Erhalten Sie Zugang zu diesem und mehr als 300000 Büchern ab EUR 5,99 monatlich.
- Herausgeber: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2024
AGILE ORGANISATIONSENTWICKLUNG//
- Funktionierende Prozesse in Organisationen etablieren
- Agile Methoden, agiles Mindset und Selbstorganisation ermöglichen
- Agile Transitionen, organisationelle Experimente und Changes erfolgreich aufsetzen und durchführen
- Mit zahlreichen Fallbeispielen mit Erläuterungen und Reflexions- und Kontrollfragen
- Ihr exklusiver Vorteil: E-Book inside beim Kauf des gedruckten Buches
(Klassische wie systemische) Organisationsentwickler: innen beschreiben Veränderungen mit der Veränderungskurve nach Kübler-Ross und/oder Kotter. Diese beschreiben Veränderungen als unabänderliche Impulse, die mittels geeigneter Kommunikationsmaßnahmen besser „verdaubar“ sind. Wenn aber der Zielraum zu groß und der eigentliche Organisationshebel noch zu unklar sind, helfen Changes nicht. Sie werden scheitern.
Erfolgreiche agile Transitionen verändern Werte, Verhalten und Arbeitsumfelder der Beteiligten. Im Sinne Everett Rogers nehmen die Beteiligten also eine Innovation an – oder sie verwerfen diese. Veränderungsprozesse sind zu modellieren, sodass die Organisationen sie gehen können. Stimmt das Veränderungsvorgehen, wird es funktionieren: Neue Prozesse, neue Strukturen und Produktinnovationen werden möglich.
AUS DEM INHALT //
- Agile Organisationen entwickeln
- Agiles Manifest verstehen
- Den Veränderungsdruck positiv für sich nutzen
- Changes, agile Transitionen und organisationelle Experimente aufsetzen
- Erfolgreiche agile Transitionen aufsetzend steuern
- Organisationsmuster erkennen und überwinden
- Erfolgreiche Strukturen und Führungssysteme aufsetzen
- Stolperfallen agiler Organisationsentwicklung vermeiden
Sie lesen das E-Book in den Legimi-Apps auf:
Seitenzahl: 480
Das E-Book (TTS) können Sie hören im Abo „Legimi Premium” in Legimi-Apps auf:
Ähnliche
Judith Andresen
Agile Organisationsentwicklung
Iterative, inkrementelle und lernende Bewegung ermöglichen
Print-ISBN: 978-3-446-46336-3E-Book-ISBN: 978-3-446-46536-7E-Pub-ISBN: 978-3-446-46640-1
Alle in diesem Werk enthaltenen Informationen, Verfahren und Darstellungen wurden zum Zeitpunkt der Veröffentlichung nach bestem Wissen zusammengestellt. Dennoch sind Fehler nicht ganz auszuschließen. Aus diesem Grund sind die im vorliegenden Werk enthaltenen Informationen für Autor:innen, Herausgeber:innen und Verlag mit keiner Verpflichtung oder Garantie irgendeiner Art verbunden. Autor:innen, Herausgeber:innen und Verlag übernehmen infolgedessen keine Verantwortung und werden keine daraus folgende oder sonstige Haftung übernehmen, die auf irgendeine Weise aus der Benutzung dieser Informationen – oder Teilen davon – entsteht. Ebenso wenig übernehmen Autor:innen, Herausgeber:innen und Verlag die Gewähr dafür, dass die beschriebenen Verfahren usw. frei von Schutzrechten Dritter sind. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt also auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benützt werden dürften.
Die endgültige Entscheidung über die Eignung der Informationen für die vorgesehene Verwendung in einer bestimmten Anwendung liegt in der alleinigen Verantwortung des Nutzers.
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet unter http://dnb.d-nb.de abrufbar.
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt.Alle Rechte, auch die der Übersetzung, des Nachdruckes und der Vervielfältigung des Werkes, oder Teilen daraus, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf ohne schriftliche Einwilligung des Verlages in irgendeiner Form (Fotokopie, Mikrofilm oder einem anderen Verfahren), auch nicht für Zwecke der Unterrichtgestaltung – mit Ausnahme der in den §§ 53, 54 UrhG genannten Sonderfälle –, reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.Wir behalten uns auch eine Nutzung des Werks für Zwecke des Text- und Data Mining nach § 44b UrhG ausdrücklich vor.
© 2024 Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG, Münchenwww.hanser-fachbuch.deLektorat: Brigitte Bauer-SchiewekHerstellung: Eberl & Koesel Studio, KemptenCovergestaltung: Max KostopoulosTitelmotiv: © Max Kostopoulos, unter Verwendung von Grafiken von © istockphoto.com/woojpnSatz: le-tex publishing services GmbH, Leipzig
Inhalt
Titelei
Impressum
Inhalt
Zur Einleitung
Lesehinweise
1 Organisationen agil entwickeln
1.1 Agil mit agil einführen
1.2 Gemeinsam mit Spaß die Organisation an die Zukunft anpassen
1.3 Iterativ, inkrementell und lernend die Organisationen entwickeln
1.4 Selbstreflexion „Organisationen agil entwickeln“
2 Experimentieren, Changes und agile Transitionen gestalten, Transformationen managen
2.1 Die Veränderungsnotwendigkeit anerkennen
2.2 Im und am System arbeiten
2.3 VUCA für Veränderungsvorhaben akzeptieren und Veränderung passend modellieren
2.4 Organisationshebel und Zielräume zur Modellierung agiler Veränderung nutzen
2.4.1. Organisationshebel klären
2.4.1.1. Organisationshebel: Interaktionen
2.4.1.2. Organisationshebel: Prozesse
2.4.1.3. Organisationshebel: Führung
2.4.1.4. Organisationshebel: Strukturen
2.4.2. Zielräume klären
2.4.2.1. Beispiele für Zielraumformulierungen
2.4.2.2. Zielräume werden sich im Laufe der agilen Veränderung weiter klären
2.5 Agile Veränderungen modellieren
2.5.1. Organisationshebel und Zielraum einordnen
2.5.2. Das Veränderungsvorhaben in seinem Umfang erfassen
2.5.2.1. Cynefin
2.5.2.2. Stacey-Matrix
2.6 Ungemanagte Veränderungen vermeiden
2.6.1. Ungemanagte Veränderungen erkennen
2.6.2. Formate und Rituale schaffen, um Veränderungsdruck und -notwendigkeiten zu identifizieren
2.6.3. Lernzyklen auf unterschiedlichen Ebenen aufsetzen, um Veränderungsbedarf zu erkennen
2.7 Transformationen managen
2.7.1. Veränderungsdruck spüren
2.7.2. Transformationen erkennen und die Steuerung übernehmen
2.7.3. Veränderungsdruck durch erste agile Beispiele in der Organisation erfahren
2.8 Experimente durchführen
2.8.1. Experimente planen
2.8.2. Experimente formulieren und öffentlich lernen
2.8.3. Experimente durchführen
2.8.4. Experimente auswerten
2.9 Changes und Transitionen unterscheiden
2.9.1. Changes und agile Transitionen durchführen
2.9.2. Zu planende Veränderungen als Change durchführen
2.10 Veränderung planen, wenn Planen möglich ist
2.10.1. Acht Phasen der Veränderung nach Kotter in Changes folgen
2.10.2. Maßnahmen und Kommunikation entsprechend der Veränderungskurve nach Kübler-Ross durchführen
2.10.3. Betroffenheit mittels SCARF nachvollziehen und entsprechend handeln
2.10.4. Stakeholder analysieren und in den Veränderungsprozess integrieren
2.11 Selbstreflexion „Experimentieren, Changes und agile Transitionen gestalten, Transformationen managen“
3 Agiles Manifest einlösen
3.1 Agiles Manifest als Quelle kennen und anwenden
3.1.1. Manifesto for Agile Software Development
3.1.2. Principles behind the Agile Manifesto
3.1.3. Kernbotschaften des agilen Manifests verstehen
3.1.4. Das agile Manifest in die eigene Organisation übertragen
3.2 Paradigmenwechsel auch in der Organisationsentwicklung gehen
3.3 Agiles Manifest als Handlungsrahmen nutzen
3.4 Kaizen und Kaikaku nutzen
3.5 Kund*innen der agilen Organisationsentwicklung benennen
3.6 Selbstreflexion „Agiles Manifest einlösen“
4 Anders, neu und voraus: Innovativ in der Organisation handeln
4.1 Unterschiedliche Innovationsgeschwindigkeiten beachten
4.2 Innovationen annehmen ist ein sozialer Prozess
4.2.1. Knowledge-Phase
4.2.2. Persuasion-Phase
4.2.3. Decision-Phase
4.2.4. Implementation-Phase
4.2.5. Confirmation-Phase
4.3 Die Organisation in ihrer Veränderung begleiten
4.3.1. Innovator*innen
4.3.2. Frühe Anwender*innen
4.3.3. Frühe Mehrheit
4.3.4. Späte Mehrheit
4.3.5. Nachzügler*innen
4.4 Einfach machen!
4.5 Innovator*innen gemeinsam Regeln brechen lassen
4.6 Alle Gruppen der Innovationsannahme in die Veränderung einladen
4.7 Selbstreflexion „Anders, neu und voraus: Innovativ in der Organisation handeln“
5 Iterativ, inkrementell, lernend Organisationen entwickeln
5.1 Der Veränderung eine Richtung geben
5.1.1. Das Ist erkennen und ins strategische Lernen kommen
5.1.2. Dem Organisationsanliegen eine Richtung geben
5.1.3. Einen Zielraum formulieren
5.2 Iterativ, inkrementell und lernend arbeiten heißt in Lernzyklen arbeiten
5.2.1. Plan
5.2.2. Do
5.2.3. Check
5.2.4. Act
5.3 Iterativ arbeiten
5.4 Schrittweise eine Gewohnheit entwickeln
5.4.1. Iterationslängen während der agilen Veränderung sinnvoll anpassen
5.4.2. Rituale der Iteration festlegen
5.5 Inkrementell arbeiten
5.5.1. Inkremente liefern!
5.6 Lernend arbeiten
5.6.1. In Lernzyklen offen und ehrlich miteinander lernen
5.6.2. Auch bei gefühltem Versagen das Lernmoment nutzen
5.7 Den Paradigmenwechsel gehen
5.8 Selbstreflexion „Iterativ, inkrementell, lernend Organisationen entwickeln“
6 Agile Transitionen designen
6.1 Auf komplexe Situationen mit agilem Vorgehen antworten
6.2 Dem Organisationsanliegen bis zum Zielraum folgen
6.2.1. Das Organisationsanliegen erfassen
6.2.2. Das Ist würdigen
6.3 Die Magie des „noch nicht“ nutzen
6.4 Eine Lernkette auf dem Organisationsanliegen aufsetzen
6.5 Verantwortung für die agile Transition übernehmen
6.5.1. Ein Transitionsteam aufsetzen
6.5.2. Zusammensetzung des Transitionsteams anpassen
6.5.3. Hierarchieübergreifend arbeiten
6.5.4. Transitionsteams divers aufstellen
6.5.4.1. Divers arbeiten
6.5.4.2. DISC: Verhaltensweisen in Teams verstehen
6.5.4.3. Diversität von Denkpräferenzen erfassen
6.5.5. In idealer Teamgröße Veränderungen vorantreiben
6.6 Erste Phase der agilen Veränderung durchleben
6.6.1. Aus bisherigen agilen Initiativen lernen
6.6.2. Planen, was zu planen ist
6.6.2.1. Kaikaku in Change mit anschließender agiler Transition übersetzen
6.6.2.2. Mittels eines Changes die Nachzügler*innen in die Veränderung bringen
6.6.2.3. Change-Plan aufstellen
6.6.3. Ideen zum Organisationshebel entwickeln
6.6.3.1. Den Sinn von Organisationsmustern aufdecken
6.6.4. Hypothesenbasierte Lernschritte machen
6.6.4.1. Messen
6.6.4.2. Lernhürden identifizieren
6.6.4.3. Modellbasierte Hypothesen bilden und Entwicklungsimpulse ableiten
6.6.4.4. Agiles Manifest befragen
6.6.5. Den Organisationshebel über Experimente klären
6.6.5.1. Im Machen steckt die Magie!
6.6.5.2. Den Organisationshebel durch Erfahrungen genauer verstehen
6.6.5.3. Sich trauen, anders zu handeln
6.6.6. Die Richtung halten
6.6.7. Organisationshebel formulieren
6.7 Zweite Phase durchführen
6.7.1. Zielraum der agilen Veränderung formulieren
6.7.1.1. Ziele und Zielräume unterscheiden
6.7.1.2. Zielräume bestimmen
6.7.1.3. Zielräume geben ein Bild „wohin“
6.7.1.4. Zielraumworkshop durchführen
6.7.2. Sich lernend in Iterationen und in Inkrementen voran bewegen
6.7.2.1. Lernschritte auf dem Transitionsboard transparent machen
6.7.2.2. OKRs für Iterationen formulieren
6.7.3. Transparenz über Zielraum und -erreichung herstellen
6.7.4. Zielräume anpassen
6.7.5. Der Innovationsannahme folgen und weiter in die Veränderung einladen
6.7.5.1. Freiwillige in die Veränderung einladen
6.7.6. Weitere Experimente starten
6.7.6.1. Agile Reifegrade nutzen
6.7.7. Fertig werden ist eine Entscheidung
6.7.7.1. Übergang in die lernende Organisation gestalten
6.7.7.2. Leitbilder als Ergebnisse einer agilen Transition veröffentlichen
6.8 In und mit der Organisation kommunizieren
6.8.1. Empathy Map nutzen, um Gruppen der Innovationsannahme identifizieren zu können
6.8.2. Kommunikationsformen und Ansprache an Bedürfnisse der Innovationsannahmen anpassen
6.8.2.1. Freiwillige bei den Innovator*innen und frühen Anwender*innen suchen
6.8.2.2. Um die frühe Mehrheit werben
6.8.2.3. Mit der späten Mehrheit und den Nachzügler*innen kommunizieren
6.8.3. Entscheidungs- und Beteiligungsformen klar vermitteln
6.8.4. Kaikaku-Veränderungen erklären
6.8.5. Nemawashi nutzen
6.8.6. Transitionsboard transparent führen
6.8.7. Lernen vorleben und Erkenntnisse teilen
6.8.8. Worte prägen, können aber auch (Lern-)Räume öffnen
6.8.9. Die Magie des „noch nicht“ nutzen
6.9 Über und in der agilen Organisationsentwicklung entscheiden
6.10 Interessierte an der Veränderung identifizieren und in die Veränderung einladen
6.10.1. Absicherungsvorbehalte offenlegen und in die Veränderung integrieren
6.10.2. Stakeholder der agilen Veränderung identifizieren und angemessen bedienen
6.10.3. Betroffene des Changes identifizieren und in diesen einladen
6.11 Beteiligungsformen bewusst nutzen
6.11.1. Organisationstreffen anbieten
6.11.2. Open Reviews anbieten
6.11.3. Sounding Boards anbieten
6.11.4. ROTI messen
6.12 Selbstreflexion „Agile Transitionen designen“
7 Prinzipien der agilen Veränderung folgen
7.1 Agil mit agil einführen
7.2 Auf Augenhöhe arbeiten
7.3 Fehler machen und lernen
7.4 Fokussieren!
7.5 Mit Freiwilligen arbeiten
7.6 Hack the System!
7.7 Vom Kleinen ins Große arbeiten
7.8 Einfach arbeiten
7.9 Hierarchielogik brechen
7.10 Mit Hypothesen arbeiten
7.11 Der agilen Transition einen Namen geben
7.12 Erst die Prozesse, dann die Struktur entwickeln
7.13 Fertig werden ist eine Entscheidung
7.14 Im Handeln lernen
7.15 „Just do it!“
7.16 Mindset durch Erfahrungen verändern
7.17 „One Some Many“ anwenden
7.18 PDCA: In Lernzyklen Entwicklung voranbringen
7.19 „Rule of Three“ für Organisationen beachten
7.20 Selbstreflexion „Prinzipien der agilen Veränderung folgen“
8 Als agile*r Organisationsentwickler*in ins strategische Lernen begleiten
8.1 In Zyklen lernen
8.2 Aus dem Organisationsanliegen herausführen
8.2.1. Begründet empfehlen
8.2.2. Orientierung geben
8.2.3. Zuhören
8.2.4. Ermutigen
8.2.5. Sicht auf das System anbieten
8.2.6. Vorbild geben
8.3 In der ersten Phase der agilen Organisationsentwicklung beraten
8.3.1. Das Entdecken des Organisationshebels unterstützen
8.3.2. Sicherheit geben
8.4 In der zweiten Phase die Treiber*innen der agilen Organisationsentwicklung coachen
8.5 Als agile*r Organisationsentwickler*in Selbstbeauftragungen vermeiden
8.6 Als Führungskraft die Organisation entwickeln
8.7 Beraten und coachen, nicht therapieren
8.8 Selbstreflexion „Als agile*r Organisationsentwickler*in ins strategische Lernen begleiten“
9 Organisationsmuster erkennen und überwinden
9.1 Immer einen Plan erstellen wollen
9.2 Unsicherheit durch Analyse kaschieren
9.3 Mit Werten, Normen und Regeln umgehen
9.4 Systemerhalt einer Organisation erkennen
9.5 Teufelskreis nach Schulz von Thun durchbrechen
9.6 Abwehr auf Basis systemischer Überlastung erkennen
9.7 Othering erkennen und überwinden
9.8 Den Motor der systemischen Wiederholung verstehen
9.9 Pfadabhängigkeiten und deren Erhaltungslogiken erkennen
9.9.1. Pfadabhängigkeit „Funktionalität“ erkennen und überwinden
9.9.2. Weitere Pfadabhängigkeiten erkennen und überwinden
9.10 Organisationskonflikte erkennen und einen Umgang damit finden
9.10.1. Kalte Konflikte erkennen und managen
9.10.2. Umgang für systemimmanente Konflikte finden
9.10.3. Vererbte Konflikte erkennen und managen
9.11 Selbstreflexion „Organisationsmuster erkennen und überwinden “
10 Lernen neu lernen
10.1 Lernen, zu experimentieren
10.1.1. Neue Erfahrungen ermöglichen
10.2 Agile Organisationsentwicklung als strategisches Lernen der Organisation begreifen
10.3 Aus kleinen Experimenten lernen
10.4 Mit Emotionen (besser, leichter) lernen
10.5 Die J-Kurve einpreisen
10.6 Lernen erleichtern
10.6.1. Tipps, um Lernen im Alltag zu verankern
10.6.2. Growth und Fixed Mindset beachten
10.6.3. Lernzone erkennen und nutzen
10.7 Die Basis für informelles Lernen in Organisationen schaffen
10.8 Stärkenorientiert arbeiten
10.9 Lernhürden erkennen und umgehen
10.10 Basis für Motivation schaffen
10.11 PDCA auf unterschiedlichen Ebenen durchlaufen
10.11.1. PDCA Organisationsanliegen
10.11.2. PDCA Veränderungsdesign
10.11.3. PDCA der agilen Organisationsentwickler*innen
10.11.4. PDCA der Treiber*innen der Veränderung
10.11.5. Lernzyklen nach St. Gallen nutzen
10.12 Agile Reifegrade nutzen
10.12.1. SWBLM: So wie beim letzten Mal
10.12.2. AR-D: Echt im Team arbeiten
10.12.3. AR-C: Im großen Team liefern
10.12.4. AR-B: Führung an Teams ausrichten
10.12.5. AR-A: In und mit der Organisation lernen
10.13 Lernformate einführen und neues Lernen trainieren
10.13.1. Feedback geben und nehmen
10.13.1.1. Feedbackhand
10.13.1.2. Speedback
10.13.1.3. Feedbackkarussell
10.13.1.4. Feedbackkette
10.13.1.5. Warmer Regen
10.13.2. Retrospektiven
10.13.3. Blameless-Post-Mortem-Analysen durchführen
10.14 Angstfrei agieren
10.15 Fehler als Fehler benennen
10.16 Verantwortung übernehmen
10.16.1. In der Selbstorganisation sich gegenseitig führen
10.17 Lernplateaus und deren Auswirkung auf die Organisation verstehen
10.18 Ergebnisse sichern
10.18.1. Erkenntnisse einfach und klar formulieren
10.18.2. Über Veränderungsarbeit und Innovationsgewinne sprechen
10.18.3. Routinen und Selbstverständlichkeiten schaffen
10.19 Selbstreflexion „Lernen neu lernen“
11 Prozesse modellieren
11.1 Agile Methodenbausteine nutzen
11.2 Innovationen ermöglichen durch „Slack Time“
11.3 Innovative Produkte und Services entwickeln
11.3.1. Design Thinking
11.3.2. Design Sprints
11.3.3. Mittels „Six Hats“ innovative Ideen bewerten
11.4 Prototypen bauen und testen
11.4.1. Minimum Viable Products definieren
11.4.2. Mit Walking Skeletons digitale Produkte, Prozesse und Services iterativ erweitern
11.5 Produktprozesse aufsetzen
11.5.1. Mit Business Model Generation ein bestehendes Geschäftsmodell verstehen und verbessern
11.5.2. Mit Lean Canvas eine neue Produktidee greifen
11.5.3. Personae zur Grundlage des Entwicklungsprozesses machen
11.5.4. Roadmap
11.5.5. Produktvision definieren
11.5.6. True North formulieren
11.6 Projekt- und Prozessmethoden finden und nutzen
11.6.1. Extreme Programming
11.6.2. Kanban
11.6.3. Scrum
11.7 Skalierungen
11.7.1. LeSS
11.7.2. SAFe
11.7.3. Scrum of Scrums
11.8 Normative und strategische Prozesse aufsetzen
11.8.1. Mittels True North strategische Arbeit in die Selbstorganisation geben
11.8.2. OKRs (Objectives and Key Results) anstreben
11.8.3. Lernzyklen nach St. Gallen aufsetzen
11.8.4. Agile Flight Levels etablieren
11.9 Beyond Budgeting nutzen
11.10 Selbstreflexion „Prozesse modellieren“
12 Führung an Teams ausrichten
12.1 In die gemeinsame Verantwortung gehen
12.2 Fünf Führungsaufgaben verfolgen
12.2.1. Für Richtung und Leitplanken sorgen
12.2.1.1. Richtungen setzen
12.2.1.2. Ziele festlegen
12.2.1.3. Zielräume festlegen
12.2.1.4. True North festlegen
12.2.1.5. Missionen formulieren
12.2.1.6. Mit dem Verlieren der Orientierung und übertretenen Leitplanken umgehen
12.2.1.7. Strategisch mit OKRs arbeiten
12.2.1.8. Sich Zeit nehmen für operative, strategische und normative Fragestellungen
12.2.1.9. Sich im Arbeitsalltag Zeit für strategische und normative Aufgabenstellungen verschaffen
12.2.1.10. Operative Führung in selbstorganisierten Teams wahrnehmen
12.2.2. In die Selbstorganisation führen
12.2.3. Für Entscheidungen sorgen
12.2.4. Führungsleitfragen wozu, warum, was und wie beantworten
12.2.5. Für Kontrolle sorgen
12.2.5.1. Klar delegieren, um für Kontrolle zu sorgen
12.2.5.2. Delegationsstufen bewusst einsetzen
12.2.5.3. Lernzyklen aufsetzen und begleiten
12.2.5.4. Lernzyklus auf Führungsimpulsen aufsetzen
12.2.6. Menschen entwickeln und fördern
12.3 Führungs-ABC nutzen: Anweisen, Beraten und Coachen
12.3.1. Entwicklungshypothesen nutzen
12.3.2. Anweisen
12.3.3. Beraten
12.3.4. Coachen
12.3.5. In coachender Haltung führen
12.4 Fachliche, prozessuale und disziplinarische Führung trennen
12.5 Auf Augenhöhe arbeiten
12.5.1. Ich-Zustände in der Kommunikation (Transaktionsanalyse) beachten
12.6 Führungskonflikte erkennen und bearbeiten
12.7 Entscheidungs- und Beteiligungsformen klären
12.7.1. „disagree and commit“ ermöglichen
12.7.2. Entscheidungsformen klären
12.7.3. Konsultative Entscheidung
12.7.4. Mehrheit
12.7.5. Konsens
12.7.6. Konsent
12.7.7. Verkündung
12.7.8. Widerstandsabfrage
12.7.9. Beteiligungsformen klären
12.8 Drei Führungsmethoden nutzen
12.8.1. Aufgaben und Lernfelder delegieren
12.8.2. Gespräche und Konflikte moderieren
12.8.3. Feedback geben und nehmen
12.9 Selbstreflexion „Führung an Teams ausrichten“
13 Sich organisieren und die Organisation strukturieren
13.1 Sich als Organisation am Kund*innennutzen ausrichten
13.2 Stab-Linie-Organisationen
13.3 Matrix-Organisationen
13.4 Laterale Organisationen
13.4.1. Holokratie
13.4.2. „Spotify-Modell“
13.5 Prozessorientierte Organisation
13.6 Mehrdeutigkeiten aushalten, mehr noch: fördern
13.7 Selbstreflexion „Sich organisieren und die Organisation strukturieren“
14 Stolperfallen auslassen
14.1 Agilisierung heilt keine Wunden
14.2 Nicht auf der gleichen Augenhöhe agieren
14.3 Basisdemokratie anstreben
14.4 Nicht anfangen
14.5 Halt in Beratung suchen
14.6 Agilen Cargo-Kult betreiben
14.7 Agile Transition sagen, „Change“ machen
14.8 Change nicht erkennen
14.9 Experimente nicht beenden
14.10 Sich kein negatives Feedback geben wollen
14.11 Nicht in Führung gehen
14.12 Die Komfortzone bedienen wollen
14.13 Sich im Konsens verstecken
14.14 Organisationsmitglieder als Kund*innen des Prozesses verstehen
14.15 Vermeintlich bewährte Strukturen, Organigramme und Führungsmodelle einfach kopieren
14.16 Agiles Mindset zur Startbedingung erklären
14.17 Mindset Beta Codex zu Beginn einfordern
14.18 Den Organisationsmustern folgen
14.19 Framework erfüllen wollen
14.20 Führungskräfte als „Lähmschicht“ diffamieren
14.21 Paradigmenwechsel nicht erkennen
14.22 Kein Problem lösen
14.23 Methoden zum Zielraum erklären
14.24 In der Risikoanalyse versinken
14.25 Rollen und Organigramme vorab definieren
14.26 Selbstorganisation und -steuerung verwechseln
14.27 Transition ohne Anliegen starten
14.28 Überbürokratisieren
14.29 Die Übersicht verlieren
14.30 Zielraum zu früh festzurren
14.31 Kulturwandel zum Zielraum erklären
14.32 Unehrliche Ziele aufsetzen
14.33 Selbstreflexion „Stolperfallen auslassen“
Beispiele in der Übersicht
Danke!
Literatur und Weblinks
Nach dem Buch „Retrospektiven in agilen Projekten“, dem agilen Baukasten „sminca“, dem Buch „Agiles Coaching“ und den Kartensets „Agile Coachingfragen“, „Agile Führungsimpulse“, „Einstiegsfragen“, „Ins Lernen begleiten“ und „Paradigmenwechsel“ ist es für mich zwingend, auf die agile Organisationsentwicklung zu schauen.
In dem erstmals 2015 vorgelegten und regelmäßig fortgeschriebenen Buch „Retrospektiven in agilen Projekten“ [Andresen 2017-01] beschäftigte ich mich mit der Frage, wie Teams regelmäßig und gezielt lernen können.
Basis der jeweiligen Retrospektive ist eine modellbasierte Interpretation der Teamsituation, die die Anwender*innen unterstützt, der Situation angemessene und für das jeweilige Team hilfreiche Methodenbausteine auszuwählen.
Über Retrospektiven hinaus begleiten agile Coaches Team- und Organisationsentwicklungen. In dem erstmals 2017 vorgelegten Buch „Agiles Coaching“ [Andresen 2019-01] habe ich den Schwerpunkt auf die Haltung und das Vorgehen agiler Coaches, vornehmlich im Kontext der Teamentwicklung, gelegt. Auch hier ist die Leitfrage, wie Teams gut ins Lernen kommen können.
Je mehr Teams ihren agilen Zielraum erreichen, desto größer wird der Wunsch innerhalb der Organisation, sich insgesamt als Organisation agil zu entwickeln. Das Arbeiten in selbstorganisierten Teams macht schnelle und gute Antworten auf komplexe Fragestellungen möglich.
Mit diesem Buch „Agile Organisationsentwicklung“ zeige ich auf, wie agile Coaches, agile Organisationsentwickler*innen oder Führungskräfte Organisationen ins Lernen begleiten können.
Die BERATUNG JUDITH ANDRESEN begleitet seit 2012 Teams und Organisationen in eine echte Zusammenarbeit. Dabei hat sich der Fokus der Arbeit im Laufe der Zeit stark verändert. In den Anfangsjahren suchten vornehmlich Teams aus der IT nach einer echten Zusammenarbeit vor dem Hintergrund immer komplexer werdender Anforderungen und Lösungsmöglichkeiten. Daraus ergaben sich immer mehr Coachings in Richtung selbstorganisierter und interdisziplinär arbeitender Teams (also im agilen Reifegrad „C“, siehe Abschnitt 10.12.3).
In diesen Projekten stellte sich häufig die Frage, ob und wie die Organisation neu aufzustellen sei. Eine neue Struktur wurde gefordert. Im klassischen Change folgt der Strategie eine veränderte Organisationsstruktur, aus der sich die Prozesse ableiten.
Agile Herangehensweisen bringen selbstorganisierte Teams durch ein iterativ-inkrementell-lernendes Arbeiten ihrem Zielraum, in dem sie schnell und gut für ihre Kund*innen liefern, näher.
Heute begleiten wir Teams und Organisationen der unterschiedlichsten Größen und Branchen. Dabei beobachten wir, dass der – scheinbar klassische – Reflex der Organisationen war und ist, im Fall eines identifizierten Veränderungswunsches als Erstes ein verändertes Organigramm aufzustellen.
„Was braucht es, damit es den beteiligten Teams gut gelingt, echten Nutzen für die Kund*innen zu liefern?“
Entsprechend nutzten wir die agilen Reifegrade, die das jeweilige Lernen unterschiedlicher Gruppen der Organisation in den Fokus stellten, um die Veränderungsvorhaben besser greifen zu können. Dabei verstehen wir agile Herangehensweise als am Kund*innennutzen orientierte Prozesse, welche iterativ, inkrementell und lernend ablaufen.
Entsprechend gilt für uns der handlungsleitende Grundsatz „Erst die Prozesse, dann die Struktur“ [Andresen 2017-02], welcher häufig einen deutlichen Kontrapunkt zu einem klassisch gedachten Change darstellt.
Dabei gestalteten wir die Prozesse mehr und mehr agil(er) und lösten uns in vielen Fällen von einem Transitionsdesign, das sich an Elisabeth Kübler-Ross (siehe Abschnitt 2.10.2) orientierte. Wir nutzten mehr und mehr die Mechanismen, welche sich aus der Diffusionstheorie nach Everett Rogers (siehe Abschnitt 4.2) ergeben. In diesem Zuge entdeckten wir, dass es nicht ein „entweder oder“, sondern ein „sowohl als auch“ gibt. Agile Veränderungen lassen sich über agile Transitionen, über organisationelle Experimente oder über Changes realisieren. Oder Transformationen passieren der Organisation. Agile Organisationsentwicklung ist das bewusste Aussteuern dieser Optionen.
Organisationen agil zu entwickeln, heißt, sich am Kund*innennutzen orientiert iterativ, inkrementell und lernend zu verändern. Das vorliegende Buch erklärt, wie Ihr Organisationen agil entwickelt. Ihr lernt,
wie Ihr erfolgreich „agil mit agil“ einführen könnt,
wie Ihr agile Transitionen, Changes und organisationelle Experimente modelliert, um nicht passiv transformiert zu werden,
wie Ihr als agile Coaches, Organisationsentwickler*innen oder Führungskräfte agile Veränderungen begleitet,
wie Ihr Organisationen erfolgreich in einen sinnvollen Zielraum führt und
wie Ihr typische Stolperfallen auslassen könnt.
Um Euch das Erkennen, Vergleichen und Lernen zu erleichtern, gebe ich viele anonymisierte Beispiele, um die entsprechenden Inhalte mit praktischen Inhalten zu untermauern.
Definition: Agile Organisationsentwicklung
Agile Organisationsentwickler*innen begleiten Organisationen und Teams ins strategische Lernen.
Agile Organisationsentwickler*innen leiten aus ihren Beobachtungen hypothesenbasiert und messen das Ist und die Ergebnisse, um den Organisationsmitgliedern eine Entwicklung zu veranschaulichen, einzuladen und die Veränderung zu ermöglichen.
Organisationen sind nicht ohne die zugehörige Führung zu denken. Bei der Schilderung möglicher Zielräume beschreibe ich im Allgemeinen sowohl die Organisation als auch deren Führungsformen, um dieser Verkettung der Begriffe gerecht zu werden. Auch gehe ich davon aus, dass verändertes Führungsverhalten und veränderte Organisationsstrukturen Hand in Hand gehen.
Die empirischen Ergebnisse unserer Arbeit habe ich in die bestehende Sicht von Organisationsforscher*innen, Organisationspsycholog*innen, systemischen Organisationsentwickler*innen eingebettet, um Euch eine fundierte Basis für eine erfolgreiche agile Organisationsentwicklung zu geben.
Das Formulieren von Modellen bzw. die Auswahl bestehender Modelle und das Beschreiben stimmiger Vorgehensweisen verstehe ich als lernenden Prozess. Bitte gebt mir Rückmeldung, wenn Ihr Inhalte (un-)stimmig, gut oder schlecht beschrieben findet und/oder Vertiefungen auf Themen wünscht. Ich gehe fest davon aus, dass dieses Buch eine Fortsetzung finden wird.
Viel Spaß, gute Erkenntnisse und den Mut zu neuen Wegen
wünscht Euch
Judith Andresen
Meine Arbeit als agile Organisationsentwicklerin ist vom „Du“ geprägt. Euch mit „Sie“ anzusprechen wäre mir fremd. Entsprechend werdet Ihr in diesem Buch als „Du“ bzw. „Ihr“ angesprochen.
Im Team der BERATUNG JUDITH ANDRESEN haben wir uns entschieden, möglichst alle anzusprechen und für alle zu schreiben. Entsprechend habe ich diesen Text genderneutral (also mit Gendersternchen für alle Leser*innen) formuliert. Der Vorsatz, einladend zu formulieren, gelingt mir noch nicht zu jeder Zeit. Ich möchte weiter lernen. Dafür benötige ich Dein Feedback. Bitte melde Dich, wenn Dir Textpassagen besonders gut oder gar nicht gefallen.
In vielen Büchern rund um Organisationsentwicklung und Change findet sich der Ausdruck „Betroffene“. Obwohl ich diesen Ausdruck nicht mag – er fühlt sich für mich an, als seien den entsprechenden Personen von der Veränderung wie einer unvermeidbaren, schweren Krankheit befallen –, nutze ich diesen Begriff im Falle eines Change innerhalb der agilen Veränderung. In allen anderen Fällen spreche ich von Beteiligten, wohlwissend, dass sich nicht immer alle im Systemumfeld beteiligen werden und möchten.
Es scheint zwei Sorten Leser*innen meiner Bücher zu geben: diejenigen, die die Bücher von vorne bis hinten durchlesen, und diejenigen, die anlassbezogen zu einem bestimmten Thema lesen. Für Letztere ist der Text mit Vor- und Rückbezügen versehen. Das Buch lässt sich gut und inhaltlich stimmig linear durchlesen, dafür sind dann die Vor- und Rückbezüge einfach zu überlesen (und lediglich ein Zeichen dafür, dass es inhaltliche Vertiefungen an anderer Stelle gab oder geben wird). Generelle Themen sind in Kapiteln und Detailinformationen in Abschnitten zu finden. Agile Organisationsentwicklung folgt zwanzig Prinzipien, auf diese wird mit Prinzip $ABSCHNITTSNUMMER verwiesen. In den Beispielen und Erläuterungen unterstelle ich Organisationen als solches Wünsche, Anliegen und Handlungsweisen. Wohlwissend, dass diese Handlungen von einzelnen Menschen oder Gruppen in der Organisation ausgehen. Ich tue dies, um nicht zu viel Bild vorzugeben. In der jeweiligen Übertragung auf Eure Organisation könnten sehr unterschiedliche Personen oder Personengruppen zu den (nicht-)handelnden Personen werden. In den Beispielen erläutere ich konkret, wer in diesen, den beruflichen Alltag der BERATUNG JUDITH ANDRESEN widerspiegelnden, Beispielen die handelnden Personen waren.
Definition
In diesen Kästen findet Ihr grundlegende Definitionen und Inhalte.
Erklärung
In diesen Kästen findet Ihr grundlegende Erklärungen und Erweiterungen von Sachverhalten.
Zitate
„In diesen Kästen findet Ihr Zitate sowohl von Organisationsentwickler*innen als auch von Coachees.“
Dabei kann es sich um Merksätze, Regeln und/oder typische Aussagen der Beteiligten zu den jeweils im Kapitel besprochenen Inhalten handeln.
Beispiel 000
In diesen Kästen findet Ihr Beispiele von Vorgehensweisen und/oder Modellanwendungen, die Euch illustrieren sollen, wie sich der geschilderte Sachverhalt in der Realität abbildet bzw. nutzen lässt. Die Beispiele haben alle einen reellen Hintergrund, werden aber anonymisiert dargestellt.
Die Beispiele sind nummeriert. In einigen Fällen referenziere ich mehrfach auf das gleiche Beispiel. Ihr findet eine Übersicht der genutzten Beispiele im Anhang.
Bild 1Zeichnungen und Illustrationen: Judith Andresen
Die Grafiken und Illustrationen für dieses Buch habe ich selbst erstellt. Wenn Euch meine Art der grafischen Darstellung gefällt, empfehle ich Euch den agilen Baukasten sminca (https://www.sminca.de/), welcher auf über 200 Seiten (agile) Methoden und für den Coachingalltag von Teams, Individuen und Organisationen wichtige Modelle und agile Methoden(bausteine) enthält.
Gerne könnt Ihr sowohl Texte als auch Grafiken in Eurem Alltag nutzen, wenn Ihr Eure Text- und/oder Grafikzitate als solche kennzeichnet.
Veränderungen in Organisationen können durch Veränderungsdruck induziert sein. Konkret: Eine Veränderung ist eine Antwort des Systems auf den Veränderungsdruck. Dieser ergibt sich aus wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen genauso wie durch die veränderten Ansprüche der Organisationsmitglieder.
Das System kann also von außen oder innen „gefordert“ werden (siehe Abschnitt 2.4).
Viele Organisationen realisieren erst spät, zum Teil niemals, dass sie auf einen Veränderungsdruck mit einer Veränderung reagieren. Im Ergebnis erleben diese Organisationen im ersten Anlauf ungemanagte Changes (siehe Abschnitt 2.6). Der Organisation schien die Veränderung alternativlos zu sein. Da die Organisation den Veränderungsdruck nicht wahrnahm, erscheinen die Entscheidungen als Optimierung der Arbeit – und nicht als Veränderung.
Veränderungen können auch entstehen, wenn die Organisationsmitglieder eine Veränderungsnotwendigkeit erkennen und entsprechend handeln. Dies kann sowohl zu Changes als auch zu agilen Transitionen führen.
Eine Veränderungsnotwendigkeit zu erkennen, kann dazu führen, dass die Beteiligten durch die schiere Anzahl von Handlungsoptionen erschlagen werden und nicht handeln.
„Eigentlich müssten wir die Produktentwicklung neu aufstellen. Und auch den Servicebereich. Und wir sind auf keiner Ebene wirklich nachhaltig. Das ist echt wichtig, das zu klären. Das Tagesgeschäft ist aber auch sehr fordernd. Komm, wir konzentrieren uns erstmal darauf, dass wir unser Tagwerk gut machen.“
Im Ergebnis „verschläft“ die Organisation notwendige Veränderungen. Sinnvolle Lernzyklen aufzusetzen und ehrliche Bestandsaufnahmen – und so das Ist – anzuerkennen, würde den Beteiligten helfen, sich der erkannten Veränderungsnotwendigkeit zu stellen (siehe Abschnitt 5.1.1) und die entsprechenden Changes oder agilen Transitionen zu gestalten und zu führen.
Viele agile Organisationsentwicklungen beginnen, wenn einzelne Organisationsmitglieder bei unklarem Zielraum und unklarem Organisationshebel einfach probieren, anders zu handeln. Sie brechen dabei häufig bestehende Organisationsmuster (siehe Kapitel 9) und eröffnen den Raum für eine Veränderung. Dieses Aufbrechen lässt sich als Ergebnis von Organisationsexperimenten (siehe Abschnitt 2.3) deuten.
2.1Die Veränderungsnotwendigkeit anerkennenVeränderungsdrücke sind innere und äußere Kräfte in Organisationen, welche zu einer Veränderung in und an der Organisation drängen. Eine Veränderungsnotwendigkeit entsteht aus der organisationellen Einsicht, dass eine Veränderung erforderlich ist.
Der Blick auf Veränderungsnotwendigkeiten erfordert den Mut, die Kraft und damit auch die Zeit, aus der täglichen Arbeit herauszutreten. Die Komfortzone ist zu verlassen. Es braucht einen ruhigen Blick auf das aktuelle, gewohnte Verhalten und das Infragestellen der täglichen Arbeit und deren Organisation. Veränderungsdrücke machen Druck und stellen den Organisationsalltag in Frage.
Während der Veränderungsdruck eine große Anzahl möglicher Lösungen mit sich bringt, unter denen die Beteiligten sich nicht entscheiden können, verweist die Veränderungsnotwendigkeit auf mögliche Ergebnisse:
„Wir brauchen für eine Produktveränderung aktuell über ein Jahr. Das ist angesichts des Entwicklungstempos im mobilen Markt fatal. Wir müssen schneller werden.“
Um Veränderungsnotwendigkeiten zu erkennen, braucht es immer einen Blick auf das System. Hilfreich könnten hier Lernzyklen auf strategischer oder normativer Ebene oder das Betrachten von agilen Flight Levels (siehe Abschnitt 10.11.5) sein, um Veränderungsnotwendigkeiten zu identifizieren.
Diese Wirkung kann durch eine externe Moderation verstärkt werden, welche naturgemäß eher einen Blick auf das System hat, da der*die Moderator*in in die Arbeit „im“ System nicht involviert ist.
Der „Circle of Influence“ nach Stephen R. Covey [Covey 2020-01] ist ein probates Mittel, um die eigenen Eindrücke und den wahrgenommenen Veränderungsdruck zu klassifizieren. Die Beteiligten können im ersten Zug ermitteln, welche Veränderungsoptionen sie innerhalb des Systems haben.
Bild 2.1Veränderungsoptionen auf Machbarkeit analysieren
Dabei gilt es, mit Ruhe auf aktuelle Entwicklungen zu sehen, um angstfrei Handlungsoptionen und Zielräume entwickeln zu können (siehe Abschnitt 10.14).
Erkannte Veränderungsnotwendigkeiten bilden ein Organisationsanliegen, mit welchem die Organisation in die agile Veränderung startet.
2.2Im und am System arbeitenViele Organisationsmitglieder haben einen guten Blick auf die Optimierung der laufenden Prozesse. Sie arbeiten im System. Die Gewohnheit prägt dabei leicht Prozesse „so wie beim letzten Mal“ aus (siehe Abschnitt 6.5.6.1). Die Beteiligten wiederholen dabei nicht nur Prozesse, sondern auch „so wie beim letzten Mal“ ihre Fehler. Sie wiederholen so Beziehungs-, Kommunikations- oder Verhaltensmuster (siehe Abschnitt 9.8).
Dabei kann Organisationsentwicklung als solches von Organisationsmitgliedern als ein Vorgehen „so wie beim letzten Mal“ empfunden werden:
„Das mit dem agilen Arbeiten wird vorübergehen. Wir haben hier statistisch alle vier Jahre einen sogenannten Change. Richtig geändert haben die nie etwas. Auch dieser ‚Change‘ wird vorübergehen.“
Damit es den Organisationsmitgliedern gelingt, Veränderungsnotwendigkeiten für ihre Organisation anzuerkennen, braucht es insbesondere einen Blick „auf“ das System:
Fragestellungen der agilen Veränderung
Welche Anforderungen an die Organisation haben sich geändert?
Welche Anforderungen werden sich voraussichtlich radikal ändern?
Welche Anforderungen der Organisationsmitglieder verändern sich?
Welche Anforderungen dieser werden sich voraussichtlich stark verändern?
Ist die Art der Arbeitsvereinigung und -teilung in unserer Organisation eine probate Antwort auf die vorgenannten Anforderungen?
Wie beweglich ist die Organisation in Bezug auf die anstehenden Veränderungen?
Der regelmäßige Blick „auf“ die Organisation wird die Beteiligten unterstützen, Veränderungsnotwendigkeiten (an-) zu erkennen. Dieser Blick ist über Lernzyklen zu unterstützen.
2.3VUCA für Veränderungsvorhaben akzeptieren und Veränderung passend modellierenVUCA wurde als Erklärung ursprünglich zur Beschreibung der Unsicherheiten und Komplexitäten der geopolitischen Situation während des Kalten Krieges genutzt. Das Akronym wurde von Warren Bennis und Burt Nanus in den Bereich der Organisationsentwicklung übertragen.
Volatility (Volatilität): Geschwindigkeit und das Ausmaß, in dem sich Veränderungen im Organisationsumfeld ereignen
Uncertainty (Ungewissheit): Unvorherseh- und Unvorhersagbarkeit (also: Unplanbarkeit) von Ereignissen und Verläufen
Complexity (Komplexität): Vielfalt der Interaktionen, Systemelemente und deren Beziehungen
Ambiguity Mehrdeutigkeit: Unklarheit und Fehlen eindeutiger Informationen und ihrer Interpretationen
Die Modellierung von Veränderungsvorhaben kann nicht mehr dem einen Plan folgen (z. B. nach Kotter, siehe Abschnitt 2.11). Die Herausforderungen zur Veränderung an Organisationen ändern sich stetig, sie sind komplex, ungewiss und mehrdeutig (siehe Kapitel 1).
Dabei ist der Veränderungsdruck sowohl auf und in den Organisationen deutlich spürbar.
2.4Organisationshebel und Zielräume zur Modellierung agiler Veränderung nutzenUm agile Veränderung erfolgreich gestalten zu können, ist es wichtig, die für die Organisation richtige Veränderungsart zu modellieren. Dabei ist das Organisationsanliegen im Normalfall nicht direkt ablesbar. Der Veränderungsdruck ist spürbar und den Beteiligten fällt es schwer, den Ist-Zustand gut zu beschreiben.
Eine Analyse des aktuellen und der möglichen Zielzustände wird den Beteiligten häufig schwerfallen oder schlicht nicht in sinnvoller Zeit möglich sein. Um agile Veränderung zu modellieren, betrachten agile Organisationsentwickler*innen Organisationshebel und Zielräume.
Organisationshebel und Zielräume werden in Handlungen und Prinzipien (siehe Abschnitt 6.5.1.3) formuliert.
2.4.1Organisationshebel klärenAgile Veränderung setzt auf Stärken der Organisation und das Interesse der Beteiligten (siehe Abschnitt 4.3).
Definition „Organisationshebel“
Ein Organisationshebel zeigt eine große Veränderungswirkung bei einem vergleichsweise geringen Einsatz der Organisation.
Organisationshebel setzen auf positive Energie, die von einer erfolgreichen Veränderung ausgeht, und nutzen die Hebelwirkung, die durch das Bedienen der eigenen Stärken und starker Interessen in der Organisation entsteht.
Mit dem Organisationshebel fokussieren die Beteiligten eine stärkenorientierte Entwicklung (siehe Abschnitt 10.8). Der Organisationshebel sollte so formuliert sein, dass die ersten Schritte für die Organisation (oder ausgewählte Teile im Sinne der Innovationsannahme (siehe Abschnitt 4.3) einfach zu gehen sind.
Organisationshebel können sehr unterschiedlich sein. Die nachfolgende Liste gibt eine Idee von möglichen Organisationshebeln für Interaktionen, Prozesse, Führung und Strukturen einer Organisation. Den Organisationshebel zu klären, ist ein steter Prozess (siehe Abschnitt 6.5.5.1).
2.4.1.1Organisationshebel: Interaktionen„Wir arbeiten in einem Projektteam täglich zusammen.“
„Bei abzusehenden, kommenden Arbeitsbelastungen räumt ein anderes Organisationsmitglied den Kalender mit der entsprechenden Person auf.“
„Wir behandeln uns ehrlich und geben uns regelmäßig positives wie negatives Feedback.“
„Wir erkennen das Organisationsmuster $Muster und versuchen täglich, das andere Verhalten $Verhalten zu zeigen.“
2.4.1.2Organisationshebel: Prozesse„Wir teilen alle Aufgaben aller Personen auf der Wandzeitung.“
„Wir delegieren Aufgaben klar. So verzichten wir auf viele indirekte Abstimmungsmeetings.“
„Wir bearbeiten $GESCHÄFTSVORFALL grundsätzlich innerhalb von 24 Stunden.“
„Wir erklären das Thema $PRIO zum „Prio 1-Thema“. Wenn ein Teammitglied Unterstützung zum Thema $PRIO braucht, wird diese von den angesprochenen Organisationsmitgliedern sofort geleistet.“
2.4.1.3Organisationshebel: Führung„Für tägliche Fragen entscheiden die Teammitglieder selbst. Wir haben Transparenz über offene Entscheidungen. Wir entscheiden möglichst schnell.“
„Sich schnell zu entscheiden, ist besser, als sich nicht zu entscheiden.“
„Wir unterscheiden zwischen Informationen und Entscheidungen.“
„Ich als Organisationsmitglied frage immer um eine Entscheidung mit einer Empfehlung. Ich als Führungskraft erfrage immer die Handlungsempfehlung, bevor ich entscheide (oder die Entscheidung delegiere).“
2.4.1.4Organisationshebel: Strukturen„Wir verändern unser Verhalten in der kleinstmöglichen Einheit.“
„Projekte/Prozesse des Typs $GESCHÄFTSVORFALL bearbeiten wir in T-Shaped Teams mit der agilen Methode $METHODENNAME.“
„Wir treffen uns nur zu Abstimmungsmeetings, wenn es etwas abzustimmen gibt.“
„Projektteammitglieder arbeiten immer zu 80 % in Projekten. Der $Wochentag ist für andere Themen nutzbar.“
2.4.2Zielräume klärenIn komplexen und chaotischen Umgebungen (siehe Abschnitt 2.10.1) wird es den Beteiligten nicht möglich sein, nach Analyse des Istzustands und einer Prognose ein klares Ziel zu formulieren, welches sich mit Zielkriterien (siehe Abschnitt 12.2.1.2) messen lässt. In diesen Situationen können die Beteiligten Zielräume formulieren.
Definition „Zielraum”
Ein Zielraum beschreibt eine Menge möglicher Zustände in der Zukunft in drei bis fünf Handlungen der Organisationsmitglieder oder Prinzipien der Organisation.
Zielräume sind attraktiv, handlungsleitend und richtungsweisend formuliert.
Der Zielraum muss für die Beteiligten gut greif- und erinnerbar sein. Viele Transitionsteams möchten ihre Zielräume in mehr als fünf Sätzen charakterisieren. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass bei mehr als fünf Sätzen die formulierten Zielräume an Attraktivität („zu beliebig“), an Richtungsweisung („ohne Fokus“) und Handlungsleitung („wo anfangen?“) verlieren.
2.4.2.1Beispiele für ZielraumformulierungenZielräume werden so wie Organisationshebel in Handlungen in der Zukunft beschrieben. Zielräume vermitteln so ein Bild von der Organisationskultur der Organisation:
„Wir sehen den Menschen in unseren Kolleg*innen. Wir handeln in Vertrauen, mit Respekt und in Offenheit.“
„Wir erfüllen stärkenorientiert unsere Teammissionen.“
„Wir lernen jeden Tag. Für den Moment und für das Morgen.“
„Große Fehler beseitigen wir innerhalb von 24 Stunden; wir lernen für den Moment und vermeiden Wiederholungen der Fehler.“
„Wir veröffentlichen zwölf Produktneuerungen im Jahr.“
„Wir lösen situativ im Team kritische Herausforderungen.“
„Wir können alle ohne Sorgen unseren Urlaub machen.“
2.4.2.2Zielräume werden sich im Laufe der agilen Veränderung weiter klärenEin formulierter Organisationshebel weist die Richtung eines Zielraums.
Die Formulierung von Zielräumen stellt immer eine Momentaufnahme dar. Die Formulierung wird sich im Laufe der Transition verändern (siehe Abschnitt 6.5.4).
An Stelle von Zielräumen können Organisationen auch ein True North in der Organisationsentwicklung (siehe Abschnitt 11.5.7) formulieren. Ein True North dient immer nur der Orientierung und wird in seiner Absolutheit nie erreicht werden. Um den Zielraum zu bestimmen, führen agile Organisationsentwickler*innen Zielraum-Workshops durch (siehe Abschnitt 6.5.1.4).
2.5Agile Veränderungen modellierenEs gibt vier grundsätzliche Wege, sich als Organisation agil zu verändern. Organisationen können sich verändern
über Experimente (siehe Abschnitt 2.8),
mittels agiler Transitionen (siehe Abschnitt 2.9),
in Transformationen (siehe Abschnitt 2.7) sowie
durch Changes (siehe Abschnitt 2.9).
Dieses unterschiedliche Vorgehen wird bestimmt durch die Klar-/Vagheit des Organisationshebels und des Zielraums der agilen Veränderung:
Wenn Ihr den Organisationshebel benennen könnt, der Zielraum aber noch vage bleibt, nähert Ihr Euch dem Zielraum über eine agile Transition. Ihr werdet Euch Eurem Zielraum iterativ, inkrementell und lernend nähern.
Wenn der Organisationshebel (siehe Abschnitt 2.4.1) und der Zielraum (siehe Abschnitt 2.4.2) sich klar abzeichnen, ist die Veränderung als Change zu modellieren. Ihr nähert Euch geplant Eurem Ziel.
Sofern der Zielraum klar erscheint, der Organisationshebel aber noch nicht klar ist, steht Ihr in einer agilen Transformation. Eure Aufgabe ist es dann, den Organisationshebel zu identifizieren, um so Eure agile Veränderung in einen Change zu überführen.
Sind weder der Organisationshebel noch der Zielraum gut zu erkennen, versucht Ihr über organisationelle Experimente Klarheit über den Organisationshebel zu erlangen, um so Eure agile Veränderung in eine agile Transition überführen zu können.
Agile Organisationsentwickler*innen entwickeln Rituale und Formate, um Veränderungsdrücke zu benennen und Veränderungsnotwendigkeiten zu formulieren.
Sie entscheiden klar und bewusst, wie sie anstehende Veränderungen modellieren. Sie orientieren sich hierfür am Organisationshebel und am Zielraum der Organisation.
Agile Organisationsentwickler*innen empfehlen begründet die Modellierung der agilen Veränderung als Changes, agile Transitionen oder organisationelle Experimente (siehe Abschnitt 8.2.1).
Bild 2.2Veränderungsprozesse zielgerichtet gestalten
Um sich zwischen Experimenten, Changes, Transitionen und Transformationen zu entscheiden, brauchen die Treiber*innen eine Einordnung des Organisationshebels und des Zielraums (siehe Abschnitt 2.4).
Dafür versuchen die Treiber*innen, den Organisationshebel und den Zielraum mittels der Kontrollfragen zwischen „vage“ und „klar“ einzuordnen.
Kontrollfragen zum Organisationshebel
1. Können wir den Organisationshebel in einem Satz zusammenfassen?
2. Haben wir das Gefühl, dass dieser Satz uns weit nach vorne bringen wird?
3. Haben wir das Gefühl, dass der so formulierte Organisationshebel unser Organisationsanliegen adressiert?
Ähnlich einfach fallen auch die Kontrollfragen zum Zielraum der agilen Veränderung aus.
Kontrollfragen zum Zielraum
1. Haben wir einen Zielraum aus drei bis fünf einfachen Sätzen formuliert?
2. Können wir aus diesen Formulierungen unsere nächsten Lernschritte ableiten?
3. Können wir mit diesen Formulierungen unser tägliches Handeln überprüfen?
4. Haben wir Lust auf diesen Zielraum?
Je eindeutiger die Beteiligten die Antworten geben können, desto klarer sind das Organisationsanliegen und der Zielraum.
2.5.2Das Veränderungsvorhaben in seinem Umfang erfassenDie Treiber*innen sind sich der zwei Phasen der agilen Organisationsentwicklung bewusst. Je nachdem, wie klar sie das Organisationsanliegen und den Zielraum der agilen Veränderung formuliert haben, modellieren sie die Veränderungen als Kette von Experimenten, als agile Transition, als Change oder Transformation (siehe Abschnitt 2.9.1).
Viele Veränderungsvorhaben werden alleine durch die Organisationsgröße komplex (siehe Abschnitt 1.1) – steht doch für viele, wenn nicht für alle, ein Paradigmenwechsel (siehe Abschnitt 5.7) auf dem Programm.
2.5.2.1CynefinEin anderer Zugang zu der Frage, ob Experimente, eine Transition oder ein Change zu modellieren ist, ergibt sich aus der Betrachtung des Cynefin-Frameworks.
Das Cynefin-Framework nach Dave Snowden [Snowden 2020-01] basiert auf der Komplexitätstheorie und unterstützt Beteiligte darin, eine Aufgabenstellung und deren mögliche Lösung gut zu erfassen. „Cynefin“ steht im Walisischen für eine „Lebensumgebung“ und ordnet Aufgabenstellungen ihrer „Lebensumgebung“ zu.
Clear (klar): Ursache-Wirkungs-Beziehungen sind klar erkennbar. Herausforderungen und Risiken sind gut identifizierbar. Standardisierte Abläufe wie Checklisten führen zu exzellenten Ergebnissen.
Complicated (kompliziert): Um die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu erfassen, braucht es Expert*innen. Es gibt richtige Lösungen, die durch Analyse und Bewertung definiert werden. Mit Hilfe von klaren Plänen, inklusive der systematischen Erfassung von Risiken oder Stakeholdern, können diese Lösungen erreicht werden.
Bild 2.3Veränderungen in ihr jeweiliges Cynefin einordnen
Complex (komplex): Die Ursache-Wirkungs-Beziehungen sind nicht vorhersagbar, können aber nachträglich verstanden werden. Der Quadrant ist durch eine hohe Dynamik, Vielfalt und Unsicherheit geprägt. Zielräume werden über ein iterativ-inkrementell-lernendes Vorgehen erreicht.
Chaotic (chaotisch): Im vierten Quadranten gibt es keine erkennbare Ordnung. Über schnelle, kreative und unkonventionelle Experimente erschließen sich Lösungen. Haben sich diese gezeigt, können die Herausforderungen in andere Quadranten überführt werden.
Confused (Unordnung): Passen Herausforderung und Lösungsmechanismus nicht zusammen, befindet sich die Aufgabe im fünften Cynefin. Nach einer Analyse werden die Herausforderungen in den korrekten Quadranten überführt.
Ist die Veränderung als klare oder komplizierte Aufgabe zu erfassen, werden die Treiber*innen einen Change aufsetzen. Bei einer komplexen Veränderung steht eine Transition an, während im chaotischen Fall entsprechende Experimente aufzusetzen sind, um den Organisationshebel und später den Zielraum zu identifizieren.
2.5.2.2Stacey-MatrixEinen weiteren Zugang zur Frage der Modellierung des Veränderungsvorhabens ergibt sich aus der Stacey-Matrix (entwickelt von Ralph Douglas Stacey, [BVA 2020-01]).
Die Stacey-Matrix gibt Hinweise auf die Bearbeitung von Herausforderungen entlang der Klarheit von Anforderungen und Umsetzung:
Anforderungen: Wie klar ist das Problem? Wie klar ist eine Lösung? Wie klar ist das „Was“?
Umsetzung: Welcher Weg führt zur Lösung? Wie modellieren wir das Projekt? Wie klar ist das „Wie“?
Die Stacey-Matrix kann nicht nur zur Wahl einer stimmigen Projektmethode genutzt werden, sondern auch zur Modellierung von Veränderungsvorhaben als Changes, Transitionen oder Experimente.
2.6Ungemanagte Veränderungen vermeidenMut und Kraft zur Veränderung können genauso fehlen wie die Erkenntnis, dass die Organisation einem Veränderungsdruck ausgesetzt ist. Im Ergebnis vollführen viele Organisationen große Veränderungen, welche durch niemanden gesteuert werden.
Ungemanagte Veränderungen erzeugen bei allen Organisationsmitgliedern großen Frust.
Ungemanagte Veränderungen können ganz unterschiedlicher Natur sein. Diese reichen von ungemanagten Zusammenschlüssen („Mergern“) von Organisationsteilen oder gar zwei Organisationen, über das Einführen von anderen Arbeitswerkzeugen wie cloudbasierter Office-Software bis hin zur Veränderung des Organigramms mit darin enthaltenen agilen Rollen.
„Ungemanagte Changes frustrieren alle Organisationsmitglieder.“
Ungesteuerten Veränderungen ist gemein, dass das Ziel vermeintlich klar ist und schnell umschrieben werden kann. Gleichzeitig wird in dem Zielbild das veränderte Verhalten der Organisationsmitglieder nicht reflektiert. Im Ergebnis entsteht ein von niemandem gewollter Zustand, welcher von allen Beteiligten als frustvoll erlebt wird.
Bild 2.4(Projekt-)Vorgehen stimmig auswählen
In organisatorischen und in technischen Migrationsprojekten sorgen Organisationen häufig dafür, dass die organisatorischen Rahmenbedingungen geklärt sind. Die durch die Organisationsveränderung angestrebten Verhaltensveränderungen werden dann noch im Zielbild formuliert; der notwendige Veränderungsprozess, der die Organisationsmitglieder in ein verändertes Verhalten einlädt, wird weder erkannt noch moderiert.
Beispiel 001: Zusammenschluss von zwei Organisationen zu einem Projektteam
Der Kunde zweier Agenturen, davon eine mit digitalem Schwerpunkt, eine besonders stark in Markenführung, fordert von den Geschäftsführungen ein, dass die jeweiligen Account-Teams (jeweils ungefähr acht Personen) zukünftig für den Kunden als ein Projektteam agieren. Die Geschäftsführungen einigen sich auf eine Zusammenarbeit. Die eine Werbeagentur mietet sich mit ihren insgesamt 60 Mitarbeitenden in den Räumen der Markenagentur mit insgesamt 80 Mitarbeitenden ein. Schließlich haben beide Agenturen aufgrund stärkerer Homeoffice-Nutzung Bürokapazitäten frei. Die Mitarbeitenden des zukünftigen Projektteams beider Agenturen erhalten ein Organigramm, in dem jeweils das Projektteam skizziert ist. In unterschiedlichen Farben sind die Mitarbeitenden der jeweils anderen Digitalagentur benannt. Auf die Frage, wie die Zusammenarbeit so laufen wird, erhalten die Mitarbeitenden die Antwort, dass diese sich im Verlauf finden wird.
Die Mitarbeitenden sind mehr als frustriert. Zwei führende Mitarbeiter*innen der einen Digitalagentur und drei Mitarbeiter*innen kündigen, bevor der erste Handschlag als gemeinsames Projektteam getan ist.
So erscheinen den Beteiligten im Beispiel 001 mit dem Stellen von gemeinsamen Arbeitsplätzen und der Bereitstellung eines Organigramms alle Fragen zur Teamentwicklung geklärt zu sein. Schließlich kennen die Mitarbeitenden doch auch heute ihre Aufgaben – und erledigen diese wirklich gut. Die Beteiligten übersehen die anstehenden Verhaltensänderungen der beteiligten Personen genauso wie die Aufgabe der Teamentwicklung des neu kreierten Projektteams.
Aktuelle IT-Projekte, wie die Einführung kollaborativer Software oder die Anpassung von ERP-Systemen, werden häufig als reine IT-Projekte gesehen – und vollständig aus der IT gesteuert. Die Ausrollpläne zielen dann auf die reibungslose, technische Umstellung ab. Die eigentliche Veränderung, die in der veränderten Zusammenarbeit oder in veränderten Abläufen in der Organisation abzulesen wäre, wird nicht gemanagt.
Beispiel 002: Einführung von einer cloudbasierten Office-Sammlung für den gesamten Konzern
Die IT eines weltweit agierenden Konzerns wird damit beauftragt, für alle, mehrere Tausende Mitarbeiter*innen eine cloudbasierte Office-Sammlung einzuführen. Die Geschäftsführung verspricht sich von der Einführung dieser Software eine verbesserte und leichtere Zusammenarbeit der Mitarbeitenden über alle Standorte hinweg.
Nach der Einführung der Software zeigen sich die Projektverantwortlichen nach einer Zufriedenheitsumfrage enttäuscht: Die wenigsten Organisationsmitglieder haben ihr Nutzungsverhalten in Bezug auf E-Mail-Nutzung, die Tabellen- und Textverarbeitung geändert. Kollaborative Zusammenarbeit wird von der Masse der Organisationsmitglieder nicht gelebt.
Viele Organisationen unter- und überschätzen die Wirkung von einheitlicher Software für die Organisationsmitglieder:
„Kein Tool löst ein Problem.“
Durch das Bereitstellen von Software, welche ein breiteres Handlungsspektrum anbietet, werden die Organisationsmitglieder nicht einfach ihr Verhalten ändern. Jede*r kennt die Geschichten über den*die Mitarbeiter*in, welche*r die Tabellenverarbeitung nur wegen der „schönen“ Formatierungsmöglichkeiten nutzt, Kalkulationen aber mit dem Taschenrechner nebenbei vornimmt. Ähnliches geschieht bei der Einführung von cloudbasierten Office-Sammlungen oder ERP-Systemen. Das erhöhte Feature-Angebot wird nicht dazu führen, dass die Masse der Organisationsmitglieder anders handeln wird.
Für viele Organisationen besteht ein Change in der Änderung der Ablauf- und Aufbauorganisation. Dies übersetzt sich in einer sogenannten „agilen Transformation“ in die Definition von agilen Prozessen und agilen Rollen.
Beispiel 003: Iterative Prozess- und Rollendefinitionen
In einem mittelständischen Unternehmen bildet sich ein hierarchieübergreifendes Transitionsteam. Es nimmt sich vor, die anstehenden Veränderungen in der Ablauf- und Aufbauorganisation agil zu betreiben. Für die anstehenden Prozess- und Rollendefinitionen treffen sich die Transitionsteammitglieder rhythmisiert. Die Transitionsteammitglieder diskutieren engagiert und detailliert die zukünftigen agilen Prozesse und Rollen. Sie achten sehr darauf, dass die formulierten Beschreibungen konkret, fehler- und widerspruchsfrei sind. Sie versuchen, alle möglichen Grenzfälle zu erfassen und sauber im agilen System abzubilden. Die Transitionsteammitglieder sind sehr stolz auf ihre Arbeitsergebnisse.
Die Transitionsteammitglieder stellen ihre aktuellen Arbeitsergebnisse in öffentlichen Reviews vor.
Beim vierten Review zeigt sich unter den anwesenden Review-Teilnehmer*innen echter Unmut: „Wann hört Ihr auf, Papier zu erzeugen – und werdet zu ‚inspect + adapt‘ wechseln?“ Die Review-Teilnehmer*innen sind sehr unzufrieden mit dem Arbeitstempo des Transitionsteams, was die Transitionsteammitglieder sehr trifft. Sind sie doch mehr als zufrieden mit ihren Rollen- und Prozessbeschreibungen, welche auf langen und detaillierten Gesprächen basieren.
Im dritten Fall haben die Transitionsteammitglieder nicht erkannt, dass sie mit der Einführung von agilen Prozessen selbst beginnen sollten, agil zu handeln. Sie haben lediglich die Bezeichnung ihres Vorgehens, nicht aber ihr Vorgehen selbst geändert. Währenddessen fordern andere Organisationsmitglieder ein agiles Verhalten ein. Die eigentliche Veränderung, die das Transitionsteam zu leisten hat, nämlich die eigene Transition ins agile Arbeiten, hat dieses Team nicht erkannt – und daher auch nicht gemanagt.
Insbesondere durch transformatorischen Druck werden häufig Veränderungen ausgelöst, die von Organisationen nicht (sofort) als Veränderungen erkannt werden.
2.6.2Formate und Rituale schaffen, um Veränderungsdruck und -notwendigkeiten zu identifizierenDie genannten Beispiele klingen für Euch vielleicht vertraut, vielleicht erscheinen sie Euch drastisch oder übertrieben. Doch genau diese Wirkung haben ungemanagte Veränderungen. Bei einem Blick auf das System stellt sich sofort die Frage:
„Das habt Ihr doch nicht wirklich so gemacht?“
Betriebsblindheit, das Arbeiten im System, machen es den Beteiligten unmöglich, die eigentliche Veränderung zu erkennen.
Bild 2.5Regelmäßig einen Blick auf das System werfen
Regelmäßige Rituale oder Formate auf organisationeller Ebene unterstützen die Beteiligten darin, Veränderungsprozesse auf dieser Ebene als solche zu erkennen (siehe auch Abschnitt 10.11).
Zeit und Raum für den Blick aufs System schaffen
Die Führungskräfte einer Organisation sorgen durch Initiieren und Leben geeigneter Rituale und Formate dafür, dass sie
regelmäßig einen Blick auf die äußeren Einflüsse auf die Organisation werfen,
Veränderungsdruck auf die Organisation benennen und
Veränderungsnotwendigkeiten für die Organisation formulieren.
Die Führungskräfte speisen diese Erkenntnisse in ihre strategischen und normativen Lernzyklen ein (siehe Abschnitt 10.11.1).
Dabei sollten sich die Beteiligten die Frage stellen, welchen Beitrag sie leisten können, damit ihre Organisation auch morgen noch bestehen, womöglich wachsen, wird:
„Was kann ich tun, damit das Geschäft von morgen sicher läuft?“
Um sicherzustellen, dass Organisationen Veränderungsdruck und -bedarfe wahrnehmen, durchlaufen Organisationen strategische und normative Lernzyklen.
Dabei definieren die Organisationen einen für sie passenden Prozess (siehe Abschnitt 10.11), ohne zu viel Bürokratie.
2.7Transformationen managenWann erkennen wir, dass eine Veränderung notwendig ist? Manchmal spüren Organisationen einen äußeren Druck, sei es durch Regulatorik, sei es durch Alltagsgeschehen, welcher direkt zu Veränderungen führt. In diesem Fall geben die Organisationen transformatorischem Druck nach.
Definition: Transformation
Eine Transformation1) ist eine Veränderung, die durch (äußeren) Veränderungsdruck induziert wird.
Veränderungsdruck kann auch durch Erfahrungen innerhalb der Organisation entstehen. Dann melden sich Organisationsmitglieder mit den Worten:
„Wenn die das dürfen, dann wollen wir das auch tun dürfen.“
Veränderungsdruck kann durch die Umwelt einer Organisation induziert werden. Gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderungen, regulatorische Einflüsse wie Gesetze und Verordnungen können genauso hohen Veränderungsdruck ausüben wie wechselnde Weltsichten und Meinungen in der Gesellschaft:
Eine Transformation ist eine Reaktion der Organisation auf äußere Veränderungen.
Viele Organisationen beugten sich dem transformatorischen Druck der Coronapandemie und veränderten ihre Art der Arbeitsweise kurzfristig und sehr umfassend.
Dieser äußere Veränderungsdruck führt zu einer Transformation der jeweiligen Organisation. Die Veränderung „passiert“ der Organisation. Für die Organisationsmitglieder ergibt sich ein Zielraum, sowohl Organisationsanliegen als auch der -hebel sind für die Organisation ungeklärt.
Beispiel 004: Transformation von Arbeitsplätzen durch die Coronapandemie
In vielen Organisationen gab es bereits vor der Coronapandemie Diskussionen über das Einrichten von Homeoffice-Arbeitsplätzen. In vielen Fällen sahen sich die Organisationen nicht in der Lage, zu guten, für alle Beteiligten zielführenden Lösungen zu kommen.
Unterschwellig, zum Teil auch laut, wurden Bedenken geäußert, Homeoffice-Tage seien wie bezahlter Urlaub. Die Angst, dass die Organisationsmitglieder, ohne „Sicht“-Kontrolle ihrer Arbeit nicht nachkommen würden, bestimmte die Debatte. Die einzelnen Organisationen sahen sich einer Vielzahl von Fragen gegenüber, welche mit der Einführung von Homeoffice-Regelungen zu analysieren und in Zielbilder zu übersetzen waren:
Sollte es feste Homeoffice-Tage für alle Organisationsmitglieder geben?
Sollte über Homeoffice-Office-Quoten der Einsatz geregelt werden?
Welche technischen Ausstattungen wären im Homeoffice maßgeblich zu beachten?
Wie sollten regulatorische Anforderungen wie Bürosicherheit und -gesundheit im Homeoffice gewährleistet werden?
Welche Office-Anforderungen würden den Wunsch nach Homeoffice „stechen“?
Wie könnte die Arbeitszeitkontrolle im Homeoffice erfolgen?
Wie würden im Homeoffice Führungsimpulse gesetzt werden können? Auf welche Art könnten die Vorgesetzten die Arbeit der zu führenden Menschen kontrollieren?
Im Ergebnis verfügten die wenigsten Organisationen bis zum März 2020 über Homeoffice-Regelungen. 56 % aller Jobs in Deutschland könnten im Homeoffice durchgeführt werden. [BuWi 2021-01].
Dieses Potenzial wurde vor der Coronapandemie nicht im Ansatz genutzt. Im März 2020 nahm die Coronapandemie derartige Ausmaße an, dass für alle Berufe, in denen dies möglich war, faktisch eine Homeoffice-Pflicht entstand. Der äußere Druck erzeugte eine starke Veränderung im Arbeitsverhalten [DeStatis 2022-01]:
Jahr
Homeoffice-Anteil
2019
12,9 %
2020
21,0 %
2021
24,2 %
Aktuell unterliegen viele Organisationen der Debatte, wie sie zukünftig Homeoffice für sich regeln möchten. Dabei suchen viele Organisationen nach einer grundsätzlichen Regelung für alle Arbeitenden gleichzeitig („Change“); die wenigsten Unternehmen lernen sich an (womöglich unterschiedliche) Lösungen in unterschiedlichen Teilbereichen der Organisation heran („agile Transition“).
Alle Veränderungen in Organisationen unterliegen dem Selbsterhalt. Mit diesem kommt es leicht zu Wiederherstellungen des vorherigen Systems (siehe Abschnitt 9.4). Insbesondere Transformationen können so rückgängig gemacht werden, sobald der transformatorische Druck nachlässt oder gar nicht mehr spürbar ist.
Es gilt durch einen geeigneten Blick auf das System sowohl das Ist anzuerkennen als auch einen Organisationshebel zu identifizieren, so dass die Beteiligten aktiv die Veränderung der Organisation steuern können.
Geben Organisationen dem Veränderungsdruck einfach nach, befinden sie sich in einer Transformation, welche sich gleichzeitig als ungemanagter Change zeigt.
2.7.2Transformationen erkennen und die Steuerung übernehmenEin regelmäßiger Blick auf das System unterstützt die Beteiligten, (transformatorischen) Veränderungsdruck wahrzunehmen und so zu erkennen, ob die Organisation sich gerade in einer Transformation – und damit in einer ungemanagten Veränderung – befindet.
Bild 2.6Organisationen reagieren auf Veränderungsdruck
Für eine Organisation in einer Transformation ist der Zielraum recht klar, weil die Beteiligten ein schnelles Zielbild entwickeln, wie sie dem Veränderungsdruck ausweichen oder diesen umgehen können.
