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- Herausgeber: Haufe Lexware
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Haufe Fachbuch
- Sprache: Deutsch
Wie können Unternehmen mit einer älter werdenden Belegschaft das Leistungsniveau beibehalten und die eigene Wettbewerbsfähigkeit langfristig sichern? Dieses Buch bietet Ihnen praktische Unterstützung bei der Umsetzung eines Age Management-Prozesses. Es zeigt, wie Sie die Arbeitsfähigkeit und Gesundheit Ihrer Beschäftigten fördern und erhalten. Sie werden Schritt für Schritt und praxisnah durch den Prozess geführt. Profitieren Sie von konkreten Unterstützungsinstrumenten in allen wichtigen Handlungsfeldern und von der praxiserprobten Age-Toolbox. Inhalte: - Wirtschaftlichkeit des Age Managements. - Der Age-Prozess: Analysieren, Umsetzen, Bewerten. - Personal: Politik, Rekrutierung, Entwicklung. - Innovation und Wissenstransfer. - Kultur, Gesundheit und Führung.Arbeitshilfen online: - Umfassende, praxiserprobte Toolbox. - Checklisten u. a.
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Seitenzahl: 255
Veröffentlichungsjahr: 2017
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Inhaltsverzeichnis
Hinweis zum Urheberrecht
Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
Impressum
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.
Dr. Joachim Hafkesbrink, Dr. Michael KrauseAge-Management1. Auflage 2017
© 2017, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, [email protected]: Anne Rathgeber
Lektorat: Christiane Engel-Haas, Social Science & Publishing, StarnbergSatz: Reemers Publishing Services GmbH, KrefeldUmschlag: RED GmbH, KraillingDruck: BELTZ Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalzat
Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.
Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.
Vorwort
Als wir im Jahr 2004 begonnen haben, uns intensiver mit dem demografischen Wandel und dessen Auswirkungen auf Organisationen zu befassen, war das Thema – zumindest in der betrieblichen Praxis – noch sehr neu.
Die Diskussion zum demografischen Wandel konzentrierte sich weitgehend auf die (negativen) Auswirkungen auf die Sozialsysteme – speziell das Rentensystem. Unter anderem ausgelöst durch die Ergebnisse von Untersuchungen zum Zusammenhang von Alter und Arbeitsfähigkeit, die Arbeitsforscher aus Finnland durchgeführt hatten, griffen Politik und v.a. Akteure aus dem Bereich der Berufsgenossenschaften und Krankenkassen das Thema auf und führten erste Analysen und Projekte auch in Deutschland durch.[2]
Für die meisten Unternehmen war das Thema noch sehr weit entfernt. Die Erkenntnis, dass der demografische Wandel künftig negative Folgen für die Betriebe haben würde, führte bei Verantwortlichen nicht selten zu der Aussage, dass man sich ja dann auch in fünf Jahren näher damit beschäftigten könne. In der Wirtschaftskrise ab 2008 standen in den meisten Unternehmen andere Themen auf der Agenda – der demografische Wandel musste warten.
Inzwischen ist der demografische Wandel in nahezu allen Wirtschaftsbereichen und Organisationen jeder Größenordnung in der betrieblichen Realität angekommen. Sichtbar wird das u.a.
an der zunehmenden Schwierigkeit für Betriebe, geeignetes Personal zu finden und an das Unternehmen zu binden,
am höheren Anteil an Beschäftigten über 50 Jahre,
oder auch an der höheren Anzahl weiblicher Mitarbeiter oder Menschen mit Migrationshintergrund, die die Belegschaften bunter machen als dies in der Vergangenheit der Fall war.
Die damit verbundenen Herausforderungen treten seit einigen Jahren immer stärker in den Vordergrund der Arbeit von Unternehmensleitungen und Führungskräften.
In den letzten 15 Jahren wurden zahllose Veranstaltungen und Projekte zum demografischen Wandel durchgeführt und zahlreiche Initiativen gestartet. Daraus sind etliche Handlungshilfen, Leitfäden, Werkzeugkästen etc. entstanden, die z.T. kostenlos verfügbar sind. Es zeigt sich jedoch, dass diese Unterstützung von Betrieben kaum genutzt wird. Gründe hierfür sind u.a., dass die Verantwortlichen von derartigen Hilfen nichts wissen, sie im Internet nicht finden, weil diese zu allgemein oder zu spezialisiert oder nur auf einen Teilausschnitt des Demografie-Themas beschränkt sind.[3]
Genau hier setzt dieses Buch an. Im Rahmen des Modellprojektes „Mit älter werdenden Beschäftigten wachsen – AGE-Management in KMU“ – gefördert mit ESF-Mitteln durch das ehemalige Ministerium für Arbeit, Gesundheit und Soziales des Landes Nordrhein-Westfalen (FKZ: 99V52A2762) – haben wir gemeinsam mit Unternehmen, Verbänden, Beratern etc. einen ganzheitlichen Ansatz zur betrieblichen Gestaltung des demografischen Wandels entwickelt und erprobt. Die Ergebnisse dieses Projektes – insbesondere die daraus entstandene Toolbox – bilden die Grundlage des vorliegenden Buches. Darüber hinaus haben wir in den vergangenen Jahren weitere Demografie-Projekte in Unternehmen und/oder Branchen durchgeführt. Die Erfahrungen und Ergebnisse aus diesen Aktivitäten sind ebenfalls in dieses Buch eingeflossen.
Das vorliegende Buch wäre nicht entstanden ohne den kontinuierlichen Austausch und die intensive Mitarbeit unserer Kolleginnen und Kollegen von der innowise GmbH, Duisburg. Unser herzlicher Dank gilt:[4]
Wiebke Joormann, die ihre Erfahrungen in das Kapitel „Unternehmenskultur“ eingebracht hat. Außerdem war sie unsere zentrale Unterstützung bei der phasenweise sehr mühseligen Koordination der Arbeiten an diesem Buch sowie bei der Kommunikation mit der Lektorin.
Janina Evers, die ihre Kompetenzen und langjährigen Erfahrungen zu den Themen Prävention, nachhaltige Arbeitsqualität und Wissenstransfer in die Kapitel „Gesundheit“ sowie „Innovation und Wissenstransfer“ eingebracht hat.
Louise Schneider, deren Erfahrungen speziell aus dem Projekt „TiL – Transfer innovativer Lösungen für eine zukunftsorientierte Personalpolitik in der Nahrungs- und Genussmittelindustrie“ wir in die Kapitel „Führung“, „Personal“ und „Arbeitsorganisation“ aufnehmen durften.
Markus Schroll, der durch seine Erfahrungen u.a. aus zahlreichen Projekten zum beteiligungsorientierten Innovationsmanagement wertvolle Inputs zur praxisgerechten Aufbereitung des Kapitels „Innovation und Wissenstransfer“ beigesteuert hat.
Bei Dustin Raffler bedanken wir uns für die professionelle Erstellung der Abbildungen und Tabellen.
Unser besonderer Dank gilt Frau Christiane Engel-Haas, Social Science & Publishing, die uns nicht nur ermuntert hat, unsere Erfahrungen zur betrieblichen Gestaltung des demografischen Wandels inkl. der Toolbox zu einem Buch aufzubereiten, sondern uns im Rahmen ihres Lektorates stets mit großer Kompetenz und wertvollen Anregungen sowie ebenso großer Geduld unterstützt und begleitet hat. Haufe Publishing danken wir für die Veröffentlichung, die Produktion, das Marketing und den Vertrieb des Buches.[5]
Wir hoffen, dass das Buch Ihnen als Leserin oder Leser hilfreiche Informationen und Anregungen für ihre Arbeit liefert und die Hinweise, Instrumente und Handlungshilfen Sie bei der Umsetzung des AGE-Managements in Ihrer Organisation wirksam unterstützen. Ein Glossar mit wichtigen Begriffen ist im Anhang des Buches zu finden.
Wir freuen uns über Ihre Rückmeldungen. Entnehmen Sie bitte die Adresse für Rückfragen dem Anhang.
Prof. Dr. Joachim Hafkesbrink
Anmerkung zum Gender-Aspekt
Wir bemühen uns in diesem Buch um eine geschlechtergerechte Sprache. Dort, wo das nicht möglich ist oder die Lesbarkeit stark eingeschränkt würde, gelten die gewählten personenbezogenen Bezeichnungen für beide Geschlechter.
Abkürzungsverzeichnis
1 Einführung: Auf dem Weg zum demografiefesten Unternehmen
Der demografische Wandel wird seit Jahren breit diskutiert, die Daten und Fakten sind – ebenso wie die grundlegenden Auswirkungen auf Gesellschaft und Wirtschaft – weitgehend bekannt. Die Gesellschaft wird insgesamt bunter, Betriebe müssen zukünftig mit im Durchschnitt älteren Belegschaften arbeiten und es stehen weniger Nachwuchskräfte zur Verfügung. Beim demografischen Wandel in der Arbeitswelt geht es also nicht darum, ob, sondern wie die Beschäftigten älter werden und wie über die gesamte Beschäftigungsdauer Arbeitsfähigkeit und Gesundheit in den verschiedenen Lebens- und Altersphasen der Beschäftigten erhalten werden können.
Unser Buch hat deshalb einen Titel mit einem doppelten Wortsinn. AGE-Management widmet sich dem Aspekt des Generationswechsels bei älter werdenden Beschäftigten und zwar mit dem Fokus auf Arbeitsfähigkeit und GesundheitsErhaltung (AGE).
Die Herausforderungen für Betriebe sind dabei vielfältig. Um das Potenzial aller Mitarbeiter/-innen zu nutzen, können entsprechende Maßnahmen z.B. in Bereichen wie Personalentwicklung, Wissenstransfer, Arbeitsorganisation oder Führung ergriffen werden. Darüber hinaus sind Fragen der Personalrekrutierung und der Gesundheit von großer Bedeutung.[7]
Unternehmen sind gefordert, sich frühzeitig damit auseinanderzusetzen, welche personalwirtschaftlichen Risiken sich aus dem demografischen Wandel für ihren Betrieb konkret ergeben. Die Kernfrage lautet: Mit welchen Maßnahmen können die Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sowie die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten nachhaltig gesichert werden? Im Rahmen einer demografischen Bestandsaufnahme müssen dazu gezielt Fragen beantwortet werden, die aus der veränderten Belegschaftsstruktur resultieren.
Wie können die Erfahrungen der älteren Beschäftigten an Nachwuchskräfte weitergegeben – und damit die Kompetenz für das Unternehmen gesichert werden (und umgekehrt der jüngeren an die älteren Beschäftigten)?
Wie können die Arbeitsbedingungen (z.B. Arbeitszeiten, Ausstattung der Arbeitsplätze) alter(n)sgerecht gestaltet werden, damit die Belastungen für alle Beschäftigten möglichst gering sind?
Was kann die Führung tun, um Motivation und Arbeitszufriedenheit zu unterstützen?
Aus den Antworten auf diese Fragen können gezielt geeignete Maßnahmen abgeleitet werden, mit denen Unternehmen ihre Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit sichern und verbessern können.
Der in diesem Buch vorgestellte AGE-Management-Ansatz1 zeigt auf, wie das Thema Demografischer Wandel im Unternehmen pragmatisch gestaltet werden kann. Die in unterschiedlichen Unternehmen erprobte Vorgehensweise und eingesetzten Instrumente ermöglichen eine schrittweise Umsetzung und sind damit insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen geeignet.[8]
Wie Sie dieses Buch nutzen können!
Die Herausforderungen des demografischen Wandels zu meistern, ist eine sehr anspruchsvolle Aufgabe. Nahezu alle Bereiche eines Unternehmens sind betroffen. Deshalb ist es für Unternehmen wichtig, nicht nur die Hintergründe zu verstehen und für ihr Unternehmen einordnen, sondern das Thema auf der betrieblichen Ebene auch pragmatisch angehen zu können.
Hier liefert das vorliegende Buch entsprechende Hilfestellungen. Es vermittelt nicht nur Basiswissen zum demografischen Wandel, sondern stellt auch erprobte Vorgehensweisen, Methoden und Instrumente vor. Ergänzend zum Text finden Sie hilfreiche Links im Internet sowie Arbeitshilfen online.
Zu dem in diesem Buch beschriebenen AGE-Management-Ansatz gibt es eine umfangreiche Toolbox, die online zur Verfügung steht (www.age-management.net) und kostenfrei zugänglich ist. Mit dieser Toolbox können Sie ermitteln, ob bzw. in welchen Bereichen Ihr Betrieb vom demografischen Wandel konkret betroffen ist. Sie zeigt geeignete Maßnahmen auf und nennt darüber hinaus Ansprechpartner für die jeweiligen Bereiche.
Die einzelnen Themen mit den zugehörigen Instrumenten wurden umfassend und sorgfältig recherchiert, erheben jedoch keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Angesichts der Vielzahl an Beiträgen, Leitfäden, Initiativen etc. zum demografischen Wandel sehen die Autoren eine wichtige Aufgabe des Buches darin, dem Leser Orientierung zu geben und ihn strukturiert durch den demografischen Dschungel zu führen.[9]
1.1 Demografischer Wandel und Wandel der Belegschaften
In den kommenden Jahren steigt das Durchschnittsalter der deutschen Bevölkerung weiter an – die Bevölkerungspyramide wird auf den Kopf gestellt. Die Bevölkerungsvorausberechnung aus dem Jahr 2015 kommt zu dem Ergebnis, dass weder eine höhere Geburtenrate noch eine verstärkte Zuwanderung die aktuelle Struktur des Bevölkerungsaufbaus in Deutschland umkehren kann (Statistisches Bundesamt 2015, S. 11 f.).
Zugleich steigt das Durchschnittsalter der Erwerbstätigen kontinuierlich an. Seit 1999 sind mehr Erwerbspersonen über 50 als unter 30 Jahren beschäftigt. Abb. 1 zeigt, dass Deutschland im Jahr 2014 die älteste Arbeitsbevölkerung seiner Geschichte hatte: Jede dritte Person im arbeitsfähigen Alter war 50 Jahre oder älter.
Abb. 1: Bevölkerung und Erwerbstätige nach Altersgruppen in Deutschland im Jahr 2014 (Quelle: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 2016, S. 11)
Diese Entwicklung ist nach derzeitigen Maßstäben nicht umkehrbar, da sie nicht auf Prognosen, sondern Ist-Zahlen beruht, so dass die Auswirkungen demografischer Veränderungen mit großer Genauigkeit berechnet werden können. Personen, die in den kommenden 15 Jahren dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen, sind heute bereits geboren.2
Vertiefende Inhalte
https://www.destatis.de/bevoelkerungspyramide/#
http://www.demographie-netzwerk.de/fakten/
Für die Wirtschaft bedeuten diese Trends tiefgreifende Umstellungen. Schon heute gibt es einen branchenspezifischen Fachkräftemangel auf Teilarbeitsmärkten. Engpässe bestehen z.B. in einzelnen technischen Berufsfeldern (sowohl Ingenieure als auch nichtakademische Fachkräfte) sowie im Bereich Gesundheit und Pflege (speziell Mediziner, Kranken- und Altenpflegekräfte) (Bundesagentur für Arbeit 2016b). Der Wettbewerb um Nachwuchskräfte und qualifiziertes Fachpersonal nimmt dementsprechend zu.[10]
Die Belegschaften werden vielfältiger. Der Anteil der Arbeitnehmer/-innen mit Migrationshintergrund (v.a. Kinder der ersten, zweiten und dritten Generation) steigt kontinuierlich. Die Anzahl der Menschen mit Migrationshintergrund stieg von 15,9 Mio. 2011 auf etwa 16,4 Mio. Personen 2014. Dies sind etwa 20 Prozent der Gesamtbevölkerung in Deutschland (11 Prozent Deutsche mit Migrationshintergrund und 9 Prozent in Deutschland lebende Ausländer). Die (sozialversicherungspflichtige) Beschäftigungsquote der Deutschen betrug im Juni 2015 58,5 Prozent, die Beschäftigungsquote der Ausländer 44,0 Prozent. Diese Quote nahm bei Ausländern um 1,7 Prozentpunkte und bei Deutschen nur um 1,0 Prozentpunkte im Vergleich zum Vorjahr zu (vgl. Bundesagentur für Arbeit 2016d).
Zugleich nimmt der Anteil erwerbstätiger Frauen zu. Die Beschäftigtenzahl der Frauen stieg zwischen 2005 und 2015 um knapp 2,4 Millionen an, wobei dieser Anstieg auf mehr Teilzeitbeschäftigung basiert. Die Vollzeitbeschäftigung von Frauen nahm dagegen leicht ab (vgl. Bundesagentur für Arbeit, 2016c).[11]
Diese Entwicklungen werden überlagert von den Herausforderungen durch die zunehmende Digitalisierung der Wirtschaft und der Arbeitswelt, die zusätzliche Anforderungen nicht nur an die Unternehmensführungen, sondern auch an die Kompetenzen der Beschäftigten stellt. Gesellschaftlich und politisch verschärfen sich die heute schon krisenhaft diskutierten Aspekte der Finanzierung von Rente und Gesundheitswesen. Für eine nachhaltige Finanzierung der Renten- und Sozialversicherungssysteme werden immer wieder längere Erwerbsbiografien gefordert, die sich allerdings auf der betrieblichen Agenda (noch) nicht in ausreichendem Maß wiederfinden.
Vertiefende Inhalte
Einen kompakten Überblick zum demografischen Wandel liefert die Veröffentlichung des Berlin-Instituts für Bevölkerung und Entwicklung:Berlin-Institut für Bevölkerung und Entwicklung (Hrsg.): Deutschlands demografische Herausforderungen. Wie sich unser Land langsam aber sicher wandelt, Berlin 2016.
Auf betrieblicher Ebene sind von dieser Entwicklung zahlreiche Bereiche betroffen.
Die Personalpolitik muss den Übergang von einem Zwei- auf ein Drei-Generationen-Personalmanagement vollziehen,
Weiterbildungskonzepte müssen auf Ansätze für lebenslanges Lernen ausgerichtet werden.
Arbeitsorganisation sowie betriebliche Gesundheitsförderung müssen darauf gerichtet werden, die individuelle Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter/-innen für längere Erwerbszeiten zu sichern.
Die institutionellen und betrieblichen Rahmenbedingungen (z.B. Arbeitszeit- und Vergütungssysteme) müssen so flexibilisiert werden, dass die Beschäftigung einer sich wandelnden Belegschaft für Unternehmen und Beschäftigte attraktiv ist.[12]
Das Wissensmanagement im Betrieb muss so ausgestaltet werden, dass betrieblicher Wandel und Innovation mit alternden Belegschaften umgesetzt werden können.
Unter Gender- und Diversity-Gesichtspunkten ist u.a. zu fragen, wie der Strukturumbruch in der Erwerbsarbeit und die damit verbundene Erosion der überwiegend von Männern ausgeübten Normalarbeitsverhältnisse sich auf die In- und Exklusion von Frauen in Beschäftigung auswirkt. Gelingt es z.B. durch innovative Formen der Arbeitsgestaltung, die „stille Reserve“ von Frauen im Arbeitsmarkt gezielt einzugliedern? Das betrifft auch die Frage der verstärkten Integration von Menschen mit Migrationshintergrund. Schließlich spielt insbesondere Chancengleichheit bei Qualifizierungsfragen eine wichtige Rolle im Kontext des demografischen Wandels.
1.2 Den demografischen Wandel im Unternehmen gestalten
Angesichts der aktuellen Entwicklungen funktionieren herkömmliche Strategien im Personalmanagement nicht mehr. Gefragt sind innovative Ansätze, um die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens vorausschauend zu stärken. Die Gestaltung des demografischen Wandels wird zu einem zentralen Thema, die dauerhafte Erhaltung von Arbeitsfähigkeit und Gesundheit zu einer wichtigen Aufgabe der Unternehmensführung. Dazu ist ein umfassendes Vorgehen notwendig.
AGE-Management ist ein integrierter Ansatz, mit dem Sie die damit verbundenen Aufgaben bearbeiten, d.h. die Chancen und Risiken frühzeitig erkennen und rechtzeitig passende Maßnahmen einleiten können.[13]
1.2.1 Das Arbeitsfähigkeitskonzept
AGE-Management orientiert sich am Konzept der Arbeitsfähigkeit. Dieses wurde vor etwa 20 Jahren in Finnland entwickelt. Es zeigt die grundlegenden Zusammenhänge auf und liefert den Rahmen, um die Förderung und Verbesserung der Arbeitsfähigkeit und Gesundheit der Beschäftigten nachhaltig zu sichern.
Definition Arbeitsfähigkeit
Arbeitsfähigkeit ist die Summe von Faktoren, die eine Person in einer bestimmten Situation in die Lage versetzen, eine gestellte Aufgabe erfolgreich zu bewältigen.3
Abbildung 2 zeigt das Konzept der Arbeitsfähigkeit im Überblick. Die finnische Forschung hat nachgewiesen, dass der Erhalt und die Förderung der Arbeitsfähigkeit durch eine Kombination geeigneter Maßnahmen in den Bereichen Gesundheit, Arbeitsbedingungen, Kompetenz sowie Führung und Unternehmenskultur möglich wird. Eine gute Arbeitsfähigkeit führt sowohl zu einer guten Produktivität und Qualität der Arbeit als auch zu guter Lebensqualität und Wohlbefinden. Die positiven Effekte reichen weit über das Arbeitsleben hinaus und ermöglichen Beschäftigten einen sinnvollen und produktiven Lebensabend.
Das Konzept der Arbeitsfähigkeit zeigt jedoch nicht nur die Stellschrauben (Gestaltungsfelder) auf, sondern liefert darüber hinaus Hinweise, welche betrieblichen und externen Akteure in die Gestaltung des demografischen Wandels einbezogen werden können bzw. sollten. Dazu gehören neben der Führung und den Personen mit Personalverantwortung sowie dem Einzelnen auch die Personen, die fachlich für bestimmte Themen wie Personalentwicklung, Qualifizierung, Gesundheit, Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit etc. zuständig bzw. verantwortlich sind. Hinzu kommen der Betriebs- resp. Personalrat sowie externe Expert/-innen (z.B. aus Berufsgenossenschaften und Krankenkassen) und Berater/-innen.[14]
Abb. 2: Das Konzept der Arbeitsfähigkeit (Quelle: Tempel/Ilmarinen 2013, S. 191)
Das breite Themenspektrum und die Vielzahl einzubindender Akteure zeigt, dass der Erfolg von Maßnahmen und Projekten zum demografischen Wandel entscheidend davon abhängt, dass alle betroffenen Akteure zusammenarbeiten, sich regelmäßig austauschen und ihre Aktivitäten aufeinander abstimmen.
Vertiefende Inhalte
Aufbauend auf dem Konzept der Arbeitsfähigkeit wurde der sog. Arbeitsfähigkeits- bzw. Arbeitsbewältigungsindex (ABI; englisch WAI – Work Ability Index) entwickelt. Mit diesem Instrument kann die Arbeitsfähigkeit gemessen werden. Ausführliche Informationen zum Arbeitsbewältigungsindex, seinen Einsatzmöglichkeiten sowie zu Erfahrungen in der Praxis finden sich beim WAI-Netzwerk: http://www.arbeitsfaehig.com/de/work-ability-index-(wai)-382.html
1.2.2 Das AGE-Management-Modell
Der AGE-Management-Ansatz führt die vielfältigen Aufgaben zu sechs Handlungsfeldern zusammen und verbindet diese mit einer ganzheitlichen und beteiligungsorientierten Vorgehensweise zur betrieblichen Gestaltung des demografischen Wandels im Unternehmen. Abb. 3 zeigt das Modell im Überblick.[15]
Abb. 3: Das AGE-Management-Modell (Eigene Darstellung)
Ein systematisches und schrittweises Vorgehen im Rahmen des AGE-Managements kann Risiken, aber auch Chancen aufzeigen, Handlungsbedarf identifizieren und passgenaue Maßnahmen ableiten. Wichtig ist, den richtigen Einstieg in die Thematik zu finden. Dies kann auf unterschiedliche Weise erfolgen, z.B. durch einen ersten Check, den das Unternehmen selbst durchführt. So können mögliche Defizite identifiziert werden. Alternativ oder parallel dazu kann auch eine Altersstrukturanalyse (siehe Kapitel 5.2 und Arbeitshilfe 9) durchgeführt werden. Ein weiterer Einstieg in die Thematik kann über ein Beratungsgespräch mit der Krankenkasse und/oder der zuständigen Berufsgenossenschaft erfolgen. Diese bieten entsprechende Erstberatungen und auch Maßnahmen an – speziell zu den Themen Gesundheit und Arbeitsschutz.4
Nach dem Einstieg wird eine umfassende Analyse der demografischen Ausgangssituation durchgeführt. Hierzu gibt es ein Online-Audit. Das AGE-Audit zeigt Stärken und Schwächen in den einzelnen Handlungsfeldern auf und bietet in Verbindung mit der dahinterstehenden Toolbox umfangreiche Hilfestellungen. Im nächsten Schritt werden die ausgewählten Maßnahmen umgesetzt, der Erfolg kontinuierlich überprüft und bewertet. Das konkrete Vorgehen und die Abläufe im AGE-Management werden in Kapitel 2[16] ausführlich dargestellt und erläutert.
Den inhaltlichen Kern des AGE-Managements bilden sechs Handlungsfelder, deren Gestaltung zur Senkung der Risiken sowie zur Nutzung der Chancen des demografischen Wandels beiträgt:
Unternehmenskultur,
Führung,
Personalmanagement,
Arbeitsorganisation,
Gesundheit,
Innovation und Wissenstransfer.
Handlungsfeld Unternehmenskultur
Bunter werdende Belegschaften erfordern ein Umdenken im Unternehmen auf allen Ebenen. Um diesen Mentalitätswandel und den Prozess der Veränderung im Denken und Handeln in Gang zu setzen, bedarf es einer entsprechenden Unternehmenskultur.
Eine demografiefeste Unternehmenskultur zeichnet sich dadurch aus, dass sie das Prinzip der Verschiedenheit (Diversity) im Unternehmensleitbild verankert, eine Wertschätzungskultur gegenüber individuellen Unterschieden aufbaut, einen vorurteilsfreien Umgang mit Diversity praktiziert und alle Beschäftigtengruppen im Unternehmen für den demografischen Wandel und seine Folgen sensibilisiert.
Auch dem Aspekt des Gender Mainstreaming – d.h. die Berücksichtigung der unterschiedlichen Lebensrealitäten von Frauen und Männern – kommt eine wachsende Bedeutung zu. Die Beachtung geschlechterspezifischer Belange zieht sich als Querschnittsthema durch nahezu alle Handlungsbereiche zur Gestaltung eines demografiefesten Unternehmens – von der Rekrutierung über die Arbeitsorganisation und Personalentwicklung bis zur Gesundheitsförderung und Entwicklung von Innovationsstrategien resp. neuen Produkten und Dienstleistungen.[17]
Handlungsfeld Führung
Die Sicherung und Verbesserung der Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten wird maßgeblich vom Führungsverhalten der Vorgesetzten bestimmt. In diesem Bereich finden sich vielfältige Ansatzpunkte, um langfristig die Motivation und Arbeitszufriedenheit und damit auch die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten sowie die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Ein gutes Betriebsklima, das auf das Miteinander der unterschiedlichen Beschäftigtengruppen abzielt, ist hierfür die beste Voraussetzung.
Alter(n)sgerechte Führung als zentraler Bestandteil einer zukunftsorientierten Unternehmenskultur beinhaltet u.a.
die realistische und vorurteilsfreie Einschätzung des Leistungsvermögens,
die Förderung des Dialogs und des Erfahrungsaustausches zwischen Älteren und Jüngeren im Unternehmen,
einen wertschätzenden und kooperativen Führungsstil,
die Berücksichtigung der individuellen Arbeitsplanung unter Einbeziehung der jeweils relevanten Lebensphase,
die Anerkennung der Leistung, gleichzeitig aber auch die Thematisierung von Leistungsdefiziten.
Ziel sollte es sein, das Arbeitsleben der Beschäftigten im Betrieb gemeinsam zu gestalten, d.h. Arbeitsaufgaben, Arbeitsumfeld etc. der sich verändernden Leistungs- und Belastungsfähigkeit der älter werdenden Beschäftigten anzupassen und mit Blick auf die Gesundheit der jüngeren Beschäftigten die Arbeit präventiv so zu gestalten, dass es gar nicht erst zu Leistungseinbußen kommt.
Handlungsfeld Personalmanagement
[18]Der demografische Wandel erfordert insgesamt eine neue Form der Personalarbeit:
Schaffung einer möglichst ausgewogenen Altersmischung im Betrieb,
Bindung guter Mitarbeiter an das Unternehmen,
Erhalt der Arbeitsfähigkeit von jungen und älteren Beschäftigten gleichermaßen,
rechtzeitige Planung und Umsetzung der Nachfolge planmäßig ausscheidender Mitarbeiter,
rechtzeitige und frühzeitige Rekrutierung von Nachwuchs.
Angesichts der zurückgehenden Zahl qualifizierten Nachwuchses ist eine Option, das Rekrutierungsspektrum auszuweiten, z.B. auf zu qualifizierende an- und ungelernte Arbeitskräfte, Menschen mit Behinderungen, Berufsrückkehrer/-innen oder Langzeitarbeitslose.
Die systematische Personalentwicklung, d.h. die Qualifizierung und Entwicklung der Kompetenzen der Beschäftigten aller Altersgruppen wird zu einer zentralen Managementaufgabe. Tabelle 1 zeigt, dass trotz einer deutlichen Verbesserung in den vergangenen Jahren die Weiterbildungsbeteiligung der Älteren immer noch weit hinter der der jüngeren Beschäftigten zurückbleibt.
Tab. 1: Weiterbildungsbeteiligung nach Altersgruppen (Quelle: BMBF 2015, S. 37)
Hier einige Beispiele für Maßnahmen im Bereich der Weiterbildung/Kompetenzentwicklung:
Tätigkeiten, die per se Lernanreize schaffen (lernfördernde Arbeitsgestaltung),
Intergeneratives Lernen in altersgemischten Teams: Tandems, Patenschaften, (Reverse-) Mentoring, d.h. von Jung zu Alt,
Betriebliche Qualifizierungspläne für alle Alters- und Beschäftigtengruppen,[19]
Betriebsinterne Weiterbildungsberatung (Weiterbildungscoaching).
Handlungsfeld Arbeitsorganisation
Um den Möglichkeiten und den Bedürfnissen der Beschäftigten entgegen zu kommen, gibt es im Rahmen der Gestaltung der Arbeitsorganisation verschiedene Optionen, u.a.
Entwicklung und Einsatz flexibler Arbeitszeitmodelle,
Optimierung der Arbeitsabläufe, z.B. Reduzierung von Routine,
Motivierende und lernförderliche Arbeitsstrukturen,
Einsatz von älteren Beschäftigten entsprechend ihrer Kompetenzen, d.h. Übertragung von Aufgaben, die sie besser erledigen können als Jüngere. Dazu zählen v.a. Aufgaben, die ein weitgehend autonomes Arbeiten ermöglichen z.B. hinsichtlich Arbeitspensum, -rhythmus und -ablauf.
Die optimale Gestaltung der Arbeitsplätze sollte sich aber nicht nur auf die Gruppe der älteren Arbeitnehmer/-innen beschränken. Im Sinne der Prävention verhindern Maßnahmen bei Jüngeren, dass sich bei diesen im späteren Berufsverlauf typische Verschleißerscheinungen einstellen.
Handlungsfeld Gesundheit
Die häufig zu beobachtende Verschlechterung der Arbeitsfähigkeit älterer Beschäftigter ist oftmals das Ergebnis lang andauernder einseitiger Arbeitsbelastung – das betrifft sowohl körperliche als auch psychische Belastungen. Somit erlangen der Gesundheits- und Arbeitsschutz bei der Erhaltung und Steigerung der Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten große Bedeutung. Ein zukunftsgerichtetes Gesundheitsmanagement umfasst eine Vielzahl unterschiedlicher Maßnahmen, die auf die betriebsspezifische Situation abzustellen sind, z.B.[20]
Analysen zur Identifikation und Reduzierung psycho-sozialer Belastungen,
Maßnahmen der Verhältnis- und Verhaltensprävention.
Handlungsfeld Innovation und Wissenstransfer
Die Sicherung der Innovationsfähigkeit gewinnt für Unternehmen an Bedeutung. Dabei sind zwei Aspekte besonders zu berücksichtigen.
Durch aktive Einbeziehung des Wissens und der Erfahrungen aller Beschäftigtengruppen gilt es, neue Ideen zu entwickeln und neue Produkte und Dienstleistungen umzusetzen (beteiligungsorientiertes Innovationsmanagement).
Die sich wandelnde Gesellschaft selbst bietet großes Potenzial für neue Produkte und Dienstleistungen, z.B. für den schnell wachsenden Seniorenmarkt (Silver Ager).
Kapitel 8 zeigt auf, wie man Beschäftigte erfolgreich in das Innovationsmanagement einbindet und wie der Wissenstransfer nachhaltig gestaltet werden kann.
Auch dem Erhalt bzw. der Sicherung des spezifischen Know-hows von planmäßig ausscheidenden Mitarbeiter/-innen für das Unternehmen gebührt ein besonderes Augenmerk. Mit einer Vielzahl von Möglichkeiten können Alt und Jung im Betrieb im regelmäßigen – möglichst formalisierten – Wissensaustausch voneinander lernen und profitieren.
Nutzen und Wirtschaftlichkeit des AGE-Managements
Maßnahmen zur Erhaltung der Arbeitsfähigkeit und Gesundheit müssen gleichermaßen für Beschäftigte und Unternehmen einen Nutzen stiften. Ein systematisches AGE-Management trägt dazu bei,
die Beschäftigten körperlich fit zu halten,
Fehlzeiten zu verringern,[21]
die Kosten für Arbeitsunfähigkeit zu verringern,
die Arbeits- und Ablauforganisation zu verbessern,
die Beschäftigten kompetent für den technologischen und organisatorischen Wandel zu machen,
die Arbeitszufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter/-innen zu erhöhen,
Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln,
die Produktivität sowie die Produkt- und Dienstleistungsqualität zu steigern,
das Betriebsklima zu verbessern und
die Fluktuation zu senken.
Aus Unternehmenssicht müssen sich die ergriffenen Maßnahmen auch rechnen. Kapitel 9 zeigt, wie die Wirtschaftlichkeit von Maßnahmen zur betrieblichen Gestaltung des demografischen Wandels ermittelt werden kann.
1.3 AGE-Management – In kleinen Schritten zur ganzheitlichen Gestaltung des demografischen Wandels
Der demografische Wandel wird von vielen Unternehmen als Bedrohung wahrgenommen. Befassen Sie sich intensiver mit dem Thema – z.B. durch eine systematische Analyse – stellen Sie fest, dass es sich beim Damoklesschwert Demografie eher um einen Scheinriesen handelt, der kleiner wird, je näher Sie ihm kommen, und dann gar nicht mehr so bedrohlich ist.5
Wenn Sie diese Perspektive einnehmen, fällt es Ihnen leicht, den demografischen Wandel als Chance zu begreifen, um die bislang nicht genutzten Potenziale Ihrer bunter werdenden Belegschaften zu mobilisieren. Der demografische Wandel ist ein Querschnittsthema, das in fast alle Bereiche Ihres Unternehmens hineinwirkt. Um den demografischen Herausforderungen erfolgreich zu begegnen, müssen Sie nicht zwingend neue Strukturen aufbauen und/oder neue Management-Instrumente und Vorgehensweisen einführen. In den meisten Fällen – v.a. in kleineren und mittelgroßen Unternehmen – kann das Thema durch einen Blick durch die demografische Brille sehr gut in das Alltagsgeschäft integriert werden. Die Anpassung von (Führungs-) Instrumenten bzw. eine Ergänzung um demografische Fragestellungen macht Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter/-innen gleichermaßen fit für den Wandel und führt Ihr Unternehmen zur Demografiefestigkeit.[22]
Wichtig
Die Gestaltung des demografischen Wandels erfordert insgesamt eine längerfristige Perspektive in der Personalarbeit als dieses in Unternehmen heute üblicherweise der Fall ist. Da sich die Rahmenbedingungen kontinuierlich – und schneller – verändern, sind bestimmte Aspekte der Unternehmensführung stärker zu berücksichtigen bzw. anders zu handhaben als bislang. Es geht darum, die Arbeit von morgen vorauszudenken und bereits heute so zu gestalten, dass Mitarbeiter/-innen über das gesamte Erwerbsleben hinweg leistungsfähig und gesund sind und das Unternehmen so langfristig und nachhaltig innovations- und wettbewerbsfähig ist!
Auch wenn die Auswirkungen der demografischen Veränderungen aktuell im Betrieb noch nicht spürbar sind, müssen Unternehmen sich mit dem Thema auseinandersetzen. Die meisten Veränderungen vollziehen sich schleichend und so besteht die Gefahr, von bestimmten Entwicklungen überrascht zu werden.
Unsere Erfahrungen aus zahlreichen Unternehmen zeigen, dass der für die nachhaltige betriebliche Gestaltung erforderliche ganzheitliche Ansatz häufig noch nicht wahrgenommen wird. Es dominiert die Vorstellung, das Thema mit Einzelmaßnahmen bearbeiten (und dann abhaken) zu können. Zudem fokussieren die Aktivitäten überwiegend auf die Reaktion auf akute Probleme statt auf Agieren im Sinne einer vorausschauenden, präventiven Strategie. Für die erfolgreiche Bewältigung der demografischen Herausforderungen gibt es allerdings keine Patentlösungen – hier sind spezifische Lösungen gefragt, die für den jeweiligen Betrieb passen und erst erarbeitet werden müssen.[23]
Kleine und mittlere Betriebe sollten sich von der Komplexität des Themas nicht abschrecken lassen, sich dem demografischen Wandel zu stellen. Der modulare Aufbau des hier vorgestellten AGE-Managements mit verschiedenen Handlungsfeldern erlaubt den schrittweisen Einstieg, der die jeweilige Ausgangssituation des Betriebes und die unternehmensspezifischen Markt- und Produktionsbedingungen berücksichtigt.
Für ein erfolgreiches AGE-Management ist es unabdingbar, alle Anspruchsgruppen im Unternehmen – Geschäftsleitung, Personalbereich, Beschäftigte, Interessenvertretung – ins Boot zu holen. Darüber hinaus bedarf es eines AGE-Verantwortlichen, der als Fach- und/oder Machtpromotor das Thema im Unternehmen vorantreibt. Die unternehmerische Gestaltung des demografischen Wandels ist ein grundlegender Veränderungsprozess, der nicht von heute auf morgen erledigt ist, sondern langen Atem erfordert. Unternehmen sollten hier lieber kleine Schritte erfolgreich gehen, als an einem großen Wurf zu scheitern.[24]
Lassen Sie sich nicht abschrecken. Viele Beispiele guter Praxis zeigen, dass AGE-Management auch für kleine und mittlere Unternehmen sinnvoll ist (vgl. die Fallstudien in Kapitel 11). Ein demografiefestes Unternehmen ist darüber hinaus gerüstet für den digitalen Wandel. Eine wertschätzende Unternehmenskultur, ein offener und beteiligungsorientierter Führungsstil und eine Personalarbeit, die an den Kompetenzen und Potenzialen der Mitarbeiter/-innen ansetzt, sind eine sehr gute Ausgangsbasis für die erfolgreiche Gestaltung weiterer, weitreichender Veränderungsprozesse.
Wenn Sie durchhalten, sichern Sie sich langfristig und nachhaltig den Erfolg am Markt und meistern die anstehenden Herausforderungen!
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