Der Kickstart für junge Führungskräfte E-Book

Henryk Lüderitz

• Herausgeber: Remote Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 282

Beschreibung

Hast du das Zeug zur Führungskraft? Du hast dein Ziel erreicht und bist endlich in die Führungsebene aufgestiegen. Doch du bist deiner neuen Aufgabe nicht so gewachsen, wie du dachtest. Dein Team ist unzufrieden und deine älteren Kollegen nehmen dich nicht ernst. Plötzlich stellt sich dir die Frage, was es überhaupt bedeutet, eine Führungskraft zu sein. Welche Anforderungen sind mit guter Führung verbunden? Woher weißt du, ob du sie schon erfüllst, noch erlernen musst oder sie vielleicht noch gar nicht kennst? Als junge Führungskraft gibt es viele Fallstricke, über die du stolpern kannst. Falsches Verständnis der eigenen Rolle, falsche Mitarbeiterführung oder mangelndes Zeitmanagement sind da nur drei von vielen Themen, auf die du achten musst, um erfolgreich führen zu können. Mit dem Buch Der Kickstart für junge Führungskräfte hat der Managementtrainer Henryk Lüderitz einen Ratgeber geschaffen, der dir hilft, über diese Fallstricke hinwegzusteigen und deine neue Herausforderung mit Bravour zu meistern. Hier erfährst du, … welche Basiskompetenzen du dir für einen erfolgreichen Start in deine erste Führungsrolle aneignen musst. … auf welche drei Säulen du als Führungskraft bauen solltest und ob du die nötige Leidenschaft dafür hast. … welche persönlichen Eigenschaften eine Führungskraft schon mitbringen sollte. … wie du die üblichen Fehler von jungen Führungskräften vermeiden kannst. Mach dir die Inhalte zunutze, die schon 3.500 Seminarteilnehmer von Henryk Lüderitz zu einem erfolgreichen Start in eine Führungsposition verholfen haben, und werde selbst zu einer langfristig erfolgreichen Führungskraft.

Leseprobe

Haftungsausschluss:

Die Ratschläge im Buch sind sorgfältig erwogen und geprüft. Alle Angaben in diesem Buch erfolgen ohne jegliche Gewährleistung oder Garantie seitens des Autors und des Verlags. Die Umsetzung erfolgt ausdrücklich auf eigenes Risiko. Eine Haftung des Autors bzw. des Verlags und seiner Beauftragten für Personen-, Sach- und Vermögensschäden oder sonstige Schäden, die durch die Nutzung oder Nichtnutzung der Informationen bzw. durch die Nutzung fehlerhafter und/oder unvollständiger Informationen verursacht wurden, ist ausgeschlossen. Verlag und Autor übernehmen keine Haftung für die Aktualität, Richtigkeit und Vollständigkeit der Inhalte und ebenso nicht für Druckfehler. Es kann keine juristische Verantwortung und keine Haftung in irgendeiner Form für fehlerhafte Angaben und daraus entstehende Folgen vom Verlag bzw. Autor übernommen werden.

Sollte diese Publikation Links auf Webseiten Dritter enthalten, so übernehmen wir für deren Inhalte keine Haftung, da wir uns diese nicht zu eigen machen, sondern lediglich auf deren Stand zum Zeitpunkt der Erstveröffentlichung verweisen.

Bibliografische Informationen der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

1. Auflage 2024

© 2024 by Remote Verlag, ein Imprint der Remote Life LLC, Powerline Rd., Suite 301-C 33309 Fort Lauderdale, Fl., USA

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigung, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlages.

Projektmanagement: Li Töppe, Melanie Krauß

Lektorat und Korrektorat: Katrin Gönnewig, Luise Hartung und Markus Czeslik

Umschlaggestaltung: Zarka Bandeira

Satz und Layout: Zarka Bandeira

Illustrationen und Grafiken: Zarka Bandeira

Abbildungen im Innenteil: ©Henryk Lüderitz

ISBN Print: 978-1-960004-54-3

ISBN E-Book: 978-1-960004-55-0

www.remote-verlag.de

INHALTSVERZEICHNIS

EINLEITUNG

DIE ERSTE SÄULE: Aufgaben einer Führungskraft

Aufgaben, die die Gestaltung der Zukunft betreffen

Aufgaben im Tagesgeschäft

Grundlegende Aufgabe: Die Werte in Einklang bringen

Fazit für die Aufgaben einer Führungskraft

DIE ZWEITE SÄULE:Zeit- und Selbstmanagement für Führungskräfte

Die Elemente des Zeit- und Selbstmanagements

Effektivität – was ich tue

Effizienz – wie ich Dinge tue

Timing – die Frage, wann ich etwas tue

DIE DRITTE SÄULE:Erfolgreiche Kommunikation

Grundlagen der 1:1-Kommunikation

Techniken für eine präzise und überzeugende Kommunikation

Grundlagen der Teamkommunikation

DER EINSTIEG in die erste Führungsposition

Die Bewerbungsphase

Die Vorbereitungsphase

Die Kennenlernphase

Die Orientierungsphase

Die Umsetzungsphase

Regelmäßige Feedbackgespräche

Die Evaluierungsphase

BESONDERE SITUATIONEN

Enttäuschte Mitbewerber

Aufkeimende Konflikte

Fluktuation im Team

Ein unzufriedenes Team

Emotionale Bindung und Zufriedenheit erzeugen

Führung aus der Distanz

DOS AND DON’TS für erfolgreiche Führungskräfte

10 Eigenschaften und Fähigkeiten einer guten Führungskraft

Typische Fehler (junger) Führungskräfte

Schlusswort und Bonus

Über den Autor

Quellenverzeichnis

EINLEITUNG

Herzlich willkommen! Du hältst gerade den Schlüssel zu deiner Zukunft als erfolgreiche und inspirierende Führungsperson in der Hand. In diesem Buch werde ich dich auf eine spannende und informative Reise durch die grundlegenden Fähigkeiten und Kenntnisse mitnehmen, die du benötigst, um erfolgreich in deine Führungsrolle zu starten oder deine bestehende Position als junge Führungskraft weiter auszubauen.

Dieses Buch basiert auf meinen Erfahrungen als Führungskraft, Coach und Managementtrainer. In meinen 12 Jahren bei Vodafone habe ich selbst sowohl die Höhen als auch die Tiefen des Führungslebens erlebt und danach zwischen 2012 und 2023 als Managementtrainer mehr als 2.500 Teilnehmer auf ihrem Weg zu einer Führungsposition begleitet. In diesem Buch teile ich meine wertvollsten Erkenntnisse und die Erfahrungen meiner Seminarteilnehmer mit dir. Du wirst hier die häufigsten Stolpersteine kennenlernen, über die junge Führungskräfte straucheln, und erfahren, mit welchen Methoden du sie umgehen kannst, um deine Führungsrolle souverän und erfolgreich zu meistern.

In jedem Kapitel findest du konkrete Praxisbeispiele, die dir helfen, die vorgestellten Konzepte besser zu verstehen und in deinem eigenen Führungsalltag anzuwenden. Außerdem findest du am Ende des Buches als Bonus noch zwei wertvolle Tools, die dir helfen, das Wissen im Alltag erfolgreich anzuwenden. Bereite dich darauf vor, tief in die Welt der Führung einzutauchen und wertvolle Einblicke zu gewinnen, die dich auf deinem Weg zum Erfolg unterstützen werden. Es ist an der Zeit, dein volles Potenzial als Führungskraft auszuschöpfen und deinen Weg zur Spitze zu starten.

An dieser Stelle noch ein Hinweis: Ich benutze wegen der besseren Lesbarkeit in diesem Buch in der Regel nur die weibliche oder männliche Form. Selbstverständlich schließe ich damit aber immer alle Geschlechter ein.

Führen oder sich führen lassen

Eines der häufigsten Dilemmas, mit denen Young Professionals konfrontiert sind, ist die Frage, ob sie den Weg in die Führungsetage einschlagen oder lieber als Experten in ihrem Fachbereich bleiben sollten. Diese Entscheidung hat weitreichende Konsequenzen für deine berufliche Entwicklung und Zufriedenheit. Deshalb ist es wichtig, dass du nicht einfach aus dem Bauch heraus oder aus Eitelkeit entscheidest, weil dir eine Führungsposition angeboten wird. Als Führungskraft bist du nämlich nicht mehr nur für dich und deine Arbeitsleistung verantwortlich. Du übernimmst auch Verantwortung für das Arbeitsumfeld und die Leistung anderer. Dadurch wirst du mit den Herausforderungen, Ängsten und Ambitionen deiner Mitarbeiter konfrontiert und musst lernen, sie zu verstehen, zu führen und zu inspirieren. Das bedeutet auch, dass du Menschen in ihrer Individualität anerkennen musst, mit all ihren Stärken, Schwächen und Eigenheiten. Ein alltägliches Beispiel für Individualität ist die Delegation von Aufgaben. Stell dir vor, du musst als junge Führungskraft eine deiner bisherigen Aufgaben an eine Person aus deinem Team abgeben. Schon während des Gespräches fällt dir auf, dass sie einen völlig anderen Weg, um Aufgaben zu bearbeiten, einschlagen wird, als du es bisher getan hast. In dir kommen Zweifel auf, ob dieser Weg überhaupt zum Ziel führen kann. Aus diesem Buch hast du aber gelernt, dass es wichtig ist, Mitarbeiter auch eigene Wege gehen zu lassen und ihnen dadurch das Gefühl der Eigenverantwortung zu geben.

Fehlt dir allerdings das Einfühlungsvermögen, das Verständnis und der Wille dazu, kann der Weg zur Führung schnell steinig werden.

Im Gegensatz dazu ermöglicht dir der Weg als Experte, deine Energie auf die Vertiefung deines Fachwissens zu konzentrieren und Spitzenleistungen auf deinem Spezialgebiet zu erbringen. Hier liegt der Fokus auf deiner individuellen Leistung und weniger darauf, andere zu führen und zu managen.

Auch ich stand am Anfang meiner Karriere vor der Frage: Willst du wirklich führen? In meinem ersten Talentprogramm hatte ich das Privileg, an einem Kaminabend mit einem Geschäftsführer von Vodafone zu plaudern. Ein gemütlicher Rahmen, der jedoch eine enorm wichtige Botschaft für mich bereithielt. Als wir auf das Thema Führung zu sprechen kamen, teilte er eine grundlegende Einsicht mit mir. Er sagte: »Als Führungskraft musst du Menschen lieben, denn du wirst jeden Tag mit neuen Verhaltensweisen konfrontiert. Wenn dir das Verständnis, das Einfühlungsvermögen und der Wille dafür fehlen, bleib lieber Experte! Das ist dann besser für dich und deine Mitarbeiter.«

Dieser Moment war für mich ein Meilenstein. Mir wurde klar, dass Führung zwar erlernbar ist, aber auch von einer inneren Grundhaltung geprägt sein muss. Ja, es gibt Basiswissen über die Aufgaben einer guten Führungskraft. Dieses »WAS« zu verstehen und zu lernen, ist der einfache Teil der Führungsaufgabe.

Die Komplexität beginnt jedoch mit dem »WIE« – wie führe ich richtig? Wie delegiere ich Aufgaben und setze Ziele, die meine Teammitglieder inspirieren und motivieren? Diese Fragen betreffen die Fähigkeiten und Skills, die eine Führungskraft benötigt. Dazu gehören unter anderem Kommunikation, Zeit- und Selbstmanagement. Auch diese Skills lassen sich erlernen und entwickeln.

Doch die größte Herausforderung ist die Einstellung – das »WARUM«. Dies ist der innere Kern, das Herz, das für Führung schlagen muss. Es ist die innere Haltung, die der Geschäftsführer von Vodafone damals als entscheidenden Aspekt einer erfolgreichen Führungskraft betonte.

Bereits als Kind fand ich mich oft in Situationen, in denen ich den Wunsch verspürte, mit Menschen zu arbeiten und Einfluss zu nehmen. Im Grundschulalter konnte ich andere durch meine Kommunikation für meine Ideen begeistern. Mein Interesse, Ideen auszutauschen und Ziele im Team zu erreichen, hat mich stets motiviert und angetrieben. Meine Mutter sagte einmal zu mir: »Henryk, du wirst später viele Menschen um dich herum brauchen, die deine Ideen umsetzen!« Dieser Satz erinnerte mich daran, dass es beim Führen nicht darum geht, alles allein zu machen, sondern Menschen zu inspirieren, gemeinsam Großes zu erreichen.

Wenn dein Herz also auch für Führung schlägt, dann bringst du die wichtigste Voraussetzung bereits mit. Wie du dein Wissen, deine Fähigkeiten und deine Skills erweitern und verfeinern kannst, werde ich dir in den folgenden Kapiteln zeigen. Aber vergiss niemals: Das Herz für Führung ist der entscheidende Ausgangspunkt.

Hier sind zehn Reflexionsfragen, um deine Bereitschaft zur Führung zu überprüfen:

Kannst du dir vorstellen, Verantwortung für das Wohlergehen und die Arbeitsergebnisse anderer Menschen zu übernehmen?

Wie siehst du die Herausforderung, dich tagtäglich mit den vielfältigen Persönlichkeiten und Arbeitsweisen deiner Mitarbeiter auseinanderzusetzen?

Wie würdest du dich fühlen, wenn du Aufgaben, die du bisher selbst erledigt hast, an andere delegieren müsstest und diese dann anders umgesetzt werden, als du es getan hättest?

Verfügst du über die nötige Empathie, das Verständnis und den Willen, andere Menschen zu führen, zu motivieren und zu inspirieren?

Wie wichtig ist dir der Status eines Experten in deinem Fachbereich? Könntest du dich mit dem Gedanken anfreunden, weniger Zeit für die Vertiefung deines Fachwissens zu haben und stattdessen andere Menschen zu führen und ihnen zu helfen, sich weiterzuentwickeln?

Fühlst du dich bereit, mit einer Vielzahl von unerwarteten Situationen und Verhaltensweisen umzugehen und dabei immer ein offenes Ohr und Verständnis für deine Mitarbeiter zu haben?

Ist der Satz »Als Führungskraft musst du Menschen lieben« etwas, mit dem du dich identifizieren kannst? Warum ja oder warum nein?

Kannst du dir vorstellen, dass deine Rolle als Führungskraft weniger mit deiner individuellen Leistung als mit der Leistung deines Teams zu tun hat?

Was erwartest du von dir selbst als Führungskraft und was glaubst du, erwarten andere von dir?

Fühlst du dich bereit, kontinuierlich an dir zu arbeiten und neue Fähigkeiten zu erlernen, die für eine Führungskraft wichtig sind?

Wie ist die ideale Führungskraft?

Als junge Fachkraft, die den nächsten Schritt plant und eine Führungsposition anstrebt, fragst du dich bestimmt: »Wie sieht eigentlich eine ideale Führungskraft aus?« Diese Frage ist sehr wichtig, um die eigenen beruflichen Ambitionen und das persönliche Führungsmodell zu reflektieren.

In meinen Seminaren stelle ich häufig zu Beginn eines Programms für die Entwicklung von jungen Führungskräften eine Frage, die dazu beitragen soll, dieses Bild zu schärfen. Du kannst diese Aufgabe hier nebenbei auch gern machen.

Ich bitte die Teilnehmer, an ihre bisherigen Vorgesetzten zu denken und sich an jene zu erinnern, die sie als besonders gut empfunden haben. Was hat diese Führungskräfte ausgezeichnet? Welche Eigenschaften hatten sie, die sie von anderen abgehoben haben? Die Antworten werden auf Moderationskarten notiert, gesammelt und sortiert.

Es ist faszinierend zu sehen, dass trotz der Unterschiedlichkeit der Teilnehmer und ihrer individuellen Erfahrungen die Ergebnisse auffallend ähnlich sind. Eine Schlüsselerkenntnis, die sich fast immer zeigt, ist, dass Fachwissen – also ein Experte auf seinem Gebiet zu sein – bei guten Führungskräften nur eine untergeordnete Rolle spielt. Dies mag zunächst überraschen, aber wenn du tiefer darüber nachdenkst, ergibt es durchaus Sinn. Eine gute Führungskraft muss nicht unbedingt der beste Fachexperte sein, sie muss vielmehr in der Lage sein, ihr Team erfolgreich zu führen, zu motivieren und die Talente jedes Einzelnen zu fördern. Dabei kann es sogar ein Nachteil sein, wenn du fachlich versierter bist als dein Team. Es verleitet beide Seiten nämlich dazu, immer wieder auf deine Expertise und Meinung zurückzugreifen. Das mag zwar fachlich sinnvoll sein, im Sinne der Team- und Mitarbeiterentwicklung ist dieser Ansatz aber eher hinderlich. Für gute Führungskräfte gilt es nämlich nicht, sich selbst in Szene zu setzen, sondern das Team dahin zu entwickeln, dass sie die fachlichen Experten werden. Als Führungskraft bist du verantwortlich, eine positive Arbeitsatmosphäre zu gestalten, in der dein Team gern arbeiten möchte!

Die entscheidenden Kompetenzen lassen sich drei Säulen zuordnen, die das Herzstück der Führungsarbeit ausmachen: den Basisaufgaben einer Führungskraft, dem Zeit- und Selbstmanagement sowie der Kommunikation. Es sind diese Aspekte, die eine Führungskraft prägen und ihr ermöglichen, erfolgreich zu sein.

Eine gute Führungskraft muss in der Lage sein, den Überblick zu behalten, Prioritäten zu setzen und das Team dabei zu unterstützen, die gesteckten Ziele zu erreichen. Darüber hinaus ist die Fähigkeit zur Kommunikation wichtig, um das Team zu inspirieren, Motivation und Engagement zu fördern und ein Umfeld zu schaffen, in dem sich jeder wertgeschätzt und gehört fühlt.

In den folgenden Kapiteln werden wir uns daher auf diese drei Schlüsselbereiche konzentrieren und darauf, wie du sie in deinen Führungsstil integrieren kannst. Jede Führungskraft ist einzigartig, und es gibt kein universelles Modell für die »ideale« Führungskraft. Aber indem du diese grundlegenden Kompetenzen entwickelst und stärkst, kannst du deinen eigenen authentischen Führungsstil entwickeln.

DIE ERSTE SÄULE: AUFGABEN EINER FÜHRUNGSKRAFT

Was macht also eine erfolgreiche Führungskraft aus? Ist es Intelligenz, Fachwissen, Charisma? Diese Aspekte können von Vorteil sein, doch letztlich hängt der Erfolg einer Führungskraft von ihrer Fähigkeit ab, die wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft (erste Säule) umzusetzen. Als Führungskraft spielst du eine entscheidende Rolle bei der Entwicklung des Unternehmens. Du trägst die Verantwortung, eine Vision zu erschaffen und aufrechtzuerhalten, Strategien zu entwerfen und umzusetzen sowie deine Mitarbeiter zu managen und in ihrer Entwicklung zu fördern. Doch was bedeutet all dies konkret? In diesem Kapitel werfen wir einen genauen Blick auf die spezifischen Aufgaben, die eine Führungskraft übernehmen muss. Dabei teile ich diese in verschiedene Bereiche auf: die Gestaltung der Zukunft, aktives Handeln in der Gegenwart, die Bewältigung des alltäglichen Geschäfts und die grundlegende Aufgabe, Unternehmens-, persönliche und Teamwerte in Einklang zu bringen.1

Aufgaben, die die Gestaltung derZukunft betreffen

Als Führungskraft, insbesondere als Teamleitung, befindest du dich ständig im Spannungsfeld zwischen der Gestaltung der Gegenwart und der Gestaltung der Zukunft. Während du im Hier und Jetzt sicherstellst, dass dein Team gut funktioniert, Aufgaben bewältigt und die aktuellen Ziele erreicht, musst du gleichzeitig als Wegbereiter für die Zukunft agieren. Du bist verantwortlich für die Vision, die deinem Team den Weg weist, für die Strategien, die dieses Ziel erreichbar, und für die konkreten Ziele, die jeden Schritt auf diesem Weg messbar machen. Als Teamleiter bist du ein »Brückenbauer«, der eine Verbindung zwischen der aktuellen Realität und der angestrebten Zukunft schafft. Du gestaltest den Pfad, auf dem sich dein Team bewegt, und führst es von dem, was ist, zu dem, was sein könnte. In diesem Kapitel erfährst du mehr über diese zukunftsgestaltenden Aufgaben und wie du sie richtig angehen kannst.2

Eine Vision entwickeln

Als Teamleiter musst du eine klar definierte Vision für dein Team haben. Eine Vision ist eine feste Vorstellung davon, wie dein Team in der Zukunft aussehen und welche Ziele es erreicht haben soll. Eine gute Vision motiviert dein Team, kann den Teamgeist stärken und gibt allen eine klare Richtung vor.

Stell dir vor, du bist Teamleiter im Kundenservice eines Online-Händlers. Deine Vision könnte sein: »Unser Team soll innerhalb des Unternehmens und bei den Kunden für erstklassigen Kundenservice bekannt sein.« Diese Vision gibt deinem Team eine klare und motivierende Richtung vor und ist der erste Schritt zur Gestaltung der Zukunft.

Geeignete Strategien entwickeln

Nachdem du die Vision definiert hast, musst du Strategien entwickeln, um diese Vision umzusetzen. Diese Strategien legen die Maßnahmen fest, die dein Team ergreifen muss, um die Vision zu erreichen. Sie müssen realistisch und messbar sein, damit du den Fortschritt kontinuierlich überprüfen kannst.3

Um bei dem Beispiel von oben zu bleiben, könnte eine geeignete Strategie darin bestehen, Kundenservice-Schulungen für dein Team zu organisieren, um sicherzustellen, dass jeder die Fähigkeiten und Kenntnisse hat, um einen exzellenten Service zu bieten. Eine weitere Strategie könnte darin bestehen, ein Feedback-System einzurichten, das Kunden nach ihren Erfahrungen mit deinem Team befragt.

Konkrete Ziele ableiten

Zuletzt musst du konkrete, sogenannte SMARTe Ziele aus der Vision und den entwickelten Strategien ableiten. Diese Ziele sind spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert. Sie helfen dir und deinem Team, zu erkennen, ob und welche Fortschritte du auf deinem Weg zur Verwirklichung der Vision machst.4

Bezogen auf das Kundenservice-Team könntest du z. B. das Ziel setzen, die Kundenzufriedenheitsrate um 10 Prozent in den nächsten sechs Monaten zu steigern. Dieses Ziel ist spezifisch (Steigerung der Kundenzufriedenheitsrate), messbar (um 10 Prozent), akzeptiert und realistisch (durch die verbesserte Schulung und das Feedback-System) und terminiert (in den nächsten sechs Monaten).

Aufgaben im Tagesgeschäft

Das Tagesgeschäft ist das Rückgrat deiner Rolle als Teamleiter. Es geht darum, das Team ergebnisorientiert, aber dennoch einfühlsam zu leiten und sicherzustellen, dass Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar zugewiesen sind. Deine täglichen Aufgaben sind wie das Schmieröl, das die Maschine am Laufen hält, und genauso wichtig wie die Vision und Strategie, die du für die Zukunft deines Teams entwickelst. In diesem Kapitel erkläre ich dir die drei Schlüsselbereiche des Tagesgeschäfts, die deine besondere Aufmerksamkeit erfordern.

Einschätzung und Entwicklung von Mitarbeitern

Du stehst am Anfang deiner Führungsrolle und fragst dich vermutlich: »Welcher Führungsstil ist der richtige? Gibt es überhaupt einen richtigen Stil?« In der Führung ist selten etwas in Stein gemeißelt und es gibt nur wenige Einheitslösungen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt vielmehr in der Flexibilität. In der Praxis bedeutet das, dein Verhalten (Führungsstil) an die individuellen Bedürfnisse deiner Mitarbeiter anzupassen. Hier kommt das Modell der situativen Führung ins Spiel, das von dem Verhaltensforscher Paul Hersey und dem Unternehmer Ken Blanchard entwickelt wurde. Es bietet dir vier verschiedene Führungsstile, die du an die individuellen Bedürfnisse und Fähigkeiten deiner Mitarbeiter anpassen kannst.5

Die situative Führung unterscheidet dabei die Entwicklungsgrade von Mitarbeitern, und für jeden dieser Grade gibt es einen passenden Führungsstil:

1. M1 – keine fachliche Kompetenz, aber lernwillig: Diese Mitarbeiter sind neu in ihrer Rolle oder Aufgabe und benötigen konkrete Anleitung. Gleichzeitig sind sie motiviert und wissbegierig. Hier empfiehlt sich ein direktiver Führungsstil, bei dem du als Führungskraft klare Anweisungen gibst und die Umsetzung eng begleitest. Dein Fokus liegt damit verstärkt auf der Aufgabenebene und weniger auf der Beziehungsebene. Für dich als Führungskraft bedeutet das, dass du dich auf die Anleitung der Aufgabe konzentrieren kannst und den emotional-beziehungsorientierten Teil der Führung (der Mitarbeiter ist bereits motiviert) in diesem Führungsstil durchaus vernachlässigen darfst.

2. M2 – Basiskompetenzen mit viel Unsicherheit: Diese Mitarbeiter besitzen grundlegende Fähigkeiten, sind sich ihrer Leistung aber unsicher. Sie benötigen Unterstützung und Bestätigung. Ein beratender Führungsstil, bei dem du als Führungskraft fachliche Unterstützung und eine hohe Beziehungsorientierung bietest, ist hier angebracht. Dieser Führungsstil ist somit sehr aufwendig, weil du deinen Fokus auf fachliche Erklärungen legen musst und gleichzeitig die zwischenmenschliche Komponente (ist die Person überfordert, verunsichert etc.) nicht aus dem Blick verlieren darfst.

3. M3 – kompetent, aber noch wenig Selbstvertrauen: Diese Mitarbeiter verfügen bereits über fortgeschrittene Kompetenzen, ihnen fehlt aber noch das nötige Selbstvertrauen, ihre Aufgaben selbstständig zu erledigen. In dieser Phase ist ein unterstützender Führungsstil, der nur noch wenig fachliche Unterstützung, dafür aber ein hohes Maß an Beziehungsorientierung enthält, wichtig.

4. M4 – sehr kompetent, selbstbewusst und motiviert: Diese Mitarbeiter verfügen über alle notwendigen Kompetenzen für die entsprechende Aufgabe und die Motivation, ihre Aufgaben selbstständig zu erfüllen. Hier ist ein delegierender Führungsstil angebracht, bei dem du als Führungskraft die Verantwortung für Aufgaben und Entscheidungen an den Mitarbeiter überträgst. Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung können in diesem Führungsstil stark reduziert werden. Stattdessen kannst du dich auf die Koordination der Aufgaben fokussieren.

Wie kann das in der Praxis aussehen? Stell dir vor, du bist ein Teamleiter. In deinem Team gibt es einen Mitarbeiter, der zwar technisch versiert ist und gern komplexe Anfragen löst, aber Schwierigkeiten hat, mit verärgerten Kunden umzugehen. Mit dem Modell der situativen Führung könntest du diesem Mitarbeiter komplexe Anfragen (M4) delegieren, ihm aber gleichzeitig klare Anweisungen für den Umgang mit schwierigen Kunden (M1) geben und zusätzliches Training anbieten. So kannst du jeden Mitarbeiter individuell fördern und gleichzeitig das gesamte Team stärken.

Mit diesem grundlegenden Verständnis des Modells der situativen Führung wenden wir uns jetzt der Umsetzung in der Praxis zu. Ein wichtiger Teil dieses Prozesses ist die Kommunikation mit deinen Mitarbeitern. Der Entwicklungsgrad ist ihnen weder auf die Stirn geschrieben, noch kann sich jeder Mitarbeiter selbst realistisch einschätzen. Deshalb sind hier einige Fragen, die du in Gesprächen mit deinen Teammitgliedern verwenden kannst, um ihren Entwicklungsgrad in Bezug auf bestimmte Aufgaben zu erforschen:

»Wie wohl fühlst du dich dabei, diese Aufgabe selbstständig zu bewältigen? Wo siehst du eventuell Herausforderungen?«

»Wie schätzt du deinen aktuellen Kenntnisstand und deine Fähigkeiten in Bezug auf diese Aufgabe ein?«

»Wie motiviert fühlst du dich, diese Aufgabe zu übernehmen? Gibt es Aspekte, die dich besonders antreiben oder die dich vielleicht abhalten?«

»Wie würde eine ideale Unterstützung von meiner Seite aussehen, um dich bei dieser Aufgabe bestmöglich zu unterstützen?«

Diese Fragen werden dir helfen, einen offenen Dialog zu fördern und die individuellen Bedürfnisse deiner Mitarbeiter besser zu verstehen. Wichtig ist allerdings auch, dass du deine Einschätzung des Reifegrades und den aus deiner Sicht passenden Führungsstil deinem Mitarbeiter gegenüber konkret benennst und ihm erklärst, wie das in der Praxis aussehen kann. Gehst du mit deiner Einschätzung nicht transparent um, könnte ein Mitarbeiter oder sogar das gesamte Team das Gefühl bekommen, dass du Mitarbeiter unterschiedlich behandelst. Bleiben wir bei dem Beispiel mit dem technisch versierten Mitarbeiter, der Defizite in der Kommunikation und im Umgang mit Konfliktgesprächen hat. Erklärst du ihm nicht transparent und offen, wie du seine Leistung im Bereich Technik und Kommunikation siehst und wie deine Einschätzung dein Führungsverhalten beeinflusst (delegierender Führungsstil bei technischen Themen und ein direktiver Führungsstil bei der Kundenkommunikation), wirst du ihn mit deinem Verhalten irritieren, was sich negativ auf seine Entwicklung und Motivation auswirken kann.

Hier ein verkürztes Beispiel, wie dieser Gesprächsabschnitt aussehen kann:

FK: Hallo X, danke, dass du dir Zeit für dieses Gespräch genommen hast. Ich möchte heute mit dir über meine Wahrnehmung deiner Leistungen sprechen und wie ich dich zukünftig besser unterstützen kann. Passt das für dich?

MA: Ja, klar. Ich bin gespannt.

FK: Gut. Zunächst möchte ich betonen, wie beeindruckt ich von deinem technischen Know-how und deiner Expertise in diesem Bereich bin. Ich habe volles Vertrauen in deine Fähigkeiten und kann dir auch komplexe Aufgaben ohne Bedenken übertragen.

MA: Danke, das bedeutet mir viel.

FK: Gern. Im Bereich der Kommunikation und im Umgang mit Konflikten habe ich noch Raum für Entwicklung bemerkt. Konkret ist mir z. B. bei deinem Telefonat von gestern mit dem Kunden ABC aufgefallen, dass du sehr laut geworden bist und sogar »Dann ist das eben Ihr Problem!« gesagt hast. Auf mich hat das sehr unhöflich und unprofessionell gewirkt. Mir ist bewusst, dass Kunden mitunter nicht einfach sind. Trotzdem ist meine Erwartung, dass auch unfreundliche Kunden mit einer professionellen und stets respektvollen Kommunikation von uns angesprochen werden. Wie siehst du diesen Punkt?

MA: Okay, ich verstehe, was du meinst. Es ist manchmal wirklich eine Herausforderung für mich, mit anspruchsvollen Kunden oder Konflikten umzugehen. Dann werde ich schnell emotional und auch laut.

FK: Ich kann das gut nachvollziehen. Jeder hat Stärken und Bereiche, in denen er sich weiterentwickeln kann. Mein Ziel ist es, dir zu helfen, in allen Aspekten deiner Arbeit zu glänzen. Deshalb schlage ich vor, dass ich dich im Bereich der Kommunikation jetzt etwas enger begleite. Lass uns damit starten, dass ich dir Gesprächsleitfäden an die Hand gebe und ich pro Woche ein- bis zweimal für ca. 30 Minuten bei den Kundengesprächen mithöre und mit dir hinterher konkret analysiere. Außerdem melde ich dich für ein Kommunikations- und ein Konflikttraining an. Mir ist es sehr wichtig, dass du meine enge Führung im Bereich der Kommunikation klar von meiner delegativen Führung bei technischen Aufgaben unterscheiden kannst.

MA: Danke, ich schätze deine Klarheit. Es ist gut zu wissen, wie du mich siehst und wie wir gemeinsam an meinen Schwachstellen arbeiten können. Danke für dein offenes Feedback.

FK: Immer gern. Danke dir für deinen offenen/professionellen und konstruktiven Umgang damit.

Darüber hinaus ist es bei dem situativen Führungsmodell wichtig, dass du deine eigene Rolle als Führungskraft reflektierst und bewertest, wie intensiv du das Modell im Alltag nutzt. Die folgenden Fragen werden dir bei der Selbstreflexion helfen und geben dir Impulse für mögliche Verbesserungen:

Wie gut kann ich den Entwicklungsgrad der einzelnen Teammitglieder einschätzen?

Wie passe ich meinen Führungsstil an die spezifischen Bedürfnisse und Fähigkeiten meiner Teammitglieder an?

Wie habe ich meine Führungsstile angepasst, als sich der Entwicklungsgrad eines Mitarbeiters verändert hat?

Wie sicher fühle ich mich dabei, verschiedene Führungsstile anzuwenden?

Welchen Herausforderungen begegne ich, wenn ich versuche, meinen Führungsstil anzupassen?

Zu welchem Führungsstil tendiere ich intuitiv und wende ihn eventuell sogar unpassend an?

Wie gut kann ich meinen Mitarbeitern die einzelnen Führungsstile erklären? Insbesondere dann, wenn ich einen Mitarbeiter mit stark unterschiedlichen Stilen führen muss?

Selbsteinschätzung bevorzugter Führungsstile

Du hast jetzt das Modell der situativen Führung kennengelernt. Aber wie kannst du die einzelnen Führungsstile in der Praxis einsetzen und herausfinden, welcher Stil dir am besten liegt?

Jeder von uns hat Präferenzen, die unsere Entscheidungen und Verhaltensweisen beeinflussen.6 Vielleicht bist du ein direkter Typ, der gern klare Anweisungen erteilt. Oder gibst du lieber die Kontrolle ab und delegierst Aufgaben schnell? Wie du weißt, gibt es im Modell der situativen Führung vier grundlegende Führungsstile: direktiver Stil, beratender Stil, unterstützender Stil und delegierender Stil. Jeder dieser Stile entfaltet seine Stärken in unterschiedlichen Situationen und bei verschiedenen Mitarbeiterpersönlichkeiten. Die Kunst besteht darin, flexibel zwischen diesen Stilen wechseln zu können, was in der Praxis eine echte Herausforderung sein kann. Es ist deshalb möglich, dass du manchmal einen Stil wählst, der nicht optimal passt, und dadurch Mitarbeiter über- oder unterforderst. Der Schlüssel, solche kleinen Führungsfehler zu vermeiden, liegt darin, herauszufinden, welchen Führungsstil du intuitiv am häufigsten anwendest oder in welche Richtung (z. B. eher direktiv oder eher delegierend) du führst. Mit diesem Wissen kannst du in stressigen Situationen überprüfen, ob du vielleicht zu direktiv geführt hast und eventuell noch eine Korrektur vornehmen kannst.

Um diese Tendenzen herauszufinden, lade ich dich in diesem Kapitel dazu ein, deine persönlichen Präferenzen für die verschiedenen Führungsstile anhand einer Reihe von Reflexionsfragen zu erforschen.7

Auf den nächsten Seiten findest du vier Aussagen zu sieben wichtigen Verhaltensbereichen im Umgang mit deinen Teammitgliedern. Bei diesem Test geht es darum, herauszufinden, wie du wirklich tickst, nicht wie du glaubst, dass du sein solltest. Nutze folgende Vorgehensweise:

Lies dir jede Aussage durch und überlege, welche am besten zu deinem intuitiven Verhalten passt. Gib dieser Aussage eine 4.

Schau dir dann die verbleibenden Aussagen an. Welche beschreibt dein Verhalten am zweitbesten? Diese Aussage bekommt eine 3.

Für den drittbesten Treffer vergib eine 2.

Die Aussage, die am wenigsten auf dich zutrifft, bekommt eine 1.

Zielsetzung

Ich setze sehr anspruchsvolle Ziele und achte auf kurzfristige Termine. Nur wenn der Mitarbeiter stark gefordert wird, entsteht eine sehr gute Leistung.

Der Mitarbeiter hat die Möglichkeit, sich Ziele selbst zu setzen, da durch selbstgesteckte Ziele mehr intrinsische Motivation entsteht. Meine Vorgaben sind eher eine grobe Richtung.

Es ist wichtig, dass meine Mitarbeiter ihre Aufgaben gemäß ihrer Stellenbeschreibung gewissenhaft erfüllen. Eine Stellenbeschreibung ist wichtiger als jährlich neue Zielvorgaben.

Natürlich leite ich die von der Geschäftsleitung vorgegebenen Ziele an mein Team weiter.

Ich setze regelmäßige Zielvereinbarungen mit meinen Mitarbeitern um, damit sich die Ziele des Unternehmens mit den individuellen Zielen der Mitarbeiter ergänzen. Es ist mir wichtig, dass die Mitarbeiter die Ziele nicht nur verstehen und akzeptieren, sondern eine intrinsische Motivation entwickeln und gleichzeitig gefordert werden.

Planung

Ich plane nur, wenn es nötig ist. Jeder Mitarbeiter sollte seinen eigenen Weg finden, um Herausforderungen zu meistern.

Meine Pläne zielen auf langfristiges Wachstum und Entwicklung ab. Sie sind klar strukturiert, gut durchdacht und sollen meine Mitarbeiter motivieren.

Ich mache Vorschläge und lasse die Mitarbeiter die Details selbst ausarbeiten. Ich vertraue auf ihre Fähigkeiten und gebe ihnen viele Freiräume und Autonomität.

Bei meinen Planungen liegt der Fokus auf der Wirtschaftlichkeit. Ich plane basierend auf meiner Erfahrung und achte darauf, dass die Pläne konsequent umgesetzt werden.

Ideensuche

Wenn meine Mitarbeiter ihre Ideen präsentieren, bleibe ich möglichst neutral und vermeide es, Partei zu ergreifen.

Ich höre zu und bin offen für neue Vorschläge, andere Meinungen und innovative Gedanken. Auch wenn ich meine eigenen Überzeugungen habe, bin ich bereit, diese zu überdenken, wenn ich überzeugende Argumente höre.

Ich bevorzuge es, Ideen von anderen aufzugreifen und voranzutreiben, anstatt meine eigenen zu sehr in den Mittelpunkt zu stellen oder mit viel Aufwand durchzusetzen.

Ich verteidige meine Ideen und Überzeugungen, auch wenn nicht alle zustimmen und ich damit manchmal andere enttäuschen oder gar verärgern muss.

Entscheidungen

Ich berücksichtige möglichst alle Vorschläge und treffe am liebsten Entscheidungen, die den Mitarbeitern entgegenkommen. Damit vermeide ich unnötige Widerstände und fördere die Motivation.

Ich passe mich gern den Entscheidungen anderer an, bringe aber meine Meinung ein, wenn es gefordert wird.

Ich treffe die meisten Entscheidungen auf Basis meiner Erfahrung, da ich letztlich auch die Verantwortung tragen muss. Es ist mir wichtig, meine Entscheidungen konsequent umzusetzen, auch gegenüber Widerständen im Team.

Entscheidungen sollten möglichst gut überlegt und rational sein. Deshalb setze ich auf die Zusammenarbeit mit meinen Mitarbeitern, bis wir die beste Lösung gefunden haben.

Realisierung

Ich fordere mich gern selbst heraus, denn ich glaube, dass Selbstdisziplin und ein hoher Anspruch an sich selbst zu schnellen Erfolgen führen. Bei Problemen oder Widerständen erhöhe ich meinen Einsatz und versuche noch ehrgeiziger, mich durchzusetzen.

Ich bin stets da, um meine Mitarbeiter zu motivieren und zu unterstützen. Ich bin fast immer ansprechbar und gewähre den Anliegen meines Teams oberste Priorität. Manchmal übernehme ich Aufgaben selbst, um mein Team zu unterstützen.

Bevor ich eine Aufgabe angehe, überlege ich, wie ich mit möglichst geringem Aufwand möglichst effizient und zeitsparend vorankommen kann.

Ich halte mich immer über aktuelle Entwicklungen und Fortschritte auf dem Laufenden und setze danach meine Prioritäten. Bei Problemen analysiere ich die Situation, um daraus für zukünftige Planungen zu lernen.

Kontrolle

Ich übernehme die Kontrolle über Ergebnisse und Kennzahlen, die der Mitarbeiter selbst nicht überwachen kann. Dabei fokussiere ich mich fast ausschließlich auf die Ergebnisse.

Abweichungen nehme ich zum Anlass, um weitere Analysen durchzuführen und Optimierungen am Arbeitsprozess vorzunehmen.

Meine stichprobenartigen Kontrollen sind sehr streng, aber fair. Damit überprüfe ich, ob ich eingreifen, korrigieren oder andere Arbeitsanweisungen geben muss.

Meine Kontrollen führe ich stets sehr diskret durch. Bei Fehlern betone ich die Möglichkeit, aus Fehlern lernen zu können. Gespräche zur Kritik sind stets konstruktiv und motivierend.

Ich bin dafür verantwortlich, ein Kennzahlen- und Kontrollsystem zu etablieren, das weitestgehend selbstständig funktioniert und durch das persönliche Kontrollen größtenteils durch die Möglichkeit ersetzt werden, dass sich mein Team selbst kontrollieren kann.

Konflikte

Ich setze alles daran, Konflikte von vornherein zu vermeiden.

Sollten sie dennoch auftreten, bemühe ich mich bestmöglich, die Gemüter zu beruhigen und ein positives Arbeitsklima wiederherzustellen.

Bei Meinungsverschiedenheiten oder Konflikten halte ich mich möglichst neutral und halte mich so lange wie möglich aus der Diskussion raus. Oft lösen sich die Probleme dann von selbst.

Entstehen Konflikte, suche ich nach den Ursachen und bespreche diese mit allen Beteiligten, um eine einvernehmliche Lösung für alle Beteiligten zu finden.

Meistens löse ich Konflikte und Meinungsverschiedenheiten, indem ich meine Position zur Konfliktlösung klar vertrete und durchsetze.

Dein persönlicher Test zu den Führungsstilen ist nun abgeschlossen. Bitte beachte, dass es bei diesem Test kein Richtig oder Falsch, kein Gut oder Schlecht gibt. Es geht nicht darum, dich in eine Schublade zu stecken oder dein Führungsverhalten zu bewerten, sondern darum, dir einen Spiegel vorzuhalten und dich dazu anzuregen, über deine Führungspräferenzen nachzudenken.

Das Ergebnis zeigt dir deinen »Go-to«-Stil, also zu welchem Führungsstil du tendenziell am häufigsten greifst, weil er dir am natürlichsten liegt und du ihn im Schlaf beherrschst. Aber Achtung: Nur weil du einen Stil besonders gut beherrschst, heißt das nicht, dass du ihn auch immer anwenden solltest. Du weißt, dass du im Modell der situativen Führung alle vier Führungsstile gleich gut beherrschen musst. Wie oft du den jeweiligen Stil nutzt, hängt davon ab, wie entwickelt die Mitarbeiter deines Teams sind. Hast du ein hoch entwickeltes Team mit erfahrenen Spezialisten, wirst du öfter den delegativen Stil nutzen und vermutlich kaum auf den direktiven Stil zurückgreifen müssen.

Gleichzeitig zeigt dir das Ergebnis, welchen Führungsstil du eher vernachlässigst. Vielleicht ist das ein Bereich, den du in Zukunft stärker in deinen Führungsalltag einbinden möchtest? Denk daran: Jeder Führungsstil hat seine Stärken und ist in bestimmten Situationen oder bei bestimmten Mitarbeitern besonders erfolgreich. Lass dich von deinem Ergebnis inspirieren, sieh es als Denkanstoß und Weiterentwicklungsmöglichkeit. Nutze es, um deine Flexibilität im Einsatz der Führungsstile zu verbessern und so noch vielseitiger zu werden. Du hast bereits einen guten Job gemacht und bist mit dieser neuen Erkenntnis auf dem richtigen Weg, noch besser zu werden. Weiter so!

Das Tagesgeschäft mit dem Management-Regelkreis steuern

Eines deiner Standardwerkzeuge im Alltag als Führungskraft ist der Management-Regelkreis. Das ist ein Prozess in fünf Schritten, den du wie eine Art Checkliste nutzen kannst, um dein Team so zu steuern und zu entwickeln, dass ihr gemeinsam eure Ziele erreicht. Lass uns jetzt tiefer in den Managementkreislauf eintauchen, der von der klaren Zielsetzung bis hin zum Feedback reicht und damit zu deinem täglichen Führungswerkzeug wird. Es ist wichtig zu verstehen, dass jeder Schritt dieses Kreislaufs unabhängig vom Reifegrad eines Mitarbeiters notwendig ist. Selbst ein hoch qualifizierter, erfahrener Mitarbeiter benötigt noch Ziele, Unterstützung und Feedback. Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, diese Schritte an den Reifegrad des Mitarbeiters anzupassen.8

1. Ziele setzen: Ziele sind nicht nur eine Wegbeschreibung, sondern die Voraussetzung für eine fokussierte Arbeit. Sie helfen dir und deinem Mitarbeiter zu definieren, was erreicht werden soll, und ermöglichen ein gemeinsames Verständnis. Allerdings sind nicht alle Ziele gleich, und hier kommt die SMART-Methode ins Spiel. SMART steht für spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch und terminiert.

Ein Beispiel: Du bist Teamleiter eines Marketingteams und einer deiner Mitarbeiter, Max, ist noch neu (M1). Dein Ziel für ihn könnte lauten: »Max, ich möchte, dass du eine Liste von 50 potenziellen Kunden erstellst, die an unserem Produkt interessiert sein könnten. Wie du weißt, beruht unsere Vertriebsstrategie momentan darauf, verstärkt große Neukunden zu gewinnen, weil kleinere Kunden einen vergleichsweise hohen administrativen Aufwand mit sich bringen. Bitte stell daher sicher, dass die Unternehmen in unserer Zielbranche tätig sind und einen Jahresumsatz von mindestens fünf Millionen Euro haben. Bitte erstelle die Liste bis zum Ende der nächsten Woche.« Dieses Ziel ist spezifisch (eine Liste von 50 potenziellen Kunden erstellen), messbar (50 Unternehmen), akzeptiert (Max stimmt zu, weil er versteht, welchen Beitrag dieses Ziel leistet, um das Ziel des Teams zu erreichen, und auf die Vertriebsstrategie einzahlt), realistisch (Max hat die Fähigkeiten und die Ressourcen) und terminiert (bis zum Ende der nächsten Woche).

Die SMART-Methode kann und sollte auch bei hoch entwickelten Mitarbeitern angewendet werden, auch wenn sie mehr Freiheit und Flexibilität in ihrer Arbeitsweise haben.