Denkarbeit E-Book

Ingo Körner

• Herausgeber: tredition
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2016

Seitenzahl: 77

Beschreibung

Die Idee, Denkarbeit als solche zu betrachten und zu optimieren, entstand aus der Beobachtung identischer organisatorischer Probleme bei vergleichbaren Formen von Arbeit in völlig unterschiedlichen Branchen und bei Firmen unterschiedlicher Größe. Überall dort, wo kreative Denkarbeit geleistet wird, wo Probleme gelöst werden, wo beraten, organisiert, verkauft, verhandelt, Neues geschaffen oder geführt wird, bedarf es auf die besonderen Bedingungen zugeschnittene Lösungen. Die Erfahrungen aus acht Jahren Optimierung von Denkarbeit in Büros, Kanzleien und Praxen und das dabei entstandene Lean Office Instrumentarium haben wir in diesem Buch zusammengeführt. Konsequent angewendet schaffen wir damit doppelt so viel in derselben Zeit.

Leseprobe

© 2016 Ingo Körner

Verlag: tredition GmbH, Hamburg

ISBN

Paperback

978-3-7345-4951-9

Hardcover

978-3-7345-4952-6

e-Book

978-3-7345-4953-3

Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlages und des Autors unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektronische oder sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und öffentliche Zugänglichmachung.

Ingo Körner

Denkarbeit

Vorwort

Die Idee, Denkarbeit als solche zu betrachten und zu optimieren, entstand aus der Beobachtung identischer Probleme bei vergleichbaren Formen von Arbeit in völlig unterschiedlichen Branchen. Dabei verwenden wir die Begriffe Denkarbeit, Arbeit mit Informationen und Wissensarbeit synonym.

Tatsächlich beschäftigen sich Millionen von Menschen in Deutschland mit der Erzeugung von Informationsprodukten wie Angeboten, Entscheidungsvorlagen, (Termin-) Plänen, Berichten, Verträgen, Konzepten, Gutachten, Konstruktionszeichnungen oder Patienteninformationen. Sie studieren, lehren, leisten Seelsorge oder sind als Führungskräfte tätig.

Zukünftig wird der Anteil der Denk- oder Wissensarbeit an der Wirtschaftsleistung stetig zunehmen. Galten wir bereits in der Vergangenheit als Land der Dichter und Denker, nehmen wir auch in der globalen Arbeitsteilung zunehmend die Rolle der Dienstleister, Problemlöser, Erfinder und Projektexperten ein, während sich die industrielle Massenproduktion mit ihrem hohen Anteil gewerblicher Arbeit auf den langen Marsch über Osteuropa und Asien nach Afrika begeben hat.

Aufgrund der besonderen Bedingungen bedarf es geeigneter Konzepte, um die Arbeitsbedingungen und Ergebnisse von Denkarbeit zum Besseren zu verändern. Dabei versuchen wir aufgrund der Größe vieler Denkbetriebe, Methoden der industriellen Produktionsoptimierung im Kleid der jeweiligen Branche - so zum Beispiel als Lean Banking oder Lean Legal - anzuwenden, statt uns anzuschauen, wie wir mit Denkarbeit im privaten Alltag und in sozialen Kleingruppen wie Vereinen, Handwerksbetrieben oder Start-ups erfolgreich umgehen, und dieses Wissen (wieder) in unsere Büros zu übertragen.

Dieses Buch beschäftigt sich in einer Sammlung von Beiträgen mit den Facetten der erfolgreichen Organisation von Denkarbeit und unterbreitet den Lesern Denkangebote, wie sie ihre eigene Arbeit und die ihrer Mitarbeiter erfolgreicher gestalten können.

Sie alle entstanden im echten Leben, im Verlauf der täglichen Verbesserungsarbeit der vergangenen acht Jahre.

Inhaltsverzeichnis

Kapitel 1 - Denkarbeit

Erfolgsfaktor der Zukunft

Die Gedanken sind frei

Unter der Wasseroberfläche

Kapitel 2 - Meine Denkarbeit

Alles beginnt mit uns

Autopilot aus

Der gesunde Mittelweg

Mehr Heavy Metal!

Man müsste mal

Das Ende der kommerziellen Luftfahrt

Das bisschen Haushalt

Engelskreis

Dreisprung

Kapitel 3 - Unsere Denkarbeit

Da ist Norden

Aufgabensuppe

Neuland

Die dunkle Macht

Zusammenspiel

Viele Wege führen nach Rom

Den Nebel lichten

Wie wir zu Könnern werden

Innovation hat viele Väter

Kapitel 4 – Denkarbeit optimieren

Denken verbraucht das Gehirn

Big Bang

Nutze den Tag

Bis dass der Schlendrian uns scheidet

Kapitel 1Denkarbeit

Erfolgsfaktor der Zukunft

Die Lean Office Studie 20101 des Fraunhofer Instituts für Produktionstechnik und Automatisierung (IPA) schätzt das Ausmaß der Verschwendung in den Büros unserer Industrieunternehmen weiterhin auf knapp 27% aller geleisteten Arbeitsstunden. Während unsere Produktionen mit ihren sichtbaren Werkstücken in den vergangenen Jahrzehnten vielen Optimierungswellen unterzogen wurden, blieb die Optimierung der Verwaltungen und Büros bisher ein weitgehend brachliegendes Entwicklungsfeld.

Woran liegt das? Zunächst gibt es historische Gründe. Im 20. Jahrhundert dominierten Produzenten, die versuchten, immer größere Stückzahlen zu immer niedrigeren Kosten zu produzieren. Die Jünger des Taylorismus zerlegten jede körperliche Arbeit in Einzelbewegungen, maßen und kombinierten sie nach jeweiligem Erfordernis. Industrielle Vorgabezeiten schafften den Eindruck der Messbarkeit und ingenieursmäßigen Optimierbarkeit von Arbeit. Bei klassischen Industrieunternehmen arbeiten 60% bis 70% aller Mitarbeiter in diesem sehr homogenen Arbeitsumfeld. Damit erschien die Optimierung der Produktion auch unter Priorisierungsgesichtspunkten deutlich vielversprechender als die der Vielzahl von Verwaltungsabteilungen, die für sich reklamieren konnten, sehr klein und außerdem ganz anders als die Produktion zu sein.

Und tatsächlich, wer schon einmal versucht hat, mit gängigen Methoden eine Verwaltungsabteilung zu optimieren, wird sich an die Schwierigkeit der Leistungsmessung oder Festlegung von Kennzahlen sowie an die immense Aufgabenvielfalt erinnern. Und daran, wie schwer die Verschwendung zu greifen ist. Kein Wunder, denn Büroarbeit ist Denkarbeit. Zur Aufgabe gehören mehr Informationen, als auf einem Arbeitsplan Platz ist. Vieles muss mit Kollegen abgestimmt und mit ihnen gemeinsam bearbeitet werden. Denkarbeit ist schlicht nicht sichtbar, ändert sich schneller als ein Produktzyklus in der Produktion und Arbeitsergebnisse können nicht bewertet werden, ohne sie zu lesen oder sich selber einzudenken. Dabei wird die für die Bearbeitung und Beurteilung erforderliche Zeit stets von den jeweiligen kognitiven Fähigkeiten der handelnden Personen bestimmt.

Damit ist klar, dass das ingenieursmäßige Zerlegen und optimierte Zusammenfügen körperlicher Bewegungen, das Verkürzen von Wegen oder Standardisieren von Prozessen bei der Optimierung von Denkarbeit an Grenzen stoßen muss. Und damit das aus der Produktionsoptimierung stammende Instrumentarium.

Aus diesen Gründen fristen die deutschen Bürokunden auf der Referenzliste großer Unternehmensberatungen noch immer ein Schattendasein. Das ist deshalb bedenklich, weil im Zuge der Digitalisierung und Globalisierung der Handlungsdruck stark gestiegen ist.

In Zeiten der Vernetzung und online-Leistungsfeedbacks verbreiten unzufriedene Kunden ihre negativen Nachrichten in Windeseile rund um den Globus. Fehler, schlechter Service oder Unfreundlichkeit verwandeln sich mit einem Klick in Todesurteile.

Noch wichtiger ist aber die weltweite Verschiebung von Wertschöpfungsanteilen. Während die Massenproduktion und administrative Routinetätigkeiten in Niedriglohnländer verlagert werden, verbleiben in Deutschland überwiegend Dienstleistungen und Arbeitsplätze, die viel Originalität, technisches und theoretisches Können sowie soziale Kompetenz erfordern. Damit werden Kreativität und Problemlösungskompetenz der Mitarbeiter in den Mittelpunkt unserer Arbeitswelt rücken.

Das bedeutet, dass die Arbeit mit Informationen bei uns zukünftig dominierend sein wird. Die bei Großunternehmen „indirekte Bereiche“ genannten Abteilungen werden ebenso zum Kern der Wertschöpfung, wie das von Natur aus bei Dienstleistungsunternehmen, Kanzleien, Arztpraxen und Handwerksbetrieben der Fall ist. Wer sich in der Zukunft von seinen lokalen oder weltweiten Wettbewerbern abheben will, muss sich dadurch Vorteile verschaffen, dass er die Verschwendung bei der Arbeit mit Informationen entschlossen reduziert.

Dabei wird die Optimierung zunehmend durch die Rahmenbedingungen unserer Zeit erschwert. Viele Unternehmen sind in ihrer Suche nach Skaleneffekten so stark gewachsen, dass ein wahrer Ameisenhaufen an Fachabteilungen zu koordinieren ist. Mit zunehmender Entfernung zum Kunden ist die Kundenorientierung bei vielen Mitarbeitern verkümmert.

Der hohe Koordinationsbedarf hat auch dazu geführt, dass viele Manager gar nicht mehr in der Lage sind, selber Kundenprobleme zu lösen. In großen Gesprächskreisen verhandeln sie darüber, welches die richtigen Entscheidungen sein könnten, während ihre Mitarbeiter Arbeitsberge jonglieren, mit den kleinen Ärgernissen des Alltags kämpfen und vielfach die Identifikation mit ihrer Arbeit verloren haben.

Gängige Managementpraktiken wie Planstellen oder Budgets haben die Kapazitätsanpassung bei Auftragsspitzen nahezu unmöglich gemacht. Rückstände, hohe Arbeitsbelastung, Hektik und Fehler sind die Folge.

Die Digitalisierung hat zugleich die Informationsverarbeitung beschleunigt und die Informationskanäle derart vervielfacht, dass viele Aufgaben gleichzeitig bearbeitet werden müssen und ständige Störungen an der Tagesordnung sind. Der Arbeitsalltag hat seine klare Struktur verloren, die ihn früher ausgezeichnet hat. Hinzu kommt die zunehmende Verschmelzung von Arbeit und Privatleben. Multitasking und gesunkene Aufmerksamkeit sind die Folge, was wiederum Arbeitsfehler und Nachlässigkeiten befördert.

Neue Arbeitsmittel wie E-Mail kamen über uns und niemand sagte uns, wie diese vernünftig zu nutzen sind. Also legten wir einfach mal los und schickten unsere Rückfragen, Entscheidungsbedarfe oder Kritik mit einem Mausklick um die Welt, und um sicher zu gehen, dass wir auch eine Antwort erhalten, an möglichst viele Empfänger. Und so sind wir ein Stück weit selber verantwortlich für unseren überfüllten Posteingang, das beliebte E-Mail-Ping-Pong und so manchen Konflikt mit den Kollegen.

Damit wird das Ausmaß der Aufgabenstellung erkennbar und die Dunkelziffer verschwendeter Arbeitsstunden geht vermutlich weit über die Schätzwerte der Studienteilnehmer des IPA hinaus. Es wird Zeit, sich der Optimierung der Arbeit mit Informationen in Büros und Verwaltungen zu stellen, um die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Unternehmen entscheidend zu stärken. Lean Office Beratung und der geschickte Transfer bekannter Lean Prinzipien auf die Arbeitswelt der Wissensarbeiter werden hierbei einen entscheidenden Beitrag leisten.

Die Gedanken sind frei

In Unternehmen, gleich welcher Branche, gibt es zwei Grundformen von Arbeit: Handarbeit und Denkarbeit. Optimierungen erfolgen traditionell in der (Massen-) Produktion, der Welt homogener standardisierter Handarbeit. Das gängige Lean Instrumentarium umfasst Methoden wie 5S, Kanban, Kennzahlen, KVP-Kultur, Poka Yoke, Prozessstrukturanalyse, Shopfloor Management, standardisiertes Arbeiten, Tätigkeitsstruktur- und Wertstromanalysen.

Die Optimierung zielt im Prinzip darauf ab, den jeweils besten Weg zu suchen, diesen zum Standard zu erklären, durch Zwangsführung und Ordnung Fehler zu vermeiden, mit Kennzahlen Abweichungen transparent zu machen und damit die Voraussetzung für schnelle Gegenmaßnahmen vor Ort zu schaffen.

Und was in der Handarbeitswelt überzeugend funktioniert, muss auch in der Büroarbeitswelt gehen. Lean Production und Lean Office, das ist doch dasselbe, nur in unterschiedlichen Gebäuden. Oder?

Dieselben Rezepte wie in der Produktion können aber nur da helfen, wo die Bedingungen vergleichbar sind, wo Arbeit ebenso homogen, standardisiert und sichtbar ist. Und wo Denken und Handeln ebenso voneinander getrennt sind wie in der industriellen Massenproduktion.

Das ist höchstens bei Routinetätigkeiten, also standardisierter Denkarbeit der Fall, beispielsweise im Volumengeschäft der Buchhaltung und Auftragsabwicklung von Konzernen, Banken oder Versicherungen.

Damit aber nicht vergleichbar sind die Bedingungen kreativer Denkarbeit, welche tatsächlich die dominierende Form ist, denn sie wird überall dort geleistet, wo Probleme gelöst werden, wo beraten, organisiert, verkauft, verhandelt, Neues geschaffen oder geführt wird.

Anders als in der Produktion verfügen kreative Denkarbeiter über sehr unterschiedliche Talente, Erfahrungsund Ausbildungshintergründe, was mitunter die Kommunikation miteinander erheblich erschwert. Der Erfolg ist in hohem Maße von der Sozialkompetenz der Teammitglieder abhängig. Aufgaben und Lösungswege sind selten identisch und damit kaum plan-, standardisier- oder gar