Culture agile E-Book

Jean-Claude Grosjean

• Herausgeber: Publishroom
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch
• Veröffentlichungsjahr: 2018

Seitenzahl: 279

Beschreibung

Pour une transformation agile : changer, s'adapter et ravir clients et employés.

Aujourd'hui le monde s’ouvre à l’agilité et cherche à s’imprégner de ces éléments forts de la culture agile. Agilité et transformation permanente sont au cœur des préoccupations des entreprises, depuis la Startup jusqu’au grand Groupe ; c'est aussi le cœur de cet ouvrage.

Qu'est-ce que l'agilité ? Tout simplement la capacité d’une organisation à ravir ses clients et ses employés, tout en s’adaptant -à temps- aux changements de son environnement. Au-delà de cette définition, ce livre décrit les huit conditions ou accélérateurs nécessaires à ce qu’une véritable culture agile puisse s'installer durablement dans l'entreprise.

Comment réussir sa transformation agile ?
Le livre souligne l'importance du sens et de l'alignement pour que la transformation aboutisse ; ainsi que le rôle crucial de l'apprenance pour que la transformation perdure. Il propose une nouvelle donne pour et par le changement agile pour éveiller les entreprises vers plus d'agilité et réussir cette transformation profondément culturelle dans une dynamique innovante, transparente et inspirante. L’adoption agile de l’agilité ? Il fallait y penser !

• Un ouvrage pragmatique et un guide de transformation des organisations
• Les ingrédients essentiels d’une transformation agile réussie
• Des exemples de pratiques managériales innovantes
• Du concret pour basculer TOUTE l’entreprise en agile, faire de l'agile hors IT, à l’échelle ou à distance
• Les clés d’une véritable révolution dans la fonction RH : la RH Agile
• Des outils de coaching agile contextualisés et opérationnels

Découvrez sans plus attendre un ouvrage entre manifeste et guide pratique à destination des entreprises pour tout découvrir de la culture agile !

EXTRAIT

S’éveiller c’est « commencer à s’intéresser à quelque chose, l’éprouver pour la première fois ».
Au-delà d’une prise de conscience, l’éveil agile d’une organisation va consister à lui faire éprouver l’agilité - parfois pour la première fois - pour l’inscrire durablement dans ses gènes et l’ancrer concrètement dans le quotidien des personnes.
L’entreprise agile est la rencontre de la culture agile et de la culture d’entreprise. S’éveiller à l’agilité c’est donc opérer une véritable démarche de transformation, avant tout culturelle, pour diffuser la culture agile dans toute l’organisation et permettre à l’entreprise de s’adapter en permanence, de ravir le client au plus tôt et de garantir dans la durée l’expérience employés la plus aboutie.
Le modèle proposé ci-dessous, dont les composantes sont décrites dans les chapitres qui suivent, illustre cette approche volontairement holistique ainsi que le nécessaire alignement de l’ensemble des éléments pour répondre aux multiples enjeux de l’entreprise.
L’entreprise agile est une entreprise qui a intégré la culture agile. C’est une entreprise alignée et apprenante.
L’intégration de la culture agile
Derrière toute transformation agile, il y a une nécessaire transformation de la culture d’entreprise qui doit progressivement intégrer en son sein les codes, les principes et autres accélérateurs de la culture agile.
L’intégration touche toute l’entreprise. Elle est multidimensionnelle et s’appuie en priorité sur le collectif humain qui fera toujours la différence.

À PROPOS DE L'AUTEUR

Jean-Claude Grosjean
Coach professionnel, formé et certifié HEC & Coach Agile.
Jean-Claude est le fondateur du cabinet Eveil Agile. Il accompagne la transformation agile des entreprises, startup, scaleup et grands groupes. Son blog www.qualitystreet.fr (FR) est une référence reconnue sur l’agilité, le coaching et la facilitation. Il coach aujourd’hui les personnes, les équipes dans leur nouveau parcours.

Leseprobe

Jean-Claude Grosjean

Culture agile

Manifeste pour une transformation porteuse de sens et cohérente de l’entreprise

préface

Je me souviens, en 2012, lorsque je publiai mon deuxième ouvrage, Jean-Claude me disant que jamais il n’aurait le courage de consacrer autant d’efforts concentrés sur la rédaction d’un livre.

Six ans plus tard, il l’a fait ! Il est vrai que Jean-Claude est rôdé à l’écriture puisque son blog date de plus de dix ans maintenant. Mais il s’est attaqué, ici, à un vaste sujet d’actualité, la transformation des organisations.

Depuis le début des années 2000, en France, les projets autour de l’agilité sont passés du déploiement de méthodes agiles (niveau opérationnel micro) à la transformation agile d’une organisation (niveau stratégique macro). La culture agile, avec les valeurs qu’elle véhicule, se propage, en effet, peu à peu à l’ensemble des étages, dans tout type d’organisation, grand groupe, PME ou start-up.

Par diffusion progressive dans les esprits et les pratiques, au-delà des départements informatiques et par nécessité, puisqu’aujourd’hui, toute entreprise doit développer sa capacité d’adaptation permanente à son environnement, c’est la rencontre de la culture agile avec la culture de l’entreprise. Une sorte de propagation initiée par le bas vers le haut mais aussi par le haut vers le bas.

Le livre de Jean-Claude apporte une aide précieuse aux agents et facilitateurs du changement, en charge de porter et de mettre en œuvre une transformation culturelle.

En coach d’organisation, Jean-Claude propose, au fil des pages, une approche systémique et multidimensionnelle de la transformation. Quel que soit le prisme d’observation de l’organisation, il s’intéresse aux structures et aux hommes. Est-ce le regard avisé de l’ergonome et du psychologue qu’il est aussi ?

Il interpelle les dirigeants sur le nécessaire alignement entre la vision transformationnelle et la finalité de l’entreprise ; le sens est ainsi donné à chacun et l’on évite les écueils de nombreux projets en déshérence.

Il met en avant la cohérence fondamentale entre valeurs, structures et procédures, comportements, pratiques managériales, rites… Tous les rouages de l’entreprise sont examinés et impactés.

Il contribue à faire prendre conscience aux dirigeants et aux leaders qu’ils doivent changer leur posture. Il les sensibilise sur leur exemplarité dans l’incarnation des valeurs de l’organisation.

Il indique comment diffuser de façon pragmatique la culture agile au niveau individuel, au niveau des équipes, au niveau de chaque entité ou de chaque communauté.

L’originalité de la démarche proposée est aussi d’appliquer les principes de l’agilité au déploiement de la culture agile et au pilotage du projet de transformation. Les retours d’expérience de l’auteur donnent une fiabilité considérable aux propos.

Enfin, ce livre est une mine indispensable avec une multitude d’outils pratiques (et il y en a plus de trente !) et de trucs et astuces, des questions puissantes à se poser et des réponses pertinentes permettant d’éviter les embûches liées à tout projet de transformation.

Bravo, Jean-Claude, tes efforts sont récompensés par un ouvrage efficace, pragmatique et utile, assurément.

Véronique Messager

Coach certifiée HEC

Auteur de Coacher une équipe agile, Guide à l’usage des scrumMasters, managers et responsables de la transformation Eyrolles, 2ème édition, 2017 et Gestion de projet agile, Eyrolles, 3ème édition 2010

INTRODUCTION

Longtemps cantonnée à l’univers IT mais portée par de belles intentions et des méthodes innovantes, l’agilité s’est progressivement ouverte au monde ; chose plus intéressante aujourd’hui, c’est le monde qui s’ouvre à l’agilité et qui cherche à s’imprégner de ces éléments forts de la culture agile.

Dès lors, il devient urgent de préciser ce qui fait cette culture, mais aussi comment une organisation, quels que soient sa taille ou son secteur d’activité, peut l’intégrer et faire évoluer sa propre culture d’entreprise.

Au-delà d’être un simple moyen, adopter une culture agile devient une finalité elle-même source de valeur pour les entreprises qui jouent le jeu de la transformation et décident de faire évoluer leur modèle culturel.

Devenir une entreprise agile, c’est accepter l’incertitude et composer avec la complexité du Monde. C’est sortir d’une logique linéaire et emprunter un chemin peu ou pas encore exploré, qui remet le facteur humain et le changement au cœur des préoccupations de chacun. C’est à la fois la force et le paradoxe de toute approche agile : changer !

Vous l’aurez compris, ce livre aborde la question du changement et j’avoue que les principes de base énoncés pour la transformation d’entreprise – grande opportunité, petits pas, vision, valeurs & croyances – mais aussi les accélérateurs de culture agile (expérimentation, amélioration continue, partage…) ont finalement permis que ce livre existe, avec cette constante intention de mettre à votre disposition, chers lecteurs, un contenu utile et utilisable, simple et concret. Il s’appuie sur ma pratique professionnelle, l’expérience acquise sur le terrain de l’agilité depuis 2007 et les savoir-faire que j’ai pu formaliser et appliquer dans mes coachings d’organisation ces dernières années.

Cet ouvrage repose aussi sur la profonde conviction que la culture agile est accessible à tous et qu’elle peut elle-même être un formidable levier pour accompagner le changement différemment, plus efficacement et vivre ainsi une transformation agile cohérente et porteuse de sens.

La première partie de ce livre se propose de revenir d’abord sur le concept d’agilité, de le placer dans une perspective historique et d’en préciser les contours au travers de trois dimensions clés :

•L’adaptation au changement.

•Le ravissement des clients.

•La satisfaction des collaborateurs de l’entreprise.

Ensuite, les 8 conditions ou accélérateurs venant naturellement nourrir une culture agile sont introduits et illustrés par des pratiques concrètes et bien réelles observées dans les entreprises.

La question du sens, au cœur du modèle d’éveil d’une organisation à l’agilité, est également abordée dans cette première partie démontrant qu’une transformation agile ne peut se résumer à une seule méthode ou à un seul cadre de développement, ni même à un ensemble d’outils ou de pratiques. La transformation agile est un « tout », avec en toile de fond une profonde transformation culturelle : qui veut se transformer doit d’abord savoir qui il est et où il veut aller. Il doit connaître ce qui est important pour lui et ce auquel il croit. Cette transformation agile dont il est question rime donc avec la quête du sens de l’entreprise.

La seconde partie de cet ouvrage présente les couches visibles impliquées et impactées par la culture agile et sans lesquelles aucune transformation n’est possible : les pratiques managériales & les comportements des leaders, les méthodes agiles et les nouvelles structures d’organisation sans oublier les inévitables problématiques relatives à la communication et aux ressources humaines, elles-mêmes amenées à vivre une véritable révolution. La transformation agile implique l’émergence d’agents du changement et une montée en puissance de l’agilité sur chacun de ces domaines.

Enfin la dernière partie de l’ouvrage, plus opérationnelle, est dédiée à la mise en œuvre et au pilotage de cette transformation globale à l’échelle de l’entreprise dans une dynamique novatrice : le changement agile amené et accompagné de manière agile.

Elle donne les clés d’une adoption agile de l’agilité, depuis l’éveil au changement jusqu’à la transformation agile permanente et se termine par les 8 ingrédients cruciaux pour réussir la transformation.

Première partie Transformation Agile : une transformation culturelle avant tout

Agilité et transformation permanente sont aujourd’hui au cœur des préoccupations des entreprises.

Pour composer avec la complexité de son environnement, mieux vivre avec l’incertitude, ravir ses clients et satisfaire davantage ses collaborateurs, celles-ci cherchent à se renouveler et à devenir agile.

Dans tous les cas, si l’on veut que ces intentions et leurs effets, en particulier la diffusion d’une culture agile, s’inscrivent dans la durée et ne s’essoufflent pas au bout de quelques mois, c’est un véritable travail de fond qui doit s’engager avec le sens au commencement et au cœur de la transformation.

Chapitre 1 Agilité et éveil à la culture agile

Ne pas connaître l’éveil conduit à la confusion.

–Lao-Tseu

Les 8 accélèrateurs d’agilité

Figure : Les 8 accélérateurs de culture agile

1.Le travail ensemble

« Ensemble on va plus loin ! » dit le dicton : le travail ensemble se joue au travers d’une dynamique de coopération et de collaboration dans toute l’entreprise, de manière transverse au-delà des organigrammes.

A priori, plus aisé dans les petites structures, même si la verticalité et la création de silos (du type « le commercial », « le marketing », « la R&D », « le support ») arrivent plus vite qu’on ne le croit, cet accélérateur est l’enjeu majeur des entreprises qui grossissent. Celles-ci veulent en effet conserver ou retrouver le niveau de travail ensemble qui était le leur à leur début, revivre ces moments exaltants où tous les métiers et acteurs de l’entreprise, parfois les partenaires et même les clients travaillaient efficacement ensemble.

Plus largement, pour toute entreprise le travail ensemble est une énergie qu’il faut mobiliser, parfois canaliser et toujours développer au service de sa mission et de ses ambitions. Le travail ensemble est créateur de valeur et vecteur d’innovation.

Quelques illustrations de cet accélérateur :

Dans le contexte du développement de produit, le cadre de travail Scrum, méthode agile la plus populaire, préconise depuis sa création (1995) le travail en petites équipes colocalisées, auto-organisées et pluridisciplinaires. Ces équipes bénéficient de toutes les compétences nécessaires pour faire leur travail « ensemble » sans dépendre de qui que ce soit.

Des pratiques de développement agiles telles que la programmation en binôme, la revue par les pairs ou des approches plus généralistes de conception, comme le Design Thinking, vont également dans ce sens et ont depuis plus d’une vingtaine d’années prouvé leur efficacité

Le 4 juillet 2013, Alain Buzzacaro, alors directeur technique de FTVEN (France Télévisions Éditions Numériques), ouvrait le Jour de la DT (Direction technique) en affichant cet objectif : prendre une journée pour faire des choses tous ensemble. Ce premier hackathon interne, centré sur le fun et la valeur, permit de travailler en petites équipes, spécialement formées pour l’occasion, sur des chantiers importants pour l’organisation et de faire la démonstration de petites avancées à l’issue de la journée. Les petits cadeaux distribués pour clôturer l’évènement ont ravi les participants.

Les hackathons sont de très bons exemples de travail ensemble durant lesquels la créativité de tous peut s’exprimer et se mesurer en résultats concrets.

Chez Amabis (éditeur français spécialiste de la Data Client), deux initiatives ont été lancées en 2018, pour favoriser « le travail ensemble », casser les silos et soutenir l’effort de transformation de l’entreprise. Les Labs et les Flash Labs sont des groupes de travail éphémères (d’une durée de quelques mois pour les premiers, de quelques heures au maximum pour les seconds), transverses et auto-organisés, créés pour partager, travailler, prendre des décisions sur un sujet dédié et livrer des résultats concrets très rapidement. Les groupes de travail se multiplient et fonctionnent si bien qu’on entend désormais fréquemment dans les couloirs de l’entreprise « Je ne peux pas ! J’ai Flash Lab ».

En Allemagne, c’est l’ensemble des salariés de Heiligenfeld, réseau d’hôpitaux psychiatriques qui se retrouve toutes les deux semaines pendant 1h15 pour travailler en petits groupes un sujet important pour eux et l’organisation. Alors que certains considèreraient qu’il s’agit d’une perte de temps et d’argent, pour Heiligenfeld, c’est du temps gagné.

2.La valeur

La valeur s’exprime non seulement pour le client (et les employés, les deux dimensions fortes de l’agilité) mais aussi dans toutes les activités déclenchées dans l’entreprise. Cette dualité se retrouve pleinement résumée dans 2 des 12 principes du Manifeste agile :

•« Notre plus grande priorité est de satisfaire le client en livrant régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée. »

•« La simplicité - c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile - est essentielle. »

L’objectif est de remettre le client, ses enjeux et cette question de la valeur au cœur des préoccupations de chacun. Dans les grandes organisations où le nombre d’acteurs, de processus et d’activités entre un besoin émis par des utilisateurs et sa livraison est élevé, cela passe par une volonté constante d’optimisation de la chaîne de valeur.

À son niveau le plus haut, la valeur est suivie et mesurée. Elle fixe les orientations de l’entreprise.

Quelques illustrations de cet accélérateur :

Dans l’univers IT (Information Technology), deux artefacts bien connus des praticiens de l’agilité permettent aux responsables produit de se focaliser sur la valeur pour le client :

•Le backlog de produit. Il rassemble les exigences du produit (ou plus exactement tous les éléments sources de valeur qui vont nécessiter du travail de l’équipe pour réaliser le produit). Cette liste, mise à jour en continu, essentiellement composée d’items fonctionnels est priorisée par la valeur et permet de suivre de manière opérationnelle l’avancement du produit. Une gestion de produit avancée (cf. le petit outil de coaching #2 lié à l’accélérateur Expérimentation) s’inspirant du Lean Startup associe des hypothèses de valeur et des mesures à ces items pour s’assurer de la pertinence des fonctionnalités livrées à chaque sprint.

•La Storymap. Elle offre une cartographie des fonctionnalités selon deux axes (la séquence d’usage / la priorisation). La storymap permet non seulement d’initier le backlog de Produit mais aussi de favoriser le groupement et la livraison d’un ensemble de fonctionnalités qui ont du sens et de la valeur pour les utilisateurs (en termes d’objectifs métiers à réaliser).

Hors IT, Southwest Airlines (compagnie aérienne américaine) a fait de l’expérience client un élément différentiateur. Au-delà des prix compétitifs, la compagnie fondée en 1967 a toujours mis un point d’honneur à faire que chaque vol reste une expérience unique pour ses passagers. Cette stratégie « long terme » fait d’elle une compagnie plébiscitée par ses clients. L’entreprise a toujours été profitable et détient le plus haut niveau de satisfaction client du secteur aérien.

USAA (compagnie d’assurance américaine) réussit quant à elle habilement à jouer sur les deux aspects de la valeur dans ses centres d’appels. Une seule et simple mesure lui est nécessaire pour répondre à cette double préoccupation : le nombre de problèmes résolus en un appel.

Les responsables de ces deux entreprises ont très tôt compris (fin des années 60) l’intérêt voire la nécessité de miser sur leurs employés (en les formant continuellement et en les chouchoutant) pour que ceux-ci prennent à leur tour soin de leurs clients.

Petit outil de coaching agile #1 : Le ROTI (Return on Time Invested) pour vos réunions

Aller à l’essentiel, éviter les gaspillages, ne conserver que ce qui nous apporte de la valeur… Cela commence par le temps, et ça se joue sur l’ensemble de nos activités, sur nos documents et aussi sur nos meetings. Le ROTI est un outil de coaching d’équipe et de facilitation à expérimenter de temps à autre en clôture de réunion pour collecter du feedback et s’améliorer.

Comment faire ?

En toute fin de réunion, faites un rapide « Vote à 5 doigts » avec les participants pour évaluer la valeur du temps que vous y avez passé et le cas échéant, prenez les mesures qui s’imposent.

Traditionnellement, seules les personnes attribuant une note de 1 et 2 sont invitées à commenter leur choix pour faire différemment la fois d’après.

L’ échelle est simple :

•5 doigts : Excellente. Voilà une super réunion dont l’équipe et moi allons bénéficier. Ça valait bien plus que le temps que j’y ai passé.

•4 doigts : Bonne. Voilà une réunion au-dessus de la moyenne. J’ai gagné plus que le temps que j’y ai passé.

•3 doigts : Juste Moyenne. Je n’ai pas perdu mon temps, sans plus.

•2 doigts : Utile mais ça ne valait pas à 100% le temps que j’y ai passé. J’ai donc perdu du temps.

•1 doigt : Inutile. Je n’ai rien gagné et rien n’appris. J’ai vraiment perdu mon temps !

Si vous récoltez une majorité de 1 et 2 pour vos réunions, réagissez !

3.L’expérimentation

Cruciale à l’échelle de la planète, si essentielle dans l’évolution de l’espèce humaine, l’expérimentation n’a paradoxalement jamais pu s’exprimer - hormis à quelques exceptions - dans le monde de l’entreprise. Le Lean Startup a heureusement mis cet accélérateur de culture agile sur le devant de la scène ; encore faut-il laisser aux collaborateurs l’espace pour expérimenter et leur accorder la permission de se tromper.

L’expérimentation doit s’accompagner du droit à l’erreur pour que les personnes et les entreprises puissent pleinement en bénéficier. L’échec devient alors une opportunité d’apprentissage source d’innovation.

Quelques illustrations de cet accélérateur :

Le Lean Startup, approche décrite dès 2008 par Eric Ries8, met donc au centre de son cadre méthodologique (Créer / Mesurer / Apprendre), cette mécanique d’expérimentation établie sur la base de tests réguliers et progressifs d’hypothèses de cibles, de valeurs, de marchés ou de canaux de distribution. Le concept de MVP (Minimum Viable Product) central dans l’approche d’Eric Ries est désormais largement utilisé dans le développement de produit. Les équipes s’accordent sur un périmètre minimal à livrer pour produire le maximum de valeur au plus tôt, satisfaire les besoins de base et au passage tester un certain nombre d’hypothèses. Les développements se poursuivent ensuite de manière itérative et incrémentale.

En France, BlaBlacar, la fameuse plateforme communautaire de covoiturage considère l’erreur comme partie intégrante du processus d’apprentissage et l’affiche avec fierté dans sa liste des valeurs : « Fail, Learn, Succeed ». Apprendre de ses erreurs conduit au succès.

Chez W.L. Gore, l’une des 200 plus grandes entreprises des États-Unis, le droit à l’erreur est ancré dans la culture d’entreprise et se traduit au quotidien dans une simple question : « Avez-vous fait des erreurs récemment ? » Une réponse négative est le signe que le collaborateur n’a peut-être pas pris suffisamment de risques dans son travail.

La liberté d’expérimenter se concrétise par ailleurs par une demi-journée hebdomadaire accordée à chacun pour travailler sur des projets personnels dès lors que les objectifs principaux sont atteints. Le résultat est probant avec plus de 2 000 brevets internationaux dans de nombreux domaines et une entreprise qui est reconnue unanimement pour l’environnement de travail qu’elle a su créer pour ses 9 500 employés, tous associés.

Intuit, éditeur de logiciel américain d’environ 2 000 salariés, va encore plus loin en instituant une fête de la défaite pour célébrer l’échec sur un projet ou une réalisation. Pour l’éditeur, cet évènement est d’abord l’occasion de tourner la page, d’apprendre de ses erreurs individuellement et collectivement en s’assurant que l’erreur en question soit connue de tous et ne se reproduira plus.

Petit outil de coaching agile #2 : Des hypothèses pour une gestion de produit avancée

J’encourage dans certains de mes accompagnements les Product Owners à aller plus loin dans leur gestion de produit et leur réflexion en termes de valeur délivrée au client et de validation d’hypothèses.

Comment faire ?

Cette technique de gestion de produit agile plus poussée consiste à associer à chaque fonctionnalité envisagée (déjà formalisée sous la forme de user story et incluant des critères de succès) une ou des hypothèses et des moyens de mesure pour s’assurer de la valeur délivrée par celle-ci.

Le format se décompose en trois parties :

L’hypothèse : « Nous croyons que la fonction xyz aura l’impact xyz »

Sa validation : « Nous aurons raison si… avec la mesure xyz »

L’action qui en résulte : « Ce que nous ferons si le seuil xyz est dépassé »

4.Le feedback

À l’instar de l’accélérateur valeur, le feedback se joue à de multiples niveaux : en premier lieu côté client sur les produits qui lui sont livrés mais aussi côté collaborateurs sur le travail effectué. Le feedback est indispensable pour avancer.

Au niveau le plus haut, cet accélérateur de culture agile est multi directionnel, permanent et de qualité. À son niveau le plus bas dans l’entreprise, il est absent ou dysfonctionnel, c’est-à-dire destructif.

L’idée est donc de solliciter des retours le plus souvent et le plus tôt possible pour s’enrichir et progresser.

Quelques illustrations de cet accélérateur :

La revue de sprint est une pratique agile reconnue (issue du cadre de travail Scrum). C’est l’occasion pour les équipes de faire la démonstration directement à leurs clients des fonctionnalités qu’ils viennent de développer. Cet événement se déroule à la fin de chaque sprint (période de temps d’une durée moyenne de deux semaines) et sert à inspecter collectivement le travail effectué pour recueillir en face à face un précieux feedback et ainsi ajuster le travail à venir.

Vineet Nayar, PDG de HCL Technologies, société de services indienne, après avoir mis en place les évaluations 360 pour l’ensemble des collaborateurs a lancé le programme « Feed forward » qui permet à un collaborateur d’évaluer de manière anonyme un manager avec qui il a travaillé. L’accent est mis sur les forces et les axes d’amélioration, et le manager est libre de consulter ou non les évaluations qui le concernent.

Dans le même esprit, Finance Active, fintech spécialiste de la gestion de la dette et des risques financiers, a expérimenté pour son département R&D, un système d’évaluation 360 des performances : chacun des collaborateurs est évalué par ses pairs sur une liste de critères.

Petit outil de coaching agile #3 : Le feedback

Il existe plusieurs protocoles pour donner du feedback dans le domaine du management ou en coaching.

Comment faire ?

Celui que je vous propose fait parfois débat. Il a ses partisans et ses détracteurs. En l’appliquant, vous vous ferez vous-même votre opinion. La clé est dans l’authenticité, il a toujours été efficace dans mes accompagnements. Le protocole se déroule en 3 temps :

•1er temps : Les points positifs ou points forts observés, sur une base comportementale et factuelle.

•2ème temps :Les axes d’amélioration ou points de progrès. Il peut s’agir de points négatifs auxquels on donne une forme d’amélioration.

•3ème temps : Les encouragements, toujours sincères, véritable marque de confiance en l’équipe ou en la personne et en sa capacité de bien faire et d’avancer.

Trois points importants sur ce protocole. Évitez les transitions du type… « mais » entre les deux premiers temps. Donnez une orientation progrès au second temps sans blâmer. Donnez du feedback sur le comportement : jamais de remarque négative sur l’être, la personne et son identité.

Pour varier les plaisirs dans l’art de donner du feedback, je vous recommande aussi ce second protocole, issu de la PNL9 (Programmation neuro-linguistique). Celui-ci est en 2 temps et résolument positif :

•1er temps : « Ce que j’ai observé » (hors jugement, hors préjugé)

•2ème temps « Ce que j’ai aimé là-dedans »

5.L’amélioration continue (réflexion et actions)

L’amélioration continue est la clé de voûte du Lean management10 qui considère la résolution de problème comme un moteur d’apprentissage pour l’organisation. Cet accélérateur est indissociable de l’accélérateur expérimentation, puisque le seul véritable apprentissage se fait par la pratique.

À son niveau le plus haut, cet accélérateur de culture agile est ancré dans le quotidien des personnes et des équipes. Il symbolise alors une organisation dite apprenante.

Quelques illustrations de cet accélérateur :

Le cycle PDCA (Planifier / Démarrer / Contrôler / Ajuster) diffusé dès les années 60 par Edwards Deming est l’outil d’amélioration majeur de Toyota depuis des décennies.

Pour Toyota, il s’agit d’apporter, sur le terrain, de petites améliorations en continu en suivant ce cycle (approche Kaizen) :

1.Formuler d’abord des hypothèses (Planifier).

2.Tenter rapidement des actions, des tests ou des petites expérimentations (Démarrer).

3.Observer et mesurer les résultats (Contrôler).

4.Adapter les comportements ou situations de travail (Ajuster).

Le Lean Startup repose sur la même logique d’expérimentation.

La rétrospective est quant à elle la pratique reine de l’amélioration continue. Elle porte sur une durée d’une ou deux semaines (pour les équipes agiles) ou sur une durée de quelques mois (dans le cas d’un projet).

Dans tous les cas, les objectifs restent les mêmes :

•Découvrir ce qu’on a fait de bien.

•Comprendre ce qui n’a pas marché.

•Trouver des moyens pour s’améliorer.

•Échanger et communiquer.

Toute rétrospective se termine par un plan d’action dont les actions d’amélioration sont à expérimenter.

Spotify, le service suédois de streaming musical, s’appuie depuis 2011 sur cet accélérateur dans la mise en œuvre de son agilité à l’échelle. L’entreprise procède par une série d’expérimentations pour affiner son modèle d’organisation agile à base de squads, tribus, chapitres et guildes.

Petit outil de coaching agile #4 : Le plan d’action

Toute rétrospective se termine par un plan d’action. Il est important d’être précis, de donner de la visibilité et de susciter l’engagement.

Comment faire ?

Ce modèle de plan d’action, que je propose aux équipes pour conclure leur rétrospective répond à ces objectifs.

Le modèle est très simple : seulement 4 colonnes. Établi en séance, le plan d’action est affiché et suivi par l’équipe sur son radiateur d’informations avant d’être revu au démarrage de la rétrospective suivante.

6. Le partage

Le partage concerne en premier lieu l’information qu’il s’agit de diffuser en toute transparence. De ce point de vue, cet accélérateur de culture agile est intimement lié à la confiance, puisqu’il faut être en confiance pour agir avec transparence. Mais le partage s’applique aussi à la transmission d’expertise par exemple au travers des communautés de pratiques, et c’est ici à l’accélérateur travail ensemble qu’il est fortement connecté.

Quelques illustrations de cet accélérateur :

La réunion quotidienne popularisée par le cadre de travail Scrum est centrée sur la transparence. Cette pratique au départ réservée aux équipes IT (Information Technology) s’est étendue à de nombreuses équipes dans toute l’entreprise pour tout type d’activités (marketing, communication, produit, ressources humaines).

Petit outil de coaching agile #5 : La réunion quotidienne devant le tableau des tâches

La réunion quotidienne (appelée Daily Scrum dans le cadre de travail Scrum et Stand up meeting dans la méthode agile eXtreme Programming) est la pratique agile la plus utilisée dans le monde comme le révèle VersionOne dans son étude annuelle.11

Dans ce format très court (15 minutes maximum) où tout le monde est debout, en demi-cercle, devant le tableau des tâches, l’équipe se donne de la visibilité et évalue l’avancement du travail de chacun tout en identifiant et en cherchant à lever les points de blocage éventuels. Chaque membre de l’équipe peut ainsi savoir où en sont les autres et proposer son aide. Le tableau d’avancement des tâches est mis à jour en temps réel ce qui permet également le cas échéant au client ou au management de connaître la réalité de la situation à tout instant.

Comment faire ?

La réunion quotidienne a donc lieu tous les jours à la même heure. A tour de rôle, chaque membre de l’équipe prend la parole et répond de manière factuelle et concise à 3 questions tout en déplaçant les post-its représentant ses tâches d’une colonne à l’autre (A faire / En cours / Terminé) :

1.Qu’est-ce que j’ai fait hier ?

2.Qu’est-ce que je vais faire aujourd’hui ?

3.Qu’est-ce qui me bloque ?