Crashkurs Professionell Moderieren E-Book

Anja von Kanitz

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 461

Beschreibung

Mit guter Moderation lassen sich Ideen finden, Probleme lösen, Strategien entwickeln, Projekte auswerten, Prozesse optimieren und gemeinschaftliche Entscheidungen herbeiführen. Dieser praxisorientierte Crashkurs vermittelt alle relevanten Aspekte, die bei der Vorbereitung und Durchführung von Moderationen wichtig sind. Die Moderationsmethoden, Gesprächstechniken und Hilfen zum Umgang mit schwierigen Situationen werden so erklärt, dass sie unmittelbar in Ihrer beruflichen und ehrenamtlichen Praxis einsetzbar sind. Inhalte: - Zielorientiert moderieren, Veranstaltungen professionell vorbereiten - Passende Moderation für unterschiedliche Gruppen und Themen - Mentale und methodische Vorbereitung auf schwierige Situationen - Auftreten und Körpersprache in der ModeratorenrolleNeu in der 4. Auflage: - Aktualisierung Moderieren auf Distanz - Fokus auf Videokonferenzen - Erweiterung Moderationsmethoden um das Äquivalent in Online -ToolsDie digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - Zugriff auf ergänzende Materialien und Inhalte - E-Book direkt online lesen im Browser - Persönliche Fachbibliothek mit Ihren BüchernJetzt nutzen auf mybookplus.de.  

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumAbbildungsverzeichnisVorwort1 Moderation – mit Gruppen erfolgreich arbeiten1.1 Wofür Moderation?1.2 Wann ist Moderation geeignet?1.3 Moderieren oder führen? Das sind die Unterschiede.2 Ihre Rolle als Moderator:in2.1 Die Aufgaben als klassische:r Moderator:in2.2 Achtung Doppelrolle: zugleich Moderator:in und Partei3 So bereiten Sie Ihre Moderation vor3.1 Organisatorische Vorbereitung im Vorfeld3.2 Praktische Vorbereitung vor Ort3.3 Inhaltliche Vorbereitung – mit Beispiel und Tipps3.3.1 Analysieren Sie die Ausgangssituation mit TZI3.3.1.1 Die Ich-Thema-Achse3.3.1.2 Analyse der Wir-Thema-Achse3.3.1.3 Analyse der Ich-Wir-Achse3.3.1.4 Analyse des Faktors »Globe«3.3.1.5 Wie intensiv müssen Sie sich in der Praxis vorbereiten?3.3.2 So definieren Sie das Ziel Ihrer Veranstaltung3.3.3 So analysieren Sie die Teilnehmenden3.4 Exkurs: Prozessorientierung bei der Planung3.5 Mental-emotionale Vorbereitung3.5.1 Verstehen Sie Ihre Gefühle als Analyseinstrument3.5.2 So regulieren Sie Ihre Gefühle3.5.2.1 Mental-kognitive Ebene3.5.2.2 Verhaltens- oder Skill-Ebene3.5.2.3 Körperliche Ebene3.6 Schwierige Situationen vorbereiten3.6.1 Situation 1: Die fremde Gruppe ist skeptisch3.6.2 Situation 2: Das Thema löst bei den Teilnehmenden Widerstand aus3.6.3 Situation 3: Alle Mühen umsonst, keine Lösung in Sicht3.6.4 Situation 4: Einzelne »schwierige« Teilnehmende3.6.5 Situation 5: Schwierige Gruppendynamik4 Wie Sie die Veranstaltung zielorientiert moderieren4.1 Phase 1: Einstieg – die Veranstaltung motivierend starten4.1.1 Begrüßung: Die Gruppe einstimmen4.1.2 Anlass und Hintergrund: Wie ist der Stand?4.1.3 Ziel: Motivierend formulieren, was die Gruppe erreichen sollte4.1.4 Rollenklärung: Position beschreiben und Akzeptanz stärken4.1.5 Vorstellen: Wissen, mit wem man es zu tun hat4.1.6 Störungen und Widerstand: Thematisieren4.1.7 Erwartungen, Wünsche, Interessen: Klären4.1.8 Regeln: Vorstellen, entwickeln und vereinbaren4.1.9 Ablauf und Zeitrahmen: Übersicht geben4.1.10 Einführung in das Thema: Neue Zugänge eröffnen4.1.11 Arbeitsmittel zur Vorbereitung der Phase 14.2 Phase 2: Informationen sammeln und strukturieren4.2.1 Sammeln: Offenheit für alle Aspekte4.2.2 Arbeitsmittel zur Vorbereitung des Sammelns4.2.3 Strukturieren: Themen auswählen und gewichten4.2.4 Kriterien: Die wichtigsten im Überblick4.2.5 Gewichtungsfrage: Kriterien korrekt als Frage umsetzen4.2.6 Arbeitsmittel zur Vorbereitung des Auswählens und Gewichtens4.3 Phase 3: Das Thema bearbeiten4.3.1 Verschiedene Seiten einer Problematik betrachten4.3.2 Ursachen herausfinden für ein Problem oder Phänomen4.3.3 Lösungsvorschläge entwickeln4.3.4 Vorschläge miteinander vergleichen4.3.5 Exkurs: Typische Denkfehler vermeiden4.3.6 Entscheidungen vorbereiten und treffen4.3.7 Arbeitsmittel zur Vorbereitung der Phase 34.4 Phase 4: Maßnahmen planen4.4.1 Planung: Visualisieren der Maßnahmen4.4.2 Details verbindlich festschreiben4.4.3 Arbeitsmittel zur Vorbereitung der Phase 44.5 Phase 5: Abschluss gestalten4.5.1 Methodeneinsatz in der Abschlussphase4.5.2 Protokoll: Die Ergebnisse dokumentieren4.5.3 Arbeitshilfen zur Vorbereitung der Phase 55 Werkzeuge der Moderation5.1 Fragen – alle wichtigen Techniken5.1.1 Verschiedene Fragetypen – verschiedene Wirkung5.1.2 Geschlossene Fragen5.1.3 Offene Fragen5.1.4 Die Feinheiten der Moderations-Fragetechnik5.1.5 Arbeitsfragen5.2 Paraphrasieren – Aussagen pointieren und zusammenfassen5.2.1 Paraphrase-Technik5.2.2 Paraphrase in der Anwendung5.3 Steuern und intervenieren – mit wirksamen Worten5.3.1 Arbeitsprozess: Organisatorisch intervenieren5.3.2 Gruppenprozess: Auf Gruppenebene intervenieren5.3.3 Thema: Inhaltlich intervenieren5.3.4 Personen: Auf persönlicher Ebene intervenieren5.3.5 Wirkungsvoll intervenieren – zehn Tipps5.4 Braucht eine Gruppe Regeln?5.4.1 Diese Vereinbarungen sind hilfreich für die Moderation5.4.2 Sechs Regeln als Kommunikationshilfe5.4.3 Essentials: Was es bei Regeln zu beachten gilt5.5 Visualisieren – Inhalte sichtbar machen und hervorheben5.5.1 Was Sie mit Visualisierung bewirken können5.5.2 Was wird visualisiert?5.5.3 Welche Techniken und Materialien Sie benötigen5.5.3.1 Stifte und Marker5.5.3.2 Kreiden und Wachsblöcke5.5.3.3 Kartenmaterial5.5.3.4 Moderationskoffer5.5.3.5 Flipcharts und Pinnwände5.5.4 Mit Computer und Smartboard professionell visualisieren5.5.5 Wie Sie ein Plakat oder eine Seite gestalten5.6 Körpersprache5.6.1 Der Körper moderiert mit5.6.2 Souveräne Körpersprache in der Moderatorenrolle5.6.2.1 Körperhaltung: Machen Sie sich locker5.6.2.2 Blick: Lenken Sie Ihre Aufmerksamkeit5.6.2.3 Gestik: Unterstützen Sie Ihre Worte5.6.2.4 Ausdruck: Reden Sie lebendig5.6.2.5 Stimme: Entwickeln Sie ihren Klang5.6.2.6 Sprechen: Souveräner Umgang mit Tempo und Pausen6 Umgang mit schwierigen Situationen in der Moderation6.1 Konflikte in der Gruppe6.1.1 Konflikte erkennen6.1.2 Konfliktfelder aufdecken6.1.3 Mit offenen Konflikten moderierend umgehen6.1.4 Inhaltliche Konflikte bearbeiten6.1.5 Persönliche Konflikte bearbeiten6.1.6 Konflikten durch transparente Wege der Entscheidungsfindung vorbeugen6.1.7 Essentials bei der Konfliktbearbeitung6.2 Angriffe auf den/die Moderator:in6.2.1 Stressmanagement bei Angriffen gegen den/die Moderator:in6.2.2 Auf Angriffe reagieren6.3 Umgang mit herausfordernden Persönlichkeiten6.3.1 Der Nebenbeschäftigte6.3.2 Der Alpha-Typ – »Ich bin hier der Boss!«6.3.3 Der Schweigsame – »Besser nichts sagen«6.3.4 Der Alleswisser – »Seht ihr, wie toll ich bin!«6.3.5 Der Nörgler, Schwarzmaler und Ablehnende – »Klappt eh nicht«, »Ich bin dagegen«6.3.6 Der Detailverliebte – »Alles ist wichtig«7 Moderieren von Online-Meetings und hybriden Formaten387.1 Online-Meetings vorbereiten7.1.1 Welche Themen in welchem Format?7.1.2 Die Einladung7.1.3 Wie kann ich der Zoom-Fatigue vorbeugen7.1.4 Welche Methoden und Tools wollen Sie nutzen?7.1.5 Sich richtig ins Bild setzen – Technik und Outfit7.2 Online-Meetings durchführen7.2.1 Einstieg7.2.2 Thematische Arbeit7.2.3 Umgang mit Pannen7.2.4 Abschluss & Feedback7.2.5 Protokoll7.3 Die Dynamik der Gruppe steuern7.3.1 Aktivieren7.3.2 Interventionen7.3.3 Konflikte7.4 Umgang mit Sprache7.5 Sprechtechnik7.5.1 Stimme7.5.2 Sprechmelodie7.5.3 Lautstärke7.5.4 Tempo/Pausen8 Moderationsmethoden8.1 Die passende Methode finden – Auswahlkriterien8.2 Methoden ein- und durchführen8.2.1 Empfehlungen: Wie Sie Methoden gekonnt anmoderieren und durchführen8.2.2 No-Gos – das sollten Sie lassen!8.3 Methoden8.3.1 Ablaufschema8.3.2 Blitzlicht8.3.3 Brainstorming8.3.4 Freie Diskussion8.3.5 Einzelarbeit bzw. Stille-Phasen8.3.6 Gruppenarbeit8.3.7 Fischgrät- bzw. Ishikawa-Diagramm8.3.8 Fragen- bzw. Themenspeicher8.3.9 Karten-Abfrage (anonym)8.3.10 Karten-Abfrage (offen)8.3.11 Matrix als Entscheidungshilfe8.3.12 Mehrpunkt-Abfrage und Gewichtungsverfahren8.3.13 Mindmap8.3.14 Morphologischer Kasten8.3.15 Paar-Interview8.3.16 Paradoxe Abfrage8.3.17 Problem-Analyse-Matrix8.3.18 Strukturierte Eingangsrunde8.3.19 Vernissage8.3.20 Vier-Felder-Tafel8.3.21 World-Café8.3.22 Zurufabfrage8.3.23 Zwei-Felder-TafelLiteraturverzeichnisDie AutorinIhre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!Stichwortverzeichnis

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InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

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Anja von Kanitz

Crashkurs Professionell Moderieren

4. aktualisierte und erweiterte Auflage 2024

© 2024 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

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Produktmanagement: Kerstin Erlich

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Sollte dieses Buch bzw. das Online-Angebot Links auf Webseiten Dritter enthalten, so übernehmen wir für deren Inhalte und die Verfügbarkeit keine Haftung. Wir machen uns diese Inhalte nicht zu eigen und verweisen lediglich auf deren Stand zum Zeitpunkt der Erstveröffentlichung.

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aspekte der Vorbereitung einer Moderation

Abb. 2: Die vier entscheidenden Faktoren in der Arbeit mit Gruppen (TZI)

Abb. 3: Die Ich-Thema-Achse in Gruppen

Abb. 4: Die Wir-Thema-Achse in Gruppen

Abb. 5: Die Ich-Wir-Achse in Gruppen

Abb. 6: Der Faktor »Globe« in Gruppen

Abb. 7: Tagesplanung

Abb. 8: Drei Ebenen der Gefühlsregulierung

Abb. 9: Selbstregulierungsmonolog

Abb. 10: Phasen der Moderation

Abb. 11: Begrüßung

Abb. 12: Tagesplan

Abb. 13: Visualisierung der Begrüßung

Abb. 14: Strukturierte Entscheidungsfindung

Abb. 15: Geschlossene Fragen

Abb. 16: Offene Fragen

Abb. 18: Stifte und Marker

Abb. 19: Beispiel für ein gestaltetes Chart

Abb. 20: Einsatz von Symbolen und Zeichnungen

Abb. 21: Ober- und Unterlängen

Abb. 22: Tipps für Schönschrift

Abb. 23: Körpersprachliche Ausdrucksmittel

Abb. 24: Vom verdeckten zum offenen Konflikt

Abb. 27: Blitzlicht: Sprechblasen mit den Fragen für die Beiträge der Teilnehmenden

Abb. 28: Beispiel für Punktabfrage

Abb. 29: Arbeit in den Themengruppen: Wichtig gerade bei größeren Gruppen ist, dass Sie den Arbeitsauftrag und die Form der Ergebnissicherung schriftlich festhalten, damit alle wissen, was sie zu tun haben.

Abb. 30: Fischgrät-, Ishikawa- oder Ursache-Wirkungs-Diagramm

Abb. 32: Karten-Abfrage durchführen

Abb. 33: Karten-Abfrage mit Cluster

Abb. 34: Karten-Abfrage ohne Cluster

Abb. 35: Auswahl der Mehrpunktabfrage

Abb. 36: Mindmap mit Software erstellt

Abb. 37: Morphologischer Kasten

Abb. 38: Beispiele für eine paradoxe Abfrage

Abb. 39: Die Mini-Vorstellung dient als strukturierte Eingangsrunde für eine Teamentwicklung mit einer Gruppe, in der sich manche gut kennen, andere neu sind.

Abb. 40: Eingangsrunde mit zwei Fragen

Abb. 41: Vier-Felder-Tafel (vgl. auch Abb. 25)

Abb. 42: Beispiel für Zurufabfragen

Abb. 43: Zwei-Felder-Abfrage online mit Miro

Vorwort

Wenn es um Moderation geht, fallen vielen sofort Beispiele aus dem Fernsehen oder dem Radio ein. Und ja, diese Beispiele sind keineswegs falsch, auch dort wird ­moderiert. In der beruflichen Welt jedoch – wie auch bei der ehrenamtlichen Arbeit mit Gruppen – versteht man unter Moderation etwas anderes. Es geht weniger um Unterhaltung, sondern darum, mit anderen Menschen etwas gemeinsam zu erarbeiten, zu entwickeln, zu klären oder zu entscheiden.

Moderiert werden können zum Beispiel Meetings von Teams, von Vorständen, Fachleuten, Projektgruppen, Kundinnen, Netzwerkpartnern, Mieterversammlungen, Elternabende etc. Zudem ist Moderation thematisch variabel nutzbar. Moderation kann dazu dienen, Ideen zu finden, Probleme und Konflikte zu lösen, Strategien zu entwickeln, Austausch zu ermöglichen, Projekte auszuwerten, Produkte und Prozesse zu optimieren, Kick-offs zu gestalten, Entscheidungen vorzubereiten und zu treffen. Solche Abstimmungsprozesse geschehen seit der Corona-Pandemie immer häufiger nicht mehr nur in Präsenz, sondern häufig online oder hybrid, was besondere Anforderungen an die Moderation stellt. Deswegen haben wir in der vierten Auflage dieses Buchs Kapitel 7 »Moderieren von Online-Meetings und hybriden Formaten« und den Methodenteil überarbeitet. Die Werkzeuge, die uns ermöglichen, auch online kooperativ zu arbeiten, wurden mittlerweile so gut weiterentwickelt, dass wir viele Methoden der Moderation mittlerweile auch online anwenden können.

Mit Moderation können Sachthemen bearbeitet aber auch zwischenmenschliche Themen verhandelt werden. Mit Moderation kann so zur Klärung und Verbesserung des Miteinanders beigetragen werden. Wer das Moderationshandwerk beherrscht, wird viele Möglichkeiten finden, es im beruflichen und privaten Alltag nutzbringend einzusetzen. In vielen Berufen werden entsprechende Fähigkeiten mittlerweile einfach ­vorausgesetzt. Doch auch hier gilt, was für jedes Handwerk gilt: Es ist noch kein Meister und auch keine Meisterin vom Himmel gefallen. Die Fähigkeit, gut zu moderieren, lernt man nicht von alleine oder durch bloßes Abschauen. Zum Moderieren braucht man analytische, methodische, soziale und rhetorische Fähigkeiten. Was Sie tun können, um diese verschiedenen Aspekte in Ihre praktische Arbeit mit Gruppen zu integrieren und wirksam werden zu lassen, erfahren Sie in diesem Buch.

1 Moderation – mit Gruppen erfolgreich arbeiten

1.1 Wofür Moderation?

LeitungsstilEine Gruppe mit mehr als fünf oder sechs Personen benötigt für einen effektiven, zielorientierten Austausch eine Leitung. Selbstverständlich gibt es verschiedene Stile, eine Gruppe zu leiten. Sie unterscheiden sich zum einen durch die Art, wie die Leitung auf die inhaltliche Diskussion Einfluss nimmt, wie stark sie inhaltliche Macht ausübt. Ein anderer entscheidender Unterschied zeigt sich in der Art, wie die Leitung mit Gruppenmitgliedern umgeht und wie sie diese in Entscheidungen mit einbezieht.

Moderation steht in starkem Kontrast zu allen autoritären, deutlich führungsorientierten Leitungsstilen. Bei moderierten Sitzungen steht die Gruppe im Zentrum. Die Moderatorin bzw. der Moderator respektiert die Erfahrung und Kompetenz jedes einzelnen Gruppenmitglieds und motiviert durch geeignete Methoden die Einzelnen in der Gruppe, sich aktiv zu beteiligen und Verantwortung zu übernehmen. Insofern ist Moderation ein Leitungsstil, der ideal zur vernetzten, weniger hierarchisch orientierten Welt von heute passt. Viele Problemstellungen in Betrieben und Gesellschaft sind mittlerweile sehr komplex und für Einzelne kaum noch zu durchschauen. Passende Lösungen können nur im Zusammenwirken mehrerer Betroffener entwickelt werden. Nicht der Boss schreibt vor, wie etwas zu laufen hat, sondern Fachleute und Betroffene entwickeln auf der Basis ihres Wissens, ihrer Erfahrungen und ihrer spezifischen Interessen gemeinsam passgenaue Lösungen.

1.2 Wann ist Moderation geeignet?

Moderation ist in den letzten Jahren immer mehr nachgefragt worden. Viele Aufgaben in einer vernetzten und digitalisierten Welt lassen sich mit einem autoritären Leitungsstil einfach nicht mehr bearbeiten und lösen. Selbst starke und charismatische Unternehmensführer:innen setzen auf gute Leute und starke Teams, von denen auch sie noch etwas lernen können und deren Expertise für den Erfolg des Unternehmens entscheidend ist. Viele gut ausgebildete Menschen in der westlichen Welt sind zudem nicht mehr bereit, sich autoritär getroffenen Entscheidungen, deren Sinn sie nicht erkennen oder die sie für falsch halten, einfach zu unterwerfen.

WissensarbeiterFreiwillige MitarbeiterPeter F. Drucker, einer der Wissenschaftspioniere zum Thema Management, nennt diesen für jedes innovative Unternehmen wichtigen Personenkreis »Wissensarbeiter«: »Eine wachsende Zahl von Vollzeitbeschäftigten muss geführt werden, als handle es sich bei ihnen um freiwillige Mitarbeiter. Natürlich werden sie bezahlt. Doch ­Wissensarbeiter sind mobil. Sie können gehen, wann immer sie wollen. Sie besitzen ihre »Produktionsmittel«, das heißt ihr Wissen.1 Die Wissensarbeiter wollen ihre ­Expertise einbringen, ernst genommen werden und teilhaben an Entscheidungen. Die Komplexität der Aufgabenstellungen in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft, die vielfältigen Abhängigkeiten und die gestiegenen Ansprüche der Menschen an Mitsprache haben den Vormarsch der Moderationsmethode gefördert.

Trotzdem ist Moderation nicht immer das Mittel der Wahl. Es gibt nach wie vor Situationen und Fragestellungen, in denen klassische Führung die passendere Form ist. Hier auf einen Blick, wann Moderation geeignet oder weniger bzw. nicht geeignet ist.

Wann ist Moderation optimal geeignet?

Es gibt die Herausforderung oder Aufgabe, etwas gemeinsam zu entwickeln, zu klären, zu lösen, sich auszutauschen, zu entscheiden.

Die Themen sind komplex und vernetzt. Für die Entwicklung von Lösungen sind verschiedene Perspektiven zu berücksichtigen.

Die Gruppe hat einen klar definierten Gestaltungsrahmen und entsprechende Freiräume.

Die Ergebnisse haben Auswirkung auf andere und sollen von diesen akzeptiert, mitgetragen und bzw. oder umgesetzt werden.

Es werden nachhaltige und optimal an die jeweilige Situation angepasste Lösungen gewünscht.

Alle Teilnehmenden einer Besprechung bzw. eines Workshops sollen sich aktiv und verantwortlich einbringen können.

Es wird akzeptiert, dass alle Beteiligten mit ihrem Know-how wichtig für die gemeinsame Arbeit sind, unabhängig von ihrer Position in der Hierarchie.

Wann ist Moderation nicht geeignet?

Bei der Entscheidungsfindung besteht hoher Zeitdruck, z. B. durch eine Notsituation, die sofortiges Handeln erfordert.

Entscheidungen stehen bereits weitgehend fest, es gibt kaum bzw. keine Gestaltungsspielräume für die Gruppe.

Die Beteiligung von Partnern, Betroffenen bzw. Mitarbeitern wird als nicht wichtig angesehen.

Es gibt eine stark ausgeprägte und gelebte Hierarchie in der Institution, die den argumentativen Austausch verhindert. Es gilt: »Ober sticht den Unter«.

Ein Thema ist so einfach, überschaubar und in der Folge wenig relevant, dass eine Einbeziehung vieler nicht sinnvoll erscheint.

Der/die Verantwortliche oder Führende möchte bestimmte Themen nicht gemeinsam erörtern, sondern alleine entscheiden und verantworten.

1 Drucker, 2002, S. 106.

1.3 Moderieren oder führen? Das sind die Unterschiede.

FührenNoch gibt es nicht viele Vorbilder für einen moderierenden Leitungsstil. Wie man Gruppen leitet und worauf es dabei ankommt, wird oft nicht bewusst gelernt bzw. vermittelt. Viele machen es einfach so, wie andere im eigenen Umfeld es auch machen. Das klappt dann mal besser und mal schlechter, ohne dass man nachvollziehen kann, warum. Als Moderator:in steuert man sein Verhalten möglichst bewusst. Dafür ist wichtig zu wissen, was moderierende Leitung ausmacht und von herkömmlichen Leitungsstilen unterscheidet. Die klassische Leitung wird je nach Leitungspersönlichkeit und Gepflogenheiten in der Organisation unterschiedlich praktiziert. Die Tabelle listet charakteristische Tendenzen auf, in denen sich klassische Leitung und Moderation unterscheiden.

Übersicht: Unterschiede zwischen klassischer Leitung und Moderation

Klassische Leitung

Moderation

Leitung

Mischt sich – mitunter stark – in die inhaltliche Diskussion ein. Steht oft hierarchisch höher und hat mehr Rechte und entsprechend größeren Einfluss als die anderen Gruppenmitglieder.

Hält sich inhaltlich zurück, ist dafür stärker für die Prozessgestaltung und Zielorientierung verantwortlich. Im Fall der Doppelrolle Partei – Moderator:in achtet sie strikt auf die Trennung beider Rollen (siehe Kapitel 2.2). Ist nicht notwendigerweise hierarchisch höher stehend.

Gruppenmitglieder

Ob ihre Vorstellungen und Vorschläge Gehör finden, hängt von der Akzeptanz der Leitung ab, die wertet, filtert, bestimmt. Oft wird von einer hierarchisch höher stehenden Person entschieden, wie viel Einfluss sie auf die Diskussion nehmen können.

Haben die Hauptverantwortung für die Erarbeitung von Inhalten, Ideen, Vorschlägen, Lösungen. Bewertungs- und Auswahlprozesse erfolgen durch die Gruppe. Die Leitung sorgt für passende Strukturen und Verfahren. Alle dürfen und sollen in gleicher Weise zur Diskussion beitragen, unabhängig von ihrem hierarchischen Status.

Rederecht

Leitung erteilt das Wort. In Diskussionen haben extravertierte und dominante sowie hierarchisch höher stehende Personen in der Regel deutlich mehr Einfluss als andere.

Moderator:in sorgt durch Auswahl spezieller Methoden und Interventionen für ausgewogene Verteilung des Rederechts. Transparentes Verfahren für Verteilung der Redeanteile.

Status

Die Leitung beansprucht oder hat qua Amt besondere Rechte und Autorität.

Moderator:in hat bestimmte Aufgaben und Verantwortung im Prozess, hat aber sonst keine Vorrangstellung und begegnet den anderen auf Augenhöhe.

Entscheidungsfindung

Häufig entscheidet die Führungskraft bzw. der Führungszirkel – nicht die Gruppe. Entscheidungen zwischen Parteien werden oft schon im Vorfeld ausgehandelt.

Entscheidungsstrukturen und Verfahren werden transparent gemacht. Angestrebt werden konsensorientierte Lösungen in der Gruppe. Entscheidungsspielraum der Gruppe und dessen Grenzen sind durch die Auftraggeber klar definiert.

Methodeneinsatz

Vorträge, gelenkte Diskussion, in der Regel nicht sichtbare Protokollführung mit nachträglichem Versand.

Vielfältiger Methodeneinsatz mit hoher Transparenz bzw. Visualisierung; möglichst im Prozess sichtbare Protokollierung.

Verhältnis: Sache – Beziehung

Konflikte auf Beziehungsebene werden ignoriert oder unterbunden. Beziehungen, Emotionen, atmosphärische Fragen werden als für die Sachdiskussion nicht dienlich angesehen und nicht thematisiert.

Eine funktionierende Gruppe wird als Basis für eine sachliche Auseinandersetzung gesehen. Die Leitung fördert den Gruppenzusammenhalt und die Lösung von Konflikten. Beziehungsfragen und Emotionen bekommen neben der Verhandlung der Sachfragen dosiert Raum.

Aktivität der Gruppe

Ist von der Persönlichkeit der Teilnehmenden und der Leitung abhängig. Es kommt häufig vor, dass Einzelne gar nichts beitragen (können) und permanent schweigen.

Ist die Basis für jegliche Arbeit, wird vielfältig gefördert, gefordert und durch geeignete Methoden initiiert.

Konfliktlösung

Konflikte werden durch die Leitung – manchmal auch basta-mäßig – entschieden.

Konflikte werden als normale Begleiterscheinung von Aushandlungsprozessen angesehen. Der/die Moderator:in begleitet die Gruppe beim Lösungsprozess.

Verantwortung

Die Führungskraft hat die Hauptverantwortung für alles.

Der/die Moderator:in hat die Hauptverantwortung für die Planung, Prozessgestaltung, Methoden, Zeit, Zielorientierung und das Ausbalancieren von Sach- und Beziehungsthemen. Die Gruppe hat die Verantwortung für die inhaltliche Arbeit und die Qualität der Ergebnisse.

Aufgabenverteilung

Aufgaben werden durch die Leitung delegiert.

Die Gruppe entscheidet gemeinsam, wer was übernimmt und wie die Aufgaben organisiert werden.

2 Ihre Rolle als Moderator:in

2.1 Die Aufgaben als klassische:r Moderator:in

Neutralität, der ModerationKlassische ModerationDie Aufgaben in der klassischen Moderation sind klar definiert. Klassische Moderation bedeutet, dass der/die Moderator:in inhaltlich neutral ist und keine eigenen Ziele verfolgt. Leiten Sie in der klassischen Moderatorenrolle, ermöglicht Ihnen das die innere Freiheit, sich auf alle Teilnehmenden gleichermaßen einzulassen, ohne dass Sie bestimmte Standpunkte bevorzugen und Eigeninteressen verfolgen. In der klassischen Moderation sind Sie für die inhaltlichen Ergebnisse nicht verantwortlich, sondern lediglich dafür, dass gute Ergebnisse erzielt werden. Ihre Hauptaufgabe ist es, der Gruppe zu ermöglichen, in einer guten Atmosphäre zielorientiert und produktiv zu arbeiten. Lesen Sie im Folgenden, wofür Sie in der klassischen Moderation verantwortlich sind.

Übersicht: Aufgaben in der klassischen Moderation

Sie organisieren den Ablauf der Sitzung und helfen der Gruppe, sich auf die thematische Arbeit zu konzentrieren und das Ziel im Auge zu behalten.

Sie führen in das Thema ein und bieten möglichst allen Teilnehmenden der Gruppe Orientierung und einen geeigneten Zugang zur Thematik.

Sie konzipieren die Arbeit so, dass die Teilnehmenden in Kontakt miteinander kommen können und so aus einer Anhäufung von Einzelnen mit ihren jeweiligen spezifischen Interessen eine Gruppe werden kann.

Sie strukturieren die Arbeit und wählen passende Methoden und Medien für die anstehenden Arbeitsschritte aus.

Sie sorgen dafür, dass alle Teilnehmenden genügend Raum haben, sich zu beteiligen und Einfluss zu nehmen. Sie finden entsprechend auch Wege, zurückhaltende Personen zu ermutigen und dominante auszubremsen.

Sie pointieren Inhalte und tragen zur Klärung von Unverstandenem bei.

Sie unterstützen bei der Etablierung einer konstruktiven Kommunikationskultur.

Sie visualisieren die Arbeitsschritte und Zwischenergebnisse der Gruppe.

Sie setzen Prozesse mittels geeigneter Fragen und Interventionen in Gang.

Sie stellen Ihre Beobachtungen der Gruppe zur Verfügung, wenn Sie denken, dass es dem Prozess förderlich ist.

Sie unterstützen die Gruppe bei der konstruktiven Lösung von Konflikten.

Sie behalten Zeit und Zielorientierung im Auge.

Sie dokumentieren die Ergebnisse oder sorgen dafür, dass dies geschieht.

Sie sind mit Ihrem eigenen Verhalten, Ihrer Art zu kommunizieren und mit Kritik und Problemen umzugehen ein potenzielles Vorbild für die Gruppenmitglieder.

Übersicht: Tabus – das sollten Sie als Moderator:in keinesfalls tun!

Was Sie als Moderator:in tunlichst vermeiden sollten, lässt sich ebenfalls in klare Worte fassen.

Sie haben einer Gruppe nicht zu sagen, wie sie ein Problem am besten lösen. Regen Sie sie stattdessen durch Ihre Interventionen an, selbst Lösungen zu finden.

Sie sollen in inhaltlich strittigen Fragen nicht für die Gruppe entscheiden. Ihre Aufgabe ist es, den Entscheidungsprozess zu moderieren.

Sie sollen die Beiträge der Teilnehmenden nicht werten (»Ja, das ist eine gute Idee«. »Na ja, ich denke, das wird nicht durchführbar sein.«), also weder loben noch tadeln. Mit einer Wertung verlassen Sie die inhaltliche Neutralität. Außerdem stellen Sie sich damit als Bewertender über die jeweilige Person. Als Moderator:in begegnen Sie allen Gruppenmitgliedern (auch den hierarchisch höher stehenden) auf Augenhöhe.

Sie müssen nicht immer den vollen Durchblick haben oder so tun, als ob Sie immer alles wüssten. Geht es nicht voran, gibt es ein Problem, dessen Ursache Sie nicht erkennen (können), reicht es, diese Beobachtung zu thematisieren und die Gruppe bei der Ursachen- und Lösungsfindung mit einzubeziehen.

Sie sollten die Gruppe nicht in methodische Entscheidungen einbeziehen (Wollen Sie lieber eine Karten-Abfrage oder sollen wir das mit einer Mindmap machen?). Sie werden im seltensten Fall schnell Einigung erzielen und stattdessen viel Zeit mit der Klärung von Methodisch-Organisatorischem verbringen. Schlagen Sie stattdessen eine Vorgehensweise vor. Das ist Ihr Job!

2.2 Achtung Doppelrolle: zugleich Moderator:in und Partei

DoppelrolleIn vielen betrieblichen Zusammenhängen sind Sie nicht in der klassischen Moderatorenrolle. Sie können als Moderator:in nicht völlig neutral und frei sein, weil Sie entweder Teil oder Leiter:in der Gruppe sind und durchaus auch eigene Interessen in der verhandelten Sache verfolgen und dadurch in gewisser Weise parteiisch sind. Trotzdem wollen oder müssen Sie z. B. als Team- oder Abteilungsleiter:in zu einem bestimmten Thema mit Ihrer Gruppe arbeiten und dabei die Vorteile der Moderationsmethode nutzen. Selbstverständlich geht das auch. Im Unterschied zur klassischen Moderation kann man diese Situation als Moderation in der Doppelrolle bezeichnen. Die Moderation in der Doppelrolle ist menschlich und, was die eigene Konzentration angeht, fordernder als die Moderation in der klassischen Rolle. Denn einerseits möchten Sie die Ressourcen der Gruppe nutzen und die Voraussetzungen schaffen, dass alle sich mit ihrem Wissen und ihrer Meinung einbringen. Andererseits haben Sie selbst Ideen und Vorstellungen, die eventuell denen anderer entgegenstehen. Wichtig ist, dass Sie sich diesen Konflikt verdeutlichen und eine klare Vorstellung davon gewinnen, wie Sie die Moderation in der Doppelrolle gestalten wollen. Ihr Leitungsverhalten in der Doppelrolle sollte transparent, berechenbar und fair sein.

Bringen Sie sich in der Moderatorenrolle zu aktiv mit ihrer eigenen Meinung und ihren eigenen Vorstellungen ein, bremsen Sie die anderen dadurch aus. Die wissen, dass Sie der/die Chef:in sind und gegebenenfalls das letzte Wort haben. Bei einigen Gruppenmitgliedern führt das dazu, dass sie sich mit ihren eigenen, abweichenden Vorstellungen zurückhalten, oder sogar anpassen. Das kann nicht in Ihrem Interesse sein. Um eine valide Entscheidung treffen zu können, sollten Sie einen Sachverhalt von verschiedenen Seiten und durchaus auch kontrovers betrachtet haben. Zudem sollten Sie wissen, wie diejenigen, die davon mit betroffen sind, darüber denken. Auch diese Erkenntnis hat Peter F. Drucker auf den Punkt gebracht: »Entscheidungen von jener Art, die eine Führungskraft zu fällen hat, werden am besten nicht durch Akklamation gefällt. Diese Entscheidungen sind nur gut, wenn sie dem Zusammenprall verschiedener Meinungen, der Abwägung zwischen unterschiedlichen Standpunkten und der Wahl zwischen verschiedenen Urteilen entspringen. Die erste Regel für die Entscheidungsfindung lautet, keine Entscheidung zu fällen, wenn es keine Meinungsverschiedenheiten und keine Uneinigkeit gibt.«2

Andererseits wäre es absurd, wenn Sie sich bei Fragen völlig raushielten, die auch für Sie relevant sind und für die Sie letztlich als Verantwortliche:r geradestehen müssen. Im Folgenden lesen Sie die wichtigsten Hinweise, wie Sie die Moderation in der Doppelrolle professionell ausüben können.

Moderieren in der Doppelrolle – die sieben wichtigsten Empfehlungen

Empfehlung 1: Machen Sie Ihre Doppelrolle zu Beginn der Sitzung transparent

Sagen Sie z. B. »Ich werde unsere Besprechung zum Thema X heute mit den Ihnen vertrauten Hilfen moderieren. Als Moderatorin muss ich – wie Sie wissen – möglichst neutral sein. Darum werde ich mich in der Moderatorenrolle auch bemühen. Da ich als Leiterin der Buchhaltung aber unmittelbar von diesem Thema und den Auswirkungen mit betroffen bin, werde ich mich an der ein oder anderen Stelle auch als Teilnehmende einbringen. Ich werde dies dann deutlich machen.«

Empfehlung 2: Klären Sie vorab, wie Entscheidungen gefällt werden

Wenn Sie als Vorgesetzte:r moderieren, sollten Sie transparent machen, wer entscheidet: Das Team insgesamt und Sie als ein Teil davon ebenfalls? Oder Sie als Verantwortliche:r der Abteilung/des Teams allein? In letzterem Fall machen Sie dies in der Einführung transparent. Sagen Sie z. B. »Ich möchte das Thema X gerne mit Ihnen gemeinsam bearbeiten. Ich denke, dass mir ein intensiver Austausch mit Ihnen helfen wird, eine ausgewogene Entscheidung zu treffen. Sagen Sie mir deshalb bitte offen, wie Sie die Sache einschätzen, was Sie vorschlagen und was Sie befürchten. Auch wenn ich das vielleicht nicht 1:1 umsetzen werde, wird mir das helfen, ein realistisches Bild von X zu bekommen.«

Empfehlung 3: Mitarbeit bei Arbeits- und Abfragetechniken

Bei vielen Moderationstechniken können Sie in der Doppelrolle auch Input liefern. Achten Sie bei Diskussionen darauf, dass Sie Ihre Vormacht als Moderator:in und Vorgesetzte:r nicht ausnutzen, um zu dominieren. Auf alle Fälle gilt: eher länger zurückhalten, um die Aktivität der Gruppe nicht durch zu starke Leitungsaktivität auszubremsen.

Empfehlung 4: Halten Sie sich mit Ihrer Meinung möglichst lange zurück

Erst wenn schon viele Teilnehmende sich haben äußern können und Sie den Eindruck haben, dass aus Ihrer Sicht noch etwas fehlt, bringen Sie sich als Betroffene:r ein. So vermeiden Sie den Eindruck von Dominanz und Manipulation.

Empfehlung 5: Spannen Sie eine:n Co-Moderator:in aus der Gruppe ein

Wenn Sie in eine Diskussion sehr aktiv einsteigen möchten und sehr parteiisch sind, bitten Sie jemand anderes aus der Gruppe, die Moderation zu übernehmen. Dies können Sie bei entsprechenden Themen bereits im Vorfeld so vereinbaren. Professionelle Moderation – auch in der Doppelrolle – ist nur möglich, wenn man in der Moderatorenrolle immer wieder einen überparteilichen Standpunkt einnehmen kann. Das geht nicht, wenn man in der Doppelrolle vehement für eine bestimmte Lösung kämpfen will. Alternativ kann man auch eine:n andere:n Mitarbeiter:in aus der eigenen Abteilung bitten, die eigene Position mit dem nötigen Nachdruck zu vertreten, damit man dies nicht in der Doppelrolle selbst tun muss.

Empfehlung 6: Machen Sie deutlich, in welcher Rolle Sie sprechen

Es reicht, wenn Sie sprachlich markieren, wenn Sie als Partei oder in der Rolle als Vorgesetzte:r sprechen. Sagen Sie z. B. »Für mich als Qualitätsbeauftragte ist vor allem die Frage wichtig …« So wird deutlich, dass Sie jetzt nicht in der Rolle als Moderatorin, sondern als Qualitätsbeauftragte sprechen.

Empfehlung 7: No comments

Als Moderator:in kommentieren und bewerten Sie die Beiträge anderer nicht. Das wäre eine unzulässige Vermischung von Moderationsfunktion und Partei-Sein. Moderator:in sein heißt, den anderen auf Augenhöhe zu begegnen und schließt Bewertung aus. Wenn Sie sich inhaltlich mit einer Bewertung einbringen wollen, müssen Sie dies als Partei tun (hier im Beispiel Vertreter der IT), nicht als Moderator:in. Sagen Sie z. B. »Frau Schmidt, Sie haben gerade gesagt, der Ansprechpartner der Abteilung X sei nicht zuverlässig. Wir von der IT haben da andere Erfahrungen gemacht. Wir …«

Wann Sie die Moderation besser abgeben

Wenn Sie sich intensiv in die Diskussion einmischen und für eine bestimmte Lösung stark machen wollen, wenn Sie selbst emotional oder auf andere Art in das Thema verwickelt sind, dann sollten Sie nicht selbst moderieren, sondern die Aufgabe der Moderation schon im Vorfeld jemand anderem anvertrauen.

2 Drucker, 2002, S. 298.

3 So bereiten Sie Ihre Moderation vor

Eine gelungene Veranstaltung verdankt sich in der Regel nicht den glücklichen Umständen oder dem Schicksal, sondern einer zielgerichteten Vorbereitung. Was sich scheinbar von selbst ergibt, wie z. B. ein guter Kontakt, fruchtbare Diskussionen, eine Vielzahl von Ideen, sorgfältiges Abwägen von Alternativen, konstruktiver Streit, valide Entscheidungen, ist »gemacht«, ist die Folge einer guten Vorbereitung. Die Basis für eine erfolgreiche Arbeitssitzung bilden Sie durch

eine zutreffende Analyse des Ziels und der Situation im Vorfeld,

daraus resultierende methodische Entscheidungen und

eine der jeweiligen Situation angepasste, flexible Umsetzung in der Sitzung.

Die Vorbereitung umfasst vier verschiedene Teilbereiche, die sich teilweise auch ­delegieren lassen, wie z. B. die organisatorische und eventuell auch die praktische Vorbereitung. Die inhaltliche Vorbereitung sowie die mental-emotionale Vorbereitung liegt jedoch in der Verantwortung der Moderierenden und ist nicht delegierbar.

Abb. 1:

Aspekte der Vorbereitung einer Moderation

Eine gute Organisation hilft Ihnen, sich in der Sitzung auf das Wesentliche, nämlich auf die Gruppe und die Inhalte, zu konzentrieren. Damit Sie oder Ihr Organisationsteam nichts vergessen, erhalten Sie im Folgenden zwei Übersichten. In der ersten finden Sie alle wichtigen Fragen, die Sie klären sollten, bevor Sie eine Einladung versenden. (Das ist mit organisatorischer Vorbereitung gemeint.) In der zweiten Übersicht stehen alle Punkte, die Sie im Vorfeld der eigentlichen Veranstaltung und vor Ort zu klären haben. (Das ist mit praktischer Vorbereitung gemeint.)

3.1 Organisatorische Vorbereitung im Vorfeld

EinladungIm Vorfeld einer Veranstaltung gibt es, bevor Sie die Einladung versenden können, einiges zu klären. Beachten Sie jedoch, dass inhaltlich-methodische Entscheidungen durchaus an Zeit und Raum geknüpft sind. Deshalb hängt tatsächlich die inhaltliche mit der organisatorischen Vorbereitung eng zusammen – und umgekehrt.

Personenkreis

Wen brauchen Sie zur Bearbeitung dieses Themas? Vermeiden Sie, Leute einzuladen, die nicht wirklich von der Fragestellung betroffen sind oder nicht über die nötigen (Entscheidungs-)Kompetenzen verfügen. Sitzungen unbeteiligt abzusitzen, erzeugt nur Störung und Frustration. Fehlen wichtige Personen, ist das Ergebnis vielleicht nicht tragfähig bzw. die Umsetzung gefährdet.

Location

LocationSoll die Sitzung, Tagung oder der Workshop inhouse in der eigenen Organisation oder bewusst extern stattfinden?

Bei mehrtägigen Veranstaltungen: Welches Freizeitprogramm könnte die Veranstaltung atmosphärisch und gruppendynamisch befördern oder ein guter Ausgleich für die intellektuelle Arbeit sein? Welcher Ort wäre dafür geeignet?

Welche Räumlichkeiten eignen sich von Größe und Ausstattung für die Sitzung und sind verfügbar? Bei Tagungen und Workshops: Gibt es genügend Ausweichmöglichkeiten für Kleingruppenarbeit?

Wie können mögliche Störungen von außen möglichst ausgeschlossen werden?

Bei anreisenden Gästen: Ist eine leichte Erreichbarkeit der Location gewährleistet? Sind ggf. Übernachtungsmöglichkeiten vorhanden?

Körper und Seele

Körper und SeeleWas wird für das körperliche Wohlbefinden getan?

Wann Pausen und wie viele?

Getränke, Snacks & Mahlzeiten?

Freizeitprogramm? Wenn ja, was?

Raum für informelle Gespräche

angenehmes Ambiente

Material und Personal

Welche Visualisierungsmöglichkeiten und Medien brauchen Sie? Welche sind vor Ort vorhanden, welche müssen organisiert werden? (z. B. Flipcharts, Metaplanwände, Moderationskoffer, Beamer, Laptops, Pointer, Boxen)

Welche Arbeitsmittel sind vorhanden? Welche müssen organisiert werden? (z. B. Blöcke, Stifte, ggf. Namensschilder, Laptops)

Ist die Veranstaltung so groß und aufwendig, dass Hilfe für die Organisation und Vorbereitung im Vorfeld und vor Ort nötig ist? Wer ist zuverlässig und erfahren genug, Sie zu unterstützen? An wen können Sie welche Aufgaben delegieren bzw. wer ist für die Organisation der Veranstaltung zuständig? Klären Sie eindeutig, was in Bezug auf die Organisation in Ihren Verantwortungsbereich als Moderator:in fällt und was ein Organisations-Team zu regeln hat. Enge und verbindliche Abstimmung ist zu empfehlen, da der Erfolg der inhaltlichen Arbeit auch vom organisatorischen Rahmen und Umfeld abhängig ist.

Wie soll die Dokumentation erfolgen? Wer sorgt dafür? (siehe Kapitel 4.5.2)

Einladungsschreiben

Adressatenkreis

Einladung per Post, E-Mail, Sharepoint und andere Medien …? Ist Rückmeldung erwünscht? In welcher Form? Gibt es ein Erinnerungsschreiben (Reminder)?

Inhalt der Einladung: Hintergrund und Anlass sowie Ziele der Veranstaltung (s. inhaltliche Vorbereitung).

Welche Informationen für die Erstellung des Einladungsschreibens werden noch benötigt?

Angabe von Ort und Zeiten

(vorläufige) Tagesordnung

Wie kann man die Einladung formulieren, dass die Angesprochenen Lust haben zu kommen bzw. Sinn darin sehen, aktiv daran teilzunehmen?

ggf. Link mit Anfahrtsbeschreibung, Lageplan beifügen

3.2 Praktische Vorbereitung vor Ort

Die Moderation von inhaltlich anspruchsvollen Meetings oder von eher schwierigen Gruppen erfordert ein hohes Maß an Konzentration und Kraft. Um diese fordernde Aufgabe möglichst erfolgreich bewältigen zu können, ist es sehr erleichternd, wenn alle praktischen Dinge vor Ort bereits gut geregelt sind und Sie daher den Kopf frei für die inhaltliche Arbeit als Moderator:in haben. Bei großen Veranstaltungen (15 Personen + x) ist es sinnvoll, jemanden vor Ort zu haben, der Ihnen organisatorische Dinge abnimmt. Alle Fragestellungen und Medien, die Sie beabsichtigen zu nutzen, sollten rechtzeitig vorher vorbereitet sein, damit Sie dem Start der Veranstaltung in Ruhe und Gelassenheit entgegensehen können. Sie oder das Organisations-Team sollten also bei wichtigen Veranstaltungen in jedem Fall deutlich vor Beginn der Veranstaltung vor Ort sein, um alles, was noch geregelt werden muss, zu regeln.

Welche Flipcharts, Plakate oder Darstellungen am PC bzw. Smartboard möchten Sie nutzen? Welche Fragestellungen bzw. visuelle Strukturierungshilfen können schon vorbereitet werden? (z. B. für den Einstieg, Themen- und Fragenspeicher, Maßnahmenplan, Leitfragen)

Welche Materialien brauchen Sie (Technik, Marker bzw. Stifte, Karten, Klebepunkte, siehe Kapitel 5.5.3)? Sind sie greifbar und in ausreichender Zahl vorhanden? Funktionieren sie?

Entsprechen Bestuhlung, Raumeinrichtung Ihrer Bestellung bzw. Ihren Vorstellungen? Was muss ggf. geändert werden?

Absprachen mit dem Personal vor Ort wegen Catering, Pausenzeiten etc.

Dokumentation der Arbeitsschritte bzw. Ergebnisse vor Ort (Protokoll und/oder Fotoprotokoll)

Haben Sie alles, um gut und konzentriert arbeiten zu können?

3.3 Inhaltliche Vorbereitung – mit Beispiel und Tipps

Um das inhaltliche Vorgehen passgenau planen zu können, brauchen Sie einen Überblick über die Ausgangssituation und den Hintergrund des Auftrags. Mögliche Schwierigkeiten oder Probleme können Sie bei entsprechender Analyse vorhersehen und bei der Planung berücksichtigen. Zu erwartende Probleme wie z. B. Konflikte, Desinteresse, Frustration, Dauer-Contra, Konkurrenz lassen sich durch eine gute Konzeption abmildern, bearbeiten oder sogar konstruktiv nutzbar machen.

Die Zeit, die Sie in die gedankliche Vorbereitung Ihrer moderierten Sitzung investieren, ist sehr gut genutzte Zeit, die Ihnen böse Überraschungen und Misserfolge ersparen kann. Die Vorbereitung stellt die Weichen für alles Folgende. Es empfiehlt sich, dabei mit einer gewissen Systematik vorzugehen. Das TZI-Konzept ist dabei für die Moderation als Planungshilfe gut geeignet.

Die Veranstaltung mit den vier entscheidenden Faktoren der TZI-Methode planen

GanzheitlichkeitThemenzentrierte InteraktionTZIDie Philosophie der Moderationsmethode hat ihren Ursprung in dem in den 60er Jahren entstandenen Verfahren »Themenzentrierte Interaktion«, kurz TZI.3 Es ist ein Konzept zur thematischen Arbeit mit Gruppen, die Sachaufgaben zu bewältigen haben. Dem Konzept, das von der 1912 in Berlin geborenen Psychologin Ruth Cohn entwickelten wurde, liegen Erkenntnisse aus der Psychoanalyse, der humanistischen Psychologie und der therapeutischen Praxis zugrunde. Demnach ist es für eine konstruktive Arbeit in Gruppen wichtig, den Menschen als ganzheitliches Wesen zu betrachten und anzusprechen, also nicht allein auf seinen Verstand und seine Vernunft reduziert. Viele Grundgedanken der TZI finden sich im Moderationskonzept wieder, weshalb sich das Strukturmodell der TZI sehr gut für die Vorbereitung von moderierten Sitzungen eignet.

Die einseitige Konzentration auf die »Sache« führt in die Sackgasse

Eine wesentliche Erkenntnis der TZI ist, dass Gruppen, auch wenn sie zu Sachthemen arbeiten, stark bestimmt werden von nicht rein rational-sachlich fassbaren Motiven und Dynamiken. Eine einseitige Konzentration in der Moderation auf Sachfragen würde daher in eine Sackgasse führen. Denn wenn die zugrunde liegenden Interessen von Einzelnen und die Konflikte in der Gruppe nicht betrachtet und nicht erkannt werden, können sie auch nicht bearbeitet werden. Die Wirtschaftspsychologie befasst sich in den letzten Jahren verstärkt mit der Problematik, dass Akteure in wirtschaftlichen Zusammenhängen weitaus weniger rational handeln als man bis dahin vermutet hatte.4

Ein Moderator, der sich inhaltlich vor allem auf die sachliche Vorbereitung einer Veranstaltung konzentriert, übersieht folglich wesentliche Faktoren, die eine erfolgreiche Arbeit mit Gruppen ausmachen. Das TZI-Konzept geht demgegenüber von einer ganzheitlichen Sichtweise aus: Sollen Gruppen ergiebig lernen oder arbeiten, muss man alle Faktoren berücksichtigen, die auf die Menschen und ihre Arbeit einwirken.

Welche vier Faktoren die thematische Arbeit in Gruppen prägen

Die Arbeit mit Gruppen ist eine ziemlich komplexe Angelegenheit. Mit dem Konzept der Themenzentrierten Interaktion von Ruth Cohn lässt sich die Komplexität auf vier entscheidende Faktoren reduzieren:

die einzelnen Persönlichkeiten (Ich)

die Zusammensetzung und Kommunikation der Gruppe (Wir)

die gemeinsame Aufgabe/Sachfrage (Es/Thema)

der Kontext, in dem sich die Gruppe bewegt und die ihn mit der Umwelt verbindet (Globe)

Das Schaubild stellt die vier Einflussgrößen als Dreieck in einem Kreis dar.

Abb. 2:

Die vier entscheidenden Faktoren in der Arbeit mit Gruppen (TZI)

Die obere Spitze des Dreiecks steht für das Thema bzw. die Arbeitsaufgabe, um die es in der Veranstaltung geht. Sie ist es, die die Gruppe zusammenbringt und verbindet. Je besser sie es als Moderator:in mit den anderen Faktoren in Verbindung bringen, desto fruchtbarer wird die thematische Arbeit. Die Spitze unten rechts steht für den Faktor »Wir«, die Gruppe, die geprägt wird durch ihre Dynamik und die Art der Beziehungen. Fühlen sich die Einzelnen in einer Gruppe wohl, respektiert und können sie ihre Sicht der Dinge und ihre Interessen in den Prozess einbringen, stärkt das sowohl die thematische Arbeit als auch die Motivation und Verantwortlichkeit der Einzelnen. Deshalb wird in der Themenzentrierten Interaktion Wert auf die Form des Umgangs miteinander und die Kooperation, also die Ausgestaltung des Wir, besonderer Wert gelegt. Die Spitze des Dreiecks unten links steht für die einzelne Person, das »Ich« mit seinen individuellen Empfindungen, Werten, Erfahrungen, Wünschen und Wissen. Sollen sich die Teilnehmenden einer Gruppe mit dem Thema und der Arbeit der Gruppe identifizieren, muss man sie als individuelles Ich ansprechen, erreichen und respektieren. Viele Methoden der TZI und der Moderation stärken und stützen die Selbstverantwortung des Einzelnen in der Gruppe, um so das Mitlaufen in der Masse zu verhindern, verantwortliches Handeln zu fördern und die Qualität der Ergebnisse zu verbessern.5 Und schließlich befindet sich das Dreieck in einem Kreis, dem sogenannten Globe. Er repräsentiert das Umfeld, in dem das Thema zwischen den Einzelnen und der Gruppe verhandelt wird. Was um einen herum geschieht, beeinflusst die thematische Arbeit, das Verhalten der Einzelnen und die Verhältnisse in der Gruppe. Ohne diese Verhältnisse zu kennen, wird es schwierig sein, angemessen zu moderieren.

3.3.1 Analysieren Sie die Ausgangssituation mit TZI

Wie Sie das TZI-Modell zur Planung moderierter Sitzungen nutzen können, lässt sich am besten an einem Fallbeispiel erläutern.

Einrichtung und Umzug in ein neues Gebäude

Eine pädagogische Einrichtung zur Betreuung von Jugendlichen, die aus unterschiedlichen Gründen nicht mehr zu Hause wohnen können, bekommt ein neues Gebäude. Um die Einrichtung und den Umzug möglichst intelligent zu planen, beauftragt der Trägerverein im Verlauf mehrerer Monate halbtägige moderierte Treffen mit der gesamten Belegschaft der Einrichtung. Das Ziel ist es, einen möglichst reibungslosen Ablauf des Umzugs neben dem laufenden Betrieb zu ermöglichen. Ein weiteres, nicht offen kommuniziertes Ziel ist, das bisher sehr autoritär geführte Team an einen neuen Arbeitsstil zu gewöhnen. Statt autoritärer Entscheidungen des Geschäftsführers und Einrichtungsleiters soll in Zukunft die Perspektive der Mitarbeiter stärker berücksichtigt werden und in anstehende Entscheidungen einfließen. Die Vertreter des Trägervereins sind davon überzeugt, dass eine solch komplexe Aufgabe wie der Umzug einer pädagogischen Einrichtung, von der über 100 Menschen betroffen sind, im laufenden Betrieb nur gelingen kann, wenn alle mitdenken und gemeinsam die Prozesse planen und umsetzen. Die Gruppe ist gemischt besetzt mit Vorstandsvertretern des Trägervereins (Auftraggeber für die Veranstaltung), dem Geschäftsführer und Leiter der Einrichtung, dem pädagogischen Personal und anderen Angestellten (Küche, Hausmeister, Reinigungspersonal, Buchhaltung), also die komplette Mitarbeiterschaft, zusammen 18 Personen.

Um eine passende Konzeption für den oben skizzierten Auftrag zu entwickeln, kann man die einzelnen Faktoren des TZI-Modells und deren Verbindungslinien als Strukturhilfe für die Analyse nehmen und auf Basis dieser Analyse methodische Entscheidungen treffen.

3.3.1.1 Die Ich-Thema-Achse

Abb. 3:

Die Ich-Thema-Achse in Gruppen

Jede Gruppe besteht aus Individuen, die ihre eigene Biografie und damit ihre eigenen Erfahrungen, Einschätzungen und Interessen in den Arbeitsprozess mit einbringen. Dass der/die Einzelne zählt, merken Moderatoren spätestens dann, wenn das Verhalten Einzelner die gemeinsame Arbeit erschwert. Bei der thematischen Arbeit kann sich das z. B. darin äußern, dass Einzelne keinen Zugang zum Thema finden, desinteressiert oder unmotiviert sind, abhängen oder stören, wegen einschlägiger Vorerfahrungen grundsätzlich gegen alles Neue sind, oder mit eigenen Sorgen so belastet, dass sie sich keiner übergeordneten Fragestellung zuwenden können. Störungen auf der Ich-Thema-Achse zeigen sich meistens, indem Einzelne (demonstrativ) nichts beitragen oder aktiv die konstruktive Arbeit am Thema behindern.

Um möglichst allen Individuen einen Zugang zum Thema und der gemeinsamen Aufgabe zu ermöglichen, ist es deshalb sinnvoll, sich im Planungsprozess die Perspektive Einzelner bewusst zu machen, gerade auch dann, wenn es sich um sehr heterogene Gruppen oder verschiedene Parteien innerhalb der Gruppe handelt.

Zur Analyse der Achse Ich-Thema-Achse können Sie so vorgehen: Stellen Sie sich in Gedanken einzelne Teilnehmende vor und stellen Sie sich folgende Fragen:

Wie steht er/sie zum Thema?

Was braucht er/sie, um sich auf die Arbeit einlassen zu können?

Welche Vorerfahrungen gibt es?

Was könnte ihm/ihr helfen oder ihn/sie auch daran hindern, sich einzubringen?

Die Antworten können gerade bei gemischten Gruppen sehr unterschiedlich für die einzelnen Teilnehmenden ausfallen.

Fallanalyse »Ich« und »Thema«

Die Mitarbeiter:innen der pädagogischen Einrichtung sind von ihrer Ausbildung und ihrem Status in der Organisation sehr unterschiedlich. Schauen wir uns im Folgenden exemplarisch einzelne Ichs und deren Zugang zum Thema an.

Der Geschäftsführer: Er konnte bisher weitgehend allein entscheiden. Nun bekommt er plötzlich vom Trägerverein einen Prozess vorgeschrieben, der seine Macht beschränkt. Es ist nicht davon auszugehen, dass er das gut findet, zumal die verstärkte Einbeziehung des Kollegiums nicht seinem bisherigen Führungsstil entspricht. Je nach Persönlichkeit gehen Menschen unterschiedlich mit einer solchen Situation um: abwartend, sehr beflissen die neue Richtung unterstützend oder nörgelig bis eher kritisch und wenig konstruktiv. Auf alle Fälle wird es für den Geschäftsführer zunächst eine schwierige Situation sein, in den moderierten Sitzungen als Gleicher unter Gleichen behandelt zu werden. Thematisch wird er an allen Fragen interessiert sein, die seine Einrichtung betreffen, ist er doch für die erfolgreiche Umsetzung und die Finanzen verantwortlich. Konsequenz für die Planung: Die Moderatorin sollte ihm Zeit geben, sich in der neuen Situation zurechtzufinden, auf eventuelle Provokationen möglichst ausgleichend reagieren und die Rollenteilung zwischen Moderatorin und Geschäftsführer deutlich machen und einhalten. Jegliche Form von Konkurrenz und Abwertung seitens der Moderatorin sollte vermieden werden. Ziel ist eine partnerschaftliche, respektvolle Begegnung, auch wenn von Geschäftsführerseite ggf. zu Beginn andere Signale und Verhaltensweisen gezeigt werden.

Die beiden Reinigungskräfte: Sie sprechen schlecht Deutsch und haben große Angst, mit Themen und Fragen konfrontiert zu werden, die sie überfordern. Sie sehen sich nicht als Gleiche unter Gleichen, sondern – bedingt auch durch die bisher sehr autoritäre Leitung – eher als ganz unten.

Konsequenz für die Planung: Um sie zur aktiven Teilnahme zu bewegen, werden sie sichere Strukturen und aktive Unterstützung durch die Moderatorin brauchen. Das heißt wenig freie Diskussionen zu Beginn, sondern Verfahren, die jeder Person einen sicheren Raum bieten, sich einzubringen, wie z. B. strukturierte Eingangsrunde, Ein-Punkt-Abfrage, Arbeit in 3er-Gruppen (siehe Kapitel 8.3 Methoden).

Die Pädagogen und Pädagoginnen: Sie werden sich überwiegend freuen, mehr Gestaltungsspielraum und Gehör zu finden. Da sie allerdings noch nie in dieser Konstellation und in dieser Form gearbeitet haben und vielleicht auch misstrauisch sind gegenüber dem Vertreter des Trägervereins und dem Geschäftsführer, werden sie sich vermutlich vorerst zurückhaltend beteiligen und abwarten, wohin der Hase läuft. Konsequenzen für die Planung: Die Moderatorin muss genügend Zeit einplanen, um die Einzelnen und ihr Verhältnis zueinander kennenzulernen. Das pädagogische Team ist ein wichtiger Faktor für die erfolgreiche Arbeit. Die Ziele des moderierten Prozesses können nur erreicht werden, wenn es der Moderatorin gelingt, das Vertrauen der Pädagogen/Pädagoginnen zu gewinnen und sie zur Kooperation zu bewegen.

Konsequenzen für die Gesamtplanung

Ein schneller Einstieg ins Thema wäre unklug, weil die Einzelnen zu sehr mit ihrer eigenen Rolle in diesem neuen Setting beschäftigt sein werden. Eine freie Diskussion à la, »Was wollen Sie/was schlagen Sie vor?« würde nicht gelingen. Gerade weil der Prozess über mehrere Monate hinweg begleitet werden soll, muss genügend Zeit für die Findungsphase als Gruppe und die Gewöhnung an die neuen Rollen und Arbeitsformen eingeplant werden. Methoden und Vorgehen müssen so ausgewählt werden, dass zu Beginn ein einfacher und »sicherer« Zugang zum Thema ermöglicht wird, ein Zugang, der in dieser neuen Situation möglichst »ungefährlich« ist. Also keine Kritik, keine strittigen Themen, keine weichenstellenden Entscheidungen, sondern ein Herantasten, sowohl thematisch als auch gruppendynamisch.

3.3.1.2 Analyse der Wir-Thema-Achse

Abb. 4:

Die Wir-Thema-Achse in Gruppen

Hier liegt der Fokus auf der Gruppe und ihrer Kooperationsfähigkeit in Bezug auf die Aufgabe. Eine Gruppe ist mehr als die Summe ihrer Teile.6 Wenn die Einzelnen ihr Wissen, ihre Erfahrung, ihre Energie auf ein gemeinsames Ziel bündeln, sind Dinge möglich, die ein Einzelner nicht zustande bringen könnte. Das ist sicherlich ein Grund für die Faszination, die z. B. von Gruppenspielen wie Fußball ausgeht. Schießt ein Einzelner im Alleingang ein Tor, bekommt er viel Anerkennung. Wahre Begeisterung lösen aber raffiniert kombinierte Spielzüge aus, die in einer schwierigen Situation durch Cleverness und Kooperation zum Erfolg führen. Darum geht es auch, wenn wir Gruppen moderieren. Wir möchten durch Kooperation einen Mehrwert in Bezug auf das Thema erzielen und passgenaue »Tore« produzieren.

Zur Analyse der Wir-Thema-Achse und ihrer Vorbereitung der Moderation können Sie sich die folgenden Fragen stellen:

Wie werden die Einzelnen in Bezug auf das Thema kooperieren?

Gibt es gemeinsame Interessen?

Mit welchen Konflikten ist zu rechnen?

Welche Vorerfahrungen mit dieser Gruppe in ähnlichen Zusammenhängen gibt es?

Fallanalyse »Wir« und »Thema«

Die Mitarbeiter:innen werden hinsichtlich des Themas unterschiedliche und gemeinsame Interessen haben. Die Hausmeisterperspektive und die Perspektive der Pädagogen und Pädagoginnen sind wahrscheinlich in vielen Bereichen nicht deckungsgleich. Gemeinsam ist ihnen jedoch sicherlich das Interesse, das Ganze möglichst reibungslos zu gestalten und die Zahl der Überstunden möglichst gering zu halten. Neu wird es sein, dass die unterschiedlichen Gruppierungen gemeinsam Lösungen in einem Planungsprozess finden müssen und sie sich vielleicht sogar – die fachlichen Grenzen überschreitend – unterstützen können, dass z. B. die pädagogische Arbeit mit den Bewohner:innen so ausgerichtet wird, dass der Hausmeister Unterstützung für seine Aufgaben findet. Dieses neue Miteinander muss erst entdeckt und eingeübt werden. Der Einrichtungsleiter wird möglicherweise Probleme haben, in dem neuen »Wir« seinen Platz zu finden, wenn sich Teile der Gruppe erfolgreich selbst organisieren.

Konsequenzen für die Gesamtplanung

Im ganzen Arbeitsprozess, nicht nur in den Anfangssitzungen, muss die Methodenauswahl bei dieser Gruppe zwei Zielen gerecht werden: Die Methoden müssen gute Hilfen sein, die anstehenden sachlichen Fragen zu bearbeiten. Sie müssen aber gleichzeitig so gewählt sein, dass Kooperation und die konstruktive Bearbeitung von auftretenden Konflikten geübt werden können. Das bisher autoritär geführte Team verfügt über keine entsprechende Erfahrung miteinander. Wichtig wird sein, dem Geschäftsführer dabei zu helfen, seinen Platz in dem neu geordneten »Wir« zu finden. Sinnvoll wäre, den mit dem Umzug verbundenen Neustart der Einrichtung mit einem Coaching für die Leitung zu verbinden.

3.3.1.3 Analyse der Ich-Wir-Achse

Abb. 5:

Die Ich-Wir-Achse in Gruppen

Dass mehrere Individuen in einem Raum zum gleichen Thema sitzen, macht diese Individuen noch nicht zur Gruppe. Manchmal erinnert ein solches Szenario eher an einen Kriegsschauplatz, und zwar völlig unabhängig vom diskutierten Thema. In moderierten Sitzungen ist eine Beziehung angestrebt, in der so etwas wie ein »Wir« erlebbar wird, eine Beziehung, die die Belastung durch Konflikte aushält und die Lösungsfindung in der Sachfrage ermöglicht.

Zur Analyse der Achse »Ich« und »Wir« versuchen Sie den im Folgenden genannten Fragen nachzugehen.

Wie ist die Atmosphäre in der Gruppe?

Wie gehen die Gruppenmitglieder miteinander um?

Dominieren Einzelne? Wie äußert sich das?

Trauen sich Einzelne nicht, sich zu beteiligen? Woran kann das liegen?

Wie ausgeprägt ist das Vertrauen untereinander?

Welche alten Konflikte erschweren ggf. die Arbeit?

Welche Kommunikationssitten herrschen?

Wie steht die Gruppe zu Ihnen als »Ich« in der Moderatorenrolle oder der Doppelrolle Moderator:in und Partei? (siehe Kapitel 2.2)

Fallanalyse »Ich« und »Wir«

Die Gruppe hat bisher nie in dieser Konstellation und schon gar nicht mit Trägervertretern und externer Moderatorin gemeinsam Aufgaben gelöst. Alles ist neu und die Rollen im Umgang miteinander müssen sich erst finden. Das Vertrauen in dieses neue Wir kann unter diesen Umständen noch nicht sehr ausgeprägt sein kann. Ohne Vertrauen lassen sich kritische Themen jedoch nicht offen verhandeln. Deshalb müssen Methoden gewählt werden, die den Einzelnen Schutz ermöglichen und helfen, Vertrauen aufzubauen, Erfahrungen miteinander zu sammeln. Vieles im Umgang miteinander muss neu ausgehandelt werden. Wie entscheiden wir, wenn wir unterschiedlicher Meinung sind, wenn es kein Machtwort vom Boss gibt? Wer ist überhaupt der »Boss«, der Trägervertreter, der Einrichtungsleiter, die Moderatorin?

Konsequenzen für die Gesamtplanung

Als Moderator:in muss man in einer solchen Situation davon ausgehen, dass es bei Fragen an die Runde erst einmal Schweigen und Zögern gibt, weil Unsicherheit herrscht, wie und ob man sich mit seiner persönlichen Sicht einfach so einbringen kann. Klare Strukturen zu Beginn helfen, entsprechende Erfahrungen in geschützter Form zu machen und mutiger zu werden. Es sollten deshalb Methoden ausgewählt werden, die die einzelnen Ichs ermutigen, zu sagen, was sie denken. Mittelfristig ist das Ziel, dass sich die Einzelnen auch in einer freien, wenig strukturierten Diskussion offen einbringen können und Gehör finden, denn letztlich sind alle für die erfolgreiche Umsetzung ihrer Aufgabe wichtig.

3.3.1.4 Analyse des Faktors »Globe«

Abb. 6:

Der Faktor »Globe« in Gruppen

GlobeUmfeldDer Kreis repräsentiert im Strukturmodell der Themenzentrierten Interaktion das äußere Umfeld und dessen Einfluss auf die Gruppe und die thematische Arbeit. Der Fachbegriff, der dafür verwendet wird, lautet »Globe«. Die äußeren Bedingungen haben immer Einfluss auf das Wohlbefinden einer Gruppe und deren Arbeit. Zum einen geht es ganz pragmatisch um die Bereitstellung eines möglichst guten Arbeitsumfeldes (Raum, Licht, Ruhe, Pausen, Arbeitsmaterialien etc.). Es entspricht der Alltagserfahrung, dass das Umfeld die Gefühle und die Arbeitsfähigkeit von Menschen positiv oder negativ beeinflussen kann. Bei der Bewältigung schwieriger Aufgaben sind gute räumliche Voraussetzungen, in denen die Menschen sich wohlfühlen können, hilfreich.

Der Globe umfasst aber auch den größeren Rahmen.

Wie ist die Situation im Umfeld dieser Gruppe (Organisation, Branche, Markt)?

Welche Vorgeschichte gibt es und wie wirkt sie sich ggf. auf das Heute aus?

Wie wird die zukünftige Entwicklung aussehen? Was bedeutet das für diese Gruppe?

Welche Ressourcen (zeitlich, personell, finanziell, materiell) gibt es?

Wie ist die Gruppe in die Institution eingebunden? Welche Regeln gelten dort? Wie beeinflusst das die Arbeit der Gruppe?

Wie ist die Akzeptanz Ihrer Person in diesem Globe? Wo könnte es ggf. zu Schwierigkeiten kommen? Wie können Sie diesen vorbeugen?

Die Anforderungen des Globe sind so vielfältig wie die Organisationen und das Umfeld, in denen sie sich behaupten müssen. Kennt ein (externer) Moderator den Globe seiner Gruppe nicht, kann es sein, dass er keinen Draht zu den Leuten findet, weil sein Stil, seine, Sprache und Methodik einfach nicht passen. Es ist Teil der Vorbereitung, im Vorfeld einer Moderation ein Gefühl für die Leute und ihr Umfeld zu bekommen, damit man sich bezüglich Stil und Methodik auf die Teilnehmenden einstellen kann.

Fallanalyse des Globe-Faktors

Der Globe vieler pädagogischer Einrichtungen ist vor allem durch eines geprägt: knappe Kassen. So auch in diesem Fall. Es steht außer Frage, dass die moderierten Treffen in der Einrichtung stattfinden und nicht extern. Der Sitzungsraum ist eng, aber hell. Man kann so sitzen, dass jeder jeden sehen kann, wenn er/sie spricht, was das Miteinander erleichtert. Schönes Wetter und Zugang zum Garten ermöglichen Gruppenarbeit und Austausch in einem vertraulichen, schönen Umfeld.

Der Träger ist bei der Unterhaltung von Einrichtungen auf öffentliche Zuschüsse und die Zuweisung von »Klienten« angewiesen. Eine pädagogische Einrichtung lebt auch von ihrem Ruf. Wegen Unzufriedenheit einzelner Mitarbeiter:innen mit dem Führungsstil der Leitung gab es in der Vergangenheit mehr Fluktuation als es einer Einrichtung guttut. Es besteht also Druck vonseiten des politisch-wirtschaftlichen Globe und vom Träger, sich neu aufzustellen. Der Umzug ins neue Gebäude wird als Chance aber auch als Forderung erlebt, »besser« zu werden. Der Ernst der Situation wird durch die Präsenz des Vertreters des Trägervereins in den Sitzungen deutlich, der sehr kooperativ, wertschätzend, aber auch klar und fordernd ist. Für jüngeres, pädagogisches Personal ist es zu der Zeit nicht so schwer, eine andere Stelle zu finden. Für den Leiter trifft dies nicht zu. Leitungsstellen werden nur sporadisch frei, die Konkurrenz ist groß. Im lokalen Umfeld kennt man sich. Ist der Ruf nicht optimal, hat man keine Chance. Der Leiter ist durch die Anforderungen des Globe also stark herausgefordert und spürt dies am deutlichsten durch die Ansprüche des Trägers an ihn und sein Leitungshandeln.

Konsequenzen für die Gesamtplanung

Das räumliche Umfeld ist für einen solchen Prozess nicht optimal, da immer wieder Störungen durch Hausbewohner möglich sind, und es schwierig ist, Abstand zu finden. Aber die angestrebte Arbeit ist in diesem Umfeld machbar, da andere wichtige Voraussetzungen wie z. B. die Möglichkeit, die Gruppe zu teilen und sich zurückzuziehen, gegeben sind. Die Anforderungen des Globe »besser werden!« sehen viele als Chance, denn die Aussicht auf den Bezug eines speziell für die Einrichtung konzipierten Neubaus und die Einbettung in ein funktionierendes Umfeld mit anderen sozialen Initiativen, ist verlockend und stimmt die meisten positiv. Dies unterstützt die thematische Arbeit und die Motivation der Beteiligten. Die Anforderungen des Trägers an den Leiter sollten separat geklärt und mögliche Konflikte anderweitig geklärt werden. Eine Klärung im Rahmen der moderierten Sitzungen würde die thematische Arbeit aller Beteiligten behindern. Sollten solche Konflikte in der Sitzung auftreten, muss die Moderation sehr bewusst entscheiden, ob und in wie weit sie dem Raum gibt oder den Konflikt zur Klärung bewusst auslagert.

3.3.1.5 Wie intensiv müssen Sie sich in der Praxis vorbereiten?

Eine Analyse der Situation im Vorfeld eines moderierten Prozesses wirkt sehr aufwendig. Ich höre öfters: »Ich habe oft gar keine Zeit, mich auf Sitzungen vorzubereiten. Wie soll ich das dann alles schaffen?« Die Vorbereitung auf eine Moderation sollte einem nicht zusätzlichen Stress bereiten, sondern die bevorstehende Arbeit erleichtern. In einem stressigen Arbeitsalltag kann man vielleicht nicht jede Sitzung »optimal« vorbereiten, das muss man auch gar nicht. Ritualisierte Sitzungen, bei denen es um Routinefragen geht und in der Arbeit mit Gruppen, die gut eingespielt sind, kann man auch mit wenig Vorbereitung gute Erfolge erzielen. Mit etwas Erfahrung können Sie eine Analyse mittels der vier Faktoren nach dem Modell der Themenzentrierten Interaktion gedanklich auch quasi »nebenher« vornehmen und diese für die Vorbereitung Ihrer Anmoderation und Planung nutzen (Wie stehen Einzelne zum Thema? Wie ist die Gruppe? Wo könnte es problematisch werden? Welche Rolle spielt die Umwelt? Konsequenz?). Dies bringt Ihnen gedankliche Klarheit und eine Fokussierung auf das Wesentliche. Das ist im Zweifelsfall für eine Gruppe besser als ein Moderator, der unsicher und mit schlechtem Gewissen leitet, weil er darunter leidet, dass er sich nicht optimal vorbereitet hat.

Unter bestimmten Voraussetzungen ist eine gute Vorbereitung, die auf einer gründlichen Analyse beruht, allerdings entscheidend für den Erfolg und somit unumgänglich.

Wann ist eine sorgfältige Analyse und Vorbereitung ein Muss?

Das Thema ist umstritten, schwierig, komplex, potenziell konfliktbehaftet.

Die Ergebnisse haben erhebliche Auswirkungen auf die Zukunft (Grundsatzentscheidungen, Investitionen, strategische Fragen etc.).

Die Veranstaltung hat eine Außenwirkung (auf Kunden, andere gesellschaftliche Gruppen), die das Renommee der Organisation beeinflusst.

Es gibt eine schwierige Vorgeschichte, die auch die jetzige Arbeit belastet (gescheiterte ähnliche Projekte, Fusionen, nicht gelöste Konflikte).

Die Gruppe ist von ihrer Zusammensetzung her schwierig (einzelne »schwierige« Persönlichkeiten, verschiedene Konfliktparteien, sehr unterschiedliche Interessen, Misstrauen, Gefälle in Bezug auf Hierarchie, Vorwissen, Selbstbewusstsein, Sprachvermögen).

Es handelt sich um eine Auftaktveranstaltung, die richtungweisend für das Folgende ist (z. B. Projekt-Kick-off, Beginn einer Kooperation).

Wichtige Fragen müssen in sehr begrenzter Zeit (unter Zeitdruck) bearbeitet oder entschieden werden.

Es geht um die Behebung von Krisen, Konflikten.

Es muss ein längerer Zeitraum inhaltlich gestaltet werden (3 h + x bis hin zu mehreren Tagen).

Sie sind als Moderator:in nicht bekannt, nicht vertraut oder nicht unumstritten.

Teilnehmende und Gäste sind von weit angereist, um an der Veranstaltung teilzunehmen.

3.3.2 So definieren Sie das Ziel Ihrer Veranstaltung

Zieldefinition