Business Models für Teams E-Book

Tim Clark

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2017

Seitenzahl: 285

Beschreibung

Die Erfolgsgeschichte geht weiter Wer möchte schon ein Rädchen im Getriebe sein? Wir wollen den Sinn unserer Arbeit sehen und spüren! Tim Clark und Bruce Hazen zeigen, wie Führungskräfte mithilfe der Business Model Canvas jedem Mitarbeiter vor Augen führen können, wodurch er zum Geschäftserfolg beiträgt. Und zwar auf Unternehmens-, Abteilungs- und Teamebene. "Business Models for Teams" liefert das dringend benötigte Hilfsmittel für die anspruchsvollste Führungsaufgabe unserer Zeit: Coach eines selbstständigen Teams zu sein, und die eigenen Mitarbeiter im Zusammenspiel mit anderen auf das Unternehmensziel hin auszurichten. Dieser Kulturwandel vom "Ich" zum "Wir" gelingt deutlich einfacher, wenn alle Beteiligten ein gemeinsames Bild haben! - Ein neues Buch aus der erfolgreichen Business-Model-Familie. - Clark und Hazen veranschaulichen die Verbindung von Strategie (Geschäftsmodell) und internen Prozessen. - Ziel dieses Buches ist es, ein Systemdenken auf allen Unternehmensebenen zu verankern, durch das sich alle Abteilungen und Mitarbeiter als Einheit empfinden ("interdependent teamwork").

Leseprobe

Business Models für Teams

So sehen Sie, wie Ihr Unternehmen wirklich funktioniert und jedes Mitglied zum Erfolg beiträgt

Von Tim Clark und Bruce Hazen in Zusammenarbeit mit 223 Mitwirkenden aus 38 Ländern

Gestaltung von Keiko Onodera

Aus dem Englischen übersetzt von Jordan T. A. Wegberg

Campus Verlag Frankfurt/New York

Über das Buch

Die Erfolgsgeschichte geht weiter

Wer möchte schon ein Rädchen im Getriebe sein? Wir wollen den Sinn unserer Arbeit sehen und spüren! Tim Clark und Bruce Hazen zeigen, wie Führungskräfte mithilfe der Business Model Canvas jedem Mitarbeiter vor Augen führen können, wodurch er zum Geschäftserfolg beiträgt. Und zwar auf Unternehmens-, Abteilungs- und Teamebene. »Business Models for Teams« liefert das dringend benötigte Hilfsmittel für die anspruchsvollste Führungsaufgabe unserer Zeit: Coach eines selbstständigen Teams zu sein, und die eigenen Mitarbeiter im Zusammenspiel mit anderen auf das Unternehmensziel hin auszurichten. Dieser Kulturwandel vom »Ich« zum »Wir« gelingt deutlich einfacher, wenn alle Beteiligten ein gemeinsames Bild haben!

- Ein neues Buch aus der erfolgreichen Business-Model-Familie.

- Clark und Hazen veranschaulichen die Verbindung von Strategie (Geschäftsmodell) und internen Prozessen.

- Ziel dieses Buches ist es, ein Systemdenken auf allen Unternehmensebenen zu verankern, durch das sich alle Abteilungen und Mitarbeiter als Einheit empfinden (»interdependent teamwork«).

Vita

Tim Clark ist Unternehmer, Trainer und Autor von »Business Model You«. Auch an »Business Model Generation« war er als Koautor beteiligt. Bruce Hazen ist Karriere- und Managementberater und Chef der Firma Three Questions Consulting.

Das Business Model dieses Buchs

Insgesamt 225 Menschen aus 38 Nationen haben beim Schreiben, bei der Überarbeitung und bei der Herstellung von Business Models für Teams mitgearbeitet. Die Kapitelentwürfe wurden auf eine Online-Plattform hochgeladen und dort über einen Zeitraum von 15 Monaten überprüft, diskutiert und rezensiert. Wir schätzen, dass diese Gruppe zusammengenommen über 5000 Jahre an Berufserfahrung aus den Bereichen Business, Technologie, Verwaltung, Wissenschaft, Medizin, Recht, Design und anderen Disziplinen zu dem Buch beigesteuert hat. Die Namen aller Mitwirkenden werden auf den folgenden beiden Seiten genannt.

Wir danken all unseren Beitragenden, die unseren tief verwurzelten Glauben an die dezentrale Intelligenz und an eine wahrhaft globale Perspektive, die in Organisationen aller Art dringend benötigt wird, bestätigt haben. Unsere Mitwirkenden leben in Australien, Belgien, Brasilien, Chile, China, Dänemark, Deutschland, Finnland, Frankreich, Großbritannien, Indien, Irland, Israel, Italien, Japan, Jordanien, Kanada, Kolumbien, Luxemburg, Malaysia, Mexiko, den Niederlanden, Neuseeland, Österreich, auf den Philippinen, in Polen, Portugal, Rumänien, Schweden, der Schweiz, in Singapur, Spanien, der Türkei, in Ungarn, den Vereinigten Arabischen Emiraten, den Vereinigten Staaten, in Vietnam und auf Zypern.

Insbesondere danken wir den folgenden Personen, die über ein Jahr lang Hunderte Stunden darauf verwendet haben, Texte zu versenden und gegenzulesen, die Ideen zur grafischen Gestaltung beigesteuert und uns gemeinsam geholfen haben, die Richtung, den Tonfall und die Aufmachung dieses Buchs festzulegen: Cheryl Sykes, Bob Fariss, Reiner Walter, Marijn Mulder, Jaime Schettini, Adriano Oliveira, Elia Racamonde, Jutta Hastenrath, Dennis Daems, Birgitte Alstrom, Sophie Brown, Beatriz Gonzalez Torres, Erin Liman, Mary Anne Shew, Daniel Weiss, Cheenu Srinivasan, Danielle Le-roy, Mitch Spiegel, Luigi Centenaro, Arnulv Rudland, Frederic Caufrier, Edmund Komar, Renate Bouwman, Mercedes Hoss, Thomas Becker, Nicolas de Vicq, Jose Meijer, Neil McGregor und Mikko Mannila. Danke vor allem an Alexander Osterwalder und Yves Pigneur für die Erfindung der Business Model Canvas.

Wenn dieser Gemeinschaftsgeist Sie anspricht, gesellen Sie sich auf BusinessModelsForTeams.com zu uns, wo Sie alle in diesem Buch vorgestellten Tools kostenlos erhalten. Sie werden eine Online-Community von über 12000 Business-Model-Fans aus 80 Ländern kennen lernen, darunter auch die 225 Mitwirkenden, die auf den folgenden Seiten genannt werden.

Die Mitschöpfer von Business Models für Teams

Aclan Can Okur

Adriana Lobo

Adriano Teles da Costa e Oliveira

AJ Shah

Alaa Qari

Alan Scott

Alexander Schmid

Amina Kemiche

Ammar Taqash

Andrea Frausin

Andrew Kidd

Angelina Arciero

Anja Wickert

Ann Ann Low

Annalie Killian

Ariadna Alvarez Delgado

Aricelis Martinez

Arnulv Rudland

Ayman Sheikh Khaleel

Bart Nieuwenhuis

Beatriz Almudena González Torres

Bernie Maloney

Bert Luppens

Birgitte Alstrøm

Birgitte Roujol

Björn Kijl

Bob Fariss

Brenda Coates

Brian Edgar

Brian Haney

Brigitte Tanguay

Bruce Hazen

Bryan Lubic

Carlos Salum

Caroline Bineau

Caroline Ravelo

Cheenu Srinivasan

Cheryl Rochford

Cheryl Sykes

Chimae Cupschalk

Christine Paquette

Christoph Kopp

Christopher Ashe

Conrado Gaytan de la Cruz

Conrado Schlochauer

Cristian Hofmann

Daniel Huber

Daniel Weiss

Danielle Leroy

Dann Bleeker-Pedersen

David M. Blair

David Hubbard

David Nimmo

Dawn Langley

Deanne Lynagh

Denise Taylor

Dennis McCluskey

Dennis Daems

Derrick Tran

Diana Visconti

Dora Luz González Bañales

Doug Gilbert

Doug Morwood

Eddy de Graaf

Edmund Komar

Eduard Ventosa

Eduardo Campos

Eli Ringer

Elia Racamonde

Elizabeth Cable

Enrico Florentino

Eric Nelson

Erik Alexander Leonavicius

Erin Liman

Ernest Buise

Fabiana Mello

Fabio Carvalho

Fabio Nunes

Fabio Petruzzi

Falk Schmidt

Fernando Sáenz Marrero

Francisco Barragan

Francisco Provete

Franck Demay

Frederic Caufrier

Frederic Theismann

Gabrielle Schaffer

Gary Percy

Geoffroy Seive

Ghani Kolli

Gina Condon

Ginés Haro Pastor

Ginger Grant

Gisela Grunda-Hibaly

Glen B. Wheatley

GP designpartners gmbh

Grace Lanni

Greg Loudoun

Gregory S. Nelson

Guida Figueira

Guido Delver

Hadjira Abdoun

Hans Schriever

Hector Miramontes

Hena Rana

Hillel Nissani

Isabel Chaparro

Isabella Bertelli Cabral dos Santos

Jörn Friedrich Dreyer

Jaime Schettini

Jairo Koda

James Saretta

James Wylie

Jan Kyhnau

Jane Leonard

Jason Porterfield

Jaya Machet

Jean-Pierre Savin

Jean-Yves Reynaud

Jeffrey Krames

Jeroen JT Bosman

Joe Costello

John Carnohan

John J Sauer

Jonas Holm

Jonny Law

Jordi Castells

Jorge Carulla

Jorge Pesca Aldrovandi

Jos Meijer

Juan Felipe Monsalve Diez

Jude Rathburn

Judy Weldon

Julia Schlagenhauf

Julie Ann Wood

Justine Lagiewka

Jutta Hastenrath

Katiana Machado

Keiko Onodera

Koen Cuyckens

Laura Stepp

Lina Clark

Liviu Ionescu

Lourdes Orofino

Lourenço de Pauli Souza

Luc E. Morisset

Luigi Centenaro

Lukas Bratt Lejring

Magali Morier

Magda Stawska

Manuel Grassler

Manuela Gsponer

Marco Mathia

Marco Ossani

Maria Monteiro

Marijn Mulders

Markus Heinen

Marsha Brink Stratic

Martin Gaedke

Martin Schoonhoven

Mary Anne Shew

Mathias Wassen

Mats Pettersson

Mattias Nordin

Megan Lacey

Mercedes Hoss-Weis

Michael Lachapelle

Michael Lang

Michael Ruzzi

Michael Makowski

Michael Bertram

Michelle Blanchard

Miki Imazu

Mikko Mannila

Mitchell Spiegel

Mohamad Khawaja

Nadia Circelli

Natalie Currie

Neil McGregor

Niall Reeve-Daly

Nicolas Burkhardt

Nicolas de Vicq

Nige Austin

Olivier Gemoets

Oscar Galvez Tabac

Pallavi Bhadkamkar

Paola Valeri

Paula Quaiser

Paulo Melo

Pedro Fernandez

Peter Cederqvist

Peter Dickinson

Peter Gaunt

Philip Blake

Pierre Chaillou

Rainer Bareiss

Ralf Meyer

Randi Millard

Raymond Guyot

Reiner Walter

Renate Bouwman

Renato Nobre

Rex Foster

Riccardo Donelli

Richard Bell

Roberto Salvato

Robin Lommers

Sara Vilanova

Scott Doniger

Sophie Brown

Stefaan Dumez

Stefan Kappaun

Stephan List

Stuart Lewis

Susanne Zajitschek

Thomas Becker

Thomas Kristiansen

Thomas Fisker Nielsen

Till Leon Kraemer

Tim Clark

Tufan Karaca

Van Le

Verneri Aberg

Victor Gamboa

Viknapergash Guraiah

Vincenzo Baraniello

Der Ursprung der Business Model Canvas

Kaum jemand war überraschter als ich, als Business Model Generation zu einem internationalen Bestseller wurde. Einem Ranking zufolge steht es jetzt auf Platz 29 der meistverkauften Managementbücher aller Zeiten! Der Erfolg jenes Buchs basiert auf der Business Model Canvas. Nur wenige Menschen kennen den Ursprung der Canvas, daher haben Tim und Bruce vorgeschlagen, dass ich die Geschichte hier erzähle.

Ich bin Professor an der Universität von Lausanne. Ende der 1990er Jahre baten die Studenten mich um Rat in Bezug auf neue Unternehmensideen und Businesspläne. Viele davon gehörten in die »Dotcom«-Kategorie und beschäftigten sich mit Dingen wie dem Online-Verkauf von Craft-Bier.

Meine Vorgehensweise bei der Beratung dieser angehenden Entrepreneure war, ihnen Fragen zu der Logik zu stellen, die ihren geplanten Unternehmungen zugrunde lag. Ich versuchte sie zu veranlassen, in einfachen Worten die Funktionsweise ihrer Geschäftsidee zu erklären – ihre Geschäftsmodelle zu formulieren. Diesen Vorgang wiederholte ich mit zahlreichen Teams, und im Laufe der Zeit schienen sich die von mir gestellten Fragen ganz von selbst in neun verschiedene Kategorien einzureihen.

Dabei kam mir der Gedanke, dass vielleicht alle Geschäftsmodelle neun Kernelemente gemeinsam haben. Ich ging dieser Idee nicht sofort nach. Aber ich hatte sie im Hinterkopf – und sie trat wieder in den Vordergrund, als ich mich einverstanden erklärte, die Doktorarbeit über Geschäftsmodelle eines jungen Unternehmers namens Alexander Osterwalder zu betreuen, des jetzigen Gründers und CEO von Strategyzer.

Mehr als zehn Jahre lang arbeiteten Alex und ich zusammen, um unsere Arbeit über Geschäftsmodelle zu entwickeln, zu testen und zu veröffentlichen. In dieser Zeit schufen wir ein visuelles, aus neun Feldern bestehendes Tool als Vorlage – die Business Model Canvas –, in dem sich diese neun unterschiedlichen Fragenkategorien widerspiegelten, wenn auch sehr verfeinert und mehrfach erprobt.

Die Canvas wurde die Grundlage unseres gemeinsamen Buchs Business Model Generation. Abgesehen von einer Gemeinschaft aus Mitschöpfern wurden Alex und ich unterstützt von drei Kollegen, die unmittelbar am Manuskript mitarbeiteten: dem Designer Alan Smith, dem Produktionsmanager Patrick van der Pijl und dem Herausgeber Tim Clark.

Tim setzte seine Arbeit als Autor von Business Model You fort, wobei die Canvas im Rahmen individueller beruflicher Entwicklungen zur Darstellung dessen eingesetzt wurde, was er als »persönliche« Geschäftsmodelle bezeichnete. Jetzt haben Tim und Bruce Hazen in dem Buch, das Sie gerade in der Hand halten, die Canvas auf internationale Organisationsgruppen übertragen: Business Models für Teams.

Es gibt drei Dinge, die mir an Business Models für Teams auffallen.

Erstens konzentriert es sich auf die Nutzung der Canvas zur Verbesserung der internen Abläufe einer Organisation. Das unterscheidet es von der traditionellen, marktorientierten Verwendung der Canvas als Strategieerstellungs- oder Strategieüberprüfungs-Tool.

Zweitens bietet es eine schnelle Methode, mit der Führungskräfte ihre Effektivität (anstelle ihrer Effizienz) verbessern können. Fünf Jahrzehnte Schulung, Forschung und Praxis haben es nicht geschafft, die Organisationsführung maßgeblich zu verbessern, was vielleicht daran liegt, dass übertrieben viel Wert darauf gelegt wurde, die Teamleiter zu schulen anstelle der Teammitglieder. Business Models für Teams zeigt Führungskräften einen Weg, wie sie die innerbetriebliche Verantwortung aufteilen und jedem zeigen können, wie er sich in seinen Arbeitsplatz einfügt.

Drittens zeigt Business Models für Teams, wie ein und dasselbe Tool genutzt werden kann, um auf organisatorischer, teambezogener und individueller Ebene für Einvernehmen und Klarheit zu sorgen. Darüber hinaus stellt es nützliche neue Tools und Techniken vor, von denen jeder profitieren wird, der anderen als Führungskraft, Manager oder Mentor zur Seite steht.

Wer wäre besser geeignet als Tim Clark und Bruce Hazen, ein solches praxisbezogenes und mitreißendes Handbuch über die Überbrückung der Kluft zwischen Ich und Wir zu schreiben? Anhand lehrreicher Fallstudien und Geschichten wollen Tim und Bruce »über reine Worte hinausgehen und Probleme angehen, die bei der Zusammenarbeit von Personen, Teams und Organisationen entstehen«.

Liebe Leserinnen und Leser, lassen Sie sich von diesem praktischen Leitfaden verzaubern. Kapitel für Kapitel erläutern Tim und Bruce ihre Vorgehensweise mit Leidenschaft und verständlichen Beispielen. Wir sind überzeugt, dass Sie neue Tools und Techniken entdecken werden, um vom Ich- zum Wir-Praktiker zu werden.

Yves Pigneur

Professor für Management-Informationswissenschaft, Universität Lausanne, Schweiz, Koautor (mit Alexander Osterwalder) von Business Model Generation

Menschen wie du und ich, die in diesem Buch vorgestellt werden

Abteilungsleiter Energiemarketing

Abteilungsleiter Herstellung

Abteilungsleiter Unternehmenskommunikation

Ausbildungsleiter Versicherung

Berater für Personalentwicklung

Berater für Unternehmensentwicklung

Berufsausbildungsleiter (intern)

Buchhalter

CEO Maschinenbau-Kundendienst

CEO Softwareentwicklung

CFO Fitnesscenter

Chefgastronom

Chemiker in der Medizinforschung

Doktorand Maschinenbau

Finanzberater

Fußballtrainer

Führungskraft Halbleiterbereich

Führungskraft Kopiererherstellung

Führungskraft bei Facebook

Führungskraft im pharmazeutischen Einzelhandel

Herstellungsfachkraft

Ingenieur Verkehrswesen

Ingenieur für Risikoanalyse

Kundenbetreuer einer Werbeagentur

Küchenchef

Leiter Softwareschulung

Leiter Technologie-Innovationszentrum

Leiter Telekommunikationsmarketing

MBA Gesundheitswesen

Maschinenführer

Personalberater (extern)

Personalberater (intern)

Personalleiter Software

Personalleiter Verkehrswesen

Pharmavertriebsleiter

Produktionsmanager Tiefkühlkost

Programmierer

Rechtsanwalt

Softwareentwickler

Strategische Führungskraft Unternehmensberatung

Unternehmer im Sozialwesen

Webmanager Telekommunikationsunternehmen

Inhalt

Teil I  Eine übergeordnete Theorie der Arbeit

Neue Führungs- und bessere Arbeitsmethoden

Kapitel 1  Vom Ich zum Wir

Teil II  Business Models

Erlernen Sie die Anwendung eines wirkungsvollen Tools für die Beschreibung und Analyse von Enterprise Business Models, Team Business Models und Personal Business Models.

Kapitel 2  Organisationen modellieren

Kapitel 3  Teams modellieren

Kapitel 4  Personal Business Models gestalten

Teil III  Teamwork

Stärken Sie das Teamwork mit neuen Tools, die das Business-Model-Denken ergänzen.

Kapitel 5  Beginnen Sie mit dem Ich

Kapitel 6  Das Ich mit dem Wir koordinieren

Kapitel 7  Wir und Wir miteinander koordinieren

Teil IV  Anwendungsleitfaden

Finden Sie heraus, wie andere es gemacht haben und wie Sie es für sich selbst, Ihr Team und Ihre Organisation umsetzen könne

Kapitel 8  Anwendungsleitfaden

Kapitel 9  Neue Arbeitsweisen

Besondere Mitwirkende

Praktische Inspiration aus einer weltweiten Community

Biografien der Urheber

Anmerkungen

Hilfreiche Bücher und Artikel

Register

Teil I Eine übergeordnete Theorie der Arbeit

Neue Führungs- und bessere Arbeitsmethoden

Kapitel 1 Vom Ich zum Wir

Der Trainer

»Mir ist aufgefallen, dass Sie nicht genügend Spieler haben. Kann ich in Ihr Team aufgenommen werden?«

Er blickte hoffnungsvoll drein. Und in seinem internationalen Fußballtrikot sah er auch sachkundig aus, was wir anderen nicht von uns behaupten konnten. Unser bunt zusammengewürfeltes Studententeam zog allwöchentlich auf das Spielfeld hinaus, um in der kalifornischen San Jose Industrial Soccer League mitzuspielen, ursprünglich um an den ausgezeichneten anschließenden Partys teilnehmen zu können. Wir lagen auf dem letzten Platz.

»Warum nicht?«, entgegnete unser Kapitän. »Wir können jede Hilfe brauchen, die wir kriegen können.«

»Das kann man wohl sagen!«, sagte der Gast. Alle lachten.

Der Gast stellte sich als Ramy vor. Er war in Ägypten jahrelang Trainer gewesen, ehe er in die Vereinigten Staaten gekommen war, um zu studieren. Sein Auftauchen erfolgte genau zum richtigen Zeitpunkt: Wir waren es allmählich leid, schlecht zu spielen, Zeit und Energie in den Fußball zu investieren, ohne dass dabei große Verbesserungen zu erkennen gewesen wären. Ramy machte bei uns mit und willigte ein, uns als Trainer zur Verfügung zu stehen.

Die Dinge veränderten sich. Ramy begann, das Beste aus jedem Einzelnen herauszuholen, indem er uns etwas lehrte, das er als »übergeordnete Theorie des Spiels« bezeichnete. Nach und nach entwickelten wir uns zu einem richtigen Team. Die Unterschiede zwischen unserem alten und unserem neuen Spielstil waren eindrucksvoll:

Die meisten von uns

jagten einfach dem Ball hinterher.

Ramy brachte uns bei, uns gegenseitig im Auge zu behalten und

uns aufeinander einzuspielen.

Ramy lehrte uns, die

besten Spielmacher

werden zu wollen statt der

besten Spieler.

Wir hatten uns übermäßig auf das

Positionsspiel

konzentriert. Ramy brachte uns dazu zu erkennen,

was auf dem gesamten Feld passierte.

Wir hatten hauptsächlich gespielt,

um etwas miteinander zu unternehmen.

Ramy vermittelte uns einen höheren Zweck:

unsere Fähigkeiten zu verbessern und zu einem Gewinnerteam zu werden.

Eine Saison nachdem unser neuer Trainer zu uns gestoßen war, erreichten wir in unserer Liga den zweiten Platz. Partner und Freunde wurden zu begeisterten Unterstützern. Und wir freuten uns immer noch auf die anschließenden Partys, besonders weil wir dabei jetzt unsere Siege feiern konnten.1

Vom Ich zum Wir

Ramy gelang es, uns von einer Amateurfußballergruppe in ein echtes Team zu verwandeln. Wie? Indem er sich auf vier Dinge bezog, die Menschen motivieren:

Zielsetzung

Menschen wollen Teil von etwas sein, das größer ist als sie selbst. Ramy vermittelte uns ein übergeordnetes Ziel: zu einem Siegerteam zu werden.

Selbstbestimmung

Menschen wollen ihr eigenes Leben bestimmen. Ramy zeigte seinen Teamkameraden, wie man etwas bewirkt.

Beziehung

Menschen wollen eine gegenseitige Verbindung spüren. Ramy lehrte seine Teamkameraden, wie man zusammenarbeitet und das Spiel macht.

Kompetenz

Menschen wollen immer besser und besser werden. Ramy zeigte seinen Teamkameraden, wie sie ihre Fähigkeiten ausbauen konnten.2

Auch wenn Ramy Fußballspielen unterrichtete, hätte er doch genauso gut eine Aufgabe angehen können, die sich vielen Organisationen stellt: Menschen darin zu trainieren, sich weniger auf das Ich und stärker auf das Wir zu konzentrieren. Kurz gesagt, bessere Teams zu schaffen.

Jeder Vorgesetzte will besseres Teamwork. Aber alle Teams sind bis zu einem gewissen Grad konflikthaft und dysfunktional. Der Teamwork-Berater Patrick Lencioni sagt, das liege schlicht daran, dass Teams »aus unvollkommenen menschlichen Wesen bestehen«, die in ein konstantes internes Tauziehen verwickelt seien.3

Bei der Arbeit mühen wir uns, persönliche Bedürfnisse (Was springt für mich dabei heraus?) mit Teamzielen in Übereinstimmung zu bringen (Was ist das Beste für die Gruppe?). Auch persönliche Karriereentscheidungen erscheinen oftmals wie die Wahl zwischen dem Überleben und der Suche nach einer sinnvollen Arbeit. Dieses Spannungsverhältnis zwischen Ich und Wir ist biologisch bedingt, dauerhaft und unauflösbar, sagt der mit dem Pulitzer-Preis ausgezeichnete Harvard-Biologe Edward O. Wilson:

Sind wir dazu geschaffen, unser Leben einer Gruppe unterzuordnen? Oder uns selbst und unsere Familien allem anderen voranzustellen? Wissenschaftliche Beweise … deuten darauf hin, dass beides gleichzeitig zutrifft … Die Ergebnisse zweier widersprüchlicher Stoßrichtungen … sind in unseren Emotionen und unserem Verstand verankert und können nicht ausgelöscht werden.4

Kein Wunder, dass das Führen eines Teams eine derartige Herausforderung darstellt; es erfordert ein unermüdliches Hin und Her zwischen persönlichen Bedürfnissen und Gruppenzielen.

Führungskräfte müssen gleichermaßen das selbstbezogene Ich als auch das gruppenbezogene Wir berücksichtigen. Doch der Ich-Wir-Konflikt ist unlösbar, daher lässt er sich nicht ausschalten. Stattdessen nutzt ein guter Teambuilder diese Spannung zum allseitigen Vorteil. Ziel ist es, die Leute zu einem Wir-Verhalten zu bringen, indem das Ich jedes Einzelnen geschickt anerkannt wird. Business Models für Teams zeigt Ihnen, wie das geht – und wie Sie genau wie Ramy zu einem herausragenden Trainer für Ihre Organisation werden können.

Wie funktioniert der Ich-zu-Wir-Ansatz?

Der Ich-zu-Wir-Ansatz erfolgt durch die Einführung einer übergeordneten Theorie der Arbeit. Genau wie Ramy seine Teamkollegen von den »Positionen« weglenkte, definiert diese übergeordnete Theorie Arbeit nicht im Hinblick auf Stellen, sondern im Hinblick auf Rollen.

Stellenbeschreibungen legen Pflichten, Aufgaben und erwartete Ergebnisse fest. Im Gegensatz dazu konzentrieren sich Rollenbeschreibungen auf andere Menschen, so wie Ramy ungeschickten Fußballern beibrachte zusammenzuspielen, statt lediglich dem Ball hinterherzujagen. Zum Beispiel könnte Kevin in einem Projektteam die Rolle des Kommunikationsleiters zugeteilt werden. »Kommunikationsleiter« ist keine Stellenbezeichnung, sondern eine Rolle, die Kevin spielen wird, indem er der restlichen Organisation die Tätigkeiten seines Teams kommuniziert.

Die Business Model Canvas

Die übergeordnete Theorie der Arbeit betrachtet die Arbeit auch nicht im Hinblick auf die Organisationsstruktur, sondern im Hinblick auf Geschäftsmodelle. Organigramme beschreiben die hierarchischen Beziehungen innerhalb einer Firma. Aber sie verraten uns nur wenig darüber, wie eine Organisation als System funktioniert.

Geschäftmodelle dagegen beschreiben, was ein Organisationssystem eigentlich für wen macht und in welchem Verhältnis seine Elemente zueinander stehen. Ein Geschäftsmodell zeigt ein System, das »gleichzeitig passiert« – so wie Ramy den Spielern beibrachte, das gesamte Spiel sich auf dem Fußballfeld entfalten zu sehen. Vom nächsten Kapitel an werden Sie lernen, die Business Model Canvas zu verwenden, ein nützliches Tool für die Darstellung und das Verständnis von Geschäftsmodellen.

Die Business Model Canvas kann genutzt werden, um die »Systemansicht« einer Organisation auf drei Ebenen zu erzeugen: Unternehmen, Team und Individuum. Ein Enterprise Business Model stellt dar, wie eine komplette Organisation Wertangebote schöpft und an Kunden außerhalb der Organisation liefert. Ein Team Business Model zeigt, wie eine Gruppe Wertangebote schöpft und liefert, häufig an »Kunden« innerhalb der Organisation. Ein Personal Business Model bildet ab, wie ein Individuum Wertangebote schöpft und liefert.

Stellen sich drei übereinandergestapelte Ebenen vor, ganz oben liegt das Unternehmensmodell. Eine solche Betrachtung einer Organisation deckt die wechselseitigen Beziehungen der Arbeitsplätze auf und schafft einen Sinn für Verbundenheit für diejenigen, die sich die Arbeit vielleicht eher im Sinne vorgeschriebener »Stellen« vorstellen, welche nur selten über Gruppen- oder funktionelle Grenzen hinausgehen. An diesem Punkt beginnen die Leute zu begreifen, wie eine Organisation tatsächlich funktioniert – und wie sie sich darin einfügen.

Wer sollte dieses Buch lesen und warum?

Business Models für Teams ist für jeden geeignet, der andere Menschen führt und, wie Ramy, sein Team stärken will und im Spiel bleiben möchte! Die beschriebenen Methoden können in den meisten Organisationen angewendet werden, ob Non-Profit oder nicht.

Gutes Teamwork bedeutet mehr als Kooperation und Kommunikation. Es bedeutet, dass die Leute sowohl selbstorganisiert als auch mit wichtigen Dingen befasst sind und nicht nur einfach beschäftigt gehalten werden. Ein zentrales Ziel des Buchs besteht also darin, Ihnen spezielle Methoden beizubringen, wie Sie Ihren Leuten zu mehr Selbstorganisation verhelfen können, und Sie darin zu unterstützen, wie Warren Buffett es so schön formulierte, »mehr zu führen und weniger zu verwalten«.

Führungsgrundlagen

Von den hier beschriebenen Methoden und Techniken können Sie unabhängig von Ihrem Hintergrund und Ihren Erfahrungen profitieren. Aber grundlegende Management- oder Führungsfähigkeiten sind wichtig, wenn Sie das Buch nutzen wollen, um andere auszubilden oder zu schulen.

In Business Models für Teams geht es nicht um Führungsgrundlagen, und es wird darin kein besonderer Führungsstil empfohlen. Aber wenn Sie es für erforderlich halten, sich die Grundbegriffe noch mal zu vergegenwärtigen, ist das situative Führen, das von Paul Hersey und Ken Blanchard vorgestellt wurde, ein beständiges Modell, das Generationen von Abteilungsleitern und Vorgesetzten gute Dienste geleistet hat.5

Situatives Führen besagt, dass Führungskräfte sich nicht auf eine einzelne Verhaltensweise oder eine einzige Perspektive beschränken können, durch die sie Menschen und ihre Bedürfnisse betrachten. Vielmehr müssen sie ihren Führungsstil anpassen, um verschiedenen Menschen und verschiedenen Situationen gerecht zu werden. Eine populäre Adaption des situativen Führungsmodells wird in dem Bestseller Der Minuten-Manager vorgestellt.6

Die meisten Menschen entwickeln sich als Führungskraft am besten weiter, wenn sie ihre grundlegenden Managementfähigkeiten verbessern: Dinge wie Vertrauensbildung, das Erteilen von Feedback sowie das Aussprechen von Anerkennung und Wertschätzung. In der Bibliografie finden Sie ein paar Lektürevorschläge zu Führung und verwandten Themenbereichen.7

»Zufälliges« Führen und drei Denkweisen

Viele Menschen geraten »zufällig« in eine Führungsposition. Das heißt, sie werden hauptsächlich aufgrund guter technischer oder funktionaler Kompetenz dorthin befördert, jedoch nicht unbedingt, weil sie große Managementfähigkeiten oder Führungsqualitäten bewiesen haben. Infolgedessen müssen viele neue Führungskräfte buchstäblich lernen, anders zu denken.

Das hat folgenden Grund: Wenn jemand am Anfang seiner Berufslaufbahn steht, »testet er seine Ausbildung« – er sucht nach einer Richtung und verlässt sich darauf, dass andere ihm neue oder bessere Arbeitsweisen beibringen. Dieses Karrierestadium ist durch abhängiges Denken gekennzeichnet.

Sobald er sich spezialisiert und einen kompetenten Ruf erworben hat, wird er eher seiner eigenen Erfahrung vertrauen und eigenständiger werden. Dieses Karrierestadium ist durch unabhängiges Denken gekennzeichnet.

Aber wenn jemand andere zu führen beginnt, muss er über Systeme und über Beziehungen nachdenken: Beziehungen zwischen Personen und zwischen Personengruppen. Das erfordert ein ineinandergreifendes Systemdenken. Die praktischste, am leichtesten verständliche Methode, Systeme und Wechselbeziehungen zu begreifen, ist ihre grafische Darstellung anhand von Business Models.8

Es wird Ihnen als Führungskraft enorm helfen, wenn Sie geschickt mit Business Models arbeiten können. Es hilft Ihnen auch, zwischen den drei Denkweisen zu differenzieren (abhängig, unabhängig und ineinandergreifend/systemisch), stärkt Ihre Fähigkeit, diese drei Denkweisen bei anderen zu erkennen, und lässt Mitarbeiter die richtige Denkweise erlernen und einüben.

Warum Business Models für Teams?

Business Models werden für gewöhnlich eingesetzt, um externen Kunden bessere Angebote zur Verfügung stellen zu können. Das ist Strategie: die Logik des Schaffens und Vermittelns von Marktvorteilen. In den meisten Organisationen arbeitet nur die oberste Führungsebene an Strategien.

Anstelle von Strategien konzentrieren wir uns beim Einsatz von Business Models auf bessere Leistungsangebote für interne Kunden. Das ist der operative Betrieb. Dort arbeiten die meisten Menschen.

Business Model Generation definierte eine neue Methode, um die Organisationsstrategie zu beschreiben. Business Model You wandte diese Methode auf Individuen an. Jetzt zeigt Business Models für Teams Strategie und operative Abläufe zusammen – damit die Leute verstehen, was sie bei ihrer täglichen Arbeit tun.

Wenn Worte nicht genug sind – oder zu viel

Frisch beförderte Führungskräfte, die Führungsratgeber lesen oder Führungsschulungen durchlaufen, eignen sich oft ein nagelneues Vokabular an, in dem kompetentes Führen beschrieben wird. Trotzdem kann es ihnen noch an der Fähigkeit fehlen, Führungsstärke zu beweisen oder sie in anderen weiterzuentwickeln. Stattdessen machen sie Führungsansagen, die unter zwei irrtümlichen Voraussetzungen entstehen:

Jeder versteht meine Äußerungen so, wie ich sie verstehe und meine.

Jeder wird jetzt auf Grundlage des von mir Gesagten das Richtige tun.

Natürlich ist an Worten nichts Verkehrtes. Aber Worte alleine können die Aufgabe, ein komplexes, multidimensionales System wie eine Organisation zu erklären oder zu begreifen, nicht bewältigen. Um ein System zu verstehen, brauchen Führungskräfte sicht- und greifbare Werkzeuge (Drittobjekte9), die es ihnen ermöglichen, ein komplettes System gleichzeitig zu betrachten. Drittobjekte wie Canvases, Lego®-Steine, Haftnotizen, Flipcharts und Zeichnungen symbolisieren oder modellieren auf effiziente Weise Beziehungen, die für Worte zu komplex sind.

Drittobjekte leiten ihre Anwender sanft von der abstrakten Welt der Diskussion hin zur konkreten Welt der Konstruktion.10 Aktives Konstruieren enthüllt verborgene Kenntnisse, gibt den weniger Wortgewandten eine Stimme und macht es für alle leichter, ihre Gedanken zu artikulieren und den Kollegen mitzuteilen. Drittobjekte reduzieren auch Konflikte, indem sie die Menschen auf die zu erledigende Arbeit fokussieren, und reduzieren die Auswirkungen von Selbstdarstellung, Taktik und der vielen Gruppen eigenen Tendenz, die Meinungen der redegewandtesten Sprecher zu übernehmen. Darüber hinaus machen sie Spaß und regen die Leute an, ihr Verhalten zu verändern.

Eine Organisation, dargestellt mit Lego®-Steinen

Erfahrene Ich-zu-Wir-Praktiker finden Drittobjekte unverzichtbar, daher werden Sie in diesem Buch eine Vielzahl von Beispielen finden. Diese Tools helfen Ihnen, über die Worte hinauszugelangen und Probleme mit der Arbeit von Individuen, Teams und Organisationen auf den Punkt zu bringen.

Machen Sie Ihre Rolle deutlich

Doch was darauf folgt – Menschen ihren Platz in der Organisation zu finden helfen und sie produktiv werden zu lassen –, erfordert solide Führungsqualitäten. Unerfahrene Führungskräfte werden sich schwertun, dieses entscheidende Ziel zu erreichen. Wenn Sie die Tools in diesem Buch nutzen, um Probleme aufzudecken, sorgen Sie dafür, dass Sie und Ihr Team genügend Belastbarkeit und Engagement besitzen, um damit umzugehen.

Frischgebackene Führungskräfte neigen dazu, sich übermäßig auf die Anpassung ihres Verhaltens an den Job zu konzentrieren, für den sie gerade eingestellt wurden. Doch sie erklären ihre Führungsrolle nur selten denjenigen, die ihnen unterstellt sind. Infolgedessen verstehen nur wenige von ihnen die Rolle des neuen Vorgesetzten. Stattdessen ziehen sie aufgrund einzelner Interaktionen mit der Führungskraft eigene Rückschlüsse. Wenn Sie wollen, dass Ihre Mitarbeiter Sie besser unterstützen (aus ihrer Perspektive: Verantwortung übernehmen), lassen Sie sie nicht rätseln, sondern geben Sie ihnen eine umfassende Beschreibung Ihrer Führungsrolle.

Rollen – besonders Führungsrollen – verändern sich zwangsläufig im Laufe der Zeit. Deshalb ist es von großer Bedeutung, die Rollen der Leute offen und explizit zu überdenken, auch Ihre eigene Führungsrolle. Nicht empfehlenswert ist es, Predigten zu halten, von oben herab mit den Mitarbeitern zu sprechen oder die Stellenbeschreibungen zu überarbeiten. Beschreiben Sie einfach Ihre jeweiligen Rollen. Wenn Sie beispielsweise wollen, dass ein Team bessere gemeinsame Entscheidungen trifft und selbstbestimmter agiert, könnten Sie erläutern, dass Sie Ihre Rolle von einem Probleme lösenden Antwortgeber zu der eines Fragestellers verlagern, der anderen dabei hilft, Probleme auf den Punkt zu bringen.

Die Vorgehensweise: Kurzer Überblick

Im folgenden Kapitel werden Sie spezielle Methoden kennen lernen, um das Teamwork zu verbessern. Diese Methoden können auf vielfältige Weise kombiniert werden; dies ist ein kurzer Überblick über eine typische Vorgehensweise.

1. Die Teilnehmer zeichnen Personal Business Models

Die einzelnen Teammitglieder verwenden die Personal Business Model Canvas, um darzustellen, was sie derzeit bei der Arbeit tun und was sie in Zukunft gerne tun würden. Das veranlasst die Teilnehmer, über die Aktivitäten hinauszudenken und zu erkennen, wem sie bei der Arbeit helfen – der erste Schritt zur Erkenntnis der entscheidenden Wechselwirkungen am Arbeitsplatz, die einer guten Zusammenarbeit zugrunde liegen. Der Vorgang des Entwickelns von »Ist«- und »Soll«-Modellen und das Sprechen über die gewonnenen Einsichten regt die Teilnehmer zu mehr Kommunikation an und lässt sie die Schwachstellen ihrer eigenen Mitwirkungsfähigkeit erkennen. Das sind solide Schritte zu einer besseren Teamarbeit.

2. Die Teilnehmer definieren ihr Teammodell

Dasselbe Canvas-Modell wird als Nächstes verwendet, damit die Teammitglieder gemeinsam die Arbeit gestalten, die sie als Gruppe ausführen. Das ist im Allgemeinen ein Augenöffner; es visualisiert die Zielsetzung des Teams und lässt die Teilnehmer andere Gruppen erkennen, die sie bei der Arbeit unterstützen, wodurch Verbindungen auf Unternehmensebene verständlich werden. So entsteht ein Bewusstsein sowohl für das Team als auch für das Unternehmen als dynamische, von Feedback abhängige Systeme anstelle von statischen »Mechanismen«. Auch hier entwickeln die Teilnehmer durch den Gestaltungsprozess des Modells und die gemeinsamen Erkenntnisse ein stärkeres Situationsbewusstsein – ein großer Schritt zu besserem Teamwork und selbstbestimmtem Handeln.

3. Die Teilnehmer ergänzen ihr Teammodell durch ihre individuellen Beiträge

Die Teilnehmer »zeichnen« ihre individuellen Beiträge in das Teammodell ein und machen damit deutlich, wo sie im Rahmen der Teamaktivitäten Wert schaffen oder hinzufügen. Das wirft ein deutliches Licht auf Effizienzmängel und Chancen und fördert häufig wichtige Arbeiten zutage, die erledigt werden müssen. Dadurch erhalten die Teilnehmer eine gute Gelegenheit, sich vor ihren Kollegen für neue Aufgaben oder Rollen einzusetzen. Gleichzeitig stärken sowohl die Inhalte als auch der Prozess der Übung die Zusammenarbeit und die Kommunikation.

Menschen, die diesen Prozess erleben, berichten über Durchbrüche im Denken, in der Bewusstwerdung und, was am wichtigsten ist, im Verhalten. Einige davon werden Sie später im Verlauf dieses Buchs kennen lernen und erfahren, wie sie diese Vorgehensweise genutzt haben, um schwierige Probleme zu lösen und reizvolle Gelegenheiten zu verfolgen. Sie werden lernen, wie die Tools angewendet werden und wie Sie den Prozess in Ihrem eigenen Team fördern können.

Bis dahin dürfen Sie darauf vertrauen, dass die Business Model Canvas seit über zehn Jahren sowohl von Profit- als auch von Non-Profit-Organisationen eingehend getestet wurde. Sie wurde über fünf Millionen Mal heruntergeladen und wird weltweit in Zehntausenden von Spitzenunternehmen verwendet.11

Das Warum für Ihr Team definieren

Viele Organisation nutzen Unternehmensleitbilder oder Absichtserklärungen, um der Welt zu erklären, was sie warum tun. Im besten Falle beschreiben diese Statements ein inspirierendes, einprägsames Ziel, das die Organisation und ihre Mitarbeiter leitet. Im schlimmsten Falle stiften sie beim Leser nur Verwirrung.

Die meisten dieser Statements liegen irgendwo zwischen den beiden Extremen. Schauen Sie sich mal den Text an (zum Zeitpunkt des Entstehens dieser Zeilen immer noch von einer jahrhundertealten, milliardenschweren Firma genutzt).

Dieses Statement ist gut gemeint, aber unergründlich vage. Was tut dieses Unternehmen? Ist es ein Dienstleister oder ein Produkthersteller? Baut es Nahrungsmittel an? Stellt es Bowlingkugeln her? Bietet es Rentenplanung an? Wer sind seine Kunden? Warum gibt es dieses Unternehmen?

Vielen Organisationen gelingt es nicht, in einfacher, klarer Sprache ihr Warum mitzuteilen. Das Unternehmen in diesem Beispiel tut seit über hundert Jahren wunderbare Dinge für die Menschheit. Warum sollte man das nicht in leicht verständlichen Worten kommunizieren, zum Beispiel so:

Vielleicht befinden Sie sich nicht in der Position, das Warum-Statement einer Organisation neu zu schreiben (obwohl es eine großartige Übung ist, es mal zu versuchen). Aber vermutlich befinden Sie sich in der Position, den Zweck des von Ihnen geführten Teams neu zu formulieren – vorzugsweise in Zusammenarbeit mit Ihren Teammitgliedern. Hierzu ein paar Tipps:

1. Kurz und prägnant

Das eingerahmte Statement ist 51 Wörter lang und leicht zu vergessen. Die überarbeitete Version oben hat 13 Wörter und ist leicht zu merken. Warum-Statements sind nur dann von Nutzen, wenn man sich an sie erinnert.

2. Sowohl warum als auch was

Das erste Beispiel sagt nichts darüber aus, was das Unternehmen macht – oder warum. Die überarbeitete Fassung teilt präzise mit, was das Unternehmen tut, und das macht das Warum offensichtlich.

3. Den höheren Zweck zum Ausdruck bringen

Dem ersten Beispiel fehlt ein Ziel über »Engagement für die Kunden« hinaus. Im Gegensatz dazu beginnt die überarbeitete Version mit dem höheren Zweck des »Minderns von Leiden«.

4. In der dritten Person schreiben

Das erste Beispiel ist in der ersten Person Plural geschrieben: Jeder Satz beginnt entweder mit »wir« oder mit »unser«. Aber bei einem Warum-Statement geht es nicht um Ihr Team – es geht darum, was Ihr Team für andere tut. Schreiben Sie es in der dritten Person (alles statt ich, wir oder Sie).

Fassen wir zusammen: Aussagestarke Warum-Statements verzichten auf Fachausdrücke und Doppeldeutigkeit. Sie teilen der Welt präzise mit, was ein Team tut und warum das wichtig ist. Sie drücken einen höheren Zweck aus und dienen eher anderen als sich selbst. Warum-Statements sind natürlich nur dann von Bedeutung, wenn Organisationen ihnen treu bleiben.

Warum CVS das Rauchen aufgibt, The New York Times, 12. Juli 2015

Was Sie Montagmorgen mal ausprobieren können

Um Ihnen die Teamentwicklung zu erleichtern, endet jedes Kapitel in diesem Buch mit Was Sie Montagmorgen mal ausprobieren können:Übungen, die Sie unmittelbar durchführen können. Die Erste finden Sie direkt hier.

Entwerfen Sie das Warum-Statement Ihres Teams

Entwerfen Sie hier das Warum-Statements Ihres eigenen Teams. Fassen Sie sich kurz – 15 Wörter oder weniger sind eine gute Faustregel. Erinnern Sie sich an die Richtlinien des vorangegangenen Textes: 1. Kurz und prägnant, 2. Sowohl warum als auch was, 3. Den höheren Zweck zum Ausdruck bringen, 4. In der dritten Person schreiben.

Alternativübung: Notieren Sie hier das Unternehmensleitbild oder die Absichtserklärung Ihrer Organisation. Wie nimmt es sich im Hinblick auf die Richtlinien aus? Wenn die höchste Führungsebene Ihrer Organisation Sie bäte, ein neues Unternehmensleitbild oder eine Absichtserklärung zu verfassen, was würden Sie schreiben?

Sie kriegen das hin!

Schon auf dem Weg dieses Buchs von der Druckerei in den Buchladen haben sich einige der darin beschriebenen Business Models verändert. Organisationen haben sich verlagert, Teams haben sich gewandelt und Menschen haben in andere Rollen gewechselt – oder in andere Organisationen. Sei es nun auf Unternehmens-, Team- oder persönlicher Ebene, Business Models unterliegen einem ständigen Wandel – und das müssen sie auch.

Deshalb konzentriert sich dieses Buch eher darauf, Ihnen den Prozess der Modellentwicklung nahezubringen, statt Sie zu ermuntern, das »perfekte« Modell für Ihr Team oder Ihre Organisation zu suchen.

Die gute Nachricht ist, dass Ihre wachsende Fähigkeit, mit Business Models Zusammenhänge zu erkennen, zu beschreiben, zu analysieren und zu verändern, Sie zu einer noch besseren Führungskraft macht und größeren persönlichen und gemeinsamen Erfolg hervorbringt.

Die Nutzung von Business Models bedeutet, über die Ziele und die Strategie einer Organisation zu diskutieren. Das kann entmutigend sein, vor allem wenn Sie in einem größeren Unternehmen tätig sind.

Aber keine Angst! Fangen Sie da an, wo Sie stehen. Sie können mit Business Models experimentieren, ohne andere Führungskräfte um ihre Billigung zu bitten oder lange bestehende Prozesse aus den Angeln zu heben. Tatsache ist, dass praktisch jede Führungskraft – ungeachtet der Anzahl von Personen, die sie führt – das Teamwork und die Selbstbestimmtheit bei der Arbeit jetzt sofort erheblich verbessern kann. Lesen Sie weiter, um zu erfahren, wie das geht.

Teil II Business Models

Erlernen Sie die Anwendung eines wirkungsvollen Tools für die Beschreibung und Analyse von Enterprise Business Models, Team Business Models und Personal Business Models.

Kapitel 2 Organisationen modellieren

Ein logischer Kniff entfacht die Revolution