Agile Teams lösungsfokussiert coachen E-Book

Veronika Jungwirth

• Herausgeber: dpunkt.verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 453

Beschreibung

Lösungsfokussiertes Vorgehen im Coaching und für Leadership im agilen Umfeld

• – Sie lernen Coaching-Methoden kennen, die Sie nicht nur im IT-Bereich einsetzen können
• – Sie finden praktische Werkzeuge und Methoden, deren Anwendung sofort spürbare Verbesserungen in der Arbeit mit Teams bringen
• – Sie erhalten viele praxisrelevante Tipps, Anregungen und Impulsen für Team- und Einzelcoachings

Der Einsatz von Coaching-Techniken als wirksame Unterstützung zum gegenseitigen Verständnis kann zu einem Mehr an erlebter Sicherheit und Vertrauen innerhalb von selbstorganisierten Teams beitragen. Der lösungsfokussierte Beratungsansatz bietet sich hier besonders an, da er den Betrachtungsraum weg vom Problem und hin zu Lösungsansätzen verschiebt.

Die beiden Autoren stellen lösungsorientierte Coaching-Methoden vor und erklären, wie sie im beruflichen Alltag erfolgreich angewendet werden können. Dabei nutzen sie zusätzlich hilfreiche Erkenntnisse aus der Positiven Psychologie, der modernen Gehirnforschung, den Kommunikationswissenschaften und nicht zuletzt natürlich auch aus der eigenen Praxis.

Der Leser findet in diesem Buch praktische Werkzeuge und Methoden, deren Anwendung sofort spürbare Verbesserungen in der Arbeit mit Teams bringen. Er erhält Einsichten, was bei uns Menschen Widerstand und Motivation auslöst und kann dieses Wissen für erfolgreiche Kommunikation in der täglichen Arbeit nutzen.

Die 4. Auflage wurde durch  "Das Plädoyer für die Einfachheit in Retrospektiven" erweitert und mit Tools zum "Umgang mit Rahmenbedingungen", "WWW-Feedback" und "Speed Dating" ergänzt.

Leseprobe

Veronika Jungwirth, MC (eh. Kotrba), arbeitet seit 2006 mit Begeisterung als Beraterin in Veränderungsprozessen, als Coach, Mentorin, Trainerin für lösungsfokussiertes Coaching, als Sparringspartnerin in Führungsfragen und als Moderatorin von Entwicklungsprozessen in verschiedenen Branchen. Dabei integriert sie ihre beruflichen Erfahrungen aus Bildung und Wirtschaft sowie die spannenden Erkenntnisse aus der lösungsfokussierten Kurzzeittherapie, der Sinntheorie von Viktor Frankl, der modernen Gehirnforschung und der positiven Psychologie. Sie ist Mitbegründerin des Austrian Solution Circle und international vernetzt, sowohl in der agilen als auch in der lösungsfokussierten Community.

Kontakt: [email protected]

Dr. Ralph Miarka, MSc, arbeitet als Coach, Berater und Trainer. Er führt Unternehmen und deren Teams seit Jahren zu einer erfolgreichen agilen Arbeitsweise. Zuvor war er bei der Siemens AG Österreich als Projektmanager, Projektberater und Abteilungsleiter im Support-Center-Projektmanagement tätig. In eigenen Projekten konnte er sich und seine Kunden von den Vorteilen des agilen Arbeitens überzeugen. Ralph ist ausgebildeter Business-Coach mit Masterabschluss. Es begeistert ihn zu beobachten, wie sich eine Gruppe von Menschen zu einem Team wandelt, das gemeinsam ein Ziel erreichen möchte. Gerne teilt Ralph auch seine Erkenntnisse und Erfahrungen mit anderen auf Konferenzen, bei Workshops und in Trainings.

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Gemeinsam leben sie in Wien. Als sinnvollFÜHREN treten sie im Zeichen des Pinguins auf und möchten Menschen dabei unterstützen, ihre Führungsarbeit mit Leichtigkeit und mehr Wirksamkeit erfüllen zu können. Seit 2012 tragen sie den lösungsfokussierten Ansatz in die agile Gemeinschaft. Sie treten als Redner und Workshop-Moderatoren bei zahlreichen Konferenzen und Agile Coach Camps auf. Außerdem waren und sind sie bei der Organisation von verschiedenen lösungsfokussierten und agilen Konferenzen führend beteiligt. Aktuelle Termine und Infos finden Sie auf der Webseite www.sinnvoll-fuehren.com.

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Veronika Jungwirth · Ralph Miarka

Agile Teams lösungsfokussiert coachen

4., überarbeitete und erweiterte Auflage

Veronika Jungwirth · [email protected]

Dr. Ralph Miarka · [email protected]

Lektorat: Christa Preisendanz

Lektoratsassistenz: Julia Griebel

Copy-Editing: Ursula Zimpfer, Herrenberg

Satz & Layout: Birgit Bäuerlein

Herstellung: Stefanie Weidner

Umschlaggestaltung: Helmut Kraus, www.exclam.de

Titelfoto von Liam Quinn, Macaroni Penguins at Cooper Bay, South Georgia, Januar 2011, siehe: https://www.flickr.com/photos/liamq/5892415211.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN:

Print     978-3-86490-896-5

PDF      978-3-96910-682-2

ePub    978-3-96910-683-9

mobi    978-3-96910-684-6

4., überarbeitete und erweiterte Auflage 2022

Copyright © 2022 dpunkt.verlag GmbH

Wieblinger Weg 17 · 69123 Heidelberg

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Dieses Buch wurde auf PEFC-zertifiziertem Papier aus nachhaltiger Waldwirtschaft gedruckt. Der Umwelt zuliebe verzichten wir zusätzlich auf die Einschweißfolie.

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Für unsere Eltern:Maria, Mechthild, Ernst und Erwin

Inhaltsübersicht

Geleitwort von Diana Larsen

Geleitwort von Mark McKergow

Vorwort zur 4. Auflage

Vorwort zur 3. Auflage

Vorwort zur 2. Auflage

Vorwort zur 1. Auflage

Inhaltsverzeichnis

1Einleitung

2Lösungsfokussiertes Coaching

3Fragen und mehr

4Die Lösungspyramide

5Einzelcoaching – das Team und seine Individuen

6Teamentwicklung

7Konflikte im Team

8Meetings lösungsfokussiert gestalten

9Tipps für Sie als Coach

Anhang

AHokuspokus Lösungsfokus

BQuellenverzeichnis

CWerkzeugverzeichnis

Index

Geleitwort von Diana Larsen1

Als ich Ralph Miarka zum ersten Mal traf, hatten wir beide sofort ein gutes Gefühl. Wir teilten das gemeinsame Interesse an der agilen Softwareentwicklung und außerdem interessierten wir uns darüber hinaus für die Ideen des jeweils anderen. Ralph erforschte – gemeinsam mit Veronika Jungwirth – lösungsorientierte Ideen für die Coaching-Praxis und gab sie in der Community weiter. Ich selbst teilte die Ideen des Appreciative Inquiry und wandte sie in meiner Beratungspraxis an. Wir fanden eine Verbindung zwischen den beiden Strömungen mit ähnlichen Wurzeln und Denkweisen.

Vor ein paar Jahren ließ Ralph mich wissen, dass er und Veronika begonnen hätten, gemeinsam ein Buch zu schreiben. Sie wollten die Überschneidungen von agilen Teams und lösungsorientiertem Arbeiten untersuchen. Und jetzt halten wir dieses Buch in unseren Händen. Sie in Ihren und ich in meinen.

Die Wurzeln der Agilität reichen tief in die Geschichten von Organisationsentwicklung, Organisationsdesign und unternehmerischem Verhalten hinein. Sie wurden durch den Fortschritt in der Technologie und in der Softwareentwicklung genährt. Japanische Managementtechniken wie der Qualitätszirkel und das Streben nach Kundennutzen flossen in diese Entwicklungen mit ein und trieben sie voran. Agilität veränderte die menschliche Arbeit, was z.B. Demings Ansichten über die Beseitigung der Angst am Arbeitsplatz zeigen. Das alles zusammengenommen ergibt einen menschenzentrierten und dennoch technischen Ansatz. Diese reichhaltige Kombination bildet die Grundlage für Ralphs und Veronikas Ideen für das lösungsorientierte Coaching von Teams.

Dieses Buch geht über das Philosophische hinaus und ist höchst praxisbezogen. Hier finden Sie neue Ideen und Methoden, um Teams zu führen und zu ermutigen. Außerdem erhalten Sie Einblicke und Empfehlungen für die Arbeit mit Teammitgliedern und Führungskräften als Einzelpersonen. Sie werden lernen, wie man mit Teamkonflikten umgeht und Meetings gestaltet. Das E.R.F.O.L.G.-Modell bietet Ihnen eine großartige Gedächtnisstütze, um Ihre Coaching-Arbeit auf Kurs zu halten.

Ich gehe davon aus, dass dieses Buch eine der wenigen entscheidenden Quellen sein wird, die jeder Coach seinen Kolleginnen und Kollegen weiterempfiehlt.

Ich freue mich für Sie. Sie haben einen Startvorteil!

Weiter so,

Diana Larsen

Co-Autorin von »Agile Retrospectives:Making Good Teams Great«

Co-Autorin von »Liftoff, Second Edition:Start and Sustain Successful Agile Teams«

Gründungsmitglied von Agile Fluency Project, LLC

Geleitwort von Mark McKergow1

Ich freue mich über die Veröffentlichung der bereits vierten Auflage des wichtigen Buches von Veronika Jungwirth und Ralph Miarka. Ich sage »wichtig«, weil die Verbindungen, Parallelen und die gegenseitige Verstärkung zwischen lösungsfokussierten und agilen Ansätzen viel zu lange unterschätzt worden sind. Ich erinnere mich, dass ich diese Verbindungen zum ersten Mal vor mehr als einem Jahrzehnt mit dem Mitautor des Agilen Manifests, Alistair Cockburn, bei einem Mittagessen in London diskutiert habe, und ich freue mich sehr darüber, dass nun eine viel umfassendere Darstellung in gedruckter Form erschienen ist.

Sowohl der lösungsfokussierte als auch der agile Ansatz fördern das emergente Arbeiten, indem sie Wandel, der (unvermeidlich) eintritt, willkommen heißen. Bei beiden geht es darum, auf iterative Weise Fortschritte zu erzielen. Und beide setzen auf kleine Schritte (die leichter zu bewerkstelligen sind), anstatt sich in riesigen Plänen zu verstricken, die ins Leere führen. Warum also sollten agile Praktiker daran interessiert sein, lösungsfokussierte Ideen in ihre Konzepte aufzunehmen? Ganz einfach, weil Lösungsfokus gerade in schwierigen Situationen sehr nützlich ist.

Der lösungsfokussierte Ansatz wurde ursprünglich als Methode der Kurzzeittherapie entwickelt, um jenen Menschen, die nicht einmal wissen, was sie denken, geschweige denn, was sie tun sollen, dabei zu helfen, schnell wieder ein Gefühl dafür zu bekommen, was für sie wichtig ist, was funktioniert und (vor allem) was sie als Nächstes tun könnten. Er hat sich über Jahrzehnte in den schwierigsten Situationen bewährt. Außerdem fördert er Kooperation, Respekt, Anerkennung und gegenseitige Verbundenheit. Zusammengenommen ermöglichen die lösungsfokussierten Werkzeuge und Ansätze eine neue Dimension des agilen Arbeitens.

Veronika Jungwirth und Ralph Miarka sind in beidem sehr erfahren. Sie sind die idealen Begleiter, wenn es darum geht, diese beiden effektiven, pragmatischen und iterativen Praktiken zu einer leistungsfähigen Gesamtlösung zu kombinieren, die nicht nur die Arbeit erleichtert, sondern sie auch unter schwierigsten Bedingungen so erfolgreich wie möglich macht.

Ich empfehle das Buch von ganzem Herzen als einen hervorragenden nächsten Schritt für Coaches, agile Teams und Berater.

Mark McKergow PhD MBA

Autor von »The Next Generation ofSolution Focused Practice«

Vorwort zur 4. Auflage

Unglaublich, wie die Zeit vergeht! Schon sechs Jahre ist es mittlerweile her, dass die erste Auflage dieses Buches das Licht der Bücherregale erblickt hat. Damals hätte niemand von uns so etwas wie eine Corona-Pandemie vorhergesagt. Oder hätten Sie das schon geahnt? Die Arbeitswelt hat sich in nur zwei Jahren grundlegend verändert. Homeoffice, Online-Meetings, Videokonferenzen, … – so viele Begriffe sind plötzlich Teil unserer Alltagssprache geworden. Webcams, Mikrofone und Headsets schmücken unsere Arbeitsplätze. Rechner müssen immer schneller werden, um die ständig anspruchsvolleren Softwareprodukte für die reibungslose Kommunikation in der Offline-Krise zu gewährleisten. Agilität und Lösungsfokus sind in dieser Zeit von uns allen in vielfältiger Weise gefordert gewesen – und sind es noch. Wer Schritt hält, mutig Neues lernt und hoffentlich auch noch gesund bleibt, zählt vielleicht sogar zu den Gewinnern dieser Zeit. Wer zu lange an alten, lieb gewonnenen Gewohnheiten festhält und Veränderungen ablehnt, gerät rasch ins Hintertreffen.

Mitten in diesem Trubel dürfen wir voll Freude und Dankbarkeit das Vorwort für die bereits vierte Auflage von »Agile Teams lösungsfokussiert coachen« schreiben. Und ganz ehrlich – wir finden es beruhigend, dass das Buch in gedruckter Form nach wie vor so gern genutzt wird. Wir haben zahlreiche Exemplare auf den Schreibtischen unserer Kundinnen und Kunden entdeckt: mit Eselsohren, bunten Anmerkungen, Klebezetteln – teils völlig abgegriffen und in der täglichen Verwendung. Das ist das größte Kompliment, das wir bekommen können. So ein Anblick macht uns richtig glücklich.

Viele von Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, haben uns ermutigt, auch eine englische Version herauszubringen. Und diese ist nun ebenfalls erhältlich. Für die englischsprachige Ausgabe schenkten uns Diana Larsen und Mark McKergow je ein wunderbares Geleitwort. Beide durften wir für Sie übersetzen und in diese vierte Auflage einfügen. Auch sonst ist einiges neu in diesem Buch, das Sie hier in Ihren Händen halten:

So wurden beispielsweise einige Tools (Speeddating, Feed-Forward, Mein persönlicher Stil, Pro Action Café, Umgang mit Rahmenbedingungen) und auch einige Abbildungen ergänzt. An manchen Stellen haben wir unsere eigenen Aussagen ein wenig korrigiert (naja – wir lernen, genau wie Sie, eben ständig dazu) und an anderen Stellen auch erweitert (z.B. mit dem Plädoyer für die Einfachheit in Retrospektiven oder dem WWW-Feedback).

Den wahrscheinlich größten Unterschied zu den vorherigen Auflagen finden Sie jedoch vermutlich in unserem Versuch, hier eine geschlechtergerechtere Sprache zu verwenden. Das war uns besonders wichtig und ist uns tatsächlich schwerer gefallen, als wir zunächst dachten. Es fehlen derzeit noch viele gut lesbare und verständliche sprachliche Alternativen zu oft gebrauchten Begriffen, die auch noch grammatikalisch korrekt sind. Daher sind wir ein paar Kompromisse eingegangen und haben Berufsbezeichnungen, zusammengesetzte Wörter und Begriffe aus dem Englischen (wie zum Beispiel »Coach«) in ihrer Ursprungsform belassen. Wir hoffen, Sie honorieren unsere Bemühungen an dieser Stelle, und wir sind für Ihre Vorschläge jederzeit offen, die wir gerne einarbeiten, falls es zu einer fünften Auflage kommen sollte. Wir möchten unseren wunderbaren Unterstützerinnen vom dpunkt.verlag danken, dass sie dieses Abenteuer mit uns gemeinsam in Angriff genommen haben. Falls Sie mal ein Buch schreiben möchten, sollten Sie sich an diesen Verlag wenden.

Vielleicht ist Ihnen auch aufgefallen, dass sich der Familienname eines Mitglieds des Autorenteams geändert hat. Veronika hat nach 21 Jahren ihren Geburtsnamen wieder angenommen und so erscheint dieser alte neue Name nun auch ganz offiziell auf dem Cover der vierten Auflage.

Wir wünschen Ihnen viel Freude beim Lesen dieses Buches, beim Nutzen der Inhalte in Ihrer täglichen Praxis und beim Fokussieren der vielen kleinen positiven Momente – nicht nur und besonders in der Pandemiezeit. Bleiben Sie gesund.

Veronika Jungwirth und Ralph Miarka

Wien, im Dezember 2021

Vorwort zur 3. Auflage

Wir freuen uns sehr, Sie zur Lektüre dieser nun schon dritten Auflage des Buches »Agile Teams lösungsfokussiert coachen« begrüßen zu dürfen. Schön, dass Sie es zur Hand genommen haben. Wir hoffen, dass Sie darin hilfreiche Anregungen für Ihre Praxis finden.

Als die erste Auflage im August 2015 erschienen ist, konnten wir nicht ahnen, wie viel positive Resonanz uns erwarten würde. Manche Exemplare, die wir gesehen haben, sind voll mit persönlichen Notizen der Leserinnen und Leser und unter den Mitarbeitenden des dpunkt.verlags hat dieses Werk mittlerweile sogar den liebevollen Spitznamen »Das Pinguinbuch« erhalten.

Immer wieder erreichen uns Fragen, Anregungen sowie Hinweise für nützliche Ergänzungen und wir haben viele davon in diese neue Ausgabe eingearbeitet. Dafür bedanken wir uns an dieser Stelle herzlich bei allen bisherigen Leserinnen und Lesern und bei den Seminarteilnehmenden, die die Inhalte in ihrer Praxis auf Herz und Nieren prüfen.

Auch unsere Welt hat sich in den letzten 21 Monaten weitergedreht. Wir durften wieder viele tolle Menschen kennenlernen und sie ein Stück des Weges zu mehr Lösungsfokus begleiten. Außerdem gibt es seit September 2018 die erste sinnvollFÜHREN-Coaching-Ausbildung mit zwölf engagierten Teilnehmenden. In den Trainings und im Lehrgang kreieren wir neue Übungen für die Teams und Gruppen, mit denen wir arbeiten dürfen. Zusätzlich schenken uns die Teilnehmenden Ideen für Team-Interventionen – Danke dafür!

Die wohl folgenschwerste Erkenntnis für uns ist die Umdeutung des Begriffs »Selbstorganisation«. Wenn – und wir glauben daran – Selbstorganisation in lebenden Systemen immer stattfindet, was ist es denn dann, das agile Teams besonders auszeichnet? Wir denken, es ist die spezielle Form der Zusammenarbeit miteinander, mit vorhandenen Führungspersönlichkeiten und den Kunden. Damit diese Zusammenarbeit aller sinnvoll funktioniert, braucht es gelingende Kommunikation – und die möchten wir weiterhin mit Lösungsfokus fördern.

Agilität ist aus unserer Sicht kein Selbstzweck, sondern ein Weg zu einem Ziel. Welches das ist, muss in jedem Unternehmen durch seine Menschen und in Zusammenarbeit mit seinen Kunden erarbeitet werden.

Erst, wenn die Kommunikation zwischen den handelnden Personen funktioniert, kann Agilität erfolgreich entwickelt werden – ähnlich wie die Geburt eines Kindes nur eine zuvor glückliche Partnerschaft bereichern kann. Deshalb wollen wir Ihnen Lösungsfokus als agilen Enabler ans Herz legen.

Wir wünschen viel Freude beim Lesen, zahlreiche Erkenntnisse beim Anwenden und sind gespannt auf Ihre Rückmeldungen zu dieser dritten Auflage.

Veronika Kotrba und Ralph Miarka

Wien, im November 2018

Vorwort zur 2. Auflage

Nun sind schon ungefähr 1 1/2 Jahre vergangen, seit dieses Buch erstmals erschienen ist. Im agilen Umfeld sind 18 Monate eine lange Zeit, in der viele Weiterentwicklungen stattfinden. So auch bei uns. Wir haben weitere Erfahrungen gesammelt, Konferenzen und Workshops besucht, neue Interventionen erfunden und in der Praxis ausprobiert, Teams und Einzelpersonen gecoacht und zahlreiche Rückmeldungen sowie auch Fragen zum Buch erhalten. All dies veranlasste uns, Überarbeitungen und Erweiterungen für die hier vorliegende zweite Auflage vorzunehmen. Einige dieser Ergänzungen können Sie auch auf unserer Website einsehen und herunterladen unter: www.sinnvoll-fuehren.com.

Wir möchten uns ganz herzlich bei jenen bedanken, die den Mut hatten, die Anregungen aus dem Buch in ihrer Praxis anzuwenden, und sich die Mühe machten, ihre Erfahrungen und offenen Fragen anschließend mit uns zu teilen. An dieser Stelle wollen wir Sie, liebe Leserin und lieber Leser, herzlich dazu einladen, es ihnen gleich zu tun. Wir beginnen schon jetzt mit der Sammlung für die dritte Auflage und sind dabei für Fragen, Hinweise und ergänzende Ideen dankbar. Sie erreichen uns gerne und jederzeit per E-Mail und gelegentlich per Telefon. Sämtliche Kontaktdaten finden Sie auf der sinnvollFÜHREN-Webseite.

Im letzten Jahr hatten wir das Glück, wieder drei für uns wichtige, unseren Ansatz ergänzende Denkrichtungen kennenlernen zu dürfen. Großer Dank geht an Werner Motzet für die Empfehlung des Buches Still und an Linda Rising für ihren Vortrag zum Thema »Agile Mindset«, der uns zum Buch Mindset geführt hat. Die dritte Ergänzung verdanken wir Olaf Lewitz und seinem Tipp, Clean Language näher unter die Lupe zu nehmen.

Diese zweite Auflage möchten wir gerne Lisa-Marie und Viktoria widmen. Sie sind unsere ersten und konsequentesten Trainingspartnerinnen, wenn es um das tägliche lösungsfokussierte Denken und Handeln geht. Sie zeigen uns in ungeschminkter Härte, was funktioniert und was nicht. Erst wenn wir die Hürden mit den beiden erfolgreich meistern konnten, wagen wir uns mit diesen Ideen zu unseren Kunden. So profitieren auch Sie jederzeit vom doppelten Qualitätsmanagement bei den hier vorgestellten Interventionen und Tools.

Und nun wünschen wir Ihnen, liebe Leserin und lieber Leser, viel Freude mit der Lektüre der zweiten Auflage von »Agile Teams lösungsfokussiert coachen«. Mögen Sie einige positive Aha-Momente erleben, Lust bekommen, einen neuen Blick auf gewohnte Situationen zu werfen, und Spaß daran entwickeln, vieles auch tatsächlich umzusetzen.

Veronika Kotrba und Ralph Miarka

Wien, im Februar 2017

Vorwort zur 1. Auflage

Auf dem Cover dieses Buches sehen Sie Pinguine, die gemeinsam einen steinigen Weg überwinden. Und auch wenn dies kein Buch über diese Tiere ist, so passen sie thematisch doch gut hierher, wie wir finden. Sie sind teamfähige Einzelkämpfer. Wenn es um das Überleben in den eisigen Wintermonaten geht, um die Sicherheit des Nachwuchses und um das Organisieren von Nahrung, halten sie eisern zusammen. Dann sind sie ein Team. Ein Team, das sich aufeinander blind verlässt – egal, was passiert. Jeder kennt dabei seine Aufgabe und nimmt seine Verantwortung im vollen Ausmaß an.

Pinguine haben unglaubliche Talente! Sie sehen auf den ersten Blick zwar vielleicht aus, als wären bei ihrer Konstruktion ein paar schwerwiegende Fehler unterlaufen – untersetzte Statur, viel zu kleine Flügel, dazu weder Hals noch Knie –, doch wenn so ein Pinguin ins Wasser springt, bewegt er sich geschmeidig, elegant und pfeilschnell fort [Hirschhausen 2009, S. 355 ff.]. Er kann – wochenlang dem eisigen Wind trotzend – auf das Schlüpfen seiner Nachkommen warten, ohne dabei Nahrung zu sich zu nehmen. Und er verliert dabei nie die Zuversicht, dass seine Partnerin rechtzeitig von ihrer Nahrungssuche zurückkommen wird, um ihn abzulösen. Pinguine stehen im Schneesturm dicht beisammen, um sich gegenseitig zu wärmen. Dabei wechseln sie in vollendeter Selbstorganisation ständig ihre Positionen, damit jeder einmal in der Mitte steht, um sich aufzuwärmen, und dann wieder außen, um die anderen zu schützen.

Auch wenn sie im Sprint gegen den Jaguar keine Chance haben und auch nie die Krone eines Baumes erreichen können: Pinguine sind von Natur aus zäh, vertrauensvoll, engagiert und teamfähig. Sie schaffen es gemeinsam und mit klarer Aufgabenteilung, den Anforderungen des Lebens gerecht zu werden. Das ist es, was uns an diesen Tieren beeindruckt. Sie können in vielerlei Hinsicht als Vorbilder für Teams stehen und auch dafür, dass man besser genau hinsieht, bevor man vorschnelle Urteile über Kollegen, Mitarbeiter oder auch Chefs fällt.

Das Element des Pinguins ist das Wasser. Dort braucht er keine Knie, um geschmeidig und wendig durch die Wellen seines Lebens zu gleiten. Wenn die Mitglieder eines Teams in ihrem jeweiligen Element und auf ihre eigene Weise tätig sein dürfen, können sich ihre Potenziale entfalten und zu einem gemeinsamen Teamerfolg beitragen. Coaching kann dabei unterstützen, dass sowohl die Entfaltung Einzelner als auch deren Zusammenwirken erleichtert wird.

Danksagungen

Gut, dass es üblich ist, einen Abschnitt für Danksagungen in einem Buch vorzusehen. Anderenfalls hätten wir diese Idee wohl etablieren müssen. Es ist gar nicht leicht für uns, alle jene Personen aufzuzählen, die uns bei der Entstehung des Buches in vielfältiger Weise geholfen haben. Dennoch möchten wir hier einen Versuch wagen:

Zuerst bedanken wir uns bei Marc Löffler. Er hatte uns eingeladen, einen Beitrag für sein Buch Retrospektiven in der Praxis zu schreiben [Löffler 2014]. Und weil dieses Kapitel bei den Lesern gut angekommen ist – es geht darin um lösungsfokussierte Retrospektiven –, ist der Verlag auf uns zugekommen mit der Idee, ein eigenes Buch zu verfassen. Irgendwie ist Marc also »schuld« daran, dass wir dieses Buch geschrieben haben.

Danke auch an alle unsere Kunden, an die Teams und Einzelpersonen, mit denen wir bisher ein Stück des Wegs gemeinsam gehen und von denen wir bis heute schon so viel lernen durften. Sie sind es, die die Inhalte maßgeblich beeinflusst haben. Es sind ihre Geschichten, die wir erzählen.

Wir bedanken uns bei Rolf Dräther, der sein sprachliches Talent wie auch seine Fachexpertise als lösungsfokussierter Agile Coach zur Verfügung gestellt hat und für die hoffentlich gute Lesbarkeit mitverantwortlich ist. Rolf hat unter anderem darauf geachtet, dass alle sprachgebräuchlichen österreichischen Ausdrücke hier verschwunden sind.

Besonderer Dank geht auch an die drei Scrum Master Christoph Hornfischer, Silvan Schär und Sebastian Kübeck, die wertvolle Rückmeldungen zu Praxistauglichkeit und Verständlichkeit beigesteuert haben.

Danke an Klaus Schenck, der mit seiner großen lösungsfokussierten Expertise unsere Inhalte wie auch die Referenzliste maßgeblich bereichert hat. Dank ihm ist unser Bücherregal wieder um einige spannende Werke voller geworden.

Danken möchten wir auch Frau Preisendanz vom dpunkt.verlag, die uns mit Engelsgeduld, vielen Tipps und großer Offenheit auf dem Weg zu unserem Erstlingswerk begleitet hat. Wir sind durch sie heute um einige wesentliche Erfahrungen reicher.

Wir richten – unbekannterweise – auch ein herzliches Dankeschön an alle Reviewer, die sich auf Anfrage des Verlags freiwillig dazu bereit erklärt haben, dieses Buch zu studieren. Ihre Anmerkungen und Kommentare waren großteils gute Hinweise darauf, wo wir noch Korrekturen, Schärfungen und kleine Zusätze einfügen sollten.

Und nun zu unserer Familie: Wir danken Ernst Miarka, der mit Adleraugen und viel Fingerspitzengefühl wahrscheinlich alle Tipp-, Rechtschreib- und Kommafehler für uns entdeckt hat, bevor wir das Manuskript anderen zum Review gegeben haben.

Besonderer Dank gilt auch unseren anderen Elternteilen. Mechthild Miarka hat ebenso wie Maria und Erwin Jungwirth viel Zeit mit den Kids verbracht und damit für uns wertvolle Freiräume für die Arbeit an diesem Buch geschaffen.

Und zuletzt bedanken wir uns bei Lisa-Marie und Viktoria. Die beiden haben viel Verständnis dafür gezeigt, dass sie ihre Freizeit oft ohne uns verbringen mussten. Wir hoffen, dass sie, wenn sie älter sind, vielleicht auch einmal von den Inhalten profitieren können.

Veronika Kotrba und Ralph Miarka

Wien, im Mai 2015

Inhaltsverzeichnis

1Einleitung

1.1Wozu dieses Buch und für wen?

1.2Wovon handelt dieses Buch?

1.3Der Aufbau

1.4Geschichte des lösungsfokussierten Arbeitens

1.5Lösungsfokus und agile Welt

1.6Das agile Team

1.7Der Agile Coach

1.8Teamcoaching

2Lösungsfokussiertes Coaching

2.1Problem und Lösung

2.2Sechs grundlegende Coaching-Haltungen

2.2.1Die Haltung des Nicht-Wissens

2.2.2Jeder Mensch ist Experte für sich selbst

2.2.3Geduld und Zuversicht

2.2.4Ressourcenfokus

2.2.5Allparteilichkeit

2.2.6Vertraulichkeit

2.3Acht bedeutsame Prinzipien

2.3.1Fokus auf die bessere Zukunft

2.3.2Wenn etwas funktioniert, mache mehr davon

2.3.3Wenn es nicht (mehr) funktioniert, mache etwas anderes

2.3.4Kleine Schritte können große Veränderungen bewirken

2.3.5Der Lösung ist es meist egal, wie das Problem entstanden ist

2.3.6Lösungssprache schafft Lösungen – Problemsprache schafft Probleme

2.3.7Kein Problem tritt ohne Unterbrechung auf – es gibt immer Ausnahmen, die genutzt werden können

2.3.8Repariere nichts, was nicht kaputt ist

2.4Haltungen und Prinzipien auf einen Blick

2.5Selbstreflexion

2.6Experimente und Übungen

3Fragen und mehr

3.1Alltagsfragen

3.2Coaching-Fragen

3.2.1Die Arbeit mit Skalen

3.2.2Bewältigungsfragen

3.2.3Nach Ausnahmen fragen

3.2.4Die Wunderfrage

3.2.5Zirkuläre Fragen

3.2.6Zwischenfragen

3.2.7Metafragen

3.3Sprachliche Interventionen

3.3.1Wertschätzen

3.3.2Paraphrasieren oder Zusammenfassen

3.3.3Normalisieren

3.3.4Reframing oder Umdeutung

3.3.5Verflüssigen

3.3.6Metamonolog

3.3.7Nicht und kein unbedingt vermeiden

3.3.8Und statt aber

3.3.9Geduld und Mut zur Stille

3.3.10Pausen

3.3.11Experimente verschreiben

3.4Selbstreflexion

3.5Experimente und Übungen

4Die Lösungspyramide

4.1Der Boden – das Thema

4.2Die erste Ebene – Ziele und Auswirkungen

4.2.1Ziele formulieren

4.2.2Das Wozu

4.3Die zweite Ebene – Funktionierendes

4.4Die dritte Ebene – die nächsten Schritte

4.5Die vierte Ebene – die Ergebnisprüfung

4.6Gesprächsbedürfnisse berücksichtigen

4.6.1Sinn suchende Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartner

4.6.2Ziel suchende Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartner

4.6.3Weg suchende Gesprächspartnerinnen und Gesprächspartner

4.7Das Folgegespräch in der Lösungspyramide

4.8Selbstreflexion

4.9Experimente und Übungen

5Einzelcoaching – das Team und seine Individuen

5.1Was im Einzelcoaching zu beachten ist

5.1.1Vertraulichkeit und Vertrauen

5.1.2Freiwilligkeit

5.1.3Setting

5.1.4Gang-Gespräche

5.1.5Umgang mit Coaching-Resistenz

5.2Feedback-Gespräche

5.2.1Die vier Schritte der Gewaltfreien Kommunikation

5.2.2Die Potenzialfokussierte Kommunikation

5.3Weiterentwicklung begleiten

5.4Selbstreflexion

5.5Experimente und Übungen

6Teamentwicklung

6.1Ziele der Teamentwicklung

6.1.1High-Performance-Teams

6.1.2Selbstorganisation in agilen Teams

6.2Das E.R.F.O.L.G.-Modell für Teamentwicklung

6.3Werkzeuge für die Teamentwicklung

6.4Lösungsfokussierte Timeline-Arbeit

6.4.1Aus der Vergangenheit in die Zukunft

6.4.2Aus der Zukunft in die Gegenwart

6.5Teamvisionsentwicklung

6.6Teamentwicklung mit großen Gruppen

6.7Selbstreflexion

6.8Experimente und Übungen

7Konflikte im Team

7.1Der Konfliktbegriff

7.2Die neun Stufen der Konflikteskalation nach Glasl

7.3Der Nutzen von Konflikten

7.4Die nachvollziehbare Absicht

7.5Das SCARF-Modell

7.5.1Die fünf Faktoren

7.5.2SCARF – und warum Veränderungsprojekte scheitern

7.5.3SCARF nutzbar machen

7.6Konflikte lösungsfokussiert auflösen

7.6.1Der Konflikt-Boden

7.6.1.1Der Konflikt-Boden als beteiligte Person

7.6.1.2Der Konflikt-Boden als Moderatorin oder Moderator

7.6.1.3Interventionen für den Konflikt-Boden

7.6.2Die erste Ebene – das Ziel und seine Auswirkungen

7.6.2.1Die Zielfindung als beteiligte Person

7.6.2.2Die Zielfindung als Moderatorin oder Moderator

7.6.2.3Interventionen für die erste Ebene

7.6.3Die zweite Ebene – Funktionierendes im Konflikt

7.6.3.1Funktionierendes finden als beteiligte Person

7.6.3.2Funktionierendes finden als Moderatorin oder Moderator

7.6.3.3Interventionen für die zweite Ebene

7.6.4Die dritte Ebene – die nächsten Schritte und ihre Auswirkungen

7.6.4.1Nächste Schritte formulieren als beteiligte Person

7.6.4.2Nächste Schritte formulieren als Moderatorin oder Moderator

7.6.4.3Interventionen für die dritte Ebene

7.6.5Die vierte Ebene – die Ergebnisprüfung

7.6.5.1Zuversicht prüfen als beteiligte Person

7.6.5.2Zuversicht prüfen als Moderatorin oder Moderator

7.6.5.3Intervention für die vierte Ebene

7.7Gesprächsbedürfnisse im Konflikt

7.7.1Die Sinn suchende Konfliktpartei

7.7.2Die Ziel suchende Konfliktpartei

7.7.3Die Weg suchende Konfliktpartei

7.7.4Die Herausforderung

7.8Selbstreflexion

7.9Experimente und Übungen

8Meetings lösungsfokussiert gestalten

8.1Was beim lösungsfokussierten Moderieren von Meetings zu beachten ist

8.1.1Aktives Einbeziehen aller Anwesenden

8.1.2Monotonie versus Abwechslung

8.1.3Der Umgang mit »schwierigen« Teilnehmenden

8.1.4Entscheidungen treffen

8.1.5Einwandbehandlung

8.1.6Arbeiten mit großen Gruppen

8.2Vorbereitung von Meetings

8.3Das Planungsmeeting

8.4Lösungsfokussierte Daily Standups

8.5Das Reviewmeeting

8.6Die lösungsfokussierte Retrospektive

8.6.1Schritt 1: Eröffnen

8.6.2Schritt 2: Ziel und Auswirkungen klären

8.6.2.1Ziel setzen

8.6.2.2Sinn finden und Auswirkungen klären

8.6.3Schritt 3: Funktionierendes sammeln

8.6.4Schritt 4: Handlungen initiieren

8.6.5Schritt 5: Zuversicht prüfen

8.6.6Eine Retrospektive mit Ralph

8.6.7Eine lösungsfokussierte Kurzretrospektive

8.6.8Zwischen den Retrospektiven

8.6.9Retrospektiven im Großprojekt

8.7Schätzmeetings moderieren

8.8Nachbereitung von Meetings

8.9Selbstreflexion

8.10Experimente und Übungen

9Tipps für Sie als Coach

9.1Die eigene(n) Rolle(n)

9.2Wann als Coach agieren?

9.2.1Welchen Auftrag haben Sie?

9.2.2Auftragsklärung

9.2.3Können Sie sich inhaltlich raushalten?

9.2.4Sind Sie allparteilich?

9.2.5Haben Sie Unterstützung?

9.2.6Die Terminvereinbarung und ihre Auswirkungen

9.3Der Coach als Gastgeberin oder Gastgeber

9.4Grenzen setzen und verteidigen

9.4.1Der eigene unverhandelbare Rahmen

9.4.2Sorgen Sie zuallererst für sich selbst

9.5Der Scrum Master – eine spezielle Rolle

9.5.1Rollenklarheit

9.5.2WWW – Wertschätzung, Wünsche und Weiterentwicklung

9.6Selbstreflexion

9.7Experimente und Übungen

Anhang

AHokuspokus Lösungsfokus

BQuellenverzeichnis

CWerkzeugverzeichnis

Index

1Einleitung

1.1Wozu dieses Buch und für wen?

Die Welt verändert sich zunehmend schneller. Neue Technologien tragen maßgeblich dazu bei. Immer mehr Leistung wird in immer kürzeren Zeiträumen benötigt, um im wirtschaftlichen Konkurrenzkampf die Nase vorne behalten zu können. Wichtige Entscheidungen zu treffen ist heute häufig reine Gefühlssache [Kahneman 2012], da zu viele – oft widersprüchliche – Informationen und begrenzte Zeit ein wohlüberlegtes Abwägen unmöglich machen. Negative Auswirkungen auf die Zusammenarbeit auf allen Ebenen im Unternehmenskontext sind die Folge von immer schnelleren und dadurch unpersönlicheren Kommunikationswegen.

Der Einsatz von Coaching-Techniken kann hier wirksame Unterstützung zum gegenseitigen Verständnis und zu einem Mehr an erlebter Sicherheit und Vertrauen innerhalb von Teams beitragen. Die Kooperationsbereitschaft und der gemeinsame Zug zum Erfolg werden so nachhaltig gesteigert.

In diesem Buch geht es um lösungsfokussiertes Coaching von agilen Teams. Wir sind seit Jahren in diesem Bereich praktisch tätig. Unseren Kunden, all den vielen Teams, mit denen wir arbeiten, verdanken wir unsere Erfahrung. Sie zeigen uns immer wieder, was gut funktioniert und wie Teamcoaching-Prozesse verbessert werden können. Wir möchten mit unserem Wissen dazu beitragen, dass Sie künftig in der einen oder anderen Situation Handlungsalternativen zur Verfügung haben, die es Ihnen erleichtern, rasch und souverän zu agieren oder auch zu reagieren.

Wir sind begeistert von unserer Entdeckung, wie gut die beiden Welten – die lösungsfokussierte und die agile – mit ihren Werten und Prinzipien zusammenpassen. Diese Begeisterung möchten wir mit Ihnen teilen und unsere Erkenntnisse für Sie nutzbar machen.

Die Erfahrung zeigt, dass die konsequente und kontinuierliche Anwendung lösungsfokussierter Methoden das agile Arbeiten verbessert. Und auch wenn sich dieses Buch auf Coaching bezieht, sind wir doch davon überzeugt, dass dieses Vorgehen auch eine Antwort auf die Frage bietet, wie Führung im agilen Umfeld funktionieren kann.

Nicht zuletzt soll dieses Buch ein Nachschlagewerk darstellen. Wir würden uns freuen, wenn Sie darin hilfreiche Ideen und Tipps für den Umgang mit herausfordernden Situationen finden können. Dabei liegt es jeweils an Ihnen selbst zu entscheiden, welche der hier angebotenen Inhalte und Techniken für Sie gerade passend sind und welche nicht. Da manche der beschriebenen Vorgehensweisen und Übungen in unterschiedlichen Situationen anwendbar sind und dieses Buch auch kapitelweise lesbar sein soll, finden Sie regelmäßig kleine Wiederholungen und Querverweise.

Wenn Sie also in irgendeiner Form mit Teams zu tun haben, kann dieses Buch für Sie hilfreich und nützlich sein. Ob Sie nun Scrum Master sind, Product Owner oder Agile Coach, ob Sie eine Projektleitung innehaben oder die Leitung einer Abteilung – wir hoffen und denken, dass Sie hier wertvolle Anregungen bekommen, die Sie selbst als praxisrelevant einstufen werden und in Ihrer täglichen Arbeit anwenden können. Wenn das gelingt, sind wir zufrieden.

In diesem Buch werden Sie, lieber Leser und liebe Leserin, oft direkt angesprochen. Wir hoffen, das ist okay für Sie. Für diese vierte Auflage bemühen wir uns auch, gut lesbare Möglichkeiten einer gendergerechteren Formulierung anzubieten, wo immer uns dies sinnvoll und umsetzbar erscheint. Wir bitten Sie, uns zu verzeihen, wenn Berufsbezeichnungen und auch manche andere Personenbezeichnungen vorerst in ihrer männlichen Form bleiben oder wenn wir bei der Überarbeitung etwas übersehen haben sollten.

Vielleicht bekommen Sie während der Lektüre auch Lust, uns direkt anzusprechen. Wenn Sie Fragen an uns haben, Ihre Gedanken teilen oder über Ihre Erfahrungen berichten möchten, freuen wir uns über Ihre Nachrichten an:

[email protected]

1.2Wovon handelt dieses Buch?

Die Grundidee dieses Buches ist es zu zeigen, wie mit dem gezielten Einsatz von lösungsfokussierten Coaching-Methoden mehr Erfolg im beruflichen Alltag erzielt werden kann. Dabei liegt der inhaltliche Schwerpunkt auf der Arbeit mit Teams.

Auch das lösungsfokussierte Coachen von Einzelpersonen ist als Thema berücksichtigt. Die Anliegen Einzelner haben schließlich wesentliche Auswirkungen auf die Zusammenarbeit im Team.

Aus den zahlreichen Coaching-Ansätzen, die heute erfolgreich eingesetzt werden, haben wir uns auf das lösungsfokussierte Kurzzeit-Coaching spezialisiert. Primär wollen wir Menschen dabei unterstützen, schnell und ohne Umschweife zu ihren eigenen Lösungen zu gelangen. Dazu nutzen wir zusätzlich hilfreiche Erkenntnisse aus der Positiven Psychologie, der modernen Gehirnforschung, der Logotherapie, den Kommunikations- und Wirtschaftswissenschaften und natürlich auch aus der eigenen Praxis.

Wir möchten Ihnen mit dem lösungsfokussierten Coaching-Modell einen für Sie vielleicht neuen Weg zeigen, wie Sie, Ihre Kolleginnen und Kollegen und Ihre Teammitglieder durch den Einsatz entsprechender innerer Haltungen und Kommunikationstechniken noch erfolgreicher sein können. Unsere Hoffnung ist, dass Sie – in welcher Rolle und Funktion Sie auch derzeit tätig sind – hier passende Ideen für Ihre eigenen Alltagssituationen finden werden, weil die Grundsätze des lösungsfokussierten Ansatzes leicht auf unterschiedliche Bereiche anwendbar sind. Zu beachten ist dabei jeweils ein Ausspruch von Steve de Shazer, einem wichtigen Mitbegründer des lösungsfokussierten Ansatzes, der zur Anwendung seiner Erkenntnisse gemeint hat: »It’s simple, but not easy.« (»Es ist einfach, jedoch nicht leicht.«) Am besten finden Sie selbst heraus, inwieweit dieser Ausspruch auf Sie persönlich zutrifft.

1.3Der Aufbau

Dieses Buch ist in neun Kapitel unterteilt. Je nach Zeit, Vorwissen und Interesse können Sie entweder – ganz traditionell – eines nach dem anderen von der ersten bis zur letzten Seite studieren oder punktuell Antworten zu Ihren aktuellen Fragen suchen. Als vorletzten Teil am Ende eines jeden Kapitels finden Sie einige Reflexionsfragen, um das Gelesene bei Bedarf noch einmal überdenken zu können. Im Anschluss an den Reflexionsteil haben wir jeweils Experimente und Übungen zusammengestellt, die es Ihnen ermöglichen sollen, die Inhalte direkt in die Praxis umzusetzen.

Hier, in

Kapitel 1

,

Einleitung

, möchten wir unsere Motivation, dieses Werk zu schreiben, und den Aufbau dieses Buches vorstellen. Sie werden mit Begrifflichkeiten vertraut gemacht, die im Buch immer wieder vorkommen.

Kapitel 2

,

Lösungsfokussiertes Coaching

, beschreibt die Eckpfeiler des lösungsfokussierten Vorgehens im Teamcoaching. Hier finden Sie jene Haltungen und Prinzipien, die aus unserer Sicht die Basis für alle weiteren Kapitel bilden. Wenn Sie bisher noch keine Erfahrung mit dieser Art zu arbeiten gesammelt haben, empfehlen wir diesen Teil als Grundlage.

Das dritte Kapitel liefert eine Zusammenstellung von Fragetechniken und anderen sprachlichen Interventionen, die zum Teil – und nicht ausschließlich – aus dem lösungsfokussierten Coaching kommen. Was alle vorgestellten Interventionen gemeinsam haben, ist, dass wir sie immer wieder gerne in unserer Arbeit mit Teams und Einzelpersonen nutzen.

Im vierten Kapitel dreht sich alles um den Ablauf und die Struktur lösungsfokussierter Gespräche im Teamcoaching. Zur Orientierung haben wir dafür

Die Lösungspyramide

als anschauliches Modell entwickelt, das Ihnen in den folgenden Kapiteln immer wieder begegnen wird.

Es folgen in

Kapitel 5

einige Gedanken zum Thema

Einzelcoaching

. Wir haben dort für Sie praktische Tipps für Gespräche mit Einzelpersonen zusammengestellt. Dazu erfahren Sie, was bei Feedback oder Kritik zu beachten ist, sodass Ihr Gegenüber die Inhalte möglichst gut für sich nutzen kann, und wie Sie persönliche Weiterentwicklung wirksam begleiten können.

In

Kapitel 6

stellen wir Ihnen unser

E.R.F.O.L.G.-Modell für Teamentwicklung

vor. Dazu finden Sie erprobte Interventionen und Werkzeuge, die Sie direkt in der Praxis mit Ihren Teams anwenden können.

Das große Thema

Konflikte im Team

wird im siebten Kapitel beleuchtet. Unser Anspruch ist es, theoretisches wie auch praktisches Rüstzeug zur Verfügung zu stellen, das Ihnen künftig in herausfordernden Situationen zur Seite stehen soll.

Kapitel 8

trägt den Titel

Meetings lösungsfokussiert gestalten

und begleitet Sie mit Ideen und Übungen durch viele der agilen Meeting-Formate. Auch Tipps für die Arbeit mit großen Gruppen oder für den Umgang mit besonderen Gegebenheiten, wie zum Beispiel mit unvorhergesehenen Störungen, denen Sie in Besprechungen begegnen können, sind hier beschrieben.

Das neunte und letzte Kapitel,

Tipps für Sie als Coach

, ist uns ein spezielles Anliegen. Es beschäftigt sich damit, wie Sie in Ihrer Rolle als Coach gut auf Ihre eigenen Ressourcen achten können. Dass Sie dieses Buch zur Hand genommen haben, lässt vermuten, dass Sie hohe Ansprüche an Ihre eigene Wirksamkeit in der Arbeit mit Teams und Einzelpersonen stellen. Um diesen Ansprüchen langfristig genügen zu können, ist es wichtig, dass Sie Ihre eigene Arbeit reflektieren, sich immer wieder Auszeiten gönnen und dabei Ihre persönlichen Bedürfnisse nicht aus dem Blick verlieren.

1.4Geschichte des lösungsfokussierten Arbeitens

Der lösungsfokussierte Beratungsansatz kommt ursprünglich aus der Familientherapie und wurde in den 70er- und 80er-Jahren von Steve de Shazer, seiner Frau Insoo Kim Berg und einem Team von Therapeutinnen und Therapeuten in Milwaukee/Wisconsin entwickelt. Sie hatten in zahlreichen Therapiesitzungen beobachtet, dass manche Patientinnen und Patienten schneller bereit und fähig waren, Lösungswege für ihre jeweilige Situation zu erarbeiten als andere. Wie genau diesen Personen das gelungen ist und was sie dabei konkret anders machten als jene, die länger an ihrem Problem festhielten, stand im Mittelpunkt des Interesses der Forschenden.

Die durch sorgfältige Beobachtung gewonnenen Erkenntnisse verpackten sie in sprachliche Interventionen, die lösungsfokussierten Fragetechniken. Mit ihnen gelang es, die Denkprozesse der Patientinnen und Patienten in Richtung einer Ziel- und Lösungsfokussierung positiv zu beeinflussen. Das Ergebnis war eine kürzere Therapiedauer mit einer schnelleren und trotzdem nachhaltigen Besserung des jeweiligen Zustandes.

Der lösungsfokussierte Ansatz war in der Therapie vielleicht das, was die agile Entwicklung für die Softwareindustrie gewesen ist – eine kleine Revolution. Es entstand eine Vorgehensweise, deren Vertreterinnen und Vertreter behaupteten und in Studien nachweisen konnten, dass man damit schneller zu Therapieerfolgen gelangen konnte als zuvor. Einen Überblick über diese Studien und deren Ergebnisse haben [Gingerich & Peterson 2013] zusammengestellt und bewertet. Die lösungsfokussierte Vorgehensweise wurde – und wird teilweise auch heute noch – als radikal betrachtet, weil sie den Problemfokus und damit die Problemanalyse vermeidet. Sie können sich vermutlich vorstellen, dass diese Idee in der klassischen psychotherapeutischen Welt zunächst befremdlich war und immer noch ist.

Die gesammelten Erkenntnisse wurden vielfach in der Literatur beschrieben und auch in anderen Wirkungsbereichen angewendet. Beispiele bieten u.a. [De Jong & Berg 2008] in der Kurzzeittherapie, [Lueger & Korn 2006] im Führungsbereich, [Meier & Szabó 2008] im Coaching, [Bamberger 2010] in der Beratung, [Lueger 2014] in der Pädagogik und sogar beim Testen von Software [Schirmer 2014].

1.5Lösungsfokus und agile Welt

Bei näherer Betrachtung gibt es einige Gemeinsamkeiten von agiler Denkweise und lösungsfokussierter Coaching-Arbeit.

Vergleichbar zu Steve de Shazers, in seinen Workshops oft getätigten Aussage über lösungsfokussiertes Arbeiten, »It’s simple, but not easy« gibt es auch von [

Sutherland 2013

] einen Ausspruch zu Scrum: »Scrum is easy to understand, but hard to implement.« (»Scrum ist leicht zu verstehen, jedoch schwer umzusetzen.«)

Das zehnte Prinzip des Agilen Manifests [

AgileManifesto 2001

] lautet: »Einfachheit – die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren – ist essenziell.« Steve de Shazer, der ebenfalls immer nach der Einfachheit, die zum Erfolg führt, suchte, hätte diesen Satz vielleicht in »Einfachheit – maximiere die Menge der ungesagten Wörter« abgeändert und so für die lösungsfokussierte Lehre nutzbar gemacht.

Sowohl das agile als auch das lösungsfokussierte Arbeiten leiten sich aus der Beobachtung von erfolgreichem Verhalten ab. Beide Vorgehen sind revolutionär in dem Sinne, dass vorherrschende Ansichten und Praktiken durch neue radikal ersetzt wurden. Im Zentrum der Methoden stehen dabei Werte und Prinzipien. Die konkrete Ausprägung in der Praxis kann von den Anwenderinnen und Anwendern selbst gestaltet werden.

In jeder der beiden Vorgehensweisen geht es um das Zusammenwirken zweier Parteien – einer Kundenpartei, im Coaching wird sie häufig

Coachee

genannt, und einer Dienstleistungspartei, also des Coachs oder des agilen Teams. Beide Parteien beeinflussen sich gegenseitig und so entsteht jeweils eine sehr individuelle Beziehung zwischen ihnen.

Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit benötigen die Parteien viel Vertrauen zueinander. Coachees vertrauen darauf, dass der Coach sie unterstützt, methodisch führt und verschwiegen ist. Kunden vertrauen dem agilen Team, dass es hochqualitative Arbeit leistet, die den aktuellen professionellen Möglichkeiten entspricht.

In beiden Welten, der agilen und der lösungsfokussierten, bewegen sich die Menschen in einem dynamischen Umfeld, das sie durch ihr Verhalten wiederum beeinflussen. In diesem Sinne sind beide, Lösungsfokus wie auch Agilität, systemisch. Wenn beispielsweise neue Funktionalitäten in der Software veröffentlicht werden, reagieren sowohl die Konkurrenz als auch Nutzerinnen und Nutzer darauf und verändern so den weiteren Weg der Softwareentwicklung. Ähnlich ist es beim lösungsfokussierten Arbeiten. Wenn der Coachee sein Verhalten ändert, dann werden seine Mitmenschen darauf reagieren, was wiederum das Verhalten des Coachee beeinflusst.

Im Mittelpunkt der jeweiligen Arbeit steht der Erfolg des Kunden. Seine Bedürfnisse und Anliegen sind zentral. Der Kunde ist verantwortlich für das Ziel und nur er kann beurteilen, ob er dort angekommen ist. Die Anwesenheit des Kunden und die enge Zusammenarbeit mit ihm sind wesentliche Bestandteile des Erfolgsrezeptes, sowohl in der agilen als auch in der lösungsfokussierten Welt.

Die kontinuierliche Dynamik ist es auch, die die Arbeitsweise beeinflusst. Beispielsweise, so schreibt [

Koerner 2005

], arbeiten die Vertreterinnen und Vertreter beider Ansätze in in sich abgeschlossenen Arbeitseinheiten. In der agilen Welt nennt man sie Iterationen oder Sprints. Dort dauern solche Einheiten zumeist eine bis wenige Wochen. Im Coaching sind diese dagegen nur eine bis einige Stunden lang. In beiden Ansätzen hat jede Einheit ein eigenes Ziel, das jeweils dazu beiträgt, ein dahinterliegendes großes Ziel zu erreichen.

In beiden Modellen wird stark empirisch vorgegangen. Es wird geschaut, wo man gerade ist und wo man hin möchte. Dann plant man die nächsten Schritte. Hinsichtlich der Ausführung wird den handelnden Personen vertraut. Anschließend geht der Zyklus wieder von vorne los, und zwar so lange, bis keine weiteren Verbesserungen auf dem Weg zum Ziel mehr angestrebt werden. Der Kunde entscheidet letztlich, wann die Kooperation endet. Somit kann jede Einheit auch die letzte sein. Im Coaching bedeutet dies, dass der Kunde sich sicher fühlt, die weiteren Schritte alleine gehen zu können.

1.6Das agile Team

Zuerst möchten wir uns dem Team-Begriff im Allgemeinen widmen. In der Literatur gibt es viele verschiedene Definitionen. Oft wird dabei auf das gemeinsame Ziel einer Gruppe verwiesen. In einer Trainingsdiskussion haben wir erarbeitet, dass es zumindest noch einen wichtigen Faktor braucht – die gemeinsame Interaktion. Wir verwenden daher die folgende Definition:

Team-Begriff

Ein Team ist eine Gruppe von Menschen, die ein gemeinsames Ziel haben und dieses nur durch ihre Interaktion erreichen können.

Mit dieser Definition unterscheidet sich dieses Team von einem rein organisationalen Team – also einer Gruppe von Menschen, deren Gemeinsamkeiten lediglich darin bestehen, dass sie im selben Raum sitzen, den gleichen Chef und eine gemeinsame Bezeichnung haben. Oft fehlen dort sowohl ein gemeinsames Ziel als auch die Notwendigkeit fortlaufender Interaktionen. Wenn das der Fall ist, sind tägliche Abstimmungen nutzlos und Widerstand macht sich – berechtigterweise – breit, wenn diese trotzdem verpflichtend verlangt werden.

Der Fachbegriff »agil« kommt aus der Softwareentwicklung. 2001 entstand das Agile Manifest. Darin fassen die ursprünglichen Unterzeichner [AgileManifesto 2001] die aus ihrer Sicht wichtigsten Kriterien erfolgreicher Produktentwicklung zusammen. Sie postulieren vier Wertepaare und zwölf Prinzipien. Die Wertepaare lauten:

Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte zu schätzen gelernt:

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge

Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation

Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung

Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Das heißt, obwohl wir die Werte auf der rechten Seite wichtig finden, schätzen wir die Werte auf der linken Seite höher ein.

Unter der Bezeichnung agiles Team verstehen wir also ein Team, das bewusst oder unbewusst der Intention der agilen Werte und Prinzipien in der täglichen Arbeit folgt. Gleichzeitig ist ein agiles Team bereit, die eigenen Vorgehensweisen in Bezug auf den ständigen inneren und äußeren Wandel zu überprüfen und anzupassen. Viele Unternehmen und Teams arbeiten in dieser Hinsicht bereits »agil« oder streben danach.

Agilität darstellen

Oft verwendet man für die Darstellung der zusammengehörenden Wertepaare nur einen Slider. Dabei entsteht fälschlicherweise der Eindruck, dass ein Mehr von dem einen gleichzeitig ein Weniger bei dem anderen Wert bedeuten muss.

Das ist hier jedoch anders gemeint. Um zu verdeutlichen, dass diese Werte unabhängig sind, wird die Verwendung von jeweils zwei einzelnen Slidern vorgeschlagen, wie in der Abbildung »Agile Wertepaare« zu sehen ist.

Charakteristisch für agile Teams ist unter anderem, dass sie selbstgesteuert tätig sind – und sein dürfen. Das bedeutet, dass sie alle wichtigen Fähigkeiten zur Ausführung eines Auftrags in sich vereinen und scheinbar ohne äußere Einwirkungen und Direktive dazu in der Lage sind, diese Fähigkeiten in der gemeinsamen Arbeit wirksam zusammenzuführen. Sie verlassen sich aufeinander, springen bei Bedarf füreinander ein und kennen und befolgen ihre eigenen Regeln für ein optimales Zusammenspiel.

Die Idee ist gut und durchaus bekannt. Auch in anderen Branchen als der Softwareindustrie, zum Beispiel im Automobilbau, wurden und werden autonom arbeitende Teams mehr oder weniger erfolgreich etabliert. Doch wie funktionieren agile Teams am besten? Welche Rahmenbedingungen sind notwendig, um als Team selbstgesteuert und erfolgreich arbeiten zu können? Wie können diese Bedingungen geschaffen werden? Bei unserer Arbeit mit agilen Teams hilft uns die Erfahrung aus dem lösungsfokussierten Coaching sehr. Wir zeigen Ihnen, wie wir mit diesen Teams arbeiten, um Zusammenarbeit, Agilität und Erfolg zu fördern.

1.7Der Agile Coach

Der Begriff Agile Coach (die englische Sprechweise ist auch im deutschen Sprachraum üblich) wird zunehmend als Berufsbezeichnung verwendet. Am 10. Oktober 2021 gab es zum Beispiel auf xing.de 2189, auf stepstone.de 404 und bei der Bundesagentur für Arbeit 200 Stellenanzeigen für einen Agile Coach. Oft wird gleichzeitig auch nach einem Scrum Coach gesucht. Die Begriffe werden offenbar von einigen Unternehmen synonym verwendet. In den Anzeigen wird die Aufgabe des Agile Coach u.a. folgendermaßen beschrieben:

Förderung des agilen Mindsets

Implementierung der agilen Methoden

Unterstützung und Beratung der Scrum-Teams und Entwickler beim Anwenden der agilen Methoden

Unterstützung bei der Zusammenarbeit mit dem Product Owner

Den Fachbereichen bei Fragen zur Seite stehen

Mehrere Teams lenken

Strategischer Geschäftspartner sein

Hilfestellung bei Konflikten bieten

Professionelles Leiten von Meetings für die optimale Zielerreichung

Analysieren und Unterstützen bei der Verbesserung der (agilen) Entwicklungsprozesse

Für Transparenz bei der Qualität der gelieferten Ergebnisse sorgen

Das agile Vorgehen im Unternehmen weiter entwickeln

Führen als Vorbild

Aktiv, als Change Agent eines nachhaltigen Kulturwandels, zur agilen Entwicklung über Organisationsgrenzen hinweg und in verschiedene Hierarchieebenen hineinwirken

Trainings und Workshops konzipieren und diese durchführen

Mentor für neue Mitarbeiter sein

Coaching zu agilen Methoden

Agiles Coaching ist eine Form des Consultings. In [Champion+ 1990] unterscheiden die Autoren folgende Consulting-Rollen:

Reflektierender Beobachter

Technischer Berater

Hands-on-Experte

Moderator

Lehrer

Vorlebendes Modell

Ratgeber

Coach

Partner

Ein Agile Coach beobachtet, gibt Feedback, fördert Lernen und bringt anderen etwas bei. Er unterstützt das Team bei dessen konstruktiver Kommunikation, Zusammenarbeit und der Bewältigung schwieriger Situationen [Davies & Sedley 2010]. Dabei wird auch immer wieder seine inhaltliche Expertise gefordert. Als Agile Coach kann man sich bezeichnen, wenn man [Adkins 2010]

agile Praktiken bei Teams eingeführt hat,

neue agile Teams gebildet hat,

Teammitglieder einzeln begleitet hat,

ein ganzes Team begleitet hat,

Product Owner begleitet hat,

Außenstehende unterstützt hat,

das Team durch Veränderungen begleitet hat,

das Team auf den Weg zu Höchstleistungen gebracht hat,

die Ideen vom Team über die eigenen Ideen stellt,

sich selbst beherrschen kann,

durch Konflikte hindurchgeführt hat,

sich selbst weiterentwickelt,

einen gesellschaftlichen Beitrag leistet.

Wenn man nun all diese Beschreibungen, was ein Agile Coach tun und können sollte, überdenkt und ernst nimmt, kommt man möglicherweise zu dem Schluss, dass diese Anforderungen von einer Person alleine kaum vollständig erfüllt werden können. Ein professionell arbeitender Agile Coach kennt seine Stärken und Grenzen. Entsprechend wird er diesbezüglich transparent sein und sich gegebenenfalls Unterstützung holen.

Und wie passt eine inhaltliche Expertise für agiles, strategisches, technisches und konfliktlösendes Vorgehen mit dem Bild eines allparteilichen Coachs, der absichtslosen Haltung des Nicht-Wissens und der Entscheidungsstärke der vorlebenden Führungsperson zusammen? Wenn zum Beispiel ein Konflikt über die Einführung von Pair Programming entbrennt, wie verhält sich dann der Agile Coach, der den Auftrag angenommen hat, eXtreme Programming in der Organisation einzuführen?

Wir möchten an dieser Stelle unsere persönliche Sichtweise auf das Berufsbild des Agile Coach dazustellen und es Ihnen selbst überlassen, inwieweit Sie sich dieser Beschreibung anschließen:

Der Agile Coach

ist Expertin oder Experte für agile Vorgehensmodelle, deren Komponenten und (Zusammen-)Wirkungsprinzipien. Dieses Wissen stellt er in den Dienst von Organisationen und Teams, um sie in ihrer Entwicklung hin zu höherer Wirksamkeit und Zufriedenheit nachhaltig zu unterstützen. Dabei ist es das Ziel als Coach, die eigenständige Lösungskompetenz, das Vertrauen in diese und so das Selbstvertrauen der jeweiligen Kunden zu stärken. Er baut mit Wertschätzung auf dem Wissen und der Expertise der Kunden auf und entwickelt mit ihnen gemeinsam ein individuell zugeschnittenes Vorgehen. Sollte bei der Arbeit ein Rollenkonflikt auftreten oder eine gestellte Anforderung nicht erfüllt werden können, erkennt er diesen Umstand an und kümmert sich aktiv um Unterstützung.

Lösungsfokussierung für den Agile Coach

[Adkins 2010] und auch [Kaltenecker & Myllerup 2011] argumentieren, dass Agile Coachs von systemisch arbeitenden Coachs wichtige Fertigkeiten lernen können. Der in diesem Buch vorgestellte lösungsfokussierte Ansatz, ebenfalls ein systemischer Ansatz, kann für einen Agile Coach bei der Ausübung vieler seiner Rollen hilfreich sein.

Für manche seiner Aufgaben sind zusätzliche Kenntnisse erforderlich. Für die Rolle als Lehrer beispielsweise kann die Idee der Potenzialfokussierten Pädagogik spannend und nützlich sein [Lueger 2014].

Für [Adkins 2010] ist der Agile Coach zusätzlich auch Problemlöser und Konfliktnavigator. Das Lösen von Problemen wird in dem hier vorgestellten Ansatz jedoch dem Team und anderen Beteiligten überlassen und vom Coach lediglich unterstützt. Beim Lösen von Konflikten nimmt der Coach eine moderierende Rolle ein, während die inhaltliche Expertise bei den Konfliktparteien verbleibt.

1.8Teamcoaching

Nachdem dies ein Buch über Teamcoaching ist, stellt sich zunächst die Frage, was genau man unter dem Begriff Coaching versteht. Es gibt in der Literatur und im World Wide Web unzählige unterschiedliche Beschreibungen. Wir verwenden in diesem Buch die folgende Definition:

Was ist Coaching?

Coaching ist eine individuelle, interaktive, zeitlich begrenzte und vertrauensvolle Kooperation von Expertinnen und Experten, die auf freiwilliger Basis und im beruflichen Kontext stattfindet. Der Coach, als Experte für den Ablauf des Coachings, ist dabei inhaltlich absichtslos und geht mit den erhaltenen Informationen stets behutsam und diskret um. Der Coachee, der seinerseits Experte für den Inhalt und das Ziel ist, wird bei der Nutzbarmachung seiner bereits vorhandenen Ressourcen vom Coach durch gezielt eingesetzte Methoden unterstützt. Coaching kann für die Unterstützung von Einzelpersonen, Gruppen oder auch Teams eingesetzt werden.

Vielleicht wollen Sie gar kein Coach im Sinne dieser Definition sein? Vielleicht möchten Sie lediglich das Handwerkszeug von Coachs kennenlernen, um Ihre Kolleginnen, Kollegen und Teams im beruflichen Umfeld damit bestmöglich zu unterstützen? Vielleicht sind Sie sogar selbst Coach und möchten sehen, ob es hier etwas Neues für Sie zu erfahren gibt? All das soll Ihnen dieses Buch ermöglichen.

Die Herausforderung im Teamcoaching

Um zu beschreiben, welche Unterschiede es in der Arbeit mit einem Team gegenüber jener mit einer Einzelperson im Coaching gibt, soll hier erst einmal der Fokus darauf gelegt werden, was ein Team ausmacht. Nach [Hochreiter 2012] gibt es folgende Merkmale, die ein Team beschreiben:

Teams entstehen rund um ein gemeinsam angestrebtes Ziel, das nur gemeinsam erreicht werden kann. Dieses Ziel gibt dem Team seinen Zweck.

Jedes Teammitglied verspricht sich von seiner Mitwirkung einen persönlichen Nutzen, den es ohne seine Mitwirkung nicht erlangen könnte.

In Hochleistungsteams ist Spaß am gemeinsamen Tun, Freude sowie Leichtigkeit bei der Arbeit und im Miteinander zu beobachten. Es entsteht dann eine positive Dynamik, ein Teamspirit [

Owen 2008

], der dafür sorgt, dass Erfolg sich scheinbar von alleine einstellt.

Erst das Verfolgen eines gemeinsamen Ziels macht also eine Gruppe zum Team. Das Herausarbeiten eines von allen Teammitgliedern angestrebten Sollzustandes ist daher unerlässlich. Vielen Unternehmen, Abteilungen oder Teams, in denen wenig persönlicher Antrieb und Motivation bei der Belegschaft zu spüren ist, fehlt das gemeinsame Ziel. Damit ist nicht gemeint, dass die Chefetage vorgibt, wo es hingehen soll. Vielmehr muss eine Vision gemeinsam erarbeitet werden. Nur so haben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Gewissheit, gestaltende Mitglieder des Ganzen zu sein und somit mehr als nur folgsame Ausführungskräfte.

Ein Weg dazu ist das Agile Chartering [Larsen & Nies 2016], ein Workshop, dessen Ziel es ist, eine gemeinsame Vision zum Produkt und zur Zusammenarbeit zu entwickeln. Das Ergebnis ist ein leichtgewichtiges Dokument (manchmal einfach ein paar Flipcharts), in dem Eckpfeiler zum Projekt, dem Sinn der Arbeit und zur Zusammenarbeit niedergeschrieben sind. Dies beinhaltet unter anderem den Projektnamen und die Namen der Teammitglieder, die Produktvision, die Projektmission, gemeinsame Werte und Prinzipien, Arbeitsvereinbarungen sowie auch Projektgrenzen und gegenseitige Erwartungen.

Gemeinsame Ziele lassen sich jedoch nur schwer finden – und halten. [Merl 2012] beschreibt, dass jedes System – also auch jedes Team – zu jedem Zeitpunkt bestrebt ist, seine Abläufe zu verbessern. Auf die gemeinsame Zielfindung wirkt sich dieser Umstand ungünstig aus, weil jedes Teammitglied gleichzeitig versucht, seine persönlichen Ziele mit jenen des Teams in Einklang zu bringen. Wann immer also das System etwas verändert, ist die Einzelperson gefordert, sich anzupassen und umgekehrt. Das erfordert Kraft und Ausdauer. Im Team verzichtet daher manchmal ein Teammitglied auf die Befriedigung eigener Bedürfnisse zugunsten der Teamziele. Oder die persönlichen Ziele werden ohne Rücksichtnahme verfolgt. Beides richtet Schaden an – sowohl im Team als auch in der Person selbst. Die Erreichung gemeinsamer Ziele wird so behindert

Den Schlüssel zur Lösung sieht Merl in dem Wissen darüber, dass jeder Mensch nach Anerkennung als Person und seiner eigenen Fähigkeiten strebt. Je höher die empfundene Wertschätzung der einzelnen Teammitglieder, desto größer ist auch die Kooperationsbereitschaft und Energie zur produktiven Mitwirkung im System gegeben. Dann kann es auch häufiger gelingen, die eigenen Ziele und jene des Teams miteinander zu verbinden und so zum Teamerfolg beizutragen.

Im Teamcoaching geht es also in erster Linie um die ehrliche Wertschätzung und Anerkennung der Bedürfnisse und Fähigkeiten der Teammitglieder. Erst wenn das gelingt, können andere Themen, wie das Aushandeln von Teamzielen, Teamregeln oder das Definieren von konkreten nächsten Schritten, erfolgreich bearbeitet werden.

Regeln im Teamcoaching

Die Regeln des Teamcoachings folgen im Wesentlichen jenen des Einzelcoachings, wobei durch die Anzahl der Anwesenden (>1) einige weitere Dinge zu beachten sind. Bei der Arbeit mit Gruppen oder Teams muss der Coach zusätzliche Fokuspunkte im Auge behalten und auch andere Interventionsmethoden anwenden.

Schließlich sind die Anforderungen an ein Teamcoaching hoch: Ein gemeinsames Ziel soll gefunden werden, das auch alle erreichen wollen. Dafür braucht es eine wertschätzende und offene Atmosphäre und Gesprächskultur. Den anstehenden Problemen aller Teammitglieder soll Raum gegeben und gleichzeitig die Zeit der angesetzten Besprechung eingehalten werden. Alle Teammitglieder sollen sich aktiv einbringen – und zwar freiwillig. Und schließlich geht es auch darum, Schritte zu definieren, die umgesetzt werden, damit Verbesserungen eintreten. Nur wer genau soll diese Schritte umsetzen? Die Verteilung der Aufgaben muss natürlich fair sein – was immer das bedeutet …

Sie bemerken schon: Ein Teamcoaching erfolgreich anzuleiten, ist oft eine echte Herausforderung. Dieses Buch soll dafür einiges an Rüstzeug zur Verfügung stellen, das schon in vielen Situationen gute Dienste geleistet hat.

2Lösungsfokussiertes Coaching

»Unsere Wünsche sind Vorgefühle der Fähigkeiten, die in uns liegen, Vorboten desjenigen, was wir zu leisten im Stande sein werden. Was wir können und möchten, stellt sich unserer Einbildungskraft außer uns und in der Zukunft dar; wir fühlen eine Sehnsucht nach dem, was wir schon im Stillen besitzen. So verwandelt ein leidenschaftliches Vorausergreifen das wahrhaft Mögliche in ein erträumtes Wirkliches. Liegt nun eine solche Richtung entschieden in unserer Natur, so wird mit jedem Schritt unserer Entwickelung ein Teil des ersten Wunsches erfüllt, bei günstigen Umständen auf dem geraden Wege, bei ungünstigen auf einem Umwege, von dem wir immer wieder nach jenem einlenken.«

[Goethe 1812, S. 419]

Beim lösungsfokussierten Arbeiten geht es um das, was schon Goethe 1812 beschrieben hat, nämlich sich gedanklich in die erwünschte Zukunft zu versetzen. Wer ein Ziel erreichen will, weiß instinktiv auch, dass er es erreichen kann. Eine möglichst genaue Vorstellung davon, was genau anders sein soll, erleichtert dabei die Verwirklichung. Es ist dann im Coaching nur noch nötig, sich das Wie für die ersten Schritte zu überlegen. Denn wer einen wirklich klaren Wunsch hat, bewegt sich ohnehin darauf zu – mit oder ohne Coaching.

Die lösungsfokussierte Denkweise konzentriert sich daher auf möglichst viele Details des erwünschten Zielszenarios, während das problemanalytische Vorgehen viel Energie und Zeit auf die Entstehungsgeschichte einer aktuellen Situation verwendet. Die Frage, warum eine Situation ist, wie sie ist, wird also ersetzt durch die Fragen, welches Ziel