Das Unified Project Management Framework E-Book

Claus Hüsselmann

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Projektmanagement vollzieht derzeit einen Wandel hin zu mehr Agilität. Das klassische Projektmanagement wird wesentlich durch internationale Standards beschrieben, geprägt durch ihre jeweilige Entstehungsgeschichte mit unterschiedlichen Schwerpunkten versehen. Auf der anderen Seite sind die bekannten agilen Vorgehensweisen nicht vollständig, zu vielen Teildomänen fehlen explizite Ausführungen. Dies führte zur Entwicklung des vorliegenden vereinheitlichten Projektmanagement-Referenzmodells, dem Unified Project Management Framework, UPMF. Das Modell enthält im Kern Prozesse, Disziplinen und Rollen, ergänzt um Erfolgsfaktoren, Kompetenzen und Methoden. Das UPMF hat den Anspruch, universell und kompakt zu sein und will dem Leser die entsprechenden Instrumente an die Hand geben.

Leseprobe

Abstract

Projektmanagement vollzieht derzeit einen Wandel hin zu mehr Agilität. Das klassische Projektmanagement wurde wesentlich in den 90er Jahren geprägt und durch internationale (uneinheitliche) Standards beschrieben. Charakterisiert sind diese als plangetrieben. Agilität stellt demgegenüber empirische Prozesskontrolle in den Vordergrund. Allerdings sind die bekannten agilen Vorgehensweisen nicht vollständig – zu vielen Teildomänen, wie etwa Risikomanagement, fehlen explizite Ausführungen.

Auf der anderen Seite sind die klassischen Standards, geprägt durch ihre jeweilige Entstehungsgeschichte, mit unterschiedlichen Schwerpunkten versehen, die auch als Stärken und Schwächen ausgelegt werden können. Im PMI-Modell ist beispielsweise kaum etwas zu Kundenprojekten zu finden, im DIN-Modell wird Projektmanagement in Phasen eingeteilt etc. Dies führte zur Entwicklung des vorliegenden vereinheitlichten Projektmanagement-Referenzmodells – dem Unified Project Management Framework, UPMF.

Das UPMF enthält im Kern Projektmanagement-Prozesse, -Disziplinen und -Rollen ... ergänzt um Erfolgsfaktoren, Kompetenzen und Methoden. Dabei wurde wenn möglich auf die bewährten Standards zurückgegriffen ... ergänzt um Elemente agiler und Lean-Methoden sowie langjährige Praxiserfahrungen.

Das UPMF hat den Anspruch, universell und kompakt zu sein. Dies wird unterstrichen durch überwiegend tabellarische Darstellungen und das daraus abgeleitete Werkzeug UPMF-Navigator. Es ist in der vorliegenden Form im Rahmen konzeptioneller Arbeiten im Labor für Prozess- und Projektmanagement der Technischen Hochschule Mittelhessen, Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen, entstanden und will dem Leser die entsprechenden Instrumente an die Hand geben.

Claus Hüsselmann

Über den Autor

Prof. Dr. rer. oec. Claus Hüsselmann wirkte nach Studium der Technomathematik zunächst als leitender Entwickler in einem SAP-Systemhaus. Bei Scheer verantwortete er anschließend 20 Jahre lang mehrere (Groß-) Projekte, den weltweiten Project Operations-Bereich sowie als Partner das Beratungsgeschäft Project Performance Management. 2012 – 2015 war er als Vorstand der GPM engagiert. Seine Schwerpunkte umfassen u.a. Lean Project Management sowie Multi-Projektmanagement (Ko-Leitung der GPM-Fachgruppe). Aktuell verantwortet er das Fachgebiet Projekt- und Prozessmanagement im Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen der THM.

Die konzeptionellen und redaktionellen Arbeiten zum UPMF wurden im PPM Labor unterstützt durch Paul Golfels, B.Eng., sowie insbesondere Maximilian Heymann, M.Sc., im Kontext der Erstellung seiner Masterthesis. Ihnen gilt der Dank für die geleistete Zusammenarbeit – ebenso Prof. Dr. Matthias Vieth, HS Darmstadt, und Prof. Dr. Bert Leyendecker, HS Koblenz, für ihren wertvollen Input.

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

Wozu braucht man ein einheitliches PM-Rahmenwerk?

Was ist das UPMF?

Für wen ist das UPMF relevant?

Wieso ist das UPMF valide?

Was sind die Inhalte des UPMF?

PM-Prozessgruppen

PM-Disziplinen

PM-Prozesse

Beschreibung der PM-Prozesse

Strategische PM-Disziplinen

Management von Auftrag & Business Case

Management von Auftraggeber & Stakeholder

Management von Chancen & Risiken

PM-Kerndisziplinen

Management der Inhaltlichen Breite & Tiefe

Management der Arbeits- und Organisationsstruktur

Management der Prozesse & des Projektablaufs

Management von Team & Kommunikation

Befähigende PM-Disziplinen

Management von Anforderungen & Qualität

Management von Beschaffungen & Ressourcen

Management von Wissen & Konfiguration

PM-Rollenmodell

PM-Kompetenzen

Strategische PM-Disziplinen

PM-Kerndisziplinen

Befähigende PM-Disziplinen

PM-Erfolgsfaktoren

Strategische PM-Disziplinen

PM-Kerndisziplinen

Befähigende PM-Disziplinen

PM-Praktiken

Strategische PM-Disziplinen

PM-Kerndisziplinen

Befähigende PM-Disziplinen

Wie kann das UPMF eingesetzt werden?

Resümee

Anhang

Referenzierung internationaler Standards

Literatur- und Quellenverzeichnis

Fußnoten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: PM-Ansätze im Vergleich

Abbildung 2: Big Picture des UPMF

Abbildung 3: Aufbau des UPMF

Abbildung 4: High-Level-UPMF-Prozessmodell

Abbildung 5: Grundstruktur des UPMF

Abbildung 6: Schwerpunkte innerhalb des UPMF

Abbildung 7: Die UPMF-Prozessmatrix in der Übersicht

Abbildung 8: Das UPMF-Rollenmodell in der Übersicht, Teil 1

Abbildung 9: Das UPMF-Rollenmodell in der Übersicht, Teil 2

Abbildung 10: Das UPMF-Rollenmodell in der Übersicht, Teil 3

Abbildung 11: Erweitertes Magisches Dreieck

Abbildung 12: Adaption des PM-Systems

Abbildung 13: Wertstromanalyse mit dem UPMF

Einleitung

Die heutige Geschäftswelt ist eine „VUKA-Welt“: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität beeinflussen die Anforderungen an das Management und die Steuerung von Unternehmen.1 Daran knüpfen auch die zentralen Herausforderungen für erfolgreiche Produkte und Dienstleistungen nach Hering2 an: Kürzere Lebenszykluszeiten, kürzere Innovations-, Entwicklungs- und Erprobungszeiten, kurze Lieferzeiten (just in time) und hohe Qualität bei niedrigen Preisen. Um die in dieser VUKA-Welt existierenden Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen und den langfristigen Unternehmenserfolg zu sichern, setzen Unternehmen immer mehr auf Projekte: Die Studie „Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland“ der deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) zeigt auf, dass der Anteil der Projektarbeitszeit an der Gesamtarbeitszeit 2015 in Deutschland bereits bei knapp 35% lag. Des Weiteren wird eine sich weiter fortsetzende „Projektifizierung“, also eine Zunahme der Projekttätigkeiten in Unternehmen, prognostiziert.3 Die fortschreitende Projektifizierung der Wirtschaft und die immer noch eher schlechten Erfolgsquoten von Projekten4 implizieren, dass Projektmanagement eine Managementdisziplin ist, die zwar eine zentrale Rolle für den Unternehmenserfolg spielt, aber noch Verbesserungspotenziale in der Ausführung besitzt. Dies zeigt sich auch in Form der Tatsache, dass das Projektmanagement aktuell kein homogenes Feld ist, sondern sich gewissermaßen in zwei Pole teilt: in das „klassische“ Projektmanagement und das „agile“ Projektmanagement. Das klassische Vorgehen ist plangetrieben und setzt so eine systematische Planung des Projekts und der Projektphasen voraus.5 Das agile Vorgehen hingegen legt den Fokus auf ein inkrementelles und iteratives Vorgehen, stellt die Selbstorganisation von Teams in den Vordergrund und ordnet eine übergeordnete Planung unter oder lehnt sie sogar ab. Diese Polarisierung des Projektmanagements (PM) sorgt, insbesondere bei kleinen und mittelständischen Industriebetrieben, deren PM-Expertise oftmals gering ist, für Verwirrung.6

Aber auch generell ist in komplexen Projektlandschaften die systematische Handhabung der verschiedenen PM-Ausrichtungen eine Herausforderung. Ein Ansatz, der klassisches und agiles Projektmanagement harmonisiert, ist das Lean Project Management (Lean PM).7 Mit Lean PM wird das Ziel verfolgt, die bestehenden Ansätze, Lean Thinking auf das Projektmanagement zu übertragen, weiterzuentwickeln und so einen leichtgewichtigen PM-Ansatz zu liefern, der universell einsetzbar und leicht adaptierbar ist. Lean PM ist ein grundlegendes PM-Konzept, die direkte Anwendbarkeit in der Praxis muss mit Hilfe operativer Methoden umgesetzt werden.

Kernziel ist daher die Operationalisierung des Lean PM-Ansatzes mit Hilfe eines vereinheitlichten PM-Frameworks (Unified Project Management Framework, UPMF), um neben der durch das Lean PM gegebenen strategischen Sicht auf das Projektmanagement eine operative Anwendung von Lean PM zu ermöglichen. Bei der Ausgestaltung des UPMF liegt der Schwerpunkt auf folgenden Merkmalen:

Universelle, projekttyp-unabhängige Gültigkeit

Vermeidung der Schwächen, die bekannte Frameworks haben

Anwendbarkeit bei klassischen und agilen PM-Ansätzen

Möglichkeit des Tailorings, also der Anpassung des Frameworks an den jeweiligen Projektkontext

PM-Frameworks (Normen, Referenzmodelle, Rahmenwerke, Standards und „Best-“ oder „Good practices“) werden eingesetzt, um Projektmanagement-Aufgaben zu standardisieren. Im Allgemeinen wird der Begriff Framework als „spezialisiertes Informationsmodell“ definiert.8 Diese finden Verwendung bei der Konstruktion von Unternehmensmodellen. Die Inhalte der PM-Frameworks zeichnen sich durch die Verwendbarkeit bei verschiedenen Anwendungsfällen und damit einem gewissen Grad an Allgemeingültigkeit aus. PM-Frameworks dienen somit als Orientierungsrahmen für das Projektmanagement.

Das nun vorliegende UPMF hat den Anspruch, bei möglichst geringem Aufwand das bestmögliche PM-System eines Projekts zu liefern. Ein besonderer Fokus liegt hierbei auf der Projekttypisierung, die schon vor Projektbeginn nicht benötigte Prozessschritte, Tools, Dokumente etc. eliminieren soll (analog zum zentralen Lean Thinking-Prinzip „Vermeidung von Verschwendung“).9 Es soll kein theoretisches Konstrukt bleiben, sondern so leichtgewichtig und verständlich aufgebaut werden, dass Anwenderunternehmen ihren PM-Reifegrad durch die Umsetzung von Lean PM mit Hilfe des UPMF steigern können, ohne dabei an großen Eintrittsbarrieren zu scheitern.

Wozu braucht man ein einheitliches PM-Rahmenwerk?

Im Bereich des (Einzel-) Projektmanagements haben sich eine Reihe von Frameworks etabliert. Dazu gehören insbesondere der Project Management Body of Knowledge, PMBoK Guide (PMI), die IPMA Competence Baseline, ICB, Projects in controlled Environments, PRINCE2 (AXELOS), das Kompendium zum Kompetenzbasierten Projektmanagement, PM4 (GPM), die DIN 69 900ff sowie die ISO 21 500 oder das Vorgehensmodell für IT-Entwicklungsprojekte der Bundesrepublik Deutschland (V-Modell XT).10 Aufgrund seiner erlangten Bedeutung in der Praxis der Projekte wird an dieser Stelle auch Scrum mit eingeschlossen, auch wenn es explizit kein vollwertiges PM-Framework darstellt.

Die genannten Standards haben alle einen in wesentlichen Bereichen gemeinsamen Betrachtungsgegenstand – nämlich das Managen von Projekten beziehungsweise Produktentwicklungsprozessen (Scrum) – und unterscheiden sich unter anderem in der fachlichen Schwerpunktsetzung, im Wording, im Grad der Operationalisierung oder in der Managementphilosophie.

Vor dem Hintergrund des gleichen Betrachtungsgegenstands, nämlich des Projekts, kann man wohl sagen: Es ist vielfach derselbe Wein in unterschiedlichen Schläuchen. Gleichwohl lassen sich die Standards grundsätzlich einteilen in sogenannte Bodies of Knowledge (PMBoK Guide, ICB, ...) beziehungsweise operative PM-Methoden/Projektvorgehensweisen (PRINCE2, Scrum, ...).11 Die folgende Abbildung 1 zeigt eine grobe Analyse der Spezifika der verschiedenen erwähnten Ansätze.12

Die PM-Standards werden teilweise spezifisch kritisiert („Zu wenig konkret.“, „Nur bei IT-Projekten einsetzbar.“, „Zu umfangreich.“, ...) und teilen die PM-Community vielfach in entsprechende Lager.

Abbildung 1: PM-Ansätze im Vergleich (ausgewählte Aspekte)

Aufgrund der Universalität der Aufgabenstellung, Projekte zu managen, sowie dem Bedürfnis, im Sinne des Lean PM Methoden jeweils auch projektspezifisch ausprägen zu können (sogenanntes Tailoring), bietet sich an, ein universell einsetzbares, wissenschaftlich fundiertes und praktikables Rahmenwerk zu nutzen beziehungsweise zu schaffen. Mit einem solchen Unified Project Management Framework, UPMF (vgl. Abbildung 2), kann es sodann gelingen, Lean PM systematisch zu operationalisieren. Ziel ist daher die Entwicklung eines universellen Projektmanagement-Ordnungsrahmens (Framework) mit folgenden Merkmalen:

Einfache Darstellung

Einfache Anwendbarkeit und konkrete Operationalisierbarkeit

Universelle, projekttyp-unabhängige Gültigkeit

Best-in-Class-Content, das heißt Vereinigung „des Besten“ aus allen vorhanden PM-Standards

Überwindung der Ambivalenz traditioneller und agiler Methoden

Möglichkeit der Anpassung auf jeweiligen Projektkontext