Bedarfs- und Auswahlanalyse zur Einführung eines gesamtheitlichen Unternehmens- und Projektcontrollinginstruments am Beispiel eines mittelständischen Unternehmens E-Book
Thomas Schlegel
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- Herausgeber: GRIN Verlag
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2008
Diplomarbeit aus dem Jahr 2007 im Fachbereich BWL - Allgemeines, Note: 1,6, Berufsakademie (BA), Sprache: Deutsch, Abstract: Die Norm DIN 69904 (Projektmanagementsystem), Abschnitt 5.17, definiert Projektcontrolling als „Prozesse und Regeln, die innerhalb des Projektmanagements zur Sicherung des Erreichens der Projektziele beitragen“. Diese Aussage verdeutlicht, dass sich Projektcontrolling nicht auf die Planung und Kontrolle der Kosten beschränkt, sondern das gesamte Projektportfolio eines Unternehmens umfasst. Der Servicecharakter eines Projektcontrollings, welchen die Unterstützung bei der grundsätzlichen Gestaltung und laufenden Abstimmung der Projektmanagementaufgaben bietet, wird erkennbar. Man kann sagen, das Projektcontrolling ist die koordinierte Überwachung und analytische Bewertung für Steuerungs-maßnahmen des gesamten Projektportfolios. Für das Verständnis ist es wichtig, die Stellung des Projektcontrollings zum Projektmanagement und zum allgemeinen Unternehmenscontrolling herauszuarbeiten. Das Projektcontrolling unterstützt zum einen die Projektleitung bei der Wahrnehmung ihrer Führungsaufgaben im Rahmen des Projektmanagements, zum anderen garantiert es die Verbindung der Projektplanung, -steuerung und -kontrolle mit dem Unternehmenscontrolling. Projektcontrolling kann dabei als Spezialfunktion des Unternehmenscontrollings gesehen werden. Weitere Felder des Unternehmenscontrollings sind z.B. Angebotswesen, Vertriebs-, Beschaffungs-, Personal-, Finanz- und Investitionscontrolling sowie DV.
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Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung Aufl. Auflage bzw. beziehungsweise ca. circa CRM Customer Relationship Management d.h. das heißt DV Datenverarbeitung etc. und so weiter (von lat.: et cetera) ERP Enterprise Ressource Planning ff. fortfolgende GF Geschäftsführer HGB Handelsgesetzbuch IAS International Accounting Standards i.d.R in der Regel kfm. kaufmännisch KMU kleine und mittlere Unternehmen MA Mitarbeiter max. maximal Nr. Nummer NWA Nutzwertanalyse PDA Personal Digital Assistant PPS-System Produktionsplanungs- und Steuerungssystem PL Projektleiter Re. Rechnung S. Seite Std. Stunde u.a. unter anderem US-GAAP United States Generally Accepted Accounting Principles usw. und so weiter vgl. vergleiche WWW World Wide Web z.B. zum Beispiel
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1 Einleitung
1.1 Was ist Projektcontrolling
1.1.1 Definition
Die Norm DIN 69904 (Projektmanagementsystem), Abschnitt 5.17, definiert Projektcontrolling als „Prozesse und Regeln, die innerhalb des Projektmanagements zur Sicherung des Erreichens der Projektziele beitragen“. Diese Aussage verdeutlicht, dass sich Projektcontrolling nicht auf die Planung und Kontrolle der Kosten beschränkt, sondern das gesamte Projektportfolio eines Unternehmens umfasst. Der Servicecharakter eines Projektcontrollings, welchen die Unterstützung bei der grundsätzlichen Gestaltung und laufenden Abstimmung der Projektmanagementaufgaben bietet, wird erkennbar. Man kann sagen, das Projektcontrolling ist die koordinierte Überwachung und analytische Bewertung für Steuerungs-maßnahmen des gesamten Projektportfolios.1Für das Verständnis ist es wichtig, die Stellung des Projektcontrollings zum Projektmanagement und zum allgemeinen Unternehmenscontrolling
herauszuarbeiten. Das Projektcontrolling unterstützt zum einen die Projektleitung bei der Wahrnehmung ihrer Führungsaufgaben im Rahmen des Projektmanagements, zum anderen garantiert es die Verbindung der Projektplanung, -steuerung und -kontrolle mit dem Unternehmenscontrolling. Projektcontrolling kann dabei als Spezialfunktion des Unternehmenscontrollings gesehen werden. Weitere Felder des Unternehmenscontrollings sind z.B. Angebotswesen, Vertriebs-, Beschaffungs-, Personal-, Finanz-und
Investitionscontrolling sowie DV.
1Vgl. Koreimann S. (2005), S. 20.
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1.1.2 Bedeutung des Projektcontrollings
Die Bedeutung des Projektcontrollings hat in den letzten Jahren durch wachsenden Kosten- und Termindruck, verschärften Wettbewerb und komplexer werdende Projekte zugenommen. Da die Führung der Projekte zunehmend anspruchsvoller und komplexer wird, benötigt nicht nur der Controller, sondern im besonderen Maße auch das Management und die Projektverantwortlichen jederzeit Zugriff auf aktuelle, projektrelevante Informationen aus allen
Unternehmensbereichen.2Um dies gewährleisten zu können, ist ein methodisch abgesichertes Instrumentarium notwendig, das nur durch ein integriertes Projektcontrolling bereitgestellt, praktiziert und mit den Projektbeteiligten koordiniert werden kann.
1.2 Ausgangslage im Unternehmen
Die Unternehmensgruppe hat weltweit ca. 260 Mitarbeiter und ist einer der führenden Engineering-Dienstleister für die Karosserietechnik der
Automobilindustrie. Als innovatives Unternehmen begleitet es Fahrzeugprojekte über den kompletten Produktentstehungsprozess. Von der ersten Konzeptplanung, über die Konstruktion und Simulation bis zur Inbetriebnahme der Betriebsmittel ist die Unternehmensgruppe ein Partner für den Karosserierohbau. Sie besteht aus einer Holding, der XY GmbH und weltweit insgesamt acht Tochtergesellschaften. Die Tochtergesellschaften sind jeweils eigenständige Firmen, die ihre Aufträge/Projekte fast ausschließlich von der Holding erhalten. Somit wird deutlich, dass die XY GmbH der wichtigste und größte Kunde der Tochtergesellschaften ist. Die XY GmbH erhält die Aufträge, indem sie Angebote auf Kundenanfragen abgibt. Wird ein Projekt bei der XY GmbH beauftragt, unterteilt die Holding das Projekt in Teilprojekte und vergibt diese an die Tochtergesellschaften. Das für das gesamte Projekt vorhandene Budget wird, entsprechend der Größe der Teilprojekte, anteilig und unter Einbehalt von 11% an die Tochtergesellschaften vergeben. Nach Erreichen eines bestimmten Projektstandes wird dem Endkunden, wie im Voraus vereinbart, eine
2Vgl. Fiedler R. (2001), S. V (Vorwort).
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Teilrechnung (z.B. über 30% des Gesamtbetrags) von der XY GmbH gestellt. Ab diesem Zeitpunkt können die an diesem Projekt beteiligten
Tochtergesellschaften ebenso eine Teilrechnung (in diesem Fall 30% ihres Gesamtbetrags) an die Holding stellen.
Für die Projektverfolgung, Projektauswertung, Mitarbeiterauswertung und die Auswertung der halbfertigen Arbeiten ist jede Tochtergesellschaft selbst verantwortlich. Da es weder ein einheitliches Projektcontrollingsystem noch Vorschriften zum Führen einheitlicher Listen gibt, hat zum jetzigen Zeitpunkt jede Unternehmens-Einheit unterschiedliche Listen zur Verfolgung und Überwachung ihrer Teilprojekte. Das einzig einheitliche Instrument, das in allen Einheiten gelebt wird, ist das Zeiterfassungssystem. Dieses System ist aber unter den einzelnen Einheiten nicht verknüpft, so dass ein Projekt, das in mehrere Teilprojekte unterteilt wurde, in jeder Einheit eine unterschiedliche Projektnummer und -bezeichnung haben kann.
In dem Zeiterfassungssystem können die Mitarbeiter KOMMT und GEHT auf offene Projekte stempeln. Aufgrund dieser Eingabe können die Arbeitsstunden ausgewertet werden. Das uneinheitliche Vorgehen bei der Vergabe der Projektnummern und Projektbezeichnungen macht jedoch das Zusammenführen der zueinander gehörenden Teilprojekte bei der Projektverfolgung, Projektüberwachung und Projektabrechnung sehr schwierig und benötigt unnötig viel Zeit und verursacht somit auch Kosten.
1.3 Zielsetzung
Das derzeit eingesetzte Zeiterfassungssystem und die uneinheitlichen Projektverfolgungs- und Projektüberwachungslisten erfüllen nur noch in sehr wenigen Punkten die von der Unternehmensgruppe gestellten Anforderungen. Die gesetzten Ziele für die Einführung des neuen Unternehmens- und Projektcontrollinginstruments sind, die bisher genutzten Individualentwicklungen durch ein gesamtheitliches Standardsoftwaresystem abzulösen, die kaufmännischen und technischen Bereiche enger zusammenzuführen und alle Vorgänge zukünftig zentral zu steuern, um sie detailliert überwachen zu können. Das neue System soll eine einheitliche Vorgehensweise bei allen EBZ-Einheiten
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gewährleisten und den Zeitaufwand, der gegenwärtig für das Pflegen der Controllinglisten benötigt wird, erheblich verkürzen. Zudem soll das System Unterstützung in den Unternehmensbereichen Anfrageerfassung,
Angebotserstellung, Mitarbeiterauswertung, Zeiterfassung, halbfertige Arbeiten (bzw. Projekte), Rechnungsstellung und Rechnungsüberwachung bieten. Ebenso muss es dem heutigen Stand der Technik, was Datenbank, Mehrbenutzerbetrieb und Benutzeroberfläche betrifft, entsprechen.
Zur Erreichung bzw. Unterstützung dieser Anforderungen ist es Ziel dieser Arbeit, bis zum 01.07.07, Unternehmens- und Projektcontrollingsysteme zu vergleichen und eine Auswahl geeigneter Produkte für ein gesamtheitliches Unternehmens- und Projektcontrolling innerhalb der Unternehmensgruppe zu treffen. Nach der ersten Auswahl werden die ausgewählten Anbieter gebeten, ihre Systeme im Hause der XY GmbH vorzustellen und ein Beispielprojekt in ihrer Softwarelösung abzubilden. Mit Beginn des ersten Quartals 2008 soll mit der Einführung des neuen Systems begonnen werden. Die Software wird im ersten Schritt bei der XY GmbH GmbH eingeführt, um diese dort ausführlich auf ihre ganzheitliche Funktionalität zu testen. Bei erfolgreicher Implementierung und entsprechendem wirtschaftlichem Nutzen kommt die Software in sämtlichen Konzernunternehmen der XY GmbH zum Einsatz.
1.4 Problemstellung
Aufgrund der Vorteile, die durch das große Angebot an Standardsoftware im Bereich des Projektcontrollings gegeben sind, ist die Entscheidung für eine Standardsoftware und gegen eine Individualsoftware gefallen. Unter Standardsoftware werden Anwendungssysteme verstanden, die nicht für einen individuellen Anwendungsfall entwickelt werden, sondern ohne Änderung zur Lösung von vergleichbaren Problemstellungen in unterschiedlichen Unternehmen einsetzbar sind.3
Die Vorteile einer Standardsoftware sind unter anderem die Verteilung der Entwicklungskosten auf eine Vielzahl von Anwendern um somit einen geringeren
3Vgl. Österle H. (1997), S. 379 ff.
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