gut? Wo haben Sie Ihrer Meinung nach noch Verbesserungspotential?
2.3 Umgang mit Macht und Autorität
Bei Seminaren mit Studierenden oder Führungskräften zeigt sich, dass vor allem in Deutschland der Begriff der „Macht“ nach wie vor höchst umstritten ist und teilweise sehr starke Emotionen hervorruft. Entsprechend unpopulär ist es auch, wenn einzelne Seminarteilnehmer sich dazu bekennen, dass sie durchaus an Macht interessiert sind. Diese emotionale Diskussion lässt sich meist dadurch etwas beruhigen, dass man der Frage nachgeht, was denn Macht im Unternehmen bedeutet und auszeichnet.
