Apprendre @ Manager @ Distance E-Book

Astrid Brucker de Lastic

• Herausgeber: Publishroom
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 143

Beschreibung

Un ouvrage pratique qui vous aidera à mieux gérer vos équipes à distance.

Face à la décentralisation soudaine et durable de leur équipe, les managers doivent se réinventer. La crise de la covid a bouleversé nos habitudes professionnelles avec la mise en place d'un travail à distance exceptionnel. Comment contrôler et faire confiance à distance ? Comment bien communiquer avec son équipe ? Comment s'inscrire dans la durée ? Tout en ne sombrant pas dans le burn-out ou l'isolement social. Forte d'une expérience de plus de 10 ans de management à distance, l'auteur livre une analyse vivante, illustrée et riche de témoignages variés, des ajustements que le management à distance nécessite. Ce livre est conçu comme un véritable coaching progressif. Prêt à vous réinventer ?

N’hésitez plus et foncez vous procurer ce guide essentiel à la gestion quotidienne de vos équipes en ces temps de crises !

À PROPOS DE L'AUTEURE

Aprés une formation d'ingénieur et un début de carrière dans l'industrie pharmaceutique, Astrid Brucker de Lastic fonde en 2007 en Guyane française, GUYA Cadeau, émetteur local de chèques cadeau multi-enseigne et de coffrets cadeau de loisir. Sa vie personnelle la contraignant à déménager régulièrement, elle manage à distance depuis 2010, une équipe locale avec succès, puisque GUYA Cadeau est devenu le premier émetteur de chèques cadeau en Guyane.

Leseprobe

Contenu

Titre

Copyright © 2021, Astrid Brucker de Lastic

À toute l'équipe de GUYA Cadeau

Préface

Introduction

Citation

PARTIE I : Le travail @ Distance

Définition

Pourquoi travaillons-nous à distance ?

Quelles sont les configurations du travail à distance ?

Management à distance partiel

Management à distance structurel

Management à distance exceptionnel

Manager @ distance est-il possible ?

À Retenir

PARTIE II : Manager @ Distance

Manager @ Distance

Quizz : Quel manager à distance êtes-vous ?

Evaluez-vous ...

Identifier et surmonter ses peurs

Intégrer les clefs de succés

La confiance interne de l'équipe

Une mission commune riche de sens

Contrôler différemment

Piloter en toute transparence

Manager par objectif

Humaniser son management

Communiquer à distance

Développer votre écoute empathique

Une agilité à toute épreuve

Standardiser les process

À Retenir

PARTIE III : S'incrire dans la Durée

S'inscrire dans la durée

Cultiver la motivation de l'équipe

Trouver la bonne distance

Partager des temps informels

Rythmer avec des rituels

Incarner et partager des valeurs

Maintenir un bon niveau d'énergie

Combattre l'isolement social

Combattre la sédentarité

Réorganisation des équipes

Recruter et former

Recruter les bonnes personnes

Intégrer une nouveau collaborateur

Formations externes et internes

Gérer les difficultées

Gérer les crise en présentiel

Détresse psychologique et burn-out

Innover à distance

À Retenir

PARTIE IV : Ils Témoignent

Ils témoignent

Les Services Informatiques

Patrice de Flaujac

Antoine Marcou

Vincent Reboul

Catherine Pawlotsky

Les structures à l’international

Annie Combelles

Daniel Hierso

Gaetan Ceret

Grégoire de Lastic

Les Forces de Vente

Annie-Paule Abihssira

Alexis Dru-Sauer

Valérie Thiery

Autres témoignages

Thomas Brucker

Perspectives

Remerciements

Lexique

Bibliographie

Guide

Contents

Start of Content

APPRENDRE @ MANAGER @ DISTANCE

Astrid Brucker de Lastic

Copyright © 2021, Astrid Brucker de Lastic

Tous droits réservés.

À toute l'équipe de GUYA Cadeau,

Pour sa confiance et sa loyauté

À mon mari et mes enfants,

Qui vivent le management à distance

à mes côtés depuis 10 ans.

À la Guyane et à l’Armée,

Sans qui ce livre n’existerait pas.

Préface

Annie Combelles, Président Fondateur de Inspearit

La distance n’est pas toujours là où on croit !

La notion de « Management à distance » s’est trouvée rapidement sous les feux des projecteurs au printemps 2020, lors du premier confinement décrété face à la pandémie du COVID-19. Et pourtant, il y aurait lieu de s’interroger sur la perception même de distance : la distance n’est-elle pas tout simplement celle que l’individu que nous sommes met entre lui et les autres ? Peu importe le nombre de kilomètres ou d’heures de décalage ! Croira-t-on vraiment qu’il est plus difficile ou angoissant de travailler avec un manager séparé de nous par un océan que de franchir une porte de bureau soigneusement fermée par quelqu’un qui ne veut être dérangé par rien qu’il ne puisse contrôler ? Et parfois même vous fait perdre vos moyens.

Or, la crise qui s’est abattue sur la société entière en 2020, ce « black swan » que personne n’avait même imaginé dans sa cartographie des risques, n’a fait que révéler de façon flagrante des travers de management déjà bien ancrés dans les équipes, quelle que soit leur taille. La peur qui s’est emparée de nous, à juste titre puisque le taux de mortalité s’est envolé, a cristallisé les sensibilités à des facteurs tels que la confiance, la communication, l’écoute. Puisque nous avons pris conscience de la grande fragilité de nos environnements sociaux, économiques et voire même politiques, nous avons réclamé inconsciemment plus d’attention des autres.

Mais est-ce qu’un management – à distance ou pas – ne se doit pas d’abord d’être ancré dans la confiance à 360° ? Que vaut réellement un contrôle des activités s’appuyant sur des rapports de temps passé, ou l’observation de la présence des employés ? Est-il le gage de l’efficacité des équipes, de leur performance ou de la qualité de ses résultats ? Non bien sûr. N’est-il pas tout aussi important d’observer avec bienveillance le moral ou l’énergie des personnes qui vous entourent, au jour le jour et d’être à l’écoute de leurs difficultés, de leurs peurs ou de leurs joies dans l’espace de travail physique que d’être attentif au son d’une voix par téléphone ?

Les recommandations et les témoignages que vous trouverez dans cet ouvrage tout à fait pragmatique, sont applicables en toute circonstance ; ce sont les caractéristiques d’un « bon » management, un management soucieux du bien-être des équipes et de leur motivation, gage in fine de la performance réelle.

Ce qui a permis au « télétravail » de faire sens, ce sont avant tout la qualité des outils informatiques qui permettent de mettre en œuvre facilement les bonnes pratiques ci-dessus, le rendu des émotions et des sourires au travers des systèmes de visioconférence par exemple, la fixation et la mesure d’objectifs partagés et la gestion agile des priorités qui par temps de crise évoluent rapidement. En effet, toutes ces facilités numériques remplissent aussi bien des fonctions de formation, d’intégration et captent le retour d’expérience et le savoir-faire de manière synthétique ; elles permettent ainsi un management « à distance » vraiment efficace.

Bonne lecture et bonne mise en pratique !

Introduction

Félicitations.

Si vous commencez la lecture de ce livre, vous avez pris conscience qu’il vous faut acquérir une nouvelle compétence : celle de « manager @ distance ».

Le management à distance résonne parfois comme une pratique nouvelle mais en réalité elle existe depuis des siècles. Elle a commencé par le développement du commerce et des structures étatiques à l’échelle des pays puis des continents, avec le courrier comme seul moyen de communication. Les moyens technologiques actuels nous permettent en réalité de gagner en efficacité. Ils accélèrent et généralisent cette pratique à une société devenue mondialisée. Par ailleurs, nous pratiquons tous sans vraiment nous en rendre compte une forme de management à distance de nos fournisseurs, tout comme nous sommes quelque part « managés à distance » par nos clients quand ils expriment leur satisfaction.

Selon Bercy Entreprises Infos, le télétravail concernait en France, 12% des actifs en 2012, loin derrière les pays anglo-saxons ou scandinaves (entre 20% et 35%) puis 34% des salariés durant le confinement de mars à mai 2020.

Chef d’entreprise et vivant en métropole, je manage à distance mon entreprise basée en Guyane Française depuis 10 ans. Nous sommes le premier émetteur local de chèques cadeaux multi-enseignes des DOM-TOM. Nos clients commandent au moment des fêtes des chèques cadeaux pour leurs employés. GUYA Cadeau compte 3 employés et des employés saisonniers au moment des fêtes, et est membre de la French Tech Guyane. Durant 10 ans, nous avons surmonté de nombreuses difficultés et crises. Nous avons grandi. Partis de rien en 2007, nous sommes aujourd’hui leader du marché des chèques-cadeaux en Guyane.

En tant que manager, j’ai appris à faire confiance, à devenir experte en informatique, à standardiser les process; à recruter des personnes compétentes, loyales et autonomes. J’ai appris à faire de la satisfaction client la pierre angulaire de notre fonctionnement, à former mes collaborateurs sur les nouveaux outils, à créer des rituels avec l’équipe et pour moi-même pour rompre l’isolement social. Mon équipe a accueilli les nouveaux outils informatiques avec confiance, a appris à me connaître, à me faire confiance pour les aider et pour assurer l’avenir de l’entreprise à distance. C’est toute cette belle expérience que j’ai envie de partager avec vous dans ce livre car ce cheminement n’a pas été naturel, et nécessite une véritable réinvention personnelle.

Dans son guide de février 2021 sur "Les nouvelles pratiques du télétravail", l'observatoire de la Responsabilité Sociétale des Entreprises recommande que les entreprises accompagnent "la transformation des relations managériales afin de lever les freins au télétravail et à la culture du présentéisme. Elles devront former les encadrants au management à distance, au management par objectifs et les outiller dans la conduite d’entretiens avec les salariés, spécifiquement concernant la charge de travail en télétravail, et les moyens dont dispose le collaborateur."

Votre challenge est de devenir un véritable « chef d’orchestre numérique » doublé d’un « coach virtuel » capable de maintenir et de développer l’efficience de son équipe. Chaque membre de votre équipe est devenu lors des confinements de l’année 2020 une entité autonome et interdépendante. Votre rôle est de maintenir ce puzzle virtuel stable et fort afin de poursuivre l’activité de l’entreprise à distance.

J'ai recueilli le témoignage d’une dizaine de managers de secteurs d'activité variés. Mon objectif est de vous livrer un ouvrage vivant, illustré, riche d'exercices qui vous apporte de véritables clefs de compréhension et de comportement.

Prêt à vous réinventer ?

Allons-y !

« La vie, ce n’est pas attendre que les orages passent, c’est d’apprendre à danser sous la pluie. »

Sénèque

PARTIE I

LE TRAVAIL @ DISTANCE

Il m’a paru nécessaire de conceptualiser les différentes notions de « travail à distance », qui induisent de facto un management à distance. Je préfère en effet utiliser le terme de « travail à distance » plutôt que « télétravail » car le « télétravail » est fortement associé dans notre esprit au travail réalisé depuis notre domicile.

Nous analyserons les différents types de configurations et de situations de « travail à distance » que celui-ci soit ponctuel ou à plein-temps.

Définition du « Travail à distance » : Forme d’organisation dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l’employeur est effectué par un collaborateur hors de ces locaux de façon régulière et volontaire en utilisant les technologies de l’information et de la communication dans le cadre d’un contrat de travail ou d’un avenant à celui-ci »

POURQUOI TRAVAILLONS-NOUS @ DISTANCE ?

Nous sommes des êtres sociaux !

Nous avons besoin de nous voir, de discuter, d’échanger…

Éric Berne, le père de l’analyse transactionnelle, nous dit que les humains ont besoin de stimuli extérieurs qu’il nomme « strokes ». Alors pourquoi certains choisissent-ils finalement de s’isoler à mi-temps ou à plein-temps pour travailler à distance ?

N’est-ce pas contre-nature ?

Les enquêtes d’opinion et les événements récents nous ont permis de distinguer trois sources qui expliquent le développement du travail à distance.

La première source est la mondialisation des échanges commerciaux, qui a considérablement accéléré le développement des entreprises au niveau national et international.

La seconde source est la conciliation de la vie privée et professionnelle des travailleurs. Les études d’opinion montrent que les travailleurs à distance « occasionnels » sont motivés par une envie de réduire les temps de transport et la fatigue, ou de gérer la maladie ou le handicap d’un proche. Parfois, certains travailleurs vont déménager pour suivre leur conjoint qui est muté, ou pour gagner en qualité de vie, vivre "au vert" avec un coût de logement moindre. Le travail à distance sera alors à plein temps. Ici la quête d’une plus grande liberté est un moteur suffisamment puissant pour diminuer, voir réduire fortement, notre besoin en contacts humains.

Enfin, des événements extérieurs exceptionnels peuvent nous contraindre au travail à distance. Citons les grèves, les pics de pollution interdisant les déplacements au bureau, les confinements liés à une pandémie comme de la crise de la covid, les cas de force majeure tels que les catastrophes naturelles ou des situations d’instabilité sociale, sont autant d’évènements que nous subissons malheureusement de nos jours. Nous sommes alors dans une logique de survie de l’entreprise, donc de son emploi, face à ces menaces ou risques extérieurs. La peur est cet autre moteur qui nous mène à changer nos habitudes et réduire drastiquement nos contacts humains.

Pour conclure, travailler à distance n’est pas naturel. Seuls des moteurs puissants comme la quête d’une plus grande liberté ou la peur de perdre son emploi, peuvent contrebalancer la perte quantitative et qualitative de contacts humains.

" C'est du Vécu"

« En tant que chef d’entreprise d’une TPE, quitter son équipe et ses clients, a été un déchirement personnel doublé d’un saut angoissant dans l’inconnu. Le métier de mon mari, militaire de carrière, oblige notre famille à déménager tous les 3 ans en moyenne. Pour conserver liberté financière et épanouissement professionnel, le management à distance s’est avéré la seule solution possible. Pourquoi n’ai-je pas cédé mon entreprise qui avait 3 ans d’ancienneté à l’époque ? Au fond, je n’en avais pas envie. J’avais l’intuition que j’avais encore à apporter, et que le pari du management à distance me permettrait de concilier une vie professionnelle épanouissante avec une vie privée faite de déménagements réguliers. Au bout de 10 ans de pratique et une belle croissance de l’entreprise, je peux dire que ce pari a été gagné. »

LES DIFFÉRENTES CONFIGURATIONS DE TRAVAIL @ DISTANCE

Il existe plusieurs situations de management à distance avec des niveaux de distance très différents selon les équipes. Voici donc ci-dessous une grille de lecture mixant la variable de la « fréquence des rencontres en présentiel » et la variable de la « distance géographique ». Ce mapping permet de distinguer trois situations de management à distance :

1. Management à distance « Partiel »

Le management à distance est partiel quand le travail à distance reste occasionnel entre 1 à 2 jours par semaine, qu’il soit régulier ou plus exceptionnel. Il ne concerne pas toute l’équipe et reste peu éloigné des locaux de l’entreprise. Les rencontres en présentiel restent fréquentes et constituent le principal canal de communication au sein de l’équipe.

Cette configuration concernait, avant la crise de la covid, la majorité des organisations pratiquant le télétravail et, de ce fait, est souvent décrite dans les études menées sur le travail à distance avant 2020. Il s’agit essentiellement de structures constituées d’un nombre important de collaborateurs et couvrant un territoire étendu dans le secteur tertiaire. Citons par exemple des groupes nationaux et internationaux, les ETI, les PME, les réseaux de franchises, les administrations…

Les entités managées sont ancrées dans des établissements éloignés physiquement les uns des autres. Le manager ou les collaborateurs peuvent ponctuellement travailler à distance.

2. Management à distance « Structurel »

Le management à distance devient structurel lorsque le travail à distance touche plus de 50% du temps global de travail ou plus de 50% des membres de l’équipe.

L’organisation est alors partiellement ou totalement décentralisée, le travail à distance est effectué à plein temps, depuis son domicile ou depuis un espace dédié. Ce type de management concerne également les entités éloignées géographiquement. Les rencontres en présentiel existent mais ne constituent pas le canal de communication principal de l’équipe.

Cette configuration est plus rare, les meilleurs exemples se trouvent au sein des équipes de développeurs informatiques et des forces de vente. Les membres de ces équipes sont autonomes et capables de gérer leurs contacts humains vitaux quotidiens, soit en acceptant un niveau faible, soit en les générant eux-mêmes.

La configuration du manager isolé de son équipe est encore plus rare, mais intéressante. Il s’agit d’un chef d’entreprise ou d’un manager qui de manière durable ou transitoire, se met dans une situation de travail à distance plus de 50% de son temps. L’origine de cette situation prend racine dans la vie personnelle du manager avec une envie de changer de vie ou suite à la mutation professionnelle de son conjoint. Bien que « contre-nature », ce type de management à distance peut devenir une solution.

Témoignage

Catherine Pawlotsky, Conseil en stratégie et transformation digitale. « Pour conjuguer vie personnelle et professionnelle, j’ai été amenée à travailler à distance de manière très flexible. Par exemple chez Thomas Cook, durant 2,5 ans je travaillais 3 jours sur Paris et 2 jours chez moi à Annecy avec un départ vers 4 heures du matin le mardi. Je considère en effet qu’il est très important de garder un mix entre travail présentiel et à distance pour que les équipes ne se sentent pas abandonnées. »

3.Management à distance « Exceptionnel »

Le management à distance devient exceptionnel lorsque le travail est imposé soudainement et à tous par des évènements extérieurs exceptionnels. Le management à distance devient alors structurel durant une période de temps (in)déterminée.

Les dirigeants ne vont pas pouvoir faire l’économie d’une réflexion poussée sur la probabilité d’occurrence et l’impact de ce genre de situation exceptionnelle.

Voici quelques questions incontournables à se poser en tant que manager :

Combien de temps ces périodes de management exceptionnel dureront-elles ?

À quelles difficultés devrons-nous faire face dans la durée ?

Quels événements extérieurs peuvent générer ces situations ?

À quelle fréquence ?

Quels sont les impacts sur le chiffre d’affaires ? Sur l’efficience des équipes ?

Quel budget pour anticiper ces risques (informatique, formation…) ?

Comment adapter notre organisation à ce nouveau contexte ?

Actualité

Extrait du Guide « Les nouvelles pratiques du télétravail » de l'ORSE, Observatoire de la responsabilité sociétale des entreprises.

"L’accord national interprofessionnel pour une mise en œuvre réussie du télétravail, signé en décembre 2020, recommande à l’entreprise, quelle que soit sa taille, de définir un plan de continuité de l’activité (PCA) et dans ce plan, d’identifier dans quelle mesure le recours au télétravail peut être une solution...

À noter : les différents seuils de déclenchement d’un télétravail de crise peuvent être déterminés selon :

l’émetteur de la demande, qui détermine le nombre de collaborateurs télétravaillant

le degré de gravité

l’imprévisibilité de la situation