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- Herausgeber: UVK
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2024
Die Earned Value Analyse (EVA) ist ein nützliches Instrument im Projektcontrolling, jedoch ist ihre Verbreitung im Projektalltag von Organisationen vergleichsweise gering. Dies liegt offenbar an ihrer vermeintlichen Komplexität und auch begrenzten Aussagekraft in bestimmten Projektkontexten. Dieser Beitrag zielt darauf ab, die EVA weiterzuentwickeln und ihre Anwendungsbereiche zu erweitern. Drei Hauptziele werden definiert: die Anpassung der EVA für sachkostendominierte Projekte, die Anwendung in agilen Projektvorgehensweisen und auf Projektportfolioebene. Durch die Differenzierung von Kostenarten und die Integration agiler Metriken wird die EVA vielseitiger einsetzbar. Die Autoren bieten realitätsnahe Beispiele und laden zur Evaluierung der "EVA Plus" in verschiedenen Projektumgebungen ein.
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Claus Hüsselmann / Janek Hergenröder
Integrierte Earned Value Analyse
Kostendifferenzierung, Anwendung für agile Projekte und auf Portfolioebene
Umschlagmotiv: iStockphoto, Drepicter
Prof. Dr. rer. oec. Claus Hüsselmann ist Leiter der PPM Labors im FB Wirtschaftsingenieurwesen an der TH Mittelhessen. Er wirkte nach Studium der Technomathematik zunächst als leitender Entwickler in einem SAP-Systemhaus. Bei Scheer verantwortete er anschließend 20 Jahre lang mehrere (Groß-) Projekte, den Bereich Project Operations & Risk Control für das Consulting-Geschäft sowie als Partner den Beratungsgeschäftsbereich Project Performance Management. 2012 bis 2015 war er als Vorstand der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement, GPM, engagiert. Seine Schwerpunkte und Publikationen umfassen u.a. das Multiprojektmanagement (Ko-Leitung der GPM-Fachgruppe) sowie hybride PM-Ansätze (Lean PM).
Janek Hergenröder, M.Sc., ist Absolvent im FB Wirtschaftsingenieurwesen der THM. Er hat im Rahmen seiner Masterthesis ein Reifegradmodell für prinzipienorientiertes Projektportfoliomanagement (PPM) bei der Fluggesellschaft SunExpress A.Ş. erstellt. Zuvor hat er im PPM Labor der TH Mittelhessen im Forschungsprojekt LAUP2 bei der Entwicklung des gleichnamigen PPM-Referenzmodells mitgewirkt. Während des Studiums sammelte er erste Projektmanagementerfahrung im Rahmen eines Praktikums und einer Werkstudententätigkeit bei EDAG Engineering GmbH.
DOI: https://doi.org/10.24053/9783381127221
© UVK Verlag 2024 — Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KGDischingerweg 5 • D-72070 Tübingen
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Internet: www.narr.deeMail: [email protected]
ISBN 978-3-381-12721-4 (Print)
ISBN 978-3-381-12723-8 (ePub)
Inhalt
Die Earned Value Analyse (EVA) ist ein nützliches Instrument im Projektcontrolling, jedoch ist ihre Verbreitung im Projektalltag von Organisation vergleichsweise gering. Dies liegt offenbar an ihrer vermeintlichen Komplexität und auch begrenzten Aussagekraft in bestimmten Projektkontexten. Dieser Beitrag zielt darauf ab, die EVA weiterzuentwickeln und ihre Anwendungsbereiche zu erweitern. Drei Hauptziele werden definiert: die Anpassung der EVA für sachkostendominierte Projekte, die Anwendung in agilen Projektvorgehensweisen und auf Projektportfolioebene. Durch die Differenzierung von Kostenarten und die Integration agiler Metriken wird die EVA vielseitiger einsetzbar. Die Autoren bieten realitätsnahe Beispiele und laden zur Evaluierung der "EVA Plus" in verschiedenen Projektumgebungen ein.
Schlüsselbegriffe: Earned Value Analyse (EVA), Projektcontrolling, Agile Projekte, Projektportfoliomanagement (PPM), Kostenartendifferenzierung
Earned value analysis (EVA) is a useful tool in project controlling, but its use in organisations' day-to-day project work is comparatively low. This is apparently due to its supposed complexity and also its limited informative value in certain project contexts. This article aims to further develop the EVA and expand its areas of application. Three main objectives are defined: the adaptation of EVA for projects dominated by material costs, its application in agile project approaches and at project portfolio level. The differentiation of cost types and the integration of agile metrics make EVA more versatile. The authors offer realistic examples and invite you to evaluate "EVA Plus" in various project environments.
Keywords: earned value analysis (EVA), project controlling, agile projects, project portfolio management (PPM), cost type differentiation
1Einleitung
1.1Earned Value Analyse „in a Nutshell”
Die Earned Value Analyse (EVA) ist ein Werkzeug des Projekt-Controllings (PCO), durch dessen Anwendung eine reelle Bewertung des Projektfortschritts ermöglicht wird, indem die drei Größen des klassischen magischen Dreiecks − Kosten, Zeit und Leistung − simultan betrachtet werden. Die EVA ist vor allem deshalb mehrwertstiftend, weil eine Prognose hinsichtlich Zeit und Kosten ermöglicht wird. Die folgende Abbildung veranschaulicht die Anwendung der EVA bzw. deren Rechnungsgrößen.
Schematische Darstellung der Earned Value Analyse1
Eine definitorische Beschreibung der Rechnungsgrößen findet sich im Anhang (Definitionen der EVA-Rechnungsgrößen). Darüber hinaus lassen sich weiterführende und detailliertere Information bezüglich der Grundlagen der EVA, die im weiteren Verlauf vorausgesetzt werden, in Klotz & Marx (2020) nachlesen.
1.2Motivation
Die EVA kann aufgrund des beschriebenen Nutzens grundsätzlich als hilfreiches Instrument des PCO angesehen werden. Dennoch ist die EVA im deutschsprachigen Raum deutlich weniger verbreitet als im englischsprachigen Raum, was u. a. daran liegen mag, dass die Analyse-Methode oftmals als zu kompliziert oder technokratisch erscheint und in vielen Projektkonstellationen nicht wirklich aussagekräftig ist. Eine fehlende und einheitliche Übersetzung der englischen Begrifflichkeiten erschwert die Akzeptanz zusätzlich.1
Der Nutzen der EVA wird demnach häufig nicht gesehen oder ist tatsächlich auch nicht vorhanden bzw. realisierbar. Das nachfolgende Beispiel soll diesen Sachverhalt schematisch verdeutlichen.
Beispiel:
Das Arbeitspaket (AP) 4711 eines IT-Entwicklungsprojekts benötigt Hardware zum Einbau in der Liegenschaft. Das AP zur Durchführung dieser Arbeiten ist in KW 10 vorgesehen. Die Beschaffung der Hardware erfordert gemäß Angebot des Lieferanten einen terminlichen Vorlauf von 6 Wochen. Das AP liegt auf dem kritischen Pfad − aus Sicherheitsgründen wird die Hardware daher 8 Wochen vorher bestellt (also in KW 2), jedoch schon in KW 7 geliefert und durch den Lieferanten in Rechnung gestellt. Das Zahlungsziel beträgt 2 Wochen ab Rechnungseingang.
Ausgabe:
KW 7 (Eingang Verbindlichkeit)
Auszahlung:
KW 9 (Zahlungsziel)
Kostenanfall:
KW 10 (Zeitraum der Leistungserstellung im Projekt)
Die Kosten des Projekts bestehen im Wesentlichen aus den Personalkosten sowie den Sachkosten für die Beschaffung der Hardware. Es arbeiten 2 Personen 12 Wochen in Vollzeit im Projekt, Stundensatz 50 €. Die Hardware kostet 1 Mio. €.
Daraus ergibt sich die in Abbildung 2 dargestellte Kurve für den Planned Value (PV).
Planned Value-Kurve ohne Kostendifferenzierung
Angenommen, die gesamte Arbeit läuft nach Plan. „Nach Plan“ heißt im engeren Sinne „verlaufsgleich mit dem Planned Value“. Intuitiv würde man den Fertigstellungsgrad pro Woche mit 1/12 der Gesamtleistung bewerten, sodass sich die in Abbildung 3 ergänzte Earned-Value-Kurve ergibt.
Intuitiv bewerteter Fertigstellungswert (Earned Value)
Im Beispielfall wird deutlich, dass diese formelle Sichtweise aber keinen Erkenntnisgewinn bringt – zumindest bis zur KW 9, denn bis dahin wäre der Fertigstellungsgrad stets im minimalen Prozentbereich – und damit nicht korrelierend mit dem realen Fortschritt.
Wenn die Ausgaben bei Rechnungseingang auf das Projekt gebucht werden, ergibt sich folgendes Bild für die AC-Kurve (Abbildung 4):
Actual Costs mit verbuchten Ausgaben
Performance Indices
Die entsprechenden PerformanceIndizes Cost- bzw. Schedule Performance Index (CPI, SPI) werden in Abbildung 5 dargestellt.
Das heißt, CPI und SPI sind zunächst unrealistisch hoch (21,83) und stürzen dann zu den entsprechenden Zeitpunkten abrupt ab … um letztlich wieder im Plan, d. h. bei 100 % (1,00) zu sein.
Als Fazit dieses kleinen Beispiels lässt sich feststellen: Angewendet auf diese Weise ist die EVA völlig nutzlos! Hier gilt es daher, einen methodischen Rahmen zu finden, mit dem die geschilderte Problematik handhabbar wird.
Darüber hinaus erscheint andererseits der Einsatz der EVA in weiteren Anwendungsfeldern sinnvoll und mehrwertstiftend.
Die agile Vorgehensweise zeichnet sich durch eine hohe Adaptivität aus, was zunächst widersprüchlich zur EVA zu sein scheint. Allerdings könnten die Stärken der EVA auch bei einer agilen Projektbearbeitung zum Tragen kommen und den Erfolg und die Prognosefähigkeit von agil durchgeführten Projekten erhöhen, ohne nennenswerten Mehraufwand für die Durchführung zu erzeugen. Durch den Einsatz der EVA kann auch bei der agilen Vorgehensweise ein begründetes Kostencontrolling durchgeführt werden, um die Wirtschaftlichkeit der Projekte stets im Blick zu halten. Allerdings treten hier auch wiederum Probleme auf, da bei der agilen Vorgehensweise i. d. R. nicht mit monetären Kosten, sondern abstrakteren Kostengrößen gearbeitet wird. Innerhalb dieser Ausarbeitung wird deshalb zudem ein Konzept für die Anwendung der EVA im agilen Projektkontext vorgestellt.
Ein weiteres Aufgabenfeld findet sich auf der Ebene des Projektportfoliomanagements. Durch das in weiten Teilen lineare Verhalten der Rechnungsgrößen der EVA wird ein „Hochrechnen“ der einzelnen Größen auf das gesamte Portfolio möglich und sinnvoll. So kann die Kosten-Performance des Portfolios durch die EVA beschrieben sowie negative Entwicklungen bezüglich des Zeit- und Kostenverlaufs frühzeitig erkannt und behoben werden.
