Das Industrie 4.0 Arbeitsbuch E-Book

Nicki Borell

• Herausgeber: tredition
• Kategorie: Wissenschaft und neue Technologien
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2016

Seitenzahl: 235

Beschreibung

"Dafür gibt es zurzeit keinen Markt" - was für ein seltsames Argument! Klar, dass der Markt für ein innovatives, disruptives Produkt oder eine solche Geschäftsidee in der Zukunft liegt. Das bereits Existierende zum Maßstab des Kommenden zu machen, ist viel zu kurz gedacht. "He knew what consumers wanted bevor they did" titelte die "Washington Post" über Steve Jobs. Da dieser leider nicht mehr lebt, müssen sich Unternehmen nun selbst um Innovationen bemühen. Henning Schulte Nölle wird mit der Aussage zitiert: "Jeder muss morgens mit der Frage ins Büro fahren: wie kann man aus diesem Laden etwas Vernünftiges machen?" Die Frage, die sich Unternehmen stellen sollten, ist dabei nicht, ob das stimmt, was Henning Schulte Nölle da sagt, sondern wie man das anstellt. Beginnt man als Unternehmen, sich auf das Thema "Industrie 4.0" und disruptive Prozesse einzulassen, stellt man oft fest, dass die Konkurrenz schon viel weiter ist - oder man lässt nach den ersten Erfolgen viel zu früh die Sektkorken knallen. Wollen Sie es richtig machen? Dann viel Spaß mit dem Buch! Ziel und Inhalt des "Industrie 4.0"-Arbeitsbuches ist es nicht, der nächste revolutionäre Praxisratgeber zu sein, mit dem das Thema "Industrie 4.0" und innovative Prozesse diesmal dann aber wirklich klappen. Das Buch fasst bewährte Methoden und Ansätze zusammen, die sich als praxistauglich bewiesen haben, um Veränderungen, Prozessmusterwechsel und die Herausforderungen rund um das, was wir "Industrie 4.0" nennen, im unternehmerischen Sinne zu meistern.

Leseprobe

Das Industrie 4.0-Arbeitsbuch

Nicki Borell

Impressum:

© Nicki Borell 2016

1. Auflage

www.industrie40buch.de

Lektorat: Tatjana Seebach, Werner Borell, Christiane Kauer

Coverdesign: Valentin Diehl

Buchsatz & Layout: Jeannette Zeuner, BookDesigns

Herstellung und Verlag: tredition GmbH, Hamburg

Es wird keine Garantie und Gewährleistung für die Aktualiät, Richtigkeit und Vollständigkeit des Inhaltes übernommen. Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlages und des Autors unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektronische oder sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Ver-breitung und öffentliche Zugänglichmachung.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

978-3-7345-7863-2 (Paperback)

978-3-7345-7864-9 (Hardcover)

978-3-7345-7865-6 (e-Book)

DAS INDUSTRIE 4.0- ARBEITSBUCH

Sind Digitalisierung, Industrie 4.0 und

Inhalt

Das Thema scheint derzeit wohl von Interesse

Teil 1 – Das Warum und das Wie

Worum es eigentlich geht

Basisrohstoffe der „Industrie 4.0“

Die Akteure

Round-up

Theorie – Praxis – Realität

Die Theorie

Praxis und Realität

Die Methode der ersten Prinzipien

Worum es NICHT geht

Round-up

Mitarbeiter – Anwender – Kunden

Der Kunde, auch der interne Kunde, genannt Mitarbeiter

Der Mitarbeiter, das Team, die Abteilung

Mr. Wolf oder der „Director of Other“

Round-up

Der Arbeitsplatz der Zukunft

Arbeitsumgebung

Personal

Rahmenparameter für den Moonshot-Arbeitsplatz

Round-up

Teil 2 – Die Methoden und Theorien

Zu der hier beschriebenen Methode

Top down

Industrie 4.0 für den Mittelstand

LEGO® SERIOUS Play®

Das Modell nach Prof. Dr. Peter Kruse

Schumpeter, Christensen und Kruse

Top-down-Round-up

Bottom-up:

NICHT vom Management indiziert

Vom Management indiziert

Weitere Möglichkeiten

Round-up

Strategie-Round-up

Rahmenaspekte

IT-Sicherheit, Datenschutz und Informationssicherheit

Wandel in der Arbeitswelt

Ethik, Moral, Verantwortung und Nachhaltigkeit

Infrastruktur sowie technische und organisatorische Voraussetzungen

Round-up

Teil 3 – Die Umsetzung

The Grid

Erhebung

Bewertung

Verdichtung

Maßnahmen

Erfolgsmessung

Round-up

Teil 4 – Disrupt or be disrupted – oder auch nicht …

Die Zukunft

Die andere Zukunft

THX

Quellenverzeichnis

Anhang

Someday soon my developer may be a microservice in the cloud

Panama Papers

Auszug aus „Das kleine Schwarze fürs Projektmanagement“

Angebot – Abschluss – Go!

Über den Autor

Ihre Erkenntnisse haben nichts mit den Fakten zu tun – das ist schlecht für Ihre Fakten

Frei nach Georg Wilhelm Friedrich Hegel

Bevor wir Unternehmen verändern, sollten wir sie erst einmal verstehen

Nicki Borell

… ich wusste, um was es geht, bisher konnte ich es aber nicht umsetzten – jetzt kann ich es!

Ein Kunde, der das Modell erfolgreich umgesetzt hat

Das Thema scheint derzeit wohl von Interesse

Treffer bei Google zum Thema „Industrie 4.0“: ungefähr 2.490.000 Ergebnisse (0,40 Sekunden)

Treffer bei Google zum Thema „Disruption“: ungefähr 45.100.000 Ergebnisse (0,32 Sekunden)

Treffer bei Google zum Thema „Changemanagement“: ungefähr 32.900.000 Ergebnisse (0,30 Sekunden)

Damit wäre dann durch Google bewiesen – denn Google hat ja genau wie Gartner oder Forbes etc. immer recht –, dass das Thema derzeit wohl von Interesse ist.

Gemeinhin begibt man sich, nachdem man sich bei Google einen Überblick verschafft hat, was es so zum Thema gibt, als Nächstes auf die Website von Amazon, um dort zu sehen, was sich an Lektüre dazu finden lässt:

318 Treffer für „Industrie 4.0“

4.284 Treffer für „Disruption“

31.540 Treffer für „Changemanagement“

Halten wir also fest, dass diese Themen von Interesse sind und dass es dazu auch genügend Lesestoff und Informationsmaterial gibt, um sich damit auseinanderzusetzen. Man sollte also meinen, dass ja nun eigentlich nichts mehr schiefgehen kann. Umso unglaublicher ist es, dass es bisher nur ganz wenige Unternehmen und Institutionen geschafft haben, die Herausforderungen rund um diese Themen erfolgreich und nachhaltig zu meistern.

Wenn Sie sich nach wie vor fragen, warum dieser Hype rund um das Thema „Industrie 4.0“ entstanden ist, was Sie das eigentlich angeht, wo Sie doch zurzeit so erfolgreich mit Ihrem Unternehmen sind und warum in aller Welt Sie sich damit überhaupt auseinandersetzen sollten, dann gratuliere ich Ihnen zum Kauf dieses Buches.

Lassen Sie uns an dieser Stelle direkt ein paar Punkte klarstellen:

1. Worum geht es?

2. Ziel des Buches

3. Methoden und Inhalte

Worum geht es?

Eine sehr gelungene Antwort darauf bietet das Buch „Wie kommt das Neue in die Welt?“1, herausgegeben vom ehemaligen Vorstandsvorsitzenden des Siemens-Konzerns, Heinrich von Pierer, und dem Wirtschaftsberater Bolko von Oetinger. In der Produktbeschreibung des Buches ist zu lesen, Zitat:

… Verkrustete Strukturen verhindern häufig die notwendigen Veränderungen in Staat, Wirtschaft und Gesellschaft. Steigende Arbeitslosenzahlen und eine schleppende Konjunktur sind nur die äußeren Anzeichen einer tiefen Krise.

Eine Kernaussage dieses Buches und somit auch stellvertretend für das ganze Thema ist: In einem globalen Markt, wie wir ihn derzeit erleben, gibt es keinen Protektionismus! Das Gute wird umgehend vom Besseren abgelöst. Faktoren wie Traditionen und Gewohnheiten verlieren immer mehr ihren stabilisierenden Einfluss – denn heute gilt: Was funktioniert wird angewendet und wird sich auch durchsetzen. Momentane Herausforderungen im unternehmerischen Sinne sind nicht länger durch das Optimieren des Bestehenden zu bewerkstelligen. Ein Produkt, eine Dienstleistung oder einen Prozess um 10 % effektiver zu machen, reicht Das Thema scheint derzeit wohl von Interesse nicht aus, wenn die innovative Konkurrenz wie z. B. Google eine Philosophie und Unternehmensdoktrin etabliert hat, die heißt: „Wir wollen es 10 Mal besser machen als die anderen“. Im Buch „Wie kommt das Neue in die Welt?“1ist zu lesen, Zitat:

Das Neue ist möglich, es verlangt viel Kraft, denn es führt uns in die ungeahnte Spannung mit dem Bestehenden. Es geht an die Substanz, denn im Alten steckt unsere Identifikation …

Und darum, wie diese Herausforderungen im unternehmerischen Sinne gemeistert werden können, geht es in diesem Buch.

Ziel des Buches

Bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen muss zwingend zwischen der Optimierung bestehender Systeme, Prozesse, Lösungen, Produkte etc. und einem Musterwechsel unterschieden werden.

„Ist klar“, werden Sie jetzt vielleicht denken; so klar ist das aber leider nicht. Im normalen Alltag halten Menschen, Organisationen und Unternehmen verbissen an gewohnten Mustern fest. Die Psychologie fasst das unter anderem unter dem Begriff „Kultur“ zusammen. Kultur hat eine stabilisierende Wirkung. Sie gibt, oft unausgesprochen, Regeln und Muster vor, an denen sich das Individuum orientiert. Das gilt ebenso für die Unternehmenskultur.

In einem sich rasant verändernden globalisierenden Markt stellt sich also die Frage nach den Möglichkeiten für Organisationen und Unternehmen, mit der wachsenden Dynamik und den immer schneller werdenden Prozessmusterwechseln umzugehen und die Herausforderungen zwischen Unternehmenskultur und angemessener Dynamik zu meistern. Denn: Über den Erfolg beim Umgang mit dynamischen und komplexen Herausforderungen entscheidet die Unternehmenskultur.

Methoden und Inhalte

Die bis hierhin insgesamt ca. 3.500 Wörter haben noch nicht viel Neues beinhaltet, oder, um es mit den Worten von Gunnar Sohn zu sagen: „… warum mich die disruptiv-digital-transformatorischen Keynote-Sprechautomaten nerven“.

Die Ideen und Methoden in diesem Buch basieren auf den Arbeiten, Modellen und Grundsätzen von:

Joseph Alois Schumpeter, 1883–1950, österreichischer Nationalökonom und Politiker

Prof. Dr. Peter Kruse, 1955–2015, Psychologe

Peter M. Senges, Senior Lecturer of Behavioral and Policy Sciences am MIT

Elinor Ostrom, Professorin für Politikwissenschaft an der Indiana University in Bloomington

Clayton M. Christensen, Professor für Betriebswirtschaft

Philipp Riederle, Autor und Unternehmensberater

Dietrich Dörner, Psychologe

Dieses Buch fasst also bewährte Methoden und Ansätze zusammen, die sich als praxistauglich bewiesen haben, um Veränderungen, Prozessmusterwechsel und die Herausforderungen rund um das, was wir „Industrie 4.0“ nennen, im unternehmerischen Sinne zu meistern.

Die Methode als solches basiert dabei unter anderem auf den Grundsätzen des Repertory-Grid-Modells.

Repertory Grid (eigentlich Role Construct Repertory Grid) ist ein Verfahren der differentiell psychologischen Diagnostik auf Basis der Theorie der persönlichen Konstrukte nach George A. Kelly. – Quelle: Wikipedia

Dieses Modell besagt:

Will man etwas verändern, muss man zuerst einmal die Werte, die Kultur und das Wesen der Person, des Teams oder auch des ganzen Unternehmens verstehen, um das es geht.

Solche Aspekte werden bei fast allen bestehenden Changemanagement-Modellen und Methoden entweder gänzlich vernachlässigt oder so verallgemeinert, dass sie letztlich keine brauchbaren Ergebnisse mehr liefern. Die Herausforderung im Rahmen von Veränderungen und Prozessmusterwechseln auf Basis des Repertory-Grid-Modells im unternehmerischen Umfeld ist es, dieses Modell aus der psychologischen Diagnostik für das Themengebiet „Industrie 4.0“ anwendbar zu machen.

Ergänzt wird dieses Modell durch bewährte Methoden und Techniken des Requirement-Engineerings und Vorgehensweisen zur Strategie- und Themenfindung im unternehmerischen Sinne.

Herausragende Arbeit hat hier Prof. Dr. Peter Kruse mit seinem Unternehmen NEXTPRACTICE geleistet. Sein Modell und seine Methoden, ebenfalls basierend auf dem Repertory-Grid-Modell, beziehen sich aber auf einen ganzheitlichen Prozessmusterwechsel in Organisationen und Unternehmen. In seinem Buch „next practice: Erfolgreiches Management von Instabilität“2 wird das sehr eindrucksvoll und leicht verständlich und adaptierbar beschrieben, Zitat:

Es ist zwar relativ einfach, vernetzte Systeme zu erzeugen, aber es ist bei weitem nicht so einfach, mit den Wirkungen der Vernetzung angemessen umzugehen.

Die Methoden und Modelle im Buch „Das ,Industrie 4.0‘-Arbeitsbuch“ fokussieren, wenn man so will, als Teildisziplinen des von Prof. Dr. Peter Kruse beschriebenen ganzheitlichen Wandels in Organisationen und Unternehmen. Das Buch liefert Methoden und Antworten auf die Herausforderungen im Einleitung Kontext von „Industrie 4.0“, Digitalisierung und dem Umgang mit disruptiven Prozessen im Unternehmen.

Noch ein Hinweis:Die ersten Kapitel sind die Herleitung der Notwendigkeit, die Klärung und Erklärung des Rahmens und der Thematik als solcher. Für all diejenigen, die wenig Zeit haben: Springen Sie einfach direkt zum Kapitel „Wenn‘s funktionieren soll“. … Wenn Sie es richtig machen wollen, lesen Sie alles, das zeigt auch gleich einen wesentlichen Faktor dieser Thematik: Es gibt keine Abkürzungen.

Eine Disziplin auszuüben ist etwas anderes, als eine Methode nachzuahmen. – Es wäre ja auch unsinnig zu sagen: „Ich habe gerade Radfahren gelernt, denn ich habe ein phantastisches Buch darüber gelesen.“

Peter M. Senges, Professor am MIT.

TEIL 1

Das Warum und das Wie

Worum es eigentlich geht

Sind Digitalisierung, „Industrie 4.0“ und Disruption unterschiedliche Dinge?!

Ist Disruption und alles, was man damit verbinden kann, ein IT-Thema? – Nein! Gehört zu heutigen disruptiven Veränderungen („zu heutigen“ deswegen, weil die Thematik keinesfalls neu ist!) IT zwingend als wesentlicher Baustein dazu? – Ja!

Das ist unter anderem so, da wir uns zweifelsohne im Übergang von der Industriegesellschaft hin zu einer Wissens- und Informationsgesellschaft befinden. Aktuellen Studien zufolge werden nur noch ca. 25 % des Bruttoinlandsprodukts im produzierenden Gewerbe erwirtschaftet. Dieser Anteil wird zukünftig noch weiter abnehmen. Daten, Informationen und Digitalisierung sind eine wesentliche Säule der Informationsgesellschaft und diese wiederum eine elementare Komponente dessen, was wir „Industrie 4.0“ nennen.

Man kann die Frage, ob disruptive Prozesse und Digitalisierung ein und dasselbe sind, auch aus der Historie heraus beantworten. Das, was uns heute als „disruptiv“ begegnet, hat Joseph Alois Schumpeter grundlegend bereits Anfang des 20. Jahrhunderts in seinem zweibändigen Werk „Business Cycles“ und seiner erstmals 1912 erschienenen „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“8beschrieben; und damals war Digitalisierung noch kein allzu großes Thema.

Inhaltlich ist Schumpeter Stichwortgeber für viele weitere Publikationen, nicht zuletzt der hier vorliegenden „Das ,Industrie 4.0‘-Arbeitsbuch“.

Schumpeter beschreibt in seiner „Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung“8einen Unternehmer- bzw. Managertypus, den man heute als Entrepreneur kennt. Der Entrepreneur ist im Unternehmen der „dynamische Träger der wirtschaftlichen Entwicklung“ – heutzutage eher als Innovationsmanager oder Ähnliches bezeichnet. In seiner Publikation „Der Prozess der schöpferischen Zerstörung“ beschreibt Schumpeter die ökonomische Entwicklung eben als genau das: einen Prozess der „schöpferischen Zerstörung“. Das Neue sprenge demnach die bisher nur kreislaufähnliche Bewegungsweise der Wirtschaft und ermögliche die dynamische, sprunghafte Entwicklung im Unternehmen.

Der Unternehmer macht nach Schumpeter demnach eine Wette auf die Zukunft und setzt alles daran, diese zum Erfolg zu führen. Insofern unterscheidet er sich vom Erfinder, der etwas entwickelt oder vom Manager, der die Istsituation verwaltet.

Damit wird auch ganz klar, dass der schöpferischen Zerstörung, „Industrie 4.0“, Disruption, Digitalisierung oder wie auch immer Sie es nennen möchten, eine unternehmerische Entscheidung als Basis zugrunde liegen muss. Dazu gleich mehr.

Vorher möchte ich ein Beispiel aus der jüngsten Vergangenheit anführen, das die von Schumpeter in der Theorie beschriebenen Prozesse und Ansätze widerspiegelt.

In meinem Buch „disruption – Das Spiel mit Technologien und Paradigmen“3beschreibe ich Folgendes:

… betrachten wir eine der großen Revolutionen der letzten Jahre. Die Einführung des iPhones hat den Mobilfunksektor stark verändert und revolutioniert. Glauben Sie wirklich, dass Steve Jobs sich in diesem Kontext mit Changemanagement oder dem Optimieren interner Prozesse bei Apple beschäftigt hat? Ich glaube viel eher, dass es ihm darum ging, etwas ,besser, billiger, schneller Worum es eigentlich geht und kundenfreundlicher‘ zu machen. (Gut, er hat 3 von 4 geschafft, denn billig sind die Apple-Produkte nicht.) Außer Frage steht, dass dies nur gelingen konnte, indem der Apple-Konzern sich auch mit Aspekten des Changemanagements und des Prozesswandels beschäftigt hat. Angefangen von der Organisation, dem Aufbau der Entwicklung, der Produktion der Geräte bis hin zur Vermarktung, waren hier natürlich einige ,Changes‘ für Apple zu meistern. Wichtig ist, und das zeigt dieses Beispiel sehr schön, dass der zweite Schritt nicht vor dem ersten gemacht werden kann. … Unternehmen werden häufig verleitet, das Thema Changemanagement, Prozessmusterwechsel und Ähnliches ganz vorne an zu stellen. Die Hoffnung, dadurch einen Wandel herbeizuführen, wird in aller Regel enttäuscht.

Die Frage, die es demnach zu beantworten gilt, lautet:

Werde ich als Unternehmen innovativ und kann mich neuen Herausforderungen stellen, weil ich mich mit Changemanagement, Prozessmusterwechseln und modernen Arbeitsbedingungen etc. befasse?

Oder:

Bin ich als Unternehmen innovativ und unterstütze diesen Prozess begleitend durch Changemanagement, Prozessmusterwechsel und moderne Arbeitsbedingungen etc.?

Natürlich ist die zweite Aussage die richtige. Steve Jobs hatte eine Wette auf die Zukunft gemacht. Er war fest davon überzeugt, den Mobilfunkmarkt und die Art, wie wir Musik und andere Informationen zukünftig konsumieren, revolutionieren zu können. Getreu dem Motto von Google wollte er es 10 Mal besser machen, als es war.

Ein Manager bzw. ein typischer Sales-Mitarbeiter würde fragen: „Wie viel Euro verdienen wir dadurch im nächsten Quartal mehr?!“ – Darum geht Teil 1 – Das Warum und das Wie es nicht, wenn wir über disruptive Prozesse sprechen. Das ist ein typischer Ansatz, wenn es darum geht, etwas Bestehendes zu verbessern. Das Managen und Optimieren des Bestehenden ist Aufgabe des Abteilungsleiters, des Produktionsleiters – eben des Managers. Der Unternehmer stellt sich andere Fragen bzw. hat andere Ziele.

Die Herausforderungen aus unternehmerischer Sicht bringt Prof. Dr. Stefan Stoll mit seinem Beitrag zu meinem Buch „disruption – Das Spiel mit Technologien und Paradigmen“ auf den Punkt:

Disruptive Innovationen beziehen sich auf Produkt-, Serviceund Geschäftsmodellinnovationen, die „einfacher“, „billiger“ und damit „kundenfreundlicher“ sind. Diese Art von Innovationen wird überwiegend von neuen Unternehmen in die Märkte gebracht. Während der Innovationspfad der etablierten Unternehmen die ständige Verbesserung bestehender Produkte und Services für bestehende Kunden verfolgt, zielen disruptive Innovationen auf ganz neue Kundengruppen, die nicht im Fokus der etablierten Unternehmen stehen … Das Dilemma dieser Unternehmen ist es, dass sie alles richtig machen (sie sind ja innovativ!) und dennoch falschliegen, da sie ausschließlich bestehende Produkte, Services und Geschäftsmodelle weiterentwickeln. Dabei übersehenen sie, dass (oftmals) durch die Digitalisierung ausgelöste Innovationsschübe vollständig neue Geschäftsmodelle sowie Produkte und Services hervorbringen, die ihr etabliertes Geschäft bedrohen und teilweise auch zerstören.

Ein schönes Beispiel dafür ist die Ankündigung eines großen deutschen Automobilherstellers: Bis 2020 will das Unternehmen einen Großteil seines Umsatzes mit digitalen Zusatzdiensten erwirtschaften. Eine konkrete Ausprägung zeigt ein anderer deutscher Autobauer. Dort gibt es erste Versuche, die Daten der Regensensoren in den Fahrzeugen an Echtzeit-Wetterdienste zu verkaufen. Damit wäre also auch die Frage abschließend geklärt, ob Disruption gleich „Industrie 4.0“ und gleich Digitalisierung ist: Nein! Grundlegend sind diese Worum es eigentlich geht

Begriffe nicht gleichzusetzen. Betrachten wir uns das Thema „Industrie 4.0“, das ganz klar ein disruptives auch im Sinne von Schumpeter ist, so kann es allerdings ohne Digitalisierung nicht realisiert werden. Viele der neuen Geschäftsfelder, Prozessmusterwechsel und Marktinnovationen, auf die wir im Verlauf des Buches noch im Detail eingehen werden, sind ohne das Internet, Cloud-Computing, Internet of Things (IoT) und andere IT-gestützte Entwicklungen wie z. B. Virtual Reality, Augmented Reality oder das Thema 3D-Drucker nicht realisierbar.

Basisrohstoffe der „Industrie 4.0“

Zurück zu dem Beispiel mit den Echtzeit-Wetterdaten, basierend auf den Daten der Regensensoren von Autos. Dass Daten ein wesentlicher Faktor und einer der Basisrohstoffe der „Industrie 4.0“-Bewegung sind, ist mittlerweile vollkommen klar. Google, als eines der größten Unternehmen, das sich rund um Daten etabliert hat, zeigt dies z. B. eindrucksvoll mit dem Dienst Google Trends. Basierend auf den Daten aus ihrer Suchmaschine und weiteren Services lassen sich aktuelle Toptrends und Charts zu unterschiedlichen Themen auswerten und miteinander vergleichen. Abnehmer für solche Informationen finden sich dabei zuhauf.

Natürlich gibt es auch noch andere Basisrohstoffe und Handlungsfelder im Bereich „Industrie 4.0“. Ein wesentliches Feld sind die Bereiche Service und Kommunikation (sowohl intern als auch extern mit Kunden und Partnern). Eine Überschrift im Buch von Philipp Riederle „Wer wir sind, und was wir wollen: Ein Digital Native erklärt seine Generation“4lautet z. B. „Das Web 2.0 ist zwangsläufig ehrlich“. Damit macht er auf einen Paradigmenwechsel im Umgang von Unternehmen mit ihren Kunden und Partnern aufmerksam. Es geht heutzutage immer weniger darum, gekonnte Werbespots zu produzieren und diese zur Primetime auszustrahlen, weil

1. das lineare Fernsehen sowieso auf dem absteigenden Ast ist;

2. heute nicht zählt, was du als Unternehmen deinen Kunden versprichst, sondern was du davon halten kannst.

Das mussten Unternehmen schmerzlich lernen, die ihr Serviceversprechen – im Fall von 1&1 propagiert durch die Figur Marcell D‘Avis im Werbefernsehen – nicht halten konnten. Der Shitstorm in sozialen Medien und der Presse war vernichtend für 1&1.

Weitere Basisrohstoffe im Bereich „Industrie 4.0“ heißen demnach alsoEhrlichkeitundVerlässlichkeitfür Kunden und Partner.

Ein positives Beispiel in diesem Kontext bietet ein großer deutscher Versicherer. Dort ist gewährleistet, dass man immer mit demselben Servicemitarbeiter zu tun hat, bis der Servicefall abgeschlossen ist. Das geht sogar so weit, dass der Kunde im Vorfeld darüber informiert wird, wenn dieser Mitarbeiter ausfällt oder in Urlaub geht und ihm die Kontaktdaten des Kollegen genannt werden, der ihn vertritt. Wenn man als Unternehmen, wie in diesem Fall beschrieben, den BereichIntralogistikals Handlungsfeld für das Thema „Industrie 4.0“ angehen möchte, ist es also auch essentiell wichtig, nicht nur ein Versprechen zu geben, indem man einen neuen oder verbesserten Service anbieten, sondern dieses Versprechen auch zu erfüllen. Sonst geht es einem schnell wie 1&1 – oder wie Jon Christoph Berndt und Sven Henkel in ihrem Buch „Brand New: Was starke Marken heute wirklich brauchen“7sinngemäß schreiben:„… aber es dauert nur 5 Sekunden (wenn der Verkäufer am Tresen frech wird), fünf Minuten (wenn die Warteschleife endlos ist) und fünf Stunden (wenn die garantierte 12-Uhr-Lieferung um 17 Uhr kommt), um alle bisherigen Errungenschaften nachhaltig zu zerstören.“

Ein Unternehmen besteht aus vielen kleinen Einzelaspekten, die ineinander greifen. Angefangen bei den Produkten und den Mitarbeitern, die sie herstellen, über die Prozesse und Systeme, die im Einsatz sind, dem Support, dem Marketing und dem Sales-Bereich, dem Management und der Verwaltung bis hin zu weichen Faktoren wie der Unternehmenskultur und -identität.

Demnach ist das Thema „Industrie 4.0“ immer auch ein ganzheitlicher Ansatz oder aber ein Thema für einen bewusst aus der Alltagsorganisation und Worum es eigentlich geht deren Prozesse herausgelösten „Moonshot“, der dazu dient, Neues auszuprobieren, zu evaluieren oder auch zu riskieren.

Der Begriff „Moonshot“ stammt von Google, die so die Ideen aus ihrem Innovationcenter Google X bezeichnen. Angelehnt ist der Begriff an die Ankündigung des US-Präsidenten John F. Kennedy zu Beginn der 1960er-Jahre, bis Ende des Jahrzehnts einen Menschen auf den Mond zu schicken. Er beschreibt also Vorhaben, die die Grenzen, Vorgaben und Prozesse der Alltagsorganisation sprengen und deswegen gesondert behandelt werden. Ist ein „Moonshot“-Projekt erfolgreich, wird es in das Unternehmen integriert.

Wie anfangs schon erläutert, haben Kulturen, so auch Unternehmenskulturen, eine sich selbst stabilisierende Wirkung. Wenn Menschen oder auch Teams unter Veränderungsdruck geraten, versuchen sie erst einmal, ihre bisherigen als erfolgreich verankerten Verhaltensmuster beizubehalten. Typisches Verhalten in diesem Kontext ist „Wir müssen zusammenhalten gegen die da oben“ oder Ähnliches.

Von außen betrachtet sieht es so aus, als würden Widerstände plötzlich aus dem Nichts auftauchen. Kopfschüttelnd kann man sich oft nicht erklären, wieso sich ein Mitarbeiter, eine Abteilung oder ein Standort gegen etwas Neues und vermeintlich Besseres wehrt. Die Ursache liegt in den allermeisten Fällen in einem oft unbewussten Erhaltungstrieb des Systems (Individuum, Team, Abteilung), etablierte Muster beizubehalten, die man als stabilisierend und somit sicher empfindet.

Von entscheidender Bedeutung ist daher die Rolle des Managements, dem es gelingen muss, eine ausgeglichene Balance zwischen Veränderung und Stabilität zu gewährleisten. Dies kann z. B. durch das explizite Herauslösen eines Prozessmusterwechsels im Rahmen einer Erprobung geschehen.

Weitere Rohstoffe der „Industrie 4.0“:

Die Studie „Industrie 4.0 für den Mittelstand“, in Auftrag gegeben vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie und erarbeitet von der agiplan GmbH, vom Fraunhofer-IML und der ZENIT GmbH, definiert folgende weitere Themen und Handlungsfelder für Unternehmen:

Unternehmensbereiche:

Produktion

Intralogistik

Mitarbeiter

Sales & After Sales

Instandhaltung & Qualität

Supply-Chain

Forschung & Entwicklung

„Industrie 4.0“-Funktionsbereiche:

Assistenzsysteme

Datenerfassung & -verarbeitung

Vernetzung & Integration

Dezentralisierung & Serviceorientierung

Selbstorganisation & Autonomie

Quelle:http://industrie-40-mittelstand.agiplan.de

Ergänzend müssen hier die Bereiche Unternehmensidentität, Daten und Informationen als solches, Marketing und Kommunikation sowie Kulturraum und Wertewelten genannt werden.

Mit den Ergebnissen dieser Studie beschäftigen wir uns später noch etwas ausführlicher.

Die Akteure

Laut Peter M. Senges besagt die sogenannte Feedbackperspektive, dass alle Beteiligten für alle Aspekte (positive wie negative), die von einem System erzeugt werden, verantwortlich sind. Das bedeutet aber nicht notwendigerweise, dass alle Beteiligten dieselbe Hebelwirkung ausüben können, um das System zu ändern.

Damit wird ganz klar, dass dem Thema „Industrie 4.0“ eine unternehmerische Entscheidung vorausgegangen sein muss. Wie und woher Impulse und Strategien für so eine Entscheidung kommen können und wie diese aussieht, ist freilich weder pauschal noch einfach zu beantworten.

Die Methoden und Praktiken in diesem Buch geben dafür eine Anleitung. Seien Sie sich dabei des Folgenden bewusst:

Um einen Wandel, einen System- oder Prozessmusterwechsel herbeizuführen, bedarf es immer der Störung des (stabilen) Istzustands mit dem Ziel, einen neuen stabilen Istzustand zu erreichen. Der Unternehmer weiß, dass er in der Phase des Übergangs weniger effektiv und weniger profitabel sein wird. Er macht bewusst eine Wette auf die Zukunft und nimmt dabei auch kurzfristige Einbußen und Widrigkeiten in Kauf, um sein Ziel zu erreichen.

Dazu müssen, laut Prof. Dr. Peter Kruse, drei Rollen zusammenwirken:

Der Owner

Er besitzt das nötige Fachwissen zu einem Thema. Üblicherweise wären das der Ingenieur, der Entwicklungsleiter, der Prozessverantwortliche etc. Eine typische Aussage, an der Sie ihn erkennen können ist:

„Nein, nein, so geht das nicht, wir müssen auch noch dies und das beachten … etc.“ oder aber auch à la Radio Eriwan: „Im Prinzip schon, aber …“.

Der Broker

Er übernimmt oft unbewusst die Rolle des Vermittlers im Team. Der Vermittler ist meist langjähriger Mitarbeiter im Unternehmen und kennt Leute, die etwas wissen und die man zu spezifischen Problemen fragen kann. Er ist gut vernetzt und hat eine hohe Sozialkompetenz. Eine typische Aussage, an der Sie ihn erkennen können ist: „… da kenn ich jemanden, den ruf ich gleich mal an, der kann uns da sicher weiterhelfen.“

Der Creator

Der nervt! Immer! Alle! Der weiß grundsätzlich alles besser, weiß, warum es falsch ist, wie es ist und hat ständig neue verrückte Ideen. Hier ist Vorsicht geboten. Es gilt zu unterscheiden zwischen einem Querulanten und jemandem mit guten Ideen. In komplexen Systemen und Situationen gibt es sehr viele Ebenen mit unterschiedlichsten Sichtweisen und Befindlichkeiten. Diese sind zwar, gerade aus dem Blickwinkel des Einzelnen, alle irgendwie wahr, sie sind aber nicht alle gleichermaßen nützlich. Eine typische Aussage, an der Sie den Creator erkennen können ist: „…ich hätte da mal noch eine Idee …“

Es ist essentiell, immer alle drei Parteien an einen Tisch zu setzen, in einen Konferenzraum einzusperren, ein Strategiewochenende auf Mallorca zu spendieren etc. Bringen Sie z. B. nur einen „Owner“ und einen „Creator“ zusammen, haben Sie in der Regel danach lediglich zwei frustrierte Mitarbeiter. Ähnlich verhält es sich auch mit anderen Zweierkombinationen.

Round-up

1. Woher kommen die Ideen und Impulse für das Th ema „Industrie 4.0“?

Generell stehen dafür zwei grundlegend unterschiedliche Herangehensweisen zur Verfügung, die durchaus auch miteinander kombinierbar sind (Näheres dazu im zweiten Teil des Buches):

Top down

Das Management erarbeitet Strategien oder lässt sich beraten.

Bottom-up

Niemand kennt Ihre Produkte, Prozesse, Ihre Stärken und Schwächen besser als Ihre Kunden; und niemand kennt Ihre Kunden besser als Ihre Mitarbeiter.

Wichtig:Machen Sie nicht den Fehler, einen disruptiven Prozess und die Optimierung bestehender Systeme, Prozesse, Lösungen, Produkte etc. nicht sauber zu unterscheiden. Beide Disziplinen haben ihre Daseinsberechtigung; beide verlangen aber nach teilweise sehr unterschiedlichen Methoden.

2. „Moonshot“-Projekt

Musterwechsel und neue Ideen müssen einen Bereich haben, in dem sie sich, ohne die Alltagsorganisation zu stören, erst einmal entwickeln können. Wichtig ist, dass von Anfang an eine Strategie festgelegt wird, wie erfolgreich erprobte Musterwechsel aus einem „Moonshot“-Projekt in die Alltagsorganisation übernommen werden können.

3. Rohstoffe

Die Basisrohstoffe der „Industrie 4.0“-Bewegung sind Informationen, Daten und Prozesse. Um sie herum und basierend auf diesen Rohstoffen sind für klassische Bereiche innerhalb eines Unternehmens wie z. B. Produktion, Intralogistik, Instandhaltung & Qualität, Assistenzsysteme, Datenerfassung und -verarbeitung etc. ganz neue Möglichkeiten und Lösungen realisierbar.

4. Die Akteure der „Industrie 4.0“-Bewegung

Es bedarf eines Mixes aus unterschiedlichen Charakteren und Fähigkeiten, um erfolgreich eine „Industrie 4.0“-Bewegung im Unternehmen zu etablieren. Diese lassen sich nach Prof. Dr. Peter Kruse grundlegend in drei Typen unterteilen: der Owner, der Broker und der Creator. Es ist wichtig, immer alle drei Charaktere auf eine Situation anzusetzen!

Theorie – Praxis – Realität

Die Theorie

Die Theorien rund um die Thematik lassen sich, wie bereits ausgeführt, auf den österreichischen Nationalökonomen Joseph Alois Schumpeter zurückführen. 1995 hat der amerikanische Professor für Betriebswirtschaft Clayton M. Christensen das Thema „Disruptive Innovationen“ dann in einer wegweisenden Publikation neu beschrieben. Der Unterschied zu vielen vorangegangenen Büchern und Artikeln ist, dass Christensen feste Merkmale und konkrete Handlungsfelder beschreibt. Während die Publikationen von Schumpeter in deutscher Sprache zu haben sind („Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung: Nachdruck der 1. Auflage von 1912“8) sind die Bücher und Publikationen von Christensen im Original nur in Englisch verfügbar.

Der Originalartikel von Christensen: „Disruptive Technologies: Catching the Wave“ ist online für 8,95 $ unter diesem Link verfügbar:https://hbr. org/1995/01/disruptive-technologies-catching-the-wave. 2005 kam von Christensen ein weiterer Artikel heraus, in dem er z. B. Uber abspricht, disruptiv zu sein. Diese viel diskutierte Publikation „What Is Disruptive Innovation?“ ist kostenlos online verfügbar:https://hbr.org/2015/12/ what-is-disruptive-innovation.

Nun zu dem, was diese beiden Herren in Summe zu sagen haben: Schumpeter beschreibt ein Paradoxon, indem er sagt, dass wirtschaftliche Entwicklung, Impulse und Innovationen einen unüberbrückbaren Gegensatz zum „normalen“ Wirtschaftsleben darstellen. Das normale Wirtschaftsleben hat Teil 1 – Das Warum und das Wie das Bestreben zu optimieren, zu standardisieren und einen bestehenden Markt sowie Kunden zu bedienen. Damit erhält das normale Wirtschaftsleben seine steuernden Impulse von außen. Beispiele für solche Faktoren von außen sind: Rohstoffpreise, Feedback von Kunden, wirtschaftliche Rahmenparameter wie z. B. staatliche Regulierung etc. Das normale Wirtschaftsleben wird demnach von exogenen Faktoren gesteuert.

Anders verhält es sich dagegen bei einem „Innovationssystem“. Dessen Impulse kommen in der Regel aus dem System selbst. Es ist also endogen. Die Faktoren, die ein endogenes wirtschaftliches System steuern, beeinflussen und ausmachen sind demnach der heilige Gral der „Industrie 4.0“. An dieser Stelle kann ich Sie beruhigen, denn erstens gibt es diese Faktoren wirklich und zweitens sind sie nicht annähernd so schwer zu finden wie der sagenumwobene heilige Gral. Allerdings ranken sich mindestens genauso viele Mythen um sie.

Aus Schumpeters Werken lassen sich grundlegend drei Gruppen von Unternehmen herauskristallisieren:

Das klassische Unternehmen des „normalen“ Wirtschaftslebens.

Das „Wile E. Coyote“-Unternehmen. (Wile E. Coyote, in Deutschland auch als Karl der Kojote bekannt, ist der Kojote aus dem Comic „Road Runner“ von Chuck Jones.)

Die wirklich disruptiven Innovatoren.

Das klassische Unternehmen des „normalen“ Wirtschaftslebens:

Schumpeter schreibt dazu, Zitat:

Es ist das Anwenden dessen, was man gelernt hat, das Arbeiten auf den übernommenen Grundlagen, das Tun dessen, was alle tun. Auf diese Art wird nie ,Neues‘ geschaffen, kommt es zu keiner eigenen Entwicklung jedes Gebietes, gibt es nur passives Anpassen und Konsequenzenziehen aus Daten.

Hier handelt es sich also um einen Prozess, der zum Ziel hat, Bestehendes zu verbessern, Abläufe zu optimieren oder z. B. auf Impulse des Marktes oder Neuerung bei der Konkurrenz zu reagieren. Wertet der eine Autohersteller sein Topmodell durch eine elektronische Einparkhilfe auf (nicht dass eine elektronische Einparkhilfe disruptiv wäre, sondern lediglich die Verbesserung eines bestehenden Produkts darstellt), müssen die anderen Hersteller natürlich nachziehen.

Bei Christensen ist dazu zu lesen, Zitat:

Incumbent companies do need to respond to disruption if it’s occurring, but they should not overreact by dismantling a still-profitable business. Instead, they should continue to strengthen relationships with core customers by investing in sustaining innovations.

Sprich: Warum was ändern, solange der Rubel rollt? Damit hat er ganz sicher recht. Es geht auch hier wieder darum, das Alltagsgeschäft, mit dem man nach wie vor Geld verdient, und Innovationen voneinander zu trennen. Stichwort: Moonshot.