Das Konzept Eigeninitiative E-Book

Jette Wiegel

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2018

Seitenzahl: 311

Beschreibung

Mit Selbstverantwortung zum Unternehmenserfolg Obwohl Eigeninitiative eine wichtige Fähigkeit im Berufsalltag des 21. Jahrhunderts ist, gab es bislang kaum fundierte Managementliteratur darüber. Diese Lücke wird nun endlich geschlossen: Wiegel und Frese zeigen den Zusammenhang zwischen Eigeninitiative und Unternehmenserfolg und erklären, wie die Autonomie der Mitarbeiter systematisch gefördert werden kann und muss. Ein mit zahlreichen Praxisbeispielen gespickter Leitfaden für Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter zu mehr Eigeninitiative anleiten und ihnen mehr Effizienz und Zufriedenheit beim Arbeiten ermöglichen möchten - denn nur so kann ein Unternehmen langfristig erfolgreich sein!

Leseprobe

Jette Wiegel, Michael Frese

Das Konzept Eigen​ini​tiative

Proaktivität fördern,Unternehmenskultur prägen,Innovationskraft steigern

Campus Verlag

Frankfurt/New York

Über das Buch

Mit starker Unternehmenskultur, smarten Strukturen und neuem Führungsverständnis zum Unternehmenserfolg

Eigeninitiative eine wichtige Fähigkeit im Berufsalltag des 21. Jahrhunderts. Dieses Buch erklärt den Zusammenhang zwischen Eigeninitiative und Unternehmenserfolg und zeigt, wie die Autonomie der Mitarbeiter systematisch durch gut gestaltete Strukturen, eine starke Unternehmenskultur und eine neue Haltung in der Führungsebene gefördert werden kann und muss.

Es ist ein mit zahlreichen Praxisbeispielen gespickter Leitfaden für Unternehmer und Führungskräfte, die ihr Unternehmen auf ein neues Level der Selbstorganisation heben wollen um die Eigeninitiative der Mitarbeiter freizusetzen und mehr Effizienz und Zufriedenheit beim Arbeiten zu ermöglichen – denn nur so kann ein Unternehmen langfristig erfolgreich sein!

Vita

Jette Wiegel hat in unterschiedlichen Funktionen DAX-30-Konzerne und Mittelständler zu den Themen Leadership, Innovation, Management, Organisationsentwicklung und -kultur beraten. Später verantwortete sie bei großen Mittelständlern umfangreiche Projekte in Organisations-, Führungskräfte- und Kulturentwicklung. Danach verantwortete sie mehrere Jahre den HR-Bereich eines IT-Unternehmens. Heute arbeitet sie in einem DAX-Unternehmen in einem Team, das für das konzernweite strategische und operative Leadership-Development verantwortlich ist.

Michael Frese ist Psychologe und Management-Forscher. Er wirkt an der National University of Singapore Business School und der Leuphana Universität Lüneburg. Er verfolgt dabei einen interdisziplinären Ansatz, der Theorie und Praxis in den Bereichen Innovation, Management, Entrepreneurship, Fehlermanagement-Kultur, Organisation und Unternehmensentwicklung vereint. Er hat das Konzept Eigen​ini​tiative als erster wissenschaftlich entwickelt und gilt als weltweit führend in diesem Bereich.

Inhalt

Vorwort und Einleitung

Danksagung oder warum es dieses Buch gibt

An Michael Frese, meinen Koautor

Danksagung an Jette Wiegel, die Erstautorin dieses Buches

Das Ziel dieses Buches

Der Aufbau des Buches

10 Fakten über Eigeninitiative – ein Schnelleinstieg: Eigeninitiative, die Schlüsselkompetenz des 21. Jahrhunderts für Menschen und Unternehmen

1. Eigeninitiative ist Wettbewerbsvorteil

2. Eigeninitiative wird durch richtiges Management- und Führungsverständnis gefördert

3. Eigeninitiativeförderliche Kultur ist zentraler Erfolgsfaktor

4. Veränderungen managen

5. Nachhaltige Innovationsstärke aufbauen

6. Eigeninitiative bedeutet Unternehmertum

7. Eigeninitiative und Genetik: Proaktives Verhalten kann man lernen

8. Win-Win: Mitarbeiter und Unternehmen profitieren gleichermaßen

9. Eigeninitiative und  Motivation

10. Das Zusammenspiel ist die Quelle des Erfolgs

TEIL I

1.Die Arbeit im 21. Jahrhundert: Auflösung eines überholten Job- und Unternehmenskonzeptes

Neue Organisation und Arbeitskonzepte

Herausforderung: Veränderungsfähigkeit erlangen

Neues, erweitertes Verständnis von Leistung

Agilität versus Fragilität

Leistungsindikatoren für Veränderungsfähigkeit und Innovationskraft

Auf jeder Ebene Verantwortung tragen

Lernen, mit Komplexität, Abstraktion und Unsicherheit umzugehen

Neue Einstellung, neue Haltung entwickeln

2.Was ist Eigeninitiative? »Love it, leave it or change it«

Was ist Eigeninitiative?

Zusätzliche Anstrengung durch Unterbrechung von Routinen

Der langfristige Blick ist unerlässlich

Die vielen Gesichter der Eigeninitiative

Unternehmensschädliche Eigeninitiative

Eigeninitiative ist natürliches Repertoire des Menschen

Die Genetik der Eigeninitiative

Unter welchen Voraussetzungen entsteht Eigeninitiative?

1.Einstellungen und Orientierungen: Wie man über etwas denkt

2.Emotionen: Wie man empfindet

3.Persönlichkeit: Was man mitbringt

4.Fähigkeiten und Wissen: Was man gelernt hat und gut kann ...

5.Die Arbeitssituation: In welcher Umwelt man sich bewegt ...

6.Die Organisationskultur: der Nährboden jeglicher Initiative

Konsequenzen von Eigeninitiative

Bessere Leistung und persönlicher Erfolg durch Eigeninitiative

Hochleistung und Erfolg des ganzen Unternehmens

3.Die Rolle von Eigeninitiative bei Veränderungsprozessen und der Implementierung von Innovationen

Der Zusammenhang zwischen Eigeninitiative, eigeninitiativeförderlicher Kultur und dem Erfolg von Veränderungen und Innovationen

4.Eigendynamik und Mechanismen der Eigeninitiative

Die Spiralwirkungen

Positive Spirale

Abwanderungstendenz der High Potentials

Die bekannteste Spiralwirkung: der »High Performance Cycle«

Spirale der Selbstwirksamkeitsüberzeugung

Die »Feel-good«-Spirale

Achtung Abwärtsspirale

Tendenz zur Negativspirale

Aktives »Spiralenmanagement« ist gefragt

Warum Umbruchsituationen Gewinner und Verlierer hervorbringen

Der Ansteckungseffekt

TEIL II

5.Gesellschaftliche Relevanz von Eigeninitiative

Eigeninitiativemotor der Wirtschaft

Entrepreneurship: Unternehmertum, erfolgreiche Gründung von eigeninitiativen Gründern

Entrepreneure, die »Veränderer« dieser Welt

Was genau macht den erfolgreichen Unternehmer erfolgreich?

Die Eigeninitiative des Unternehmers unter der Lupe

Mit Fehlern umgehen können

Selbstregulation im Repertoire?

Ausstattung mit »positivem Affekt«

Auch Selbstregulation kann man lernen

6.Erfolgreiche Praxis: erfolgreiche Gründung eines Start-ups und Gestaltung eines Eigeninitiativemanagements im Konzern

7.»Eigeninitiativemanagement«: Das Managementinstrument für ein erfolgreiches Unternehmen im 21. Jahrhundert

Warum es nicht reicht, in Stellenanzeigen nach Eigeninitiative zu schreien

Der fundamentale Attributionsfehler

Eigeninitiativemanagement: Strategie, Strukturen und die Führungsarbeit ausrichten auf die Prägung einer Eigeninitiative fördernden Kultur

Strategie und Unternehmenslenkung

Struktur

Führung

Kultur

Empfehlungen für das Recruiting

Empfehlungen für die Personalentwicklung

TEIL III

8.Eigeninitiative und Motivation

Intrinsische und extrinsische Motivation

Probleme der intrinsischen Motivation im Arbeitskontext

Was bewirkt nun selbststartendes Verhalten?

Selbststartendes Verhalten im Kontext von Unternehmenszielen und -aufgaben

Der funktionelle Wert der Eigeninitiative

Integratives Motivationskonzept

Überlebensfähigkeit durch Eigeninitiative und Selbstorganisation

Zusammenfassung Kapitel 8

Anmerkungen

Register

Vorwort und Einleitung

Es gibt jede Menge Bücher für und wider Motivation in der Öffentlichkeit. Das ist durchaus verständlich. Denn nichts ist wichtiger für die Führung von Organisationen als motivierte Menschen im Unternehmen. Fast alle gut geführten Unternehmen haben ihre Human Resources daraufhin optimiert. Auch die Auswahl von Mitarbeitern wird anhand klarer Ideen, was die jeweilige Person können sollte, getroffen. Die Unternehmen verwenden psychologische Tests, um die besten und geeignetsten Mitarbeiter auszuwählen, sie haben vielleicht sogar daran gedacht, die Technik und die Ausstattung optimal zu gestalten und dabei auch den Menschen beachtet. Was nun noch fehlt, ist die Motivation.

Wenn wir Manager fragen, welche Mitarbeiter sie suchen, dann sagen sie oft, dass sie sich Mitarbeiter wünschen, die Eigeninitiative entfalten können und dabei teamfähig sind. Wenn wir CEOs fragen, wie sie die Organisation des Unternehmens entwickeln wollen, die sie leiten, dann sagen sie oft: Wir möchten die Organisation so gestalten, dass die notwendigen organisationalen Routinen die Eigeninitiative der Mitarbeiter nicht ersticken, sondern dass das Unternehmen und seine Organisationsform die Eigeninitiative für Neues fördern. Wenn wir das mittlere Management befragen, dann wird dort oft beklagt, dass es zu wenig Eigeninitiative und Innovationskraft in den Teams gibt und dass sich im Gegenteil ein lässiges Arbeiten ohne großen und ernsthaften Einsatz, aber mit hoher Anspruchshaltung breitmacht. Diskutieren wir mit Managern, Politikern und Wissenschaftlern über die Arbeit der Zukunft, so wird einstimmig festgestellt, dass individuelle Verantwortung, hoher Einsatz für Projektarbeit und nicht zuletzt Eigeninitiative für die eigene Weiterentwicklung notwendig werden. Zunehmend weniger wird Arbeitenden gesagt, welche Fortbildung sie aufsuchen sollen und wie sie sich für zukünftige Arbeitsplätze fit machen können – auch hier wird die Eigeninitiative des Einzelnen in Bezug auf die individuelle Weiterentwicklung gefordert. Das Bekenntnis zum Unternehmertum und die Forderung nach dem Unternehmertyp, der die eigene Karriere in die Hand nimmt, Innovationen voranbringt und neue Arbeitsplätze schafft, existiert überall. Auch Arbeitslosen und Asylsuchenden wird unter den Konzepten des Förderns und Forderns nahegelegt, Eigeninitiative zu entfalten.

Dabei ist aber überraschend, dass die wissenschaftliche Literatur, die in den letzten Jahren gerade auch in Deutschland geschrieben wurde, wenig zur Kenntnis genommen wird. Die Forschungsergebnisse haben hohe praktische Relevanz, verbergen sich aber zu häufig entweder in esoterisch aufgearbeiteten Zeitschriften oder in wissenschaftlichen Journals, die aufgrund von methodischen Beschreibungen, statistischen Auswertungen und Konstruktdiskussionen oft unlesbar und unverständlich, für den Leser aus der Praxis aber mindestens unzumutbar sind.

Einige Ergebnisse der Forschung zur Eigeninitiative bzw. benachbarten Themen haben es zwar in die Manger- und Personalmanager-Magazine geschafft, aber berichten mehr oder weniger Stückwerk, sodass gegebenenfalls ein bis zwei Zusammenhänge beleuchtet werden, aber kein Gesamtbild deutlich wird. Die Artikel werden typischerweise anhand von jeweils populären Schlagwörtern wie zum Beispiel Agilität, Engagement und Commitment aufgemacht, die Implikationen bleiben dabei abstrakt und/oder zeigen ebenfalls keinen Gesamtzusammenhang auf. Und obwohl jedem Unternehmen klar zu sein scheint, dass es bei möglichst vielen Mitarbeitern möglichst viel Proaktivität braucht, ist noch lange nicht in die Unternehmenspraxis übergegangen, was denn seitens der Unternehmen dafür getan werden kann und muss.

Wir glauben, dass Wissenschaft in diesem Bereich nur dann relevant ist, wenn sie in der Praxis Wissen schafft, sich also nützlich umsetzen lässt und Mehrwert für das Leben von Menschen und für den Erfolg von Organisationen generiert. Deshalb haben wir uns zusammengetan – eine Beraterin der Wirtschaft und ein Forscher, der die Forschung zur Eigeninitiative weltweit begründet hat – und wollen die Forschungsergebnisse und Zusammenhänge einem breiteren Publikum zugänglich machen. Zugänglich nicht nur im Sinne von klarer Sprache, sondern auch im Sinne von Vorschlägen, wie man ein gutes Eigeninitiativemanagement in Betrieben umsetzen kann. Die Forschungsergebnisse sind zum Teil überraschend, die Ergebnisse faszinierend und die Möglichkeiten, dieses Wissen einzusetzen, sehr breit gefächert. Kurzum, es erschien uns praktisch und ethisch geboten, ein Buch zu schreiben, das gut lesbar ist, hohen Praxisbezug liefert, aber dennoch in der wissenschaftlichen Forschung verankert bleibt.

Nun konkreter zur Eigeninitiative: Alle wollen sie haben. Überall wird nach ihr verlangt. Auch außerhalb der Unternehmenswelt hören wir von Initiativen zum Beispiel zur Schaffung von Kinderspielplätzen, zur Vermehrung von Grünflächen in Deutschland oder zur Erhöhung der Attraktivität von Innenstädten. Selbst die Europäische Union fordert ihre Mitgliedstaaten zu Eigeninitiative, Unternehmergeist und Kreativität auf. Ebenso häufig lesen wir Überschriften wie »Mit Eigeninitiative zum Erfolg«, »Ein Aufruf zur Eigeninitiative« oder »Ohne Eigeninitiative geht nichts«. Es herrscht erstaunliche Einigkeit darüber, dass, besonders im Arbeitsleben, zu wenig Eigeninitiative gezeigt und dementsprechend eingefordert bzw. laut nach ihr gerufen wird. Unternehmen suchen zum Beispiel explizit Bewerber, die eine »hohe Eigeninitiative mitbringen«, so der Text in den Stellenausschreibungen. Die Arbeitgeber verlangen, dass Manager und Mitarbeiter immer unternehmerischer denken und mehr Eigeninitiative mit- und einbringen. Was bedeutet diese Forderung?

Das bedeutet zum einen, dass die Wichtigkeit von Eigeninitiative durchaus er- und bekannt zu sein scheint. Zum anderen zeigt die Formulierung in den Stellenanzeigen, dass hier aber auch ein grundlegender Irrtum vorliegt: Man scheint zu glauben, dass es sich nur um eine feste Eigenschaft handelt. Das bedeutet, dass man davon ausgeht, dass eine Person per se proaktiv ist oder eben nicht, also entweder Eigeninitiative mitbringt oder nicht, genauso, wie jemand per genetischer Veranlagung blaue Augen hat oder eben nicht. Ob und wie stark jemand Eigeninitiative zeigt, hängt sicherlich auch damit zusammen, was für eine Sorte Mensch er ist, nicht aber in einem alles bestimmenden Ausmaß, sondern nur zum Teil. Vielmehr ist Eigeninitiative ein Verhalten, es sind Handlungen, die nicht gleichzusetzen sind mit der Persönlichkeit. Und dieses Verhalten wird maßgeblich von der Umgebung und der Situation, in der wir uns befinden, beeinflusst.

Eigeninitiative wird als extrem wichtig wahrgenommen, schon lange eingefordert, paradoxerweise aber so gut wie nirgends systematisch gefördert und nachhaltig ermöglicht. Oft wird in Unternehmen übersehen, dass es zu einem großen Teil in ihrer eigenen Hand und Verantwortung liegt, das Unternehmen über die Strategie, die Strukturen, mithilfe von explizierten Werten, über die Gestaltung des Arbeitsumfeldes, der Compensation und Benefits-Logik bis hin zu einem einheitlichen Führungsverständnis und der Prägung einer förderlichen Unternehmenskultur so zu gestalten und auszurichten, dass die Mitarbeiter die Eigeninitiative, zu der sie per se bereit sind, auch einbringen können und wollen. Denn nachhaltige Eigeninitiative entsteht durch ein abgestimmtes Zusammenspiel genau der eben aufgezählten Aspekte. Man kann Eigeninitiative im Unternehmenskontext nicht einfach nur einfordern. Man kann und muss sie managen – durch ein ganzheitliches Eigeninitiativemanagement.

Um Eigeninitiative zu fördern und als Unternehmen von gestärkter Selbstorganisation, starker Eigenmotivation und hohem Verantwortungsbewusstsein der im Unternehmen agierenden Menschen zu profitieren, braucht es zunächst ein gutes Verständnis von Eigeninitiative. Man sollte verstehen, was Eigeninitiative genau ist. Das Wort Eigeninitiative ist in unserer Umgangssprache weit verbreitet und wird für viele unterschiedliche Verhaltensweisen verwendet. Wir klären in diesem Buch, was genau wir meinen, wenn wir von Eigeninitiative sprechen, um auch Missverständnisse auszuräumen.

Natürlich beleuchten wir das Konzept der Eigeninitiative nicht nur um seiner selbst willen. Und sicher ist es nichts Neues, dass eine hohe Motivation bzw. Eigeninitiative bei den Mitarbeitern von Vorteil ist. Was noch nicht verstanden und bekannt zu sein scheint, ist die kritische Rolle der Eigeninitiative und einer entsprechend eigeninitiativeförderlichen Kultur für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprojekten und Innovationen.

Die Erkenntnisse – sowohl aus der Forschung als auch aus der Praxis – reichen längst so weit, dass eine hohe Eigeninitiative und ein dadurch stark ausgeprägtes Eigeninitiativeklima Erfolge und Misserfolge von Unternehmen er- bzw. aufklären kann: Warum gehen einige Unternehmen gestärkt aus Krisensituationen hervor, während andere an einer solchen Situation scheitern? Warum schaffen es die einen, Wandel hervorragend zu gestalten, trotz starkem Druck ständig neue Ideen zu entwickeln und sogar noch marktdefinierende Innovationen hervorzubringen, während andere Unternehmen Defizite einfahren und im Status quo stecken bleiben? Wie schaffen es manche Unternehmen, so agil und flexibel zu bleiben und ihre Strukturen schnell und erfolgreich an die sich ständig verändernden Anforderungen anzupassen? Warum laufen dem einen Unternehmen die Leistungsträger weg, während andere Unternehmen sie wie Magneten anziehen und mit ihrer sogenannten »entrepreneurial workforce« ihr Potenzial voll ausschöpfen können?

Der Grad an gelebter Eigeninitiative im Unternehmen kann einen erheblichen Anteil all dieser Fragen aufklären. Hat man die Zusammenhänge einmal verstanden und verinnerlicht, steht dem Auf- und Ausbau einer starken Veränderungskompetenz und der Umsetzung organisationsweiter Innovationskraft nichts mehr im Wege.

Noch eine letzte Vorbemerkung: Wenn wir allgemein von Mitarbeitern, Kollegen und Managern schreiben, schließen wir selbstverständlich alle Mitarbeiterinnen, Kolleginnen und Managerinnen mit ein. Um eine optimale Lesbarkeit sicherzustellen, verwenden wir die gemeinsam gültige männliche Form.

Besuchen Sie gerne unsere Website www.proactivity-management.com und lesen Sie, was uns rund um das Thema Eigeninitiative antreibt und uns so fasziniert an der Proaktivität von Menschen und Organisationen.

Haben Sie Fragen oder Anregungen? Schreiben Sie uns gerne direkt eine Mail an: [email protected].

Danksagung oder warum es dieses Buch gibt

An Michael Frese, meinen Koautor

Nach der akademischen Ausbildung ließ ich mich, trotz deines Bemühens, nicht für eine Dissertation begeistern – ich wollte in die Praxis.

Im Herbst 2011 schrieb ich dir aus St. Gallen eine Mail, ob wir nun das gemeinsame Buchprojekt starten würden. Wie es dazu kam, dass ich dir diese Mail geschrieben habe und dass du drei Jahre zuvor der Auslöser dafür warst, habe ich dir bis heute nicht erzählt:

Wir Diplom-Psychologen mussten damals noch mühsame Blockprüfungen ablegen und hatten keinerlei Verschnaufpause durch ein mögliches zeitliches Auseinanderziehen unserer umfangreichen finalen Prüfungen. Meine allerletzte und umfangreichste Abschlussprüfung war die in der Arbeits- und Organisationspsychologie bei dir. Nachdem ich auch diese letzte Prüfung bestanden hatte, wollte ich gerade nach Hause gehen, als du mich beim Rausgehen fragtest, was ich denn nun machen wolle. Ich antwortete entschieden: »Schlafen!«. Du sagtest, dass du eigentlich meintest, was ich denn nun beruflich machen wolle. Ich war wirklich todmüde, wollte einfach nur gehen und dachte, ich hätte eine gute Abschlussformel gefunden mit der Antwort: »Oh, keine Ahnung, vielleicht schreib ich auch erstmal ein Buch«. Anstatt dass du mich, wie ich es erwartete, freundlich verabschiedet und mich aus dem Gespräch entlassen hast, sagtest du doch tatsächlich, das klinge ja super, wir könnten ja auch gemeinsam ein Buch schreiben ...

Wie auch immer ich es dann geschafft habe, mich zu verabschieden, ohne dass ich zusagte, eine Dissertation zu verfassen und ohne konkrete Antwort darauf, dass wir zusammen ein Buch schreiben könnten, weiß ich nicht mehr. Aber ich weiß, dass jene Unterhaltung der Anfang dieses Buches war. Und ja, es hat dann tatsächlich gute sechs Jahre gebraucht, dieses Buch fertigzustellen, neben unterschiedlichen Vollzeittätigkeiten, denen ich seither nachgehe.

Vielen Dank an dich, Michael, als ganz ursprünglicher Initiator der Idee, gemeinsam ein Buch zu schreiben, obwohl damals noch gar nicht absehbar war, dass deine Forschung und meine Praxis sich inhaltlich einmal so gut verheiraten lassen, wie es nun in diesem Buch steht.

Des Weiteren gilt mein Dank auch allen Interviewpartnern, die mit dazu beigetragen haben, dieses Buch mit noch mehr praktischen Beispielen anzureichern. Vielen Dank Ijad Madisch, Jochen Brenner, Alexander Kron, Dennis von Ferenczy und Felix Haas!

Danke auch an meinen Partner, meine Freunde und Familie, die mir immer zugehört haben, wenn ich davon erzählt habe, dass ich an einem Buch arbeite. Vor allem auch Danke dafür, dass ihr mir nie gesagt habt, dass ihr eigentlich glaubt, dass ich verrückt bin und es das Buchprojekt gar nicht gibt, nachdem ich immerhin über einen Zeitraum von sechs Jahren von diesem Projekt erzählt habe, ohne ein sichtbares Ergebnis zu zeigen ...

Danksagung an Jette Wiegel, die Erstautorin dieses Buches

Ich hatte schon lange vorgehabt, ein populärwissenschaftliches Buch über die von mir begründete Forschung zur Eigeninitiative zu schreiben. In der Tat habe ich schnell festgestellt, dass ich dazu nicht alleine in der Lage sein würde – zu lange habe ich nur für Wissenschaft und Wissenschaftler geschrieben; mein Schreibstil war zu trocken und meine Bemühung, alles im Einzelnen richtig zu beschreiben, hätte einem populärwissenschaftlichen Buch einfach nur geschadet.

Noch dazu hatte ich immer wieder eine Menge neue Forschungsprojekte begonnen, sodass ich auch keine Zeit haben würde, ein Buch zu schreiben.

Ich hatte dich, Jette, in unserem letzten Lehrforschungsprojekt beobachtet und habe festgestellt, wie viel Eigeninitiative du entfalten und wie gut du andere begeistern kannst, Dinge praktisch und wissenschaftlich ernsthaft anzugehen. Außerdem gefiel mir deine Diplomarbeit einschließlich des Schreibstils, wenngleich sie auf Englisch angefertigt war.

Deshalb hatte ich dir damals vorgeschlagen, doch gemeinsam etwas zu schreiben. Ich hatte dann viel anderes zu tun und hatte sogar mal mit einem Journalisten angefangen, ein bisschen an einem solchen Buch zu schreiben. Ich war aber besonders glücklich, als du mir dann eines Tages diese Mail geschrieben hast, in der stand, dass du wirklich mit dem Schreiben an einem solchen Buch zusammen mit mir beginnen möchtest.

Sie, lieber Leser, können entscheiden, ob sich diese ungewöhnliche Kooperation einer Beraterin und eines Wissenschaftlers gelohnt hat.

Das Ziel dieses Buches

Angesichts der Wichtigkeit der Eigeninitiative als grundlegende Fähigkeit im Jobgeschehen des 21. Jahrhunderts – sowohl für den Einzelnen als auch für ein gesamtes Unternehmen – ist es erstaunlich, dass ein großer Teil der Managementliteratur zur Eigeninitiative lange Zeit auf Spekulationen angewiesen war, die zum Teil zwar interessant und weiterführend sind1, aber dennoch ohne Bezug auf einen empirischen Realitätsgehalt entwickelt wurden. Wir konnten in nunmehr fast fünfundzwanzigjähriger Arbeit und evidenzbasierter Forschung ein immer besseres, für die Praxis gewinnbringendes und nutzbares Verständnis der Eigeninitiative herausarbeiten.2 Ziel dieses Buches ist es daher,

zu zeigen, warum Eigeninitiative als bedeutende Schlüsselfähigkeit systematisch gefördert werden kann, aber auch muss,

ein fundiertes Verständnis von Eigeninitiative anzubieten – in Abgrenzung zum allgemeinen Sprachgebrauch, um den Zusammenhang zwischen Eigeninitiative und Unternehmenserfolg aufzuzeigen,

dabei insbesondere die Rolle von Eigeninitiative in Change-Projekten und bei Innovationen zu verdeutlichen,

zu zeigen, welchen Mechanismen bzw. Spiralwirkungen Proaktivität folgt,

verständlich zu machen, warum Eigeninitiative eine hohe gesamtgesellschaftliche Relevanz und Funktion hat,

erfolgreiche Beispiele zu zeigen,

anzuregen, wie es praktisch gelingt, das Unternehmen auf Proaktivität3 auszurichten und die Wichtigkeit des Zusammenspiels vieler Faktoren als Kern einer florierenden Eigeninitiative im Unternehmen deutlich zu machen.

Final beschreiben wir die Überschneidungen von Eigeninitiative und gängigen Motivationskonzepten, beleuchten, warum der Begriff der »intrinsischen Motivation« eigentlich nichts in Workshops und Seminaren für Manager zu suchen hat, und bieten ein alternatives bzw. integratives Konzept von Motivation an.

Die fundierten organisationspsychologischen Erkenntnisse der langjährigen Forschung haben für Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter zahlreiche und wertvolle Implikationen. Wir wollen dieses Wissen schnell und systematisch in ein praktisches Know-how überführen. Dieses Buch bietet eine für jedermann überquerbare Brücke zwischen wissenschaftlicher Erkenntnis und der Umsetzung in die Unternehmenspraxis an.

Der Aufbau des Buches

Das Buch ist entsprechend der Ziele strukturiert: Es startet mit »10 Fakten zur Eigeninitiative«, um Ihnen zunächst einen Schnelleinstieg und Überblick über die Erkenntnisse zur Eigeninitiative und Zusammenhänge mit anderen wichtigen Themen in der Unternehmenspraxis anzubieten.

Des Weiteren führen wir im Teil I aus,

welche Veränderungen und Anforderungen der Arbeitsumgebung eine hoch ausgeprägte Eigeninitiative zur Schlüsselkompetenz in der heutigen Arbeitswelt machen,

was genau Eigeninitiative eigentlich ist, wie sie entsteht und welche Auswirkungen sie auf individueller und Unternehmensebene hat,

warum Eigeninitiative ein zentraler Erfolgsfaktor bei der Umsetzung von Innovationen und Veränderungen ist,

welche Dynamiken und Mechanismen der Eigeninitiative man kennen sollte, um sie erfolgreich managen zu können.

Im Teil II des Buches zeigen wir,

warum Eigeninitiative eine so hohe gesamtgesellschaftliche Relevanz hat und eine ganze Gesellschaft von ihr profitieren kann.

Außerdem geben wir anschauliche, weiterführende Praxisbeispiele von florierender Eigeninitiative zum einen in einem Start-up und zum anderen im Großkonzern und

fassen abschließend praktische Ansatzpunkte für ein funktionierendes Eigeninitiativemanagement zusammen.

In den Kapiteln 1 bis 7 finden sich immer wieder »Spotlights«: Interviews mit Entscheidern aus der Praxis, die die jeweiligen Inhalte der Kapitel abrunden und praktisch veranschaulichen.

Das 8. und letzte Kapitel bietet als Epilog eine Aufklärung zum häufig missverstandenen und fehlverwendeten Begriff der intrinsischen Motivation an und beleuchtet – für alle konzept-theoretisch Interessierten – unsere Überlegungen und Verknüpfungen von Motivation zur Eigeninitiative.

Kapitel 1 beleuchtet die Veränderungen in der Arbeitswelt genauer, um zu verdeutlichen, dass eine Investition in die Eigeninitiative des Unternehmens und der Mitarbeiter die notwendige und einzig passende Antwort auf die An- und Herausforderungen ist, die sich heute und in Zukunft aus diesen Veränderungen ergeben. In vielen Bereichen hat sich die gesamte Organisation der Arbeit verändert und damit auch das grundlegende Konzept von Arbeit. Damit geht ein ebenso verändertes Verständnis von Leistung einher. Die größte Herausforderung auf Individual- und Unternehmensebene ist es, mit Unsicherheiten, stetig steigender Komplexität und der zunehmend abstrakten Natur unserer Jobs umzugehen. Das erfordert vor allem das Entwickeln einer neuen Haltung, um Veränderungskompetenz und Agilität herzustellen und Veränderungen und Innovationen erfolgreich umsetzen zu können. Erfreulich ist, dass wir dabei nur lernen müssen, auf ein dem Menschen im Prinzip innewohnendes Repertoire zurückzugreifen, denn viel von dem, was Eigeninitiative ausmacht, gehört zur Natur des Menschen, es gehört zu seinem aktiven Wesen quasi von Geburt an dazu. Beispiele aus der Unternehmenspraxis von Götz Werner und ein Interview mit Alexander Kron von Ernst & Young runden dieses Kapitel mit praktischen Einblicken ab.

Kapitel 2 erläutert die einzelnen Facetten der Eigeninitiative, zeigt auf, durch welche Verhaltensweisen sich Eigeninitiative konkret äußert, und beschreibt eine Vielzahl an Faktoren, die Einfluss darauf haben, wie viel Eigeninitiative ein Mensch bei der Arbeit einbringt. Es gibt eine angeborene Tendenz zu proaktivem Verhalten, zudem prägen aber auch unsere Fertig- und Fähigkeiten, unsere Ansichten und Einstellungen gegenüber unserer Umwelt den Grad an Initiative, den wir zeigen. Besonders wichtig ist der unmittelbare Arbeitskontext: begonnen bei der Art und Weise, wie die Aufgaben gestaltet sind, über die Art, wie die Vorgesetzten agieren, bis hin zu der Ausprägung der Unternehmenskultur, innerhalb derer wir unserer Arbeit nachgehen. So bestimmen Persönlichkeit, erworbenes Wissen und in erheblichem Maße auch die Situation, mit wie viel Engagement wir bei der Arbeit sind und wie viel Eigeninitiative wir einbringen. Schließlich führen wir die zahlreichen positiven Auswirkungen hoher Proaktivität auf – sowohl für den Einzelnen als auch für das Unternehmen.

Eigeninitiative hat eine zentrale und erfolgskritische Funktion sowohl bei Veränderungsprojekten als auch bei Innovationsvorhaben. Diese Funktion und warum eine eigeninitiativeförderliche Kultur so wichtig ist, wenn man als Unternehmen erfolgreich innovieren will, erläutern wir in Kapitel 3 detaillierter, da die Proaktivität und die Unternehmenskultur häufig noch als nebensächlich oder »nice to have«, aber nicht als notwendig betrachtet wird. Dabei ist eine eigeninitiativeförderliche Kultur erwiesenermaßen eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg von Innovationen und Change-Projekten. Als anschauliches Beispiel beleuchten wir die Unternehmenspraxis von Google. Google hat verstanden, dass Unternehmenskultur die Voraussetzung für Innovationen und erfolgreichen Change ist, und bietet gute Anregungen, wie man gewisse Rahmenbedingungen gestalten kann, um die Eigeninitiative, die sich jedes Unternehmen von seinen Mitarbeitern wünscht, hervorzubringen.

In Kapitel 4 verlassen wir die in Kapitel 2 verfolgte Linearität, die zunächst zur Erläuterung des Modells und Annäherung an die Beschaffenheit von Proaktivität gedient hat. Nun beleuchten wir ergänzend zum Wesen der Eigeninitiative die Eigendynamik und die generellen Mechanismen der Eigeninitiative, denn die Faktoren, die Eigeninitiative bedingen, wirken auch untereinander aufeinander. Erfreulich ist, dass diese Effekte und Einflüsse der Eigeninitiative bestimmten Mustern folgen, sie sind also nicht zufällig oder völlig unvorhersehbar. Diese Dynamiken erklären sehr gut, warum zum Beispiel aus Umbrüchen einerseits Erfolge und andererseits Niederlagen entstehen können. Ein praktischer Fall dieser Dynamik ist der Niedergang des amerikanischen Foto-Giganten Kodak, den wir beispielhaft skizzieren. Das Wissen um die Dynamiken und Effekte der Eigeninitiative ist wertvoll, da es bedeutet, dass man diese Effekte beeinflussen und zu den eigenen Gunsten steuern kann, wenn man sie im Blick hat.

Kapitel 5 umreißt die gesamtgesellschaftliche und wirtschaftliche Relevanz der Eigeninitiative und zeigt auf, warum Eigeninitiative – auch als ein entscheidender Bestandteil in erfolgreichem Unternehmertum – wichtiger Motor von sowohl wirtschaftlichem als auch individuellem Wohlergehen ist. Weiterhin beleuchten wir in diesem Kapitel, welche Verhaltensweisen erfolgreiche Unternehmer, auch über den Kernaspekt der Eigeninitiative hinaus, ausmachen. Zwei erfolgreiche Mehrfachgründer, Dennis von Ferenczy und Felix Haas, bereichern das Kapitel mit praktischen Einblicken: wie schnell aus Gründungen viele Arbeitsplätze und erfolgreiche Unternehmen werden, wie erfolgreiche Unternehmer sich verhalten und wie ihre Perspektive auf Deutschland als Gründerland aussieht.

Kapitel 6 gibt Einblicke in zwei sehr unterschiedliche Unternehmen, die es beide schaffen, eine hohe Proaktivität im Team herzustellen und entsprechend erfolgreich sind. Mit ausgeprägter Eigeninitiative von Unternehmensgründer Ijad Madisch wächst ResearchGate seit einigen Jahren in Berlin als erfolgreiches Start-up heran. Ebenso schafft es ein alteingesessener Konzern wie Procter & Gamble, durch ein lebhaftes und gut reflektiertes Eigeninitiativemanagement eine hervorragende eigeninitiativeförderliche Kultur zu prägen, und profitiert von der hohen Eigeninitiative der Mitarbeiter, der sogenannten entrepreneurial workforce. Wir bekommen spannende Einblicke von Jochen Brenner, Associate-Director Human Resources Germany, Austria, Switzerland, bei Procter & Gamble.

Kapitel 7 gibt abschließend einen strukturierten Überblick über die Stellgrößen, die berücksichtigt werden müssen, wenn man Eigen-initiative im Unternehmen bewusst managen möchte. Was muss auf strategischer Ebene beachtet bzw. getan werden, wie sollten strukturelle Aspekte gestaltet sein und wie muss Führung gelebt werden, um eine Kultur zu prägen, innerhalb derer Innovationen und Veränderungen erfolgreich stattfinden und sich maximale Eigeninitiative im Unternehmen entfalten kann? Ebenso fassen wir die relevanten Punkte im Checklisten-Stil auch noch einmal zusammen und nehmen dabei zwei wichtige Felder im strategischen Personalmanagement in den Fokus: die Personalauswahl und die Personalentwicklung.

Kapitel 8 zeigt unter stark konzeptionell-theoretischen Aspekten die Probleme der »intrinsischen Motivation« auf, mit der selbststartendes Verhalten typischerweise erklärt wird. Das Konzept der intrinsischen Motivation ist ein wichtiges und nützliches. Die ursprüngliche Definition der intrinsischen Motivation schließt genau genommen jedoch eine Anwendung im Arbeitsalltag aus. Und so, wie das Konzept der intrinsischen Motivation auch Einzug in Trainings, Seminare und Vorträge im Unternehmenskontext und in Bezug auf die Arbeit erhalten hat, stellt sie ein nun schon lange andauerndes Missverständnis dar. Wir bieten eine alternative Erklärung von selbststartendem (eigenmotiviertem) Verhalten an und schlagen ein integratives, alternatives Motivationskonzept vor.

10 Fakten über Eigen­ini­tiative

Wir bieten hier einen schlanken Überblick und Schnellflug durch die wichtigsten Themen, mit denen Eigen­ini­tiative in Verbindung steht, warum sie eine zentrale Stellung einnimmt und ein eigenes Buch wert ist.

TEILI

Notwendigkeit von Eigen­ini­tiative als Schlüsselkompetenz verstehen, das Wesen der Eigen­ini­tiative kennen lernen. Lernen, was Eigen­ini­tiative-Klima mit Innovations- und Veränderungsfähigkeit eines gesamten Unternehmens und mit erhöhter Produktivität und Profitabilität zu tun hat. Verstehen, warum hohe Eigen­ini­tiative Wettbewerbsvorteil von Unternehmen ist und Fortschritt einer ganzen Gesellschaft bewirkt.

Kap. 1

Die Arbeit im 21. Jahrhundert

Kapitel 1 beschreibt umfassend, wie sich die Arbeitswelt verändert, mit ihr auch das Konzept von Leistung und warum Eigen­ini­tiative nicht mehr nur hinreichende, sondern längst notwendige Kompetenz ist.

Spotlight: Interview mit dem Deutschland-Chef von EY.

Kap. 2

Was genau ist Eigen­ini­tiative?

Kapitel 2 erklärt die Facetten der Eigen­ini­tiative, welche Faktoren bei der Entstehung von Eigen­ini­tiative mitwirken und welche Folgen Eigen­ini­tiative hat.

Kap. 3

Warum ist Eigen­ini­tiative zentraler Faktor bei Veränderungsprozessen und Innovationsvorhaben?

Kapitel 3 beleuchtet die Rolle von Eigen­ini­tiative und einer Unternehmenskultur für erfolgreichen Change und erfolgreiche Umsetzung von Innovationen.

Spotlight: Wie Google eine Innovationskultur etabliert, eine Kultur, in der Veränderungen gelingen und Innovationskraft freigesetzt wird.

Kap. 4

Welchen Mustern folgen Dynamik und Mechanismen der Eigen­ini­tiative?

Die Faktoren, die Eigen­ini­tiative bedingen, wirken untereinander und auf­einander ein, sodass Interaktionseffekte entstehen, die bestimmten Regelmäßigkeiten folgen: Es entstehen Aufwärts und -abwärtsspiralen, die gemanagt werden müssen.

TEILII

Beispiele und Umsetzungshilfe zur Gestaltung eines funktionierenden Eigen­ini­tiativemanagements im Unternehmen. Was kann und muss die Geschäftsleitung beitragen, um die Eigen­ini­tiative im Unternehmen bestmöglich zu fördern? Welche Einflussmöglichkeiten hat das Human-Resource-Management und wie können und müssen Führungskräfte die Arbeitsumgebung und ihre Führungsfunktion ausgestalten, um ein eigeninitiativförderliches Umfeld zu schaffen?

Kap. 5

Warum ist Eigen­ini­tiative für eine ganze Gesellschaft hoch relevant?

Eigen­ini­tiative ist mit einer der wichtigsten Faktoren im Unternehmertum. Unternehmensgründungen und deren weiteres Wachstum sind wichtiger Motor der Wirtschaft und bedeuten letztlich Wohlstand für eine Gesellschaft.

Spotlight: Interview mit zwei Seriengründern und dem Initiator des jährlichen, internationalen Unternehmer-Events »Bitz & Pretzels«.

Kap. 6

Wie wird Eigen­ini­tiative in der Praxis erfolgreich gemanagt?

Kapitel 6 bietet zwei umfangreiche Praxisbeispiele an, zum einen in Form der erfolgreichen Gründung des Start-ups ResearchGate und zum, anderen die erfolgreiche Gestaltung eines Eigen­ini­tiative-Klimas durch ein Eigen­ini­tiativemanagement im alteingesessenen Konzern Procter & Gamble.

Kap. 7

Eigen­ini­tiative als wichtiges Instrument für Unternehmertum und nachhaltige Unternehmensführung

Kapitel 7 fasst nochmal alle Aspekte eines Eigen­ini­tiativemanagements zusammen untergliedert in strukturelle, strategische, kulturelle Aspekte und Aspekte des Führungsverhaltens. Auch werden noch einmal die wichtigsten Punkte für das Recruiting und die Personalentwicklung zusammengefasst.

TEILIII

Konzeptueller Deep Dive: Warum der Begriff intrinsische Motivation eigentlich falsch ist und wie Motivation und Eigen­ini­tiative zusammenhängen.

Kap. 8

Eigen­ini­tiative und Motivation

Zeigt auf, in welcher Verbindung Eigen­ini­tiative zu (Eigen-)Motivation steht: eine konzeptuelle Sicht auf Motivation und ein Vorschlag für ein integratives, praxistaugliches Motivationskonzept.

Teile, Kapitel und Inhalte des Buches im Überblick:

10 Fakten über Eigeninitiative – ein Schnelleinstieg: Eigeninitiative, die Schlüsselkompetenz des 21. Jahrhunderts für Menschen und Unternehmen

Eigeninitiative. Ein oberflächliches, inflationäres Modewort? Ja, das auch, zweifelsohne. Vor allem ist Eigeninitiative aber ein seit rund 25 Jahren vielseitig und gut erforschtes, nachweislich erfolgskritisches Verhalten in der Praxis. Wir zeigen zunächst anhand zehn in Kürze skizzierter Fakten, dass sich eine Investition in Eigeninitiative lohnt. Warum das Management von Eigeninitiative dafür verantwortlich ist, dass es erfolgreiche und weniger erfolgreiche Unternehmen gibt, und wie es gelingt, Eigeninitiative gut zu managen, führen wir in den weiteren Kapiteln des Buches Schritt für Schritt aus.

1. Eigeninitiative ist Wettbewerbsvorteil

Hohe Initiative im Unternehmen bedeutet, dass die Mitarbeiter Verantwortung übernehmen, mit starker Eigenmotivation bei der Arbeit sind, Projekte initiieren und umsetzen und somit also das gesamte Potenzial des Unternehmens mobilisiert ist. Hohe Eigeninitiative steigert die Produktivität von Individuum, Team und Business-Unit, ebenso Service-Qualität, Change-Kompetenz und Innovationsstärke, und dementsprechend profitieren die Unternehmen von gesteigerter Kundenzufriedenheit und Profitabilität des gesamten Unternehmens. Hohe Eigeninitiative im Unternehmen bewusst zu managen und freizusetzen, ist ein deutlicher Wettbewerbsvorteil.

2. Eigeninitiative wird durch richtiges Management- und Führungsverständnis gefördert

Und zwar beginnend ganz oben: beim Vorstand bzw. in der Geschäftsleitung. Die Eigeninitiative der Mitarbeiter »nur« punktuell oder lediglich durch die mittlere oder untere Managementebene zu forcieren, mag durch starke Führungskräfte zwar gelingen, wird aber nicht lange vorhalten und dementsprechend keine nachhaltig positiven Effekte bewirken. Denn es braucht einen homogenen Umgang mit Eigeninitiative: Begonnen beim Vorstand, der Proaktivität in den Fokus stellen muss, brauchen auch die weiteren Führungsebenen Aufmerksamkeit für Proaktivität. Sie müssen Initiative und Verantwortung einfordern und fördern und die Wichtigkeit von Eigeninitiative konsequent und explizit durch das eigene Handeln vorleben und, wo immer es geht, zusätzlich auch symbolisch unterstreichen. Am besten wird die Eigeninitiative direkt in der Unternehmensstrategie verankert und es wird ebenfalls die Struktur des Unternehmens entsprechend ausgestaltet, dass sich möglichst viel Eigeninitiative entfalten kann.

3. Eigeninitiativeförderliche Kultur ist zentraler Erfolgsfaktor

Noch wichtiger als das direkte »Führungsverhalten durch Personen« ist eine unternehmensweite Kultur der Eigeninitiative, sozusagen ein Eigeninitiativeklima. Unternehmen mit einer eigeninitiativeförderlichen Kultur sind flexibel und aktionsfähig und bestehen nachhaltig und erfolgreich. Eine solche Kultur wird zum einen darüber geprägt und etabliert, dass ein Großteil aller Führungskräfte hinsichtlich der Forderung nach Eigeninitiative, ihrer Förderung und Incentivierung einheitlich agiert. Zum anderen muss vor allem die Geschäftsleitung dafür sorgen, dass eigeninitiativeförderliche Rahmenbedingungen geschaffen werden. Dazu gehört es, wie schon erwähnt, Proaktivität als wichtigen Wert im Unternehmen strategisch einzubetten, explizit zum Beispiel in der Vision, Mission und/oder Strategie des Unternehmens zu benennen und ebenso glaubhaft vorzuleben. Zuallererst sollte bereits bei der Mitarbeiterauswahl Eigeninitiative als Kriterium berücksichtigt werden. Des Weiteren muss Eigeninitiative auch im Fokus der Personalentwicklung stehen. Durch offenen Umgang mit Fehlern und konstruktivem Feed​back in der Zusammenarbeit wird die Initiative ebenso gefördert. Das darf dann nicht durch eine anders gelagerte Incentivierung korrumpiert werden: Auch die Belohnungssysteme und Bonusstrukturen müssen Eigeninitiative entsprechend belohnen. eigeninitiatives Verhalten darf an keiner Stelle – auch nicht indirekt – bestraft werden oder sich zum Nachteil eines Mitarbeiters auswirken. Auch durch die Struktur in Projekten und dem damit verknüpften Handlungs- und Verantwortungsspielraum kann und muss Eigeninitiative unterstützt und gefordert werden. Es braucht eine gesamtheitlich gestaltete organisationale und soziale Umgebung, die den Einsatz von Führungskräften und die Initiative von Mitarbeitern auf fruchtbaren Boden fallen lässt. Fehlt einer der genannten Faktoren, schlagen Engagement und Initiative des Einzelnen früher oder später in Demotivation und Frust um.

4. Veränderungen managen

Ohne eine ausgeprägte Eigeninitiativekultur gibt es keine erfolgreichen Veränderungen. Veränderungen sind heute Bestandteil des Tagesgeschäftes und können nur mit und durch starke Eigeninitiative und Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter gewinnbringend umgesetzt werden. Je tiefgreifender und notwendiger ein Veränderungsprozess ist, desto erfolgskritischer ist die Eigeninitiative der Mitarbeiter. Denn die Mitarbeiter sind es, die neu definierte, veränderte Prozesse umsetzen. Setzen die Mitarbeiter nicht aktiv mit eigener Initiative Neuerungen und Veränderungen um, verändert sich nichts. Genau, wie eine angekündigte Demonstration oder ein Flashmob nicht stattfindet, wenn keiner hingeht.

5. Nachhaltige Innovationsstärke aufbauen

Egal ob Prozess- oder Produktinnovation; Innovationen sind immer mit Veränderungen verbunden. Eine Prozessinnovation zum Beispiel funktioniert nicht dadurch, dass ein neuer Prozess definiert wird, sondern nur dadurch, dass er anschließend auch gelebt, also vom Einzelnen umgesetzt wird. Die Mitarbeiter sind es, die durch ihre Initiative neue Prozesse nach der Veränderung in eine Routine überführen und/oder auch bei Einführung eines neuen Produktes entstehende Unwegsamkeiten ausmerzen. Eine eigeninitiativeförderliche Umgebung ist somit ebenso Voraussetzung für erfolgreiche Innovationen. Oder andersherum ausgedrückt: Innovationen, die in einer nicht-initiativeförderlichen Umgebung umgesetzt werden, scheitern überzufällig häufig.

6. Eigeninitiative bedeutet Unternehmertum

Noch deutlicher wird die Wichtigkeit von Eigeninitiative, wenn man sich vor Augen hält, was passiert, wenn niemand Eigeninitiative zeigt: Kurz gesagt passiert dann genau nichts. Eigeninitiative ist mit einer der wichtigsten Aspekte im Unternehmertum. Denn ohne Eigeninitiative gäbe es kein Unternehmen, da es nie gegründet worden wäre. Keine bestehende Organisation kann sich ohne die Eigeninitiative der Mitarbeiter weiterentwickeln und Wandel gestalten, weil ein einfa-ches »Yes, Sir« noch nie zu einer Veränderung und Weiterentwicklung beigetragen hat. Ohne Eigeninitiative gibt es keine neuen, kreativen Ideen und folglich auch keine Bemühungen, diese Ideen umzusetzen. Es gäbe ohne Eigeninitiative kein Unternehmertum, keine Innovation und schlichtweg keine Profitabilität.4

7. Eigeninitiative und Genetik: Proaktives Verhalten kann man lernen

Ist es dem Menschen angeboren, sich passiv zu verhalten oder proaktiv auf die Umwelt einwirken zu wollen? Wie steht es um die Genetik von eigeninitiativem Verhalten? Es ist bei der Eigeninitiative wie bei allen Eigenschaften und Verhaltensweisen: Eine Tendenz ist zwar angeboren, zu einem großen Teil ist Proaktivität aber veränder- also erlernbar. Wichtige Aufgabe der Unternehmensführung ist es, genau diese Auffassung im Unternehmen zu prägen, zu verbreiten und zu leben: Denn proaktives Verhalten kann in erheblichem Maße stimuliert, entwickelt, dadurch ermöglicht und stark erhöht werden. Es ist Aufgabe der Unternehmensspitze und der Führungskräfte als Change-Agents, diese Sichtweise im Unternehmen zu verbreiten, vorzuleben und umzusetzen.

8. Win-Win: Mitarbeiter und Unternehmen profitieren gleichermaßen

Unternehmen, deren Führung und Kultur Proaktivität fordert und fördert, zeigen in einer Bandbreite von Erfolgsindikatoren bessere Ergebnisse. Ebenso profitieren aber auch die einzelnen Mitarbeiter von einer initiativefreundlichen Unternehmenskultur, entsprechender Führung und ihrer entsprechend hohen Eigeninitiative: Sie zeigen bessere individuelle Leistung, höhere Produktivität und Loyalität, sie bringen mehr Ideen und Vorschläge ein, haben zudem ein niedrigeres Burnout-Risiko und sind insgesamt zufriedener mit ihrem Job. Sich einzubringen und mitzugestalten, macht glücklich.

9. Eigeninitiative und  Motivation

Immer wieder dominiert die Frage danach, was genau Mitarbeiter motiviert. Grundsätzlich ist ein Mensch zunächst motiviert, denn es gibt ein dem Menschen eigenes Bestreben, aktiv mit der Umwelt in Interaktion zu treten, die Umgebung zu explorieren und zu verändern. Dabei erlebt der Mensch Selbstwirksamkeit und die macht zufrieden.5 Unternehmen profitieren von diesem Verhalten und müssen vielmehr dafür Sorge tragen, dass sie diese Motivation nicht unterbrechen. Es muss den Arbeitskontext durch Aufbau- und Ablauforganisation so gestalten, dass den Mitarbeitern diese natürliche Motivation nicht genommen wird. Systeme und Strukturen zu gestalten, die eine für Proaktivität förderliche Umgebung erzeugen, kombiniert mit proaktiven Führungskräften und dem Verhalten der Unternehmensspitze, sind genau die richtigen Zutaten, um auch eine entsprechende (bereits erwähnte) Unternehmenskultur zu etablieren und zu prägen. In einem solchen Umfeld bringen die Mitarbeiter typischerweise ganz von alleine ihre Ideen und Vorschläge ein und tragen immer wieder auch selbststartend zum Unternehmenserfolg bei. Wenn das gelingt, braucht man sich keine weiteren Gedanken über fehlende Eigenmotivation zu machen. Es ist also bei weitem nicht genug, zu glauben, Führungskräfte müssten ihre Mitarbeiter motivieren. Hauptsächlich müssen Führungskräfte dafür sorgen, die Mitarbeiter nicht zu demotivieren.

10. Das Zusammenspiel ist die Quelle des Erfolgs

Genauso wie ein Orchester erfolgreich ist, wenn es gute Musiker vereint, die, koordiniert durch einen virtuosen Dirigenten, ihre Stärken auf der Bühne voll ausspielen können, so ist es auch im Unternehmen: Die Zutaten für ein innovationskräftiges, agiles Unternehmen finden sich in der Strategie, in den Strukturen (wie zum Beispiel Systeme, Prozesse, betriebliche Regelungen, Werte und Normen) und in der Führung im Unternehmen. Dabei müssen sowohl die strukturelle als auch die interaktive Führung6 und ihr gelebtes Vorbild ineinandergreifen. All diese Aspekte müssen orchestriert werden und verzahnt werden, nur so kann auch eine unternehmensweite Eigeninitiativekultur geprägt werden, die als genereller Kontext der wichtigste Faktor für erfolgreiche Innovationen und Change-Projekte ist.