Agiles Management E-Book

Rainer Völker

• Herausgeber: Kohlhammer Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2019

Seitenzahl: 303

Beschreibung

Der Agilitätsbegriff wird immer häufiger im Managementkontext gebraucht, um auszudrücken, dass die Führung in Zukunft proaktiv, antizipativ und initiativ handeln muss, um notwendige Anpassungen schnell, effizient und effektiv umzusetzen. Das agile Management stammt aus dem IT-Projektmanagement, wird aber inzwischen ganz allgemein als Merkmal für zeitgemäße Organisation und Führung im dynamischen Umfeld gebraucht. Dieser Band führt funktional gegliedert in die Thematik ein. Behandelt werden auf diese Weise relevante Teilaspekte wie agiles Arbeiten, agile Arbeitsmodelle, Führung im agilen Kontex, Struktur und Organisation agiler Unternehmen. Diese Entwicklungen werden in ein anschauliches Begriffsraster eingefügt und die Theorie mit der Praxis des Managements verbunden.

Leseprobe

Praxiswissen Management

Dieter Thomaschewski/Rainer Völker (Hrsg.)

Agiles Management

Verlag W. Kohlhammer

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1. Auflage 2019

Alle Rechte vorbehalten

© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-034511-9

E-Book-Formate:

pdf:       ISBN 978-3-17-034512-6

epub:    ISBN 978-3-17-034513-3

mobi:    ISBN 978-3-17-034514-0

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Vorwort der Herausgeber

Ein zentrales Ziel der Buchreihe »Praxiswissen Management« ist es, jeweils aktuelle Themen des Managements aufzugreifen. Die Themen »Agilität« und »Agiles Management« haben sicherlich in der Unternehmenspraxis zurzeit einen hohen Stellenwert.

Wie bei vielen solcher »Trendthemen« ist oft – zumindest zu Beginn der Debatte – nicht klar, was genau unter den Begriffen zu verstehen ist, welche Relevanz die Thematiken für die Praxis haben oder was letztlich konkret in einem Unternehmen zu tun ist. Bei vorangegangen Managementmethoden wie »Wissensmanagement«, »Prozessmanagement« oder auch »Kompetenzmanagement« waren diese Unklarheiten anfangs ebenfalls gegeben.

Das Buch versucht einen Beitrag genau zur Klärung dieser Fragestellungen zu leisten. Zu Wort kommen Personen aus der Praxis, die sich in unterschiedlichen Kontexten (Unternehmensgröße, Branche, Funktionsbereich) und zum Teil aus unterschiedlichen Motivlagen heraus mit der Thematik beschäftigen. An dieser Stelle sei allen unseren Autoren für ihre Mitarbeit und ihr Engagement gedankt!

Dass es zu unterschiedlichen Betrachtungsweisen, Einsatzzwecken und Beurteilungen des Sujets Agilität in diesem Buch kommt, liegt in der Natur der Sache und ist seitens der Herausgeber gewünscht. Den Lesern bietet diese Heterogenität der Beiträge letztlich eine Möglichkeit, sich ein differenziertes Bild dieser Thematik zu machen. Was ist vielleicht nur »alter Wein in neuen Schläuchen«, was ist hingegen tatsächlich neu und was kann man als Anwender konkret im eigenen Unternehmen einsetzen – das sind wesentliche Aspekte, welche das Buch darbieten möchte.

Einen ganz besonderen Dank möchten wir Frau Anja Rehberger aussprechen! Sie koordinierte alle Aktivitäten rund um das Buch, setzte wichtige Impulse im Entstehungsprozess und trug zentral zum Gelingen des Werkes bei.

Nicht zuletzt möchten wir dem Verlag danken, namentlich Herrn Dr. Fliegauf. In gewohnt souveräner Manier begleitete er das Projekt, setzte effizient und konstruktiv zentrale Leitlinien und zeigte, was Agilität in Kooperationen bewirken kann.

Wachenheim/Mannheim

Prof. Dr. Dieter Thomaschewski/Prof. Dr. Rainer Völker

Inhaltsverzeichnis

Vorwort der Herausgeber

1 Agilität und Agilitätsmanagement – eine Einführung

Dieter Thomaschewski und Rainer Völker

1.1 Überblick

1.2 Was ist Agilität und warum wird sie benötigt?

1.3 Exkurs: Über Managementmoden – Hype Agilität

1.4 Welche Managementaufgaben sind angesprochen?

1.5 Warum wer wie agil sein sollte

1.6 Ambidextrie – oder: Agilität nur dann, wenn sie sich lohnt.

1.7 Fazit und Zielsetzung des Buches

Literatur

2 Determinanten und Treiber der Agilität von Unternehmen

2.1 Industriegrenzen lösen sich auf – Unternehmen setzen auf Agilität

Martin Scholich und Katja Kröber

2.1.1 Warum verschieben sich Industriegrenzen?

2.1.1.1 Technologie als Treiber der Konvergenz

2.1.1.2 Neue Branchencluster lösen Industriegrenzen ab

2.1.1.3 Ökosysteme und Inkubationsprogramme: wichtige Treiber der neuen Branchencluster

2.1.2 Agilität als Antwort auf Veränderung

2.1.2.1 Dimensionen der Agilität

2.1.2.2 Agilität und Transformation

2.1.3 Wege in eine agile Organisation – Bausteine für die Praxis

2.1.3.1 Faktoren für die erfolgreiche Umsetzung einer Transformation

2.1.3.2 Handlungsempfehlungen für die Praxis

2.1.4 Resümee

Literatur

3 Strategie und Agilität

3.1 Strategie oder Agilität? Smart kombiniert zu echten Wettbewerbsvorteilen im Zeitalter der Digitalen Transformation

Michael Schröder

3.1.1 Einleitung

3.1.2 Digitale Transformation: Perspektiven und beschleunigter Wettbewerb

3.1.2.1 Perspektiven der Digitalen Transformation

3.1.2.2 Wettbewerbskräfte im digitalen Umfeld

3.1.3 Agiler Ansatz als (vermeintliche) Lösung

3.1.3.1 Essenz von Agilität: Grundidee, Werte

3.1.3.2 Grenzen und Kritik

3.1.4 Strategie und Agilität kombiniert

3.1.4.1 Essenz des strategischen Ansatzes: Historie, Werte

3.1.4.2 Idee des kombinierten Lösungsansatzes

3.1.4.3 Kombiniertes Vorgehensmodell

3.1.4.4 Erfolgfaktor »Mensch und Zusammenarbeit«

3.1.5 Digitale Transformation in der Praxis

3.1.5.1 Revival der Individualsoftware

3.1.5.2 Agile und sichere Lösungsarchitektur

3.1.5.3 Case 1: Industrieunternehmen – IoT – AI – Cloud

3.1.5.4 Case 2: Augmented Reality App für Handelsunternehmen

3.1.6 Fazit

Literatur

3.2 Unternehmenssteuerung 2.0 – Agil und zukunftssicher

Karsten Knechtel und Katharina Meiler

3.2.1 Unternehmenssteuerung und ihre Handlungsfelder

3.2.2 Traditionelle Methoden stoßen an ihre Grenzen – dynamische Zeiten erfordern einen agilen Ansatz

3.2.3 Unternehmenssteuerung 2.0 – der agile Strategieprozess

3.2.4 Die Faktoren des Erfolgsrezepts

3.2.5 Die ersten Schritte beim agilen Strategieumsetzungsprozess

3.2.6 Die Praxis bestätigt – es funktioniert!

3.3 Mit agiler Strategieentwicklung und -umsetzung zum Erfolg

Sylvie Löffler und Andreas Mönch

3.3.1 Einleitung

3.3.2 Warum musste sich die Saxonia Systems verändern?

3.3.3 Die Veränderung von 2010 zu Heute

3.3.4 Die Schritte der Veränderung

3.3.5 Die Erfolgsfaktoren für die Veränderung

3.3.5.1 Führung und Zusammenarbeit

3.3.5.2 Zielrahmen

3.3.5.3 Vorgehen – agiler Strategieprozess

3.3.5.4 Werte und Prinzipien

3.3.6 Zusammenfassung

Literatur

4 Unternehmen und Führungskultur

4.1 Agilität und Selbstverantwortung

Silvester Schmidt

4.1.1 Einleitung

4.1.1.1 Agilität

4.1.1.2 Selbstverantwortung

4.1.2 Kultur agiler Organisationen

4.1.2.1 Charakteristika agiler Organisation

4.1.3 Kulturstiftende Werte einer agilen Organisation

4.1.3.1 Prägende Werte agiler Organisationen

4.1.3.2 Kernstruktur der agilen Organisation

4.1.4 Selbstverantwortung als Ermöglicher von Agilität

4.1.4.1 Die agile Persönlichkeit

4.1.5 Führung und Selbstverantwortung

4.1.5.1 Rollen einer Führungskraft

4.1.5.2 Entwicklung einer Führungskraft und ihrer Rollen

4.1.6 Leistungspotenziale erschließen

4.1.6.1 Agile Persönlichkeiten finden

4.1.6.2 Merkmale einer agilen Persönlichkeit

4.1.6.3 Fahndung nach agilen Persönlichkeiten

4.1.7 Überforderung vermeiden

4.1.7.1 Persönlichkeitsinduzierte Überforderung

4.1.7.2 Kompetenzinduzierte Überforderung

4.1.8 Fazit

Literatur

4.2 Agile Zusammenarbeit zwischen Teams und Führungskräften

Daniel Philipp Friedmann

4.2.1 Manager sind Steinzeitmenschen – etablierte Führungsmodelle kommen an ihre Grenzen

4.2.2 Agile Organisationsformen als Antwort auf eine komplexe Realität

4.2.2.1 Auflösung horizontaler Organisationstrukturen – interdisziplinäre Teams

4.2.2.2 Auflösung vertikaler Organisationsstrukturen – flache Hierarchien

4.2.3 Gängige Szenarien in der Transformation von Führungskräften und Teams

4.2.3.1 Der »Real Deal« – Agile Zusammenarbeit von Führungskräften und Teams

4.2.3.2 Das »Machtvakuum« – Agile Führungskräfte, aber traditionell arbeitende Teams

4.2.3.3 Der »Kulturschock« – Agile Teams, aber eine traditionelle Führung

4.2.3.4 Das »Agile Theater« – Sneakers & Post-Its, aber keine agile Zusammenarbeit

4.2.4 Außerhalb der Komfortzone – der Weg zum »Real Deal«

4.2.4.1 Phase 1: Etabliere die agilen Grundlagen

4.2.4.2 Phase 2: Raus aus der Komfortzone

4.2.4.3 Phase 3: Entwicklung von Hochleistungsteams

4.2.5 Fazit und Empfehlung

Literatur

4.3 Agile Teams brauchen starke Führung – das eine bedingt das andere!

Bianca Fuhrmann

4.3.1 Agile Führung ist nichts für Anfänger

4.3.2 »Agilität« ist ein überstrapazierter Begriff

4.3.3 Agilität ist eine Denkweise und Grundhaltung

4.3.4 In welchen Unternehmensbereichen ist Agilität sinnvoll?

4.3.5 Mischformen in Form einer klassischen Organisation mit autarken agilen Projekten sind besonders hilfreich bei Organisationsveränderungen

4.3.6 Führungslose Teams sind ein Märchen

4.3.7 Starke Führungskräfte handeln unternehmerisch

4.3.8 Starke Führungskräfte sind erfahrener als agile Führungskräfte

4.3.9 Fazit: Agile Teams brauchen starke Führungskräfte – immer!

Literatur

5 Umsetzung und Durchsetzung von Agilität

5.1 Umsetzung von Agilität in der Markt- und Kundenbearbeitung

Michael Bernecker

5.1.1 Bedeutung der Agilität in der Markt- und Kundenbearbeitung

5.1.2 Das Agile Marketing Manifesto

5.1.3 Vorteile und Voraussetzungen für eine agile Markt- und Kundenbearbeitung im Unternehmen

5.1.4 Praxisbeispiele

Literatur

5.2 Talentmanagement und Agilität

Katharina Harsch und Lynn Schäfer

5.2.1 Einführung

5.2.2 Talent Management und Kontext

5.2.3 Agilität – ein Überblick

5.2.4 Agiles Talent Management in der Praxis

5.2.4.1 Agile Talente und Talentgewinnung

5.2.4.2 Talentauswahl und Peer-Recruiting

5.2.4.3 Selbstnominierung und innovative Formate in der Talententwicklung

5.2.4.4 Talentbindung in agilen Organisationen

5.2.5 Kritische Reflexion

5.2.5.1 Agilität als Gesundheitsrisiko und Auslöser für Stress

4.2.5.2 Nicht überall, wo Agilität drauf steht, ist auch Agilität drin

5.2.6 Fazit

Literatur

5.3 Agiles Lernen am Arbeitsplatz – Kompetenzen und Tools in der Umsetzung

Benjamin Höhne, Jörg Longmuß, Eve Sarah Müller

5.3.1 Strategische Kompetenzentwicklung mit agilen Methoden

5.3.1.1 Warum agil?

5.3.1.2 Rollen im Lernprojekt

5.3.2 Learning Operating System

5.3.2.1 Kompetenzdiagnostik für agile Lernprojekte

5.3.2.2 Lernkarten

5.3.3 Praxisbeispiele

5.3.3.1 KMU im Biotech-Sektor

5.3.3.2 Großunternehmen im Maschinenbau

5.3.3.3 Bereich Technik in einem Großunternehmen

Literatur

6 Funktionale Ausgestaltung der Agilität

6.1 Agilität in der Produktentwicklung – Vom ersten Scrum Team zur agilen Organisation

Florian Rödler

6.1.1 Bedeutung von Agilität in der Produktentwicklung

6.1.2 Ausgangslage bei der EOS GmbH

6.1.3 Vom ersten Scrum Team zur agilen Organisation

6.1.3.1 Einführung von Scrum in der Softwareentwicklung

6.1.3.2 Erste Schritte mit Scrum in der Maschinenentwicklung

6.1.3.3 Gestaltung des organisatorischen Rahmens für mehr Agilität

6.1.4 Lessons-learned und Handlungsempfehlungen

6.1.5 Fazit

Literatur

6.2 Agilität in der Logistik mit Smart Contracts und Blockchain

Josef Packowski

6.2.1 Blockchain: Der neue Standard für agile Unternehmen?

6.2.2 Vorzüge der Blockchain-Technologie

6.2.2.1 Die drei Säulen der Blockchain-Technologie

6.2.2.2 Die Funktionsweise von Blockchains

6.2.3 Blockchains mit Smart Contracts verändern die Supply Chain

6.2.3.1 Smart Contracts

6.2.3.2 Beispiele Blockchain basierte Supply Chains

6.2.4 Zusammenfassung und Ausblick

Literatur

6.3 Agile Optimierung in der Produktion – Eine neue Prozess- und Planungskultur mit digitaler Entscheidungsintelligenz

Adrian Weiler

6.3.1 Digitalisierung in der Fertigung: Hin zu einem neuen Planungsverständnis

6.3.1.1 Zunehmender Druck auf den Mittelstand

6.3.1.2 Keine Flexibilität ohne neusten IT-Standard

6.3.1.3 Technologie verändert Entscheidungsgrundlagen

6.3.1.4 Agile Planung mit System

6.3.2 Agilität auch bei Losgröße 1 – Von ungenutzten Chancen und dem Teufel im Detail

6.3.2.1 Agilität bedingt eine zentrale Steuerung

6.3.2.2 Neue Chancen durch digitale Entscheidungskompetenz

6.3.2.3 Simultanplanung in der Serienfertigung

6.3.3 Mensch und Algorithmus – Agilität in der Umsetzung

6.3.3.1 Eine Strategie für das operative Management

6.3.3.2 Der Weg zur agilen Optimierung

6.3.4 Fazit

Literatur

6.4 Erfolgreich mit agiler Marketing-Automatisierung

Adriana M. Nuneva

6.4.1 Einleitung

6.4.2 Flexiblere Planung dank Marketing Automation am Beispiel von TE

6.4.2.1 Die Ausganssituation

6.4.2.2 Das Modell

6.4.2.3 Prozesse

6.4.2.4 Betrachtung der einzelnen Schritte

6.4.2.5 Key Performance Indicators (KPIs)

6.4.3 Fazit

Literatur

7 Steuerung und Controlling in agilen Unternehmen

7.1 Controlling im agilen Unternehmen

Michael Mollenhauer

7.1.1 Controlling als interne Dienstleistung

7.1.2 Controlling in agilen Unternehmen

7.1.3 Agiles Controlling in der Praxis

7.1.4 Beispiel

7.1.5 Anforderungsprofil an den Controller

7.1.6 Fazit

Literatur

8 Ausblick

8.1 Milliarden Zukünfte – zwischen Pragmatismus und Wissenschaft

Christoph K. Keller

8.1.1 Gibt es sie (noch) – die Zukunft?

8.1.2 Foresight – eine Idee setzt sich durch und kommt an ihre Grenzen

8.1.2.1 Zukunftselemente – Standardzukünfte

8.1.2.2 Alternative Zukünfte

8.1.3 Zukunftsanalyse: Potenzierte Zukünfte

8.1.4 Disruptionen sind »dreieckig«

8.1.5 Zukünfte neu denken

8.1.6 Agilität – bitte mit Orientierung

8.1.7 Das »große O« gestalten

8.1.8 Die Zukunft trainieren

8.1.9 Fazit: Orientierung ist der Schwerpunkt

Literatur

Herausgeber und Autoren

1          Agilität und Agilitätsmanagement – eine Einführung

Dieter Thomaschewski und Rainer Völker

1.1       Überblick

»Agilität« ist eines der neuen Themen, welches es auf einen der Top-Plätze in der Managementliteratur, der Beratung, der Managementseminare und damit auch der betrieblichen Praxis geschafft hat. Wie bei allen diesen Konzepten gibt es bekannte stilisierte Fakten:

a)   Das Konzept scheint eine hohe Bedeutung für alle oder zumindest sehr viele Unternehmen zu haben und verspricht bei Anwendung signifikante Erfolgswirkungen

b)   Die Verbreitung des Themas verläuft meist nach einem »Hype Cycle« ( Abb. 1.1) – anfangs gibt es sehr hohe Erwartungen, denen dann eine Phase der Ernüchterung folgt, bis hin zum »Normalbetrieb«. Egal ob bei »Knowledge Management« »Prozessmanagement« u.v.a. solcher Ansätze – der Ablauf ist sehr ähnlich.

c)   Die hohen Erwartungen hängen auch mit den meist unscharfen Terminologien und den nicht immer gleich greifbaren Eigenheiten der Ansätze zusammen. Wie wir im nächsten Abschnitt zeigen werden macht genau diese »Unschärfe« der Konzepte einen Teil des Höhenflugs aus.

d)   Eine übliche »Anfeindung«, die üblicherweise gegenüber den neuen Ansätzen vorgebracht wird, ist der Vorwurf, es handle sich oft nur um »alten Wein in neuen Schläuchen«. Dies ist nicht immer von der Hand zu weisen. In vielen Fällen hat der jeweilige Ansatz aber tatsächlich einiges Neues vorzuweisen und/oder hat in der jeweiligen Zeit seine Aktualität und/oder schafft zumindest eine Implementierung teilweise schon bekannter Vorgehensweisen und Methoden.

Ein Ziel des vorliegenden Bandes ist es die Bedeutung von Agilität und Agilitätsmanagement für die Praxis und mögliche Anwendungsbereiche des Managementkonzeptes zu beleuchten. Vor diesen Praxisbeiträgen sollen im Kapitel 1 allerdings einige grundlegende Betrachtungen angestellt werden, die u. a. zum besseren Verständnis dieses »unscharfen« Konzeptes beitragen sollen. In Abschnitt 1.2 versuchen wir zunächst eine begriffliche Einordnung der Agilität vorzunehmen und darzulegen, warum Agilität eine solche Bedeutung zugemessen wird. Abschnitt 1.3 ist ein Exkurs, der skizziert, was unter Managementmoden zu verstehen ist, welche Rolle sie spielen und wie entsprechend Agilitätsmanagement zu sehen ist. Agilität ist ein umfangreiches Konzept, in dem Sinne, dass alle Managementbereiche – Planung, Kontrolle, Organisation und Führung – angesprochen werden, wie in Abschnitt 1.4 gezeigt werden soll. Dort werden auch wichtige organisatorische Muster (»Wertstromorientierung« z. B.), Führungsprinzipien (»Selbstorganisation« z. B.) oder Methoden (»Scrum« vor allem), die allesamt mit Agilität in Verbindung gebracht werden, aufgeführt. Prinzipiell ist zu beachten – wie bei allen Managementkonzepten –, dass nicht jedes neue Konzept ein Allheilmittel ist und passend zur Situation und Zielsetzung des Unternehmens eingesetzt werden muss. Abschnitt 1.5 erläutert deswegen, wie prinzipiell zu verfahren wäre, um bei verschiedenen Ausgangssituationen den richtigen Mix von organisatorischen bzw. kulturellen Veränderungen sowie von neuen Methoden zu finden. Letztlich gilt es wie bei allen unternehmerischen Reorganisationen, die Relation zwischen Aufwand und Ertrag, möglichst positiv zu gestalten. In Abschnitt 1.6 schließlich ziehen wir ein kurzes Fazit.

1.2       Was ist Agilität und warum wird sie benötigt?

Die reine Wortbedeutung des Begriffes der Agilität beinhaltet zunächst Eigenschaften wie »Beweglichkeit« oder »Flexibilität«. Im betriebswirtschaftlichen Kontext findet der Begriff Agilität sich zum ersten Mal als Konzept in der Mitte der 1980er Jahre bei Kanter (1985) und Peters (1986). Diese beschrieben Agilität als Eigenschaft von Unternehmen, adaptiv mit Veränderungen im Marktumfeld umzugehen.

Insbesondere fand der Begriff jedoch Ende der 1990er Jahre durch den Einzug in den IT-Bereich das erste Mal große Bedeutung. Dies mündete in der Erstellung des agilen Manifests im Jahr 2001 (vgl. Wolf/Bleek 2017, S. 13 ff.). Bestehend aus 4 Axiomen und 12 Prinzipien (Beck et al. 2001) läutete das Manifest eine rasante Entwicklung agiler Methoden, wie insbesondere Scrum und agiles Projektmanagement, ein. Mittlerweile werden entsprechende Methoden und agile Projektorganisationsformen auch im Nicht-IT-Umfeld erfolgreich eingesetzt. So z. B. empfiehlt auch heute der Erfinder und Protagonist des State-Gate-Ansatzes, Robert G. Cooper, agile Vorgehensweisen in der Neuproduktentwicklung im Fertigungsbereich einzusetzen (Cooper/Sommer 2018). Darüber hinaus werden Grundprinzipien der Agilität im Rahmen von Organisation und Führung zur Neugestaltung der Unternehmensführung herangezogen (Kalenda et al. 2018). Die Ziele bleiben ähnliche wie in der Softwareentwicklung: Man möchte eine höhere Reaktionsfähigkeit auf Veränderungen (Reagieren), eine verbesserte Fähigkeit zur Selbstveränderung (Lernen) und eine Stärkung der Innovationskraft (Innovieren) erreichen (Altherr 2018, S. 412 f.). Dabei werden nicht nur agile Prozesse und Führungswerkzeuge etabliert, sondern vielmehr das generelle Organisations- und Führungsprinzip angepasst (Rigby et al. 2018). Diese »Adaptionswelle« deutet darauf hin, dass das »Agilitätsmanagement« – egal in welcher Ausprägung – Erfolge zeigt bzw. zumindest in hohem Maße verspricht.

Die grundsätzliche Eigenschaft, sich agil bezüglich Markt- und Technologieveränderungen zu zeigen, war wohl auf den meisten Märkten immer eine Herausforderung. Gemäß unserer Aussage in Abschnitt 1.1 braucht es manchmal aber eben die richtige Zeit, die ein bestimmtes Verhalten ganz besonders bedeutend macht und/oder einen systematischen Ansatz erfordert. Wie Aghina, W. et al. (2018) herausarbeiten gibt es wesentliche Treiber, die die Notwendigkeit einer umfassenden »agile approach« und damit den Hype hervorbrachte:

•  Sehr häufige disruptive Veränderungen bei Technologien und Märkten,

•  ebenfalls sehr schnelle Veränderungen mit neuen Anforderungen bei allen Stakeholdern (Kunden, Investoren, Staat mit neuen Gesetzen) und Wettbewerbern,

•  die durchdringende Digitalisierung benötigt ebenfalls Organisationen, welche mit multidimensionalen Kommunikationsmustern und komplexen Kollaborationen mithalten können,

•  der »Krieg um Talente«, die letztlich andere Ansprüche an Lernen, Arbeit und Verantwortung haben, bedingt zudem die Abkehr von wenig dynamischen Silo- bzw. Senioritätskarrieren.

1.3       Exkurs: Über Managementmoden – Hype Agilität

Management-Konzepte, -Techniken, -Methoden etc. unterliegen Trends. Manche dieser Gestaltungsempfehlungen kommen in Mode, um dann entweder teilweise oder ganz an Bedeutung zu verlieren. Manchmal lebt das Konzept nach einer bestimmten Zeit in erweiterter Form und mit einem neuen Namen wieder auf. So z. B. wurden die Prinzipien der Balanced Scorecard oder das Kernkompetenzmanagement u. a. von heute unbekannten Praktikern, bzw. Wissenschaftlern, erfunden und später von heute prominenten Wissenschaftlern bzw. Beratern erfolgreich bekannt gemacht. Das Phänomen der Management-Moden lässt sich nach Kieser mit Hilfe des Bildes einer Arena darstellen, in der verschiedene Akteure tätig sind (Kieser 1997). Diese Akteure sind z. B. Business Schools, Buchautoren, Professoren, Verlage, Unternehmensberatungen wie auch Manager, Journalisten und Seminarveranstalter. Sie beobachten Marktentwicklungen, tauschen neueste Managementtrends aus und generieren neue Managementkonzepte. Sie haben mit der Verbreitung einer Mode auch zunächst ähnlich geartete Interessen und sind somit keine Konkurrenten. Beschleunigend hinsichtlich der Verbreitung einer Mode wirken sich wiederholte Veröffentlichungen in einschlägiger Managementliteratur, die Veranstaltung von Seminaren und Kongressen wie auch das Auflegen von Büchern, die Bestseller-Status erlangen, aus. Charakterisierende Merkmale neuer erfolgreicher Managementkonzepte beschreibt Kieser mit:

a)   Existenz von Schlüsselfaktoren,

b)   Anwendung neuer Prinzipien, die allerdings noch von den Anwendern verstanden werden (nicht zu kompliziert) und mit dem Wertesystem der Anwender vereinbar sind,

c)   Koexistenz von Einfachem und Neuem,

d)   Mystifizierung durch teilweise unpräzise Darstellung,

e)   Herausforderungen gesichert mit der Aussicht auf wesentliche Steigerung der Unternehmensleistung,

f)   nur unklare Verweise auf empirische Nachweise.

Die Diffusion einer Mode folgt einem typischen Verlauf: Am Anfang befindet sich in der Arena eine relativ geringe Zahl von Akteuren. Wenn ein zunehmender Erfolg in der Anwendung dieser Inhalte beobachtet werden kann, wird die Arena auch für andere Akteure attraktiver. Die Mode findet Nachahmer. Die Unternehmenspraktiker sind zunächst sehr wichtige Akteure in der Arena, da sie die Umsetzung der Mode betreiben und somit für eine Verbreitung der Management-Inhalte sorgen. Auch der Einsatz gezielter Marketingmaßnahmen kann die Attraktivität der Arena steigern. Dabei geht es nicht nur darum, den Bekanntheitsgrad der Moden zu steigern, sondern mit ihnen auch den Bekanntheitsgrad der jeweiligen Urheber. Unweigerlich folgt dann aber auch der Abschwung einer Mode. Kieser sieht zwei Ursachen: Zunächst erkennt er, dass Moden sich abnutzen und das Produkt zur Commodity wird. Darüber hinaus sieht er den »Mord«, in diesem Zusammenhang das Ersetzen der einen Mode durch eine andere, als einen weiteren Grund für den Niedergang einer Mode. Es kann der Lebenszyklus einer neuen Mode beginnen. Eine bekannte Abfolge von Moden ist die folgende: In den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts dominierte noch Total Quality Management, in den 1990er Jahren war es Business Process Reengineering (BPR) und anschließend die lernende Organisation.

Als Protagonisten neuer Management-Methoden spielen oft auch Management-Gurus eine wichtige Rolle zu. Huczynski sieht drei Typen von Gurus: Neben den akademischen Gurus sieht er die aus der Beratungsbranche stammenden Gurus und schließlich jene Gurus, die auf eine besonders erfolgreiche eigene Karriere in der Wirtschaft zurückblicken können (Huczynski 1996). Agilitätsmanagement ist weniger von Gurus geprägt. Managementmacher fordern oft eine grundlegende Veränderung bestehender Management-Praktiken, Organisationsstrukturen und Kulturen. Sie verwendet dabei Empfehlungen, die eine fundamentale und fast magische Verbesserung der gegenwärtigen Lage versprechen. Im Gegensatz zu der Weiterentwicklung des bestehenden Gedankenguts verwerfen neue Ansätze genau dieses von Grund auf. Ein älteres Beispiel boten hierzu Hammer und Champy (Hammer/Champy 1993) mit ihrer Arbeit »Reengineering the corporation: A manifesto for business revolution«. Organisationen werden hier aufgefordert, die Vergangenheit aufzugeben, sich ihrer Tugenden zu besinnen und sich selbst neu zu erfinden. Typische weitere Argumente sind in diesem Zusammenhang, dass traditionelle Organisationsformen ihre Leistungsgrenze erreicht haben und den heutigen Anforderungen nicht mehr gewachsen sind.

Mehrere Gründe tragen zum Erfolg von neuen Ansätzen bei. Neben dem inhaltlichen ( Kap. 1.2) sind es simplifizierende Bilder und Formeln. Sie vermitteln häufig das Gefühl von Kontrolle, Vorhersagbarkeit und von Orientierung. Die Ideen sind in einer den täglich kommunizierten Geschäftsinformationen ähnlichen Sprache dargestellt, so dass Manager die Theorien relativ einfach aufnehmen können. Studien zeigen, dass Protagonisten genau auf dieses Anforderungsprofil einzugehen versuchen und ihre Arbeiten daher praktisch, in der Regel nur oberflächlich und dadurch leicht lesbar gestalten. Das angewendete Vorgehen der Protagonisten ist dreistufig. Zunächst wird die »Weltanschauung« der Zuhörerschaft aus dem Gleichgewicht gebracht (»unfreezing«), dann wird die drohende Gefahr, aber gleichzeitig auch die Aussicht auf Rettung aufgezeigt (»changing«) und schließlich wird die Zuhörerschaft mit dem neuen Management-Inhalt insofern vertraut gemacht, als dass sie bekannte Ideen und Leitbilder in ihr wiederfindet (»refreezing«).

Schon ältere Managementkonzepte wie TQM, BPR, Kernkompetenzmanagement zeichnen sich durch unscharfe Definitionen und vage Hypothesensysteme aus. Manche Ansätze entwerfen gezielt ein Begriffssystem, welches in erster Linie Marketing-Aspekten folgt und eine Vergleichbarkeit mit etablierten wissenschaftlichen Theorien erschwert. Ein Beispiel ist das 7-S-Konzept, es ist eine Zusammenarbeit der Autoren Pascale und Athos sowie von Peters und Waterman des Beratungshauses McKinsey (Peters/Waterman, 1982). Man versuchte auf erfolgsrelevante Faktoren der Unternehmensführung über verschiedene Studien zu stoßen und »gelangte« zu sieben, die entsprechend propagiert wurden. Die inhaltliche Beliebigkeit der Begriffe (strategy, structure, systems, skills, shared values, staff, style) und deren entsprechend geringe Aussagekraft wird mit folgendem Zitat deutlich: »For example, Julian Phillips argued vigorously for replacing »sequencing« with »staff«. Since everyone was having trouble with sequencing it was easy to drop. And since Peter was proposing that »people« and »power« needed somehow to be included, it was also possible to agree that Staff was an addition which resolved various concerns.« (vgl. Pascale/Athos, 1981, S. 12 f.)

Prinzipiell lässt sich Agilitätsmanagement in den Kontext von Managementkonzepten stellen, die alle mehr oder weniger einen Hype Cycle durchlaufen ( Abb. 1.1); wo genau der jeweilige Ansatz sich befindet ist ex ante immer schwer zu sagen. Gemäß unserer Ausführung unter im Abschnitt 1.1 kann man aus heutiger Sicht auch nicht klar abschätzen, wo wir uns beim Agilitätsmanagement auf dem Hype Cycle befinden. Gewiss differiert die Einschätzung zwischen Soft- und Hardwarebranche und natürlich auch zwischen Unternehmen. So ist laut Gartner beispielsweise im Bereich der Software Architektur das Themengebiet der Agilität bereits auf dem Peak angekommen (Gartner 2018). Daher wurde in der Abbildung auf eine punktgenaue Einordnung der Agilität verzichtet.

Abb. 1.1: Hype Cycle der Agilität

1.4       Welche Managementaufgaben sind angesprochen?

Alle klassischen Managementaufgaben sind durch Agilität prinzipiell angesprochen. Dies lässt sich wie folgt erläutern: Agilitätsmanagement begreift sich zunächst als die Intention ein Unternehmen in einer bestimmten Art und Weise zu verändern – nämlich »agil« werden zu lassen. Hierzu sind in den letzten Jahren neue Methoden, organisatorische Muster und Kultur- und Führungsprinzipien entstanden bzw. »alte« wurden »reaktiviert«. Je nach Managementaspekt (Strategie, Organisation, Führung etc.) werden diese Methoden und organisatorischen Muster entsprechend angewandt bzw. zumindest empfohlen. Bezüglich der einzelnen Elemente des Managements lässt sich folgendes festhalten ( Abb. 1.2).

Zielebene

Vielmehr als in weniger agilen Unternehmen ist es nun notwendig, durch klare Ziele – insbesondere Visionen – für die notwendigen ständigen agilen Schritte (teilweise auch strategischen Kurswechseln) einen starken Rahmen zu geben (vgl. Pal/Lim 2005, S. 14 ff.).

Strategie

Auch die strategische Planung soll sich nun nicht mehr nur einmal pro Jahr vollziehen und dann wieder festgeschrieben werden. Es gilt die wechselnden Bedürfnisse sowie Meinungen von Kunden und auch anderen Stakeholdern ständig im Auge zu haben und die strategischen Pläne auch entsprechend neu auszurichten. Werkzeuge wie »Customer Journey Maps« die im Buch noch vorgestellt werden, sollen nun auf veränderte Kundenbedürfnisse installiert werden (vgl. Varma 2015, S. 118 ff.).

Abb. 1.2: Die Elemente des Managements nach dem St. Galler-Managementmodell (vgl. Bleicher 1991, S. 450)

Organisation und Prozesse

Diese Elemente des Managements sind ein zentraler Bezugspunkt der agilen Welt. Agilität impliziert flache Hierarchien, passende neue Teamformen und Selbstorganisation. Klassische Funktionalabteilungen spielen eine untergeordnete oder gar keine Rolle mehr.

An einem typischen Beispiel der Organisation, der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen, können verschiedene »Ausbaustufen« unterschieden werden. Die Abbildung 1.3 zeigt zunächst eine Organisation mit Funktionalbereichen, die einen abteilungsübergreifenden Prozess (»Stage Gate Prozess«) abwickeln. Wohlgemerkt gibt es in dieser Welt schon abteilungsübergreifende Projektteams. Eine erste agile Ausbaustufe ist dann die Einführung agiler Methoden wie Scrum im Stage Gate-Prozess, wie es auch inzwischen Cooper vorschlägt. Eine nächste Stufe ist die Einrichtung einer wertstromorientierten Organisation, bei der man temporäre Projektteams letztlich dauerhaft für bestimmte Aufgabenstellungen zusammenfasst – z. B. zur Entwicklung bestimmter Produktlinien.

Die Konstellation im Quadranten rechts oben findet man inzwischen bei einigen Unternehmen; Unternehmen wie Spotify (https://www.spotify.com/) haben diese genannten Strukturen bekannt gemacht. Die Expertise der Funktionalabteilungen geht allerdings dort oder in ähnlichen Strukturen nicht verloren. Man bildet »Chapters«, das sind letztlich Zirkel, innerhalb dieser sich Marketing- oder F&E- oder Einkaufsspezialisten zusammenfinden.

Abb. 1.3 Mögliche Organisationsformen für die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen

Kultur und Führung

Das Leben als agile Person in einem agilen Unternehmen setzt eine entsprechende, auch durch das Management gelebte Kultur voraus. Der inzwischen vielzitierte »Mind Shift« muss vom Management vollzogen und verdeutlicht werden. Zentral ist in puncto Führung das Einräumen von mehr Verantwortung für die Mitarbeiter sowie das wenig direkte Steuern und Kontrollieren. Die Führungskraft versteht sich eher als Coach, die Leitlinien gibt und punktuell Unterstützung anbietet. Somit wird weg vom klassisch hierarchischen Führungsverständnis in agilen Teams viel häufiger ein »Führen ohne formale Macht« praktiziert. Selbstverständlich kommen auch agile Teams nicht gänzlich ohne Führung aus – die Führungsperson ist jedoch nicht zwingend durch Formalitäten in dieser Rolle, sondern vielmehr durch die Akzeptanz der Gruppe. Jene Akzeptanz ist in den meisten Fällen durch fachliche Expertise und persönliche Eigenschaften (z. B. Charisma, Rhetorik) begründet und so mit hohen Anforderungen an die Führungskraft verbunden (vgl. Altherr 2018, S. 422 ff.). Ebenfalls ein wichtiger Aspekt ist die Rollenmobilität und die damit verbundene Selbstorganisation der Mitarbeiter. Auf der einen Seite ist es von Bedeutung, dass Mitarbeiter weitgehend die Mobilität erhalten, ihre Rollen im Unternehmen zu ändern und entsprechende Erfahrungen zu gewinnen. Auf der anderen Seite ist das nicht durch jeden Mitarbeiter sofort leistbar, weswegen die Einführung von Selbstorganisation mit individuell auf das Unternehmen abgestimmten Entwicklungsmaßnahmen begleitet werden sollte (vgl. Altherr 2018, S. 425).

Operative Planung und Kontrolle

Hier gibt es eine Vielzahl von Werkzeugen und Methoden, welche agilere Vorgehensweisen ermöglichen. An dieser Stelle möchten wir nur einen Aspekt herausgreifen: Bei sehr flexiblen Vorgehensweisen, bei denen starre Pläne kaum noch sinnvoll sind, werden entsprechend auch Controllingwerkzeuge benötigt, welche diesen Anforderungen gerecht werden. Auch hier haben sich schon erfolgreiche Praktiken etabliert, die agiles Handeln unterstützen. So z. B. entstanden im Rahmen der Scrum Methodik Kennzahlen, die den Erfordernissen Schnelligkeit und rasche Anpassungsfähigkeit Rechnung tragen. Bei Scrum werden Wege zu einem a priori nicht exakt zu beschreibenden Ziel in »Sprints« eingeteilt. Indikatoren wie die Kennzahl »Product Increment« oder sogenannte »Velocity« messen dann letztlich wie gut und wie schnell man sich gerade auf dem agilen Weg befindet (Rubin 2013).

Wie wir nun erläutert haben, tangiert der Anspruch agil zu sein, tendenziell alle klassischen Aufgabengebiete des Managements. Allerdings stellt sich natürlich die Frage, wann überhaupt ein systematisches Agilitätsmanagement bzw. zumindest ein mehr an Agilität in einzelnen Teilbereichen notwendig ist. Dies werden wir im nächsten Abschnitt aufzeigen.

1.5       Warum wer wie agil sein sollte

Die Notwendigkeit agil zu sein bzw. agil zu werden, resultiert, wie wir schon im Abschnitt 1.2 erwähnt haben, vor allem durch äußere Dynamiken ( Abb. 1.4).

Abb. 1.4: Reaktive und proaktive Agilität in Folge äußerer Dynamik

Auf die Veränderungen kann man nun reagieren oder – im Idealfall – proaktiv Maßnahmen ergreifen. Sehr vereinfacht lässt sich die Entscheidung, wann agiles Handeln notwendig bzw. wichtig ist, an folgendem einfachen Schaubild skizzieren ( Abb. 1.5).

Abb. 1.5: Wann ist Agilität sinnvoll?

Abbildung 1.4 gibt keine Anhaltspunkte für die korrekte Ausgestaltung. Es wird damit z. B. nicht klar, welche Prozesse (operativ oder strategisch), welche Bereiche (F&E, Vertrieb etc.) oder das gesamte Unternehmen agiler werden müssen. Je nachdem, welche Veränderungsdynamiken in einer Brache zugrunde liegen, werden auch unterschiedliche organisatorische Muster, Methoden etc. benötigt. Es gibt letztlich auch keine digitale Entscheidung »agil« oder »nicht agil«.

Die meisten Unternehmen dieser Welt waren und sind insofern agil, dass sie immer versucht haben, neue Strukturen, Prozesse, Methoden usw. zu generieren, um im Wettbewerb zu bestehen. Beispielhaft sei hier das Unternehmen Bosch Power Tools erwähnt. Hier war man über Jahrzehnte mit schnellen Entwicklungen und einem entsprechenden Stage Gate Prozess rasch an den Märkten und man kann auch nicht behaupten – wie der Unternehmenserfolg über viele Jahre zeigt –, dass man an Kundenwünschen vorbeientwickelt hätte. Gerade der genannte Stage Gate Prozess hatte sich in den letzten 20 Jahren als ein Ansatz etabliert, um das funktionale Denken zu erweitern und die Entwicklungsgeschwindigkeit zu erhöhen. Allerdings scheint dieser Ansatz nicht mehr zu reichen. Das erwähnte Unternehmen Bosch Power Tools hat größere Geschäftseinheiten in viele kleine Einheiten umgewandelt um agil zu werden. Unternehmen, die ehemals recht hierarchisch agierten, führten selbstorganisierte Teams ein, um rascher auf eingangs genannte stärkere Dynamiken reagieren zu können. Im Grunde genommen kann man auch folgende These aufstellen: Unternehmen müssen seit jeher im »magischen Dreieck« zwischen Zeit, Qualität und Kosten optimieren. In jeder Branche war und ist dieser Druck generell vorhanden, wenn auch unterschiedlich hoch. Von Zeit zu Zeit gibt es neuen Druck, neue Disruptionen, ausgelöst meist von neuen Wettbewerbern oder Technologien. So z. B. war man in einigen Branchen aufgrund internationaler Konkurrenz gezwungen über Lean Management die Kosten zu senken. In den 1970er Jahren waren Qualitätsmanagementkonzepte die Antwort auf Defizite vor allem gegenüber neuen japanischen Anbietern. Der neue Fokus auf Agilität und die Geburt bzw. die Renaissance entsprechender Methoden und Ansätze ist nun der Druck bzw. Sprung, der durch eine dynamisiertere, vor allem digitale Welt ausgelöst wurde.

Wie erwähnt ist die Notwendigkeit, sich agil aufzustellen von Branche zu Branche und von Unternehmen zu Unternehmen verschieden. Die Abbildung 1.6 skizziert ein mögliches prinzipielles Vorgehen, um die jeweils passenden Veränderungen zu konzipieren und umzusetzen.

Abb. 1.6: Schritte zur Agilität

1.6       Ambidextrie – oder: Agilität nur dann, wenn sie sich lohnt.

Ein neues Schlagwort im Kontext der Diskussion um das Thema Agilität ist »Ambidextrie«. Häufig wird angemahnt, dass eine umfassende Transformation in Richtung Agilität nicht anzuraten sei. Es wird die Notwendigkeit postuliert, bestehende, wenig dynamische Geschäfte »effizient« in klar definierten Prozessen und mit althergebrachten Abteilungen abzuwickeln; neue Geschäfte und/oder die Aktivität des Unternehmens auf dynamischen Märkten würden durchaus Agilität verlangen. »Effiziente« und »agile« Organisationen werden dort in gewisser Weise als konträr erachtet, nichtsdestotrotz sei beides nach Bedarf vorzuhalten bzw. einzusetzen: Ambidextrie, was so viel wie Beidhändigkeit bedeutet, sei gefordert. Andere Autoren (Grabmeier 2018, Jessl 2016, Aghina et al. 2018) sehen den Gegensatz zwischen Effizienz und Agilität weniger. Durchaus sei es wichtig, je nach Situation und Bedarf Agilität zu zeigen, allerdings benötige Agilität letztlich immer stabile Strukturen. Stabile Kernelemente einer Organisation gepaart mit Agilität führen auch zu Effizienz.

Solche Debatten sind u. a. auch Konsequenzen unscharfer Begrifflichkeiten und im Grunde für die Praxis wenig hilfreich. Wie wir im Abschnitt 1.5 erläutert haben, geht es zunächst immer darum zu fragen, wo und wie mehr Agilität sinnvoll ist. Ob und in welcher Form agile Methoden, Organisationsmuster u. Ä. gewählt werden, ist dann eine Frage von Aufwand und Ertrag. Es gilt zu klären, ob bzw. wie sehr der »Value-of-Change« einer Veränderung positiv ist (Völker/Teufer 2009). Wenn z. B. die Einführung eines agilen Organisationsmodells und eine Scrum Methodik hilft, die Time-to-Market der Entwicklung so signifikant zu verbessern, dass der Aufwand der Transformation klar durch den Ertrag übertroffen wir, dann lohnt eben diese Veränderung. Identisch verhält es sich, wenn die Effizienz (was ja nichts anderes ist als die Relation der erwirtschafteten Outputs zum Input) gleichgültig welcher Unternehmensaufgaben durch die »agile Transformation« verbessert wird. Entsprechend gibt es auch Unternehmen, die agile Methoden und Konzepte einsetzen, um z. B. die Effizienz der Entwicklungsabteilung zu optimieren.

Als Kern der Ambidextriedebatte lassen sich schlicht zwei Feststellungen treffen:

•  Ohne Zweifel ist ein komplette »Agilisierung« eines Unternehmens in vielen Fällen nicht sinnvoll bzw. notwendig. Wenn z. B. die Ergebnisse unternehmerischer Aufgaben – Produkte und Dienstleistungen – klar definiert sind und ebenso die operativen Prozesse, dann bieten sequentielle Abläufe auch in hierarchischen Strukturen wohl nach wie vor die effizientere Organisationsform.

•  Welche agilen Organisationsformen, Führungsprinzipien oder Methoden wann und in welcher Weise der Anwendung einen Sinn haben, muss im Zweifel untersucht werden. Der Nettowert der agilen Transformation muss schlichtweg positiv sein.

Quasi als Vorteil der Ambidextriedebatte lässt sich festhalten, dass sie – ähnlich wie einführend in Abschnitt 1.5 argumentiert – Unternehmen darauf hinweist, das Wann und das Wo agiler Konzepte zu hinterfragen. In diesem Kontext wird die Debatte dazu führen, dass Praxis und Wissenschaft noch genauer ausloten müssen, wie das Konzept Agilität weiter konkretisiert werden kann.

1.7       Fazit und Zielsetzung des Buches

Agiles Verhalten ist – so haben wir argumentiert – im zunehmenden Zeichen der Digitalisierung und entsprechenden marktlichen und technologischen Veränderungen eine zentrale Herausforderung für wohl die meisten Unternehmen. Insofern ist es naheliegend, dass das »Management der Agilität« im Fokus der Managementliteratur und -praxis steht. Wie ebenfalls erläutert durchläuft diese Management-Methode wie viele andere Ansätze zuvor einen Hype Cycle. Wie ebenfalls bei vielen solcher Ansätze findet sich teilweise Bekanntes gepaart mit neuen Einsichten oder neuen oder zumindest für den neuen Zweck angepassten Methoden zu Verhaltensmustern. Wie weiter dargelegt tangiert Agilitätsmanagement letztlich alle Elemente des Managements; Ziele, Strategien und operative Planung, Kontrolle, Organisation und Führung sind angesprochen. Eine agile Transformation ist aufwendig und teuer; eventuell ist sie auch meist für jede Branche bzw. jedes Unternehmen in einer Branche nicht gleich wichtig. Es gibt zudem auch Aufgaben innerhalb eines Unternehmens, bei denen agiles Verhalten eher untergeordnet oder weniger dringlich ist.

Vor diesen beiden großen Hintergründen – zum einen der globale, prinzipiell wichtige Trend zu mehr Agilität, zum anderen die Notwendigkeit, auf der Fülle der Methoden und Einzelkonzepten das Machbare und jeweils passende zu finden – ist die Zielsetzung des Buches zu sehen: Praktiker berichten aus den verschiedenen Managementgebieten über ihre Erfahrungen und Einschätzungen zum Thema Agilität. Vorteile und Erfolge werden ebenso beleuchtet wie typische Vorgehensweisen sowie Fallstricke und Risiken.

Das Buch möchte damit für User aus der Praxis einen Beitrag leisten, die passenden Konzepte und Methoden für eine »einzelne« agile Transformation in ihrem Unternehmen leisten. Ohne Zweifel wird Agilitätsmanagement als stilisierte Kernkraft und über alle Unternehmen betrachtet den Hype Cycle durchlaufen – erst sehr hohe Erwartungen, dann gewinnen und schließlich eine nachhaltige Produktivität. Als einzelnes Unternehmen kann man versuchen durch eine dezidierte Auseinandersetzung mit dem Thema der Agilität vielleicht rascher die Phase der Produktivität zu erreichen.

Literatur

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Grambeier, S. (2018): Ambidextrie als Organisationsprinzip – Innovationen und Kerngeschäft verbinden, online im Internet, 03.03.2018, URL: https://grabmeier.kienbaum.com/2018/03/03/ambidextrie-als-organisationsprinzip-innovationen-und-kerngeschaeft-verbinden/, Abruf am 22.01.2019

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