Der Medici-Effekt E-Book

Frans Johansson

• Herausgeber: Plassen Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2018

Seitenzahl: 359

Beschreibung

Ein junger Mann verlässt Harvard, um ein Start-up zu gründen. Dann kehrt er dorthin zurück, um ein Buch zu schreiben. Dieses Buch wird zum Bestseller und verändert grundlegend, wie Menschen weltweit über Innovation und die Verankerung von Innovationskultur in Unternehmen und Organisationen denken. Nun gibt es die Neuauflage und gleichzeitig erstmals auch eine deutsche Ausgabe. Frans Johansson legt dar, warum bahnbrechende Ideen meistens genau dann entstehen, wenn man Profis verschiedener Fachgebiete gleichzeitig nach der Lösung eines Problems suchen lässt – denn dann wirkt der "Medici-Effekt". Johansson zeigt an Beispielen, wie man das optimale Umfeld für das Auftreten des Medici-Effekts schafft und wie man Ideen zu Innovationen weiterentwickelt. Ein zeitloser Klassiker für jeden Innovator auf dem Weg zu bahnbrechenden Ideen.

Leseprobe

FRANS JOHANSSON

DER

MEDICI

EFFEKT

WIE INNOVATION ENTSTEHT

Die Originalausgabe erschien unter dem Titel

The Medici Effect: What Elephants And Epidemics Can Teach Us About Innovation

ISBN 9781633692923

Copyright der Originalausgabe 2017:

Original work copyright 2017 © Frans Johansson. All rights reserved.

Published by arrangement with Harvard Business Review Press.

Copyright der deutschen Ausgabe 2018:

© Börsenmedien AG, Kulmbach

Übersetzung: Sascha Mattke

Gestaltung, Satz und Herstellung: Daniela Freitag

Lektorat: Claus Rosenkranz

Druck: GGP Media GmbH, Pößneck

ISBN 978-3-86470-590-8

eISBN 978-3-86470-591-5

Alle Rechte der Verbreitung, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe und der Verwertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen vorbehalten.

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Für meine Eltern

Dafür, dass sie jede Idee unterstützt haben, die ich zu verfolgen beschlossen habe

INHALT

Vorwort von Teresa Amabile

Vorwort von Dr. Jeannette zu Fürstenberg

Vorbemerkung

Danksagungen

Einleitung

TEIL EINS

DIE SCHNITTSTELLE

KAPITEL EINS

Die Schnittstelle – Ihre beste Chance für Innovationen

AFFEN UND GEDANKENLESER

KAPITEL ZWEI

Der Siegeszug der Schnittstellen

DIE MUSIK VON SHAKIRA UND DIE EMOTIONEN VON SHREK

TEIL ZWEI

DEN MEDICI-EFFEKT IN GANG BRINGEN

KAPITEL DREI

Die Barrieren zwischen Fachgebieten abbauen

SEEIGEL-LUTSCHER UND DARWINFINKEN

KAPITEL VIER

Wie man die Barrieren zu Fall bringt

DER HEATHROW-TUNNEL UND RESTAURANTS OHNE ESSEN

KAPITEL FÜNF

Konzepte zufällig kombinieren

KARTENSPIELE UND WOLKENKRATZER

KAPITEL SECHS

Wie man die Kombinationen findet

METEORITENEINSCHLÄGE UND CODEBRECHER

KAPITEL SIEBEN

Eine Explosion von Ideen zünden

U-BOOTE UND PROGRESSIVE ROCKMUSIK

KAPITEL ACHT

Wie man von der Explosion Gebrauch macht

MACGYVER UND KARTOFFELN KOCHEN

TEIL DREI

INTERSEKTIONALE IDEEN IN DIE TAT UMSETZEN

KAPITEL NEUN

Trotz Misserfolgen weitermachen

GEWALT UND SCHULLEHRPLÄNE

KAPITEL ZEHN

Wie man Erfolg mit Misserfolgen hat

PALM PILOTS UND KONTRAPRODUKTIVE KAROTTEN

KAPITEL ELF

Aus dem eigenen Netzwerk ausbrechen

AMEISEN UND LASTWAGENFAHRER

KAPITEL ZWÖLF

Wie man sein Netzwerk hinter sich lässt

PINGUINE UND MEDITATION

KAPITEL DREIZEHN

Risiken eingehen und Angst überwinden

FLUGZEUGE UND SERIENUNTERNEHMER

KAPITEL VIERZEHN

Wie man einen ausgewogenen Blick auf Risiken entwickelt

ELEFANTEN UND EPIDEMIEN

KAPITEL FÜNFZEHN

An die Schnittstelle gehen …

…UND DEN MEDICI-EFFEKT IN GANG BRINGEN

Endnoten

Diskussionsleitfaden

Über den Autor

Vorwort von Teresa Amabile

An einem Frühlingstag im Jahr 2001 saß ich an meinem Schreibtisch in der Harvard Business School. Als ich aufschaute, stand einer meiner Lieblingsstudenten aus meiner MBA-Kreativitätsvorlesung im Jahr 1999 in der Tür. Es war Frans Johansson. Ich freute mich sehr, ihn zu sehen. Nur ein Semester vor dem Abschluss hatte er die HBS verlassen, um sich einer brillanten Idee für ein Software-Unternehmen zu widmen, und ich hatte gedacht, er würde nie zurückkommen. Aber da stand er, frisch wieder eingeschrieben, um sein Studium zu Ende zu bringen. Mit seinem charakteristisch warmen Lächeln ließ Frans seine schlaksige Gestalt in einen Stuhl fallen und stellte mir eine Frage, die ich öfter höre: Ob ich ihn vielleicht bei einem unabhängigen Studienprojekt beraten könnte? Ich ging davon aus, dass er etwas Ähnliches vorhatte wie die meisten meiner Studenten – dass er einen Businessplan für ein weiteres Start-up ausarbeiten wollte. Aber dieses Mal war es anders. Diesen Vorschlag eines Studenten hatte ich noch nie zuvor gehört. Frans hatte eine Idee für ein Buch – ein Buch über Kreativität – und diese Idee ließ ihn nicht mehr los. Er hatte das Gefühl, sie unbedingt umsetzen zu müssen. Ich hatte ja schon Bücher über Kreativität geschrieben – würde ich ihn mit meinem Wissen unterstützen, wenn er auf dieses für ihn neue Gebiet vordringen würde? Ich war fasziniert und bat ihn, mehr über sein Vorhaben zu erzählen.

Die große Idee, die Frans mir an jenem Tag beschrieb, wurde zum Kern seines wundervollen Buchs „Der Medici-Effekt“, laut dem kreative Durchbrüche an der Schnittstelle von unterschiedlichen Gebieten, Ideen, Menschen und Kulturen entstehen. Nachdem er dieses Konzept erst einmal ausgebrütet hatte, sah er „intersektionale Kreativität“, wohin er auch blickte. Er erzählte mir Geschichte nach Geschichte über Menschen aus Wissenschaft, Kunst, Wirtschaft, Kochkunst und vielen anderen Gebieten, die er getroffen hatte: Sie alle hatten ihren Durchbruch, als sie Dinge auf eine Weise kombinierten, die anfangs verrückt erschien. Die Geschichten von Frans waren faszinierend und seine Entschlossenheit, dieses Buch zu schreiben, beeindruckte mich. Ich hatte eine Ahnung, dass er etwas Wichtigem auf der Spur war, also erklärte ich mich bereit, sein unabhängiges Studienprojekt zu betreuen. Doch wohin dieses Projekt führen würde, davon ahnte ich nichts.

Denn letztlich wurde daraus eine neuartige Abhandlung über Innovation, die das gesamte Spiel veränderte. Natürlich hatte es die Idee, dass Kreativität aus neuen, unerwarteten Kombinationen entsteht, in der theoretischen Literatur zum Thema schon gegeben und sie war auch schon durch einige Laborexperimente belegt worden. Doch soweit ich wusste, war bis dahin noch niemand hinaus in die reale Welt gegangen, um das Phänomen der intersektionalen Kreativität in der freien Wildbahn zu untersuchen, ihre unterschiedlichen Manifestationen zu erkunden und zu prüfen, ob sie wirklich ernst zu nehmende Bedeutung für Innovationen hat. Niemand hatte darüber geschrieben, wie das funktionieren könnte. Frans war entschlossen, es herauszufinden, und die nächsten zwei Jahre seines Lebens verbrachte er damit, fieberhaft zu lesen, seine Idee jedem vorzustellen, der ihm zuhören wollte, und um den Globus zu reisen, um einige der innovativsten Menschen und Teams weltweit zu befragen. Dann schrieb er all diese spannenden Geschichten auf und versammelte sie unter dem Dach seiner atemberaubend eleganten These.

Die zentrale Aussage von „Der Medici-Effekt“ lautet, dass Vielfalt Innovationen vorantreibt. Frans zeigt, wie und warum das Kombinieren von Ideen aus unterschiedlichen Gebieten, Disziplinen, Branchen und Kulturen die Wahrscheinlichkeit dafür erhöht, etwas wirklich Bedeutendes zu erfinden. Neben den akribischen Recherchen, die es brauchte, um diese Ideen zu entwickeln, lieferte Frans eine anschauliche Vision, die sie mit Leben füllte. Seine Beispiele umspannten die ganze Welt und bestanden aus einer bemerkenswerten Ansammlung von Schnittstellen zwischen verschiedenen Gebieten von Kochen, Spielen und Musik bis zu Neurowissenschaft, Mathematik und Architektur.

Frans konnte demonstrieren: Wir müssen einüben, uns von unserer gewohnten Art und Weise zu lösen, wie wir Konzepte betrachten – linear, einseitig und schwarz-weiß; denn erst dann können wir erkennen, dass es überall Schnittstellen gibt. Und das, was passiert, wenn wir von der Kraft dieser Schnittstellen Gebrauch machen, ist schlicht revolutionär. Seit der Erstveröffentlichung im Jahr 2004 hat „Der Medici-Effekt“ eine echte Revolution im Hinblick auf die Art und Weise angestoßen, wie Unternehmenslenker und Experten weltweit über Innovation denken. Das Buch hat Studenten, Architekten, Technologen, Wissenschaftler, Unternehmer, Führungskräfte und zahllose andere Menschen inspiriert, aus ihrer Komfortzone auszubrechen und Unsicherheit als Werkzeug schätzen zu lernen, das notwendig ist, um neue Produkte, Prozesse und Ideen zu entwickeln.

Was das auslösen kann, konnte ich aus erster Hand bei meinen eigenen Studenten an der HBS beobachten, die zudem in den Genuss eines persönlichen Besuchs von Frans kamen, als ich „Der Medici-Effekt“ als Lektüre in meine Vorlesung einbaute. Viele von ihnen haben mir später erzählt, wie sie seine Ideen und Techniken anwenden, um eigene Unternehmen aufzubauen oder neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. Ich war nicht überrascht, als ich hörte, dass das Buch auch an anderen Universitäten auf der ganzen Welt eingesetzt wird, unter anderem an der University of California in Berkeley und der Singapore Management University. Wenn ich Unternehmen besuche und Vorträge auf Innovationskonferenzen halte, fällt mir immer wieder auf, dass sein Einfluss von Jahr zu Jahr zuzunehmen scheint. Das Buch hat verändert, wie Führungskräfte in vielen Gebieten über eine große Bandbreite an Themen denken, von Vielfalt und Inklusion innerhalb von Organisationen bis zu wirtschaftlicher Entwicklung rund um die Welt.

Ich rechne damit, dass „Der Medici-Effekt“ mit der Zeit sogar noch weiter an Bedeutung gewinnen wird. Zur Zeit der Erstveröffentlichung im Jahr 2004 wurde zunehmend darüber gesprochen, dass die Welt vernetzter wird. Doch nur wenige von uns konnten sich damals vorstellen, welches Ausmaß und welche Reichweite digitale Verbindungen bis heute haben würden. Facebook zum Beispiel wurde damals gerade erst in einem Wohnheim auf der anderen Seite des Flusses, gegenüber der HBS, erfunden. Als Frans und ich unsere ersten Gespräche über seine Ideen führten, gab es LinkedIn noch nicht einmal. In seinem Buch geht es darum, wie man die ungewöhnlichen Verbindungen, auf die wir heutzutage mühelos Zugriff haben, finden, erkunden und optimal nutzen kann. Noch nie in der Geschichte gab es bessere Möglichkeiten für diejenigen, die verstehen, welche Kraft in der Verbindung von Menschen liegt, und – noch wichtiger – wissen, wie sich Menschen mit höchst unterschiedlichen Hintergründen am besten zusammenbringen lassen.

„Der Medici-Effekt“ lässt sich heute noch besser anwenden als vor 13 Jahren. Die Zeit für eine Wiederveröffentlichung ist also gekommen. Die Arbeitsumfelder weltweit sind deutlich vielfältiger geworden und Menschen interagieren immer stärker über Geografien, Kulturen, Fachgebiete und Disziplinen hinweg. Die Welt scheint sich in raschem Tempo in die Richtung eines reibungslosen, informationsgetriebenen und vernetzten Spielfelds zu entwickeln. Deshalb müssen Führungskräfte die Silos einreißen, die die Köpfe trennen und ihrer Fähigkeit zur Zusammenarbeit im Weg stehen. Dieses Buch erklärt Führungskräften des 21. Jahrhunderts exakt, wie das funktioniert.

Wenn ich an jenen Frühling im Jahr 2001 zurückdenke, bezweifle ich, dass irgendeiner von Frans’ MBA-Kommilitonen ihn für einen typischen Autor gehalten hätte. Eher war er als der Entrepreneur, Macher und Draufgänger bekannt. Die meisten seiner Absolventen-Kollegen haben lukrative Karrieren im Bereich Finanzen oder Consulting eingeschlagen und wunderten sich darüber, dass Frans entschlossen war, seiner Leidenschaft zu folgen und ein Buch über ein weitgehend unerkundetes, noch nicht etabliertes Thema zu schreiben. Ich bin mir aber sicher, dass die zahllosen Unternehmen, Organisationen, Regierungen und Führungskräfte, die mit „Der Medici-Effekt“ in Berührung kamen, außerordentlich froh über seine Entscheidung sind.

– Teresa M. Amabile, Harvard Business School

Vorwort von Dr. Jeannette zu Fürstenberg

Mein Großvater war Unternehmer und es gehört zu den prägenden Erinnerungen meiner Kindheit und Jugend, ihn in diesem Kontext zu erleben. Wie außergewöhnlich er die Unternehmenskultur jedoch geprägt hat, wird mir erst heute bewusst, denn dieser Mittelständler in der Prozessindustrie – das Unternehmen stellt Messgeräte her – war seit jeher durchdrungen von Bildern und Kunst, bis in die Fertigungshallen hinein. Kein Wunder, denn mein Großvater war ursprünglich Künstler und blieb es wohl ein Leben lang.

Eine Geschichte macht die ungewöhnliche Produktivität seiner Verschränkung von Kunst und Unternehmertum besonders plastisch: Sie beginnt damit, dass er eine große Chance erkannte, die sich zu dieser Zeit am Öl- und Gasmarkt bot. Um zu messen, wie viel Flüssigkeit oder Gas durch ein Rohr fließt, nutzte man das Coriolis-Prinzip, indem man die Schwingungen in einem U-förmigen Rohrabschnitt erfasste. Diese Form hatte allerdings ihre Nachteile, beispielsweise wegen der Ablagerungen und der damit immer wieder auftretenden Messungenauigkeiten. Natürlich schlug mein Großvater vor, stattdessen gerade Rohre zu entwickeln – was die Ingenieure entschieden ablehnten, weil sie es aus technischer Sicht für unmöglich hielten. Eines Abends besuchte mein Großvater ein Konzert mit der Geigerin Anne-Sophie Mutter. Während des Konzerts brachte er die Vibration der Saiten mit dem Thema in Verbindung, das ihn innerlich beschäftigte. Am nächsten Tag berichtete er einem Ingenieur von seiner Beobachtung der doch ganz offensichtlich nicht U-förmigen Saiten der Violine und zusammen gelang es den beiden, ein gerades Messrohr zu entwickeln, mit dem das Unternehmen den Einstieg in die Öl- und Gasbranche schaffte.

In meinen Augen bestätigen diese Beispiele den Medici-Effekt. Laut diesem von Frans Johansson beschriebenen Effekt liegt die beste Chance für disruptive Innovationen an der Schnittstelle zwischen unterschiedlichen Fachgebieten, Branchen und Kulturen. Genau das passierte meinem Großvater an jenem Abend, als er eine Verbindung zwischen Kunst und dem Ingenieurwesen herstellte, zwei scheinbar völlig unterschiedlichen Disziplinen. Das Ergebnis war eine Innovation, die das Schicksal seines Unternehmens veränderte.

Meine erste Lesebegegnung mit Frans Johanssons „Medici-Effekt“ hatte ich, als ich mitten in meiner Doktorarbeit bei Professor Günter Faltin an der Freien Universität Berlin steckte. Inspiriert von den Erfahrungen mit dem Unternehmen meines Großvaters und zugleich von meiner Leidenschaft für die Kunst der Renaissance beschäftigte ich mich darin mit dem Wechselspiel und der Beziehung zwischen Kunst und Unternehmertum – ich war sicher, dass es starke Analogien und eine verbindende Kraft zwischen diesen beiden scheinbar unzusammenhängenden Gebieten geben musste. „Der Medici-Effekt“ lieferte eine plausible Konzeptualisierung für meine Überzeugung, dass etwas Neues denkbar wird, wenn unterschiedliche Spezialgebiete und Hintergründe zusammentreffen.

Ich selbst hatte mich mit den Medici beschäftigt, weil ich der Intuition nachgehen wollte, dass es kein Zufall war, dass diese für ihr Mäzenatentum berühmten Florentiner zugleich höchst innovative Unternehmer waren. Und meine Beschäftigung mit den Forschungsergebnissen von Kunsthistorikern, Historikern und zahlreichen anderen Wissenschaftlern ließ mir deutlich werden, dass die florentinische Renaissance dadurch möglich wurde, dass ein überaus vielfältiges Netzwerk von Menschen zusammenkam – von Maurern über Finanziers, Wissenschaftler und Künstler bis zu Philosophen. Die Schnittstelle zwischen verschiedenen Fach- und Wissensgebieten ermöglichte die Entwicklung von radikalen Innovationen, die das Gesicht Europas und der Welt veränderten – durch die Erfindung der Zentralperspektive ebenso wie durch die der doppelten Buchführung.

Heute befinden wir uns in einer ähnlichen Zeit, in der Branchen konvergieren, die Grenzen zwischen verschiedenen Kulturen schwinden und das Tempo der Innovation weltweit exponentiell zunimmt. Ich hatte das große Glück, diese Transformation mit meiner Wagniskapitalfirma La Famiglia an vorderster Front beobachten und begleiten zu können. Bei meiner Arbeit treffe ich täglich viele Visionäre, die in der Lage sind, disparate Konzepte und Ideen zusammenzubringen. Genau diese Visionäre sind es, die meiner Meinung nach die besten Chancen haben, wirklich etwas zu bewegen und, wie es Schumpeter so einfach wie treffend sagt, „das Neue in die Welt zu bringen“. Sie können aus Fragmenten ein zusammenhängendes Bild der Zukunft zeichnen, auf ganz eigene Weise: Auf uns mag es verzerrt oder auch ver-rückt wirken, aber gerade dadurch ermöglichen sie neue Blicke, letztlich den Eintritt in neue Arten der Realität. Neuen Ausdrucksformen widme ich mich auch in meinem Engagement für zeitgenössische Kunst. Gemeinsam mit meinem Ehemann habe ich die Organisation Fürstenberg Zeitgenössisch gegründet, bestehend aus einem Residenzprogramm für Künstler, Ausstellungen und letztlich einer stetig wachsenden Gemeinschaft junger zeitgenössischer Künstlerinnen und Künstler. Ob im unternehmerischen Bereich oder in der Kunst: Meine Arbeit macht mir deutlich, dass es immer die Begegnungen zwischen verschiedensten Menschen sind, in denen Visionen entstehen, die über die einfache Optimierung hinausgehen, die etwas qualitativ Neues in die Welt bringen, das unsere Wirklichkeit bereichert und verbessert

Ich freue mich, dass das Buch von Frans Johansson endlich ins Deutsche übersetzt wurde, sodass auch die hiesigen Leserinnen und Leser Kontakt mit seiner Botschaft bekommen. Wenn wir eine Chance haben wollen, an vorderster Front der digitalen Renaissance zu bleiben, ist es entscheidend, dass wir den Charakter von Innovation verstehen und davon Gebrauch machen.

– Dr. Jeannette zu Fürstenberg, Wagniskapitalgeberin

Vorbemerkung: Eine unerwartete Reise an die Schnittstelle

1. Manche Ideen kommen langsam über einen und reifen in einem gemessenen Tempo; andere kommen überfallartig, in einem plötzlichen Moment der Inspiration. Die Idee hinter diesem Buch war eine der zweiten Art. Eines Morgens im März 2001 wachte ich auf und hatte eine deutliche Vision vor Augen. Das Bild war ganz simpel – zwei helle Lichtstrahlen kreuzten sich. Doch der Grund dafür, dass diese Vision meine Aufmerksamkeit gefangen hielt, war alles andere als simpel.

In meiner Vision standen die beiden Lichtstrahlen nicht nur für Licht, wie es von einer Taschenlampe oder einem Laser ausgestrahlt wird. Stattdessen repräsentierten die beiden Strahlen zwei unterschiedliche Gebiete oder Kulturen. Als ich genauer hinsah, konnte ich erkennen, dass jeder davon kleinere Stücke oder Teile enthielt, etwas in der Art, was man vielleicht in einer TV-Dokumentation über Atome oder Moleküle zu sehen bekommt. Sie schwebten herum und stießen gegeneinander. Jedes dieser leuchtenden Atome oder Moleküle stand für ein bestimmtes Stück Wissen oder ein spezielles Konzept auf dem jeweiligen Gebiet.

Innerhalb von Sekunden wurde mir eine Reihe von Dingen klar. Das erste war: Wenn neue Ideen Kombinationen von bestehenden sind, worüber ich schon eine Zeitlang nachgedacht und gelesen hatte, dann konnte man in dieser Vision ganz leicht erkennen, wie neues Wissen entsteht. Wenn Ideen und Konzepte immer wieder aufeinanderstoßen, bleiben einige davon aneinander kleben und bilden neue Kombinationen und auch mit diesen neuen Ideen entstehen dann wieder neue Kombinationen. Die zweite Erkenntnis lautete: Wenn mehr Ideen zu besseren Ideen führen, was eine Regel über Kreativität ist, von der ich schon gelegentlich gehört hatte, dann müssten die Schnittstellen zwischen zwei Gebieten förderlich für Innovationen sein. Denn an diesem Punkt muss man sich nicht mehr damit begnügen, die Gesamtzahl der Ideenkombinationen innerhalb eines Gebietes per Addition zu ermitteln, sondern kann beginnen, zu multiplizieren. Das Potenzial für neue Kombinationen von Ideen musste sich dadurch exponentiell vergrößern.

Diese letzte Erkenntnis, so wurde mir klar, war die entscheidende. Dass Schnittstellen bessere Chancen auf Innovationen bedeuteten, war die Erklärung für etwas, das ich schon mein ganzes Leben über geahnt hatte: Die besten Aussichten, auf hervorragende neue Ideen zu kommen, haben wir, wenn wir unterschiedlichste Perspektiven, Gebiete, Kulturen und Hintergründe vermischen. Die beschriebene Vision hielt nur ungefähr eine Minute lang an, sollte aber letztlich mein ganzes Leben definieren.

2. Es war mit Sicherheit nicht das erste Mal, dass mir in den Sinn gekommen war, dass die Schnittstelle zwischen unterschiedlichen Gebieten oder Kulturen ein hervorragender Ort für neue Ideen sein könnte. Mein eigener Werdegang war eine beständige Erinnerung an dieses Phänomen gewesen: Mein Vater ist Schwede, meine Mutter Afroamerikanerin und Cherokee – ich hatte mein gesamtes Leben über an der Schnittstelle zwischen Ländern, Kulturen und Ethnien gelebt. Ich hatte zahllose Beispiele dafür gesehen, wie meine Eltern Ideen unterschiedlicher Herkunft mischten und kombinierten, um zu neuen Traditionen oder neuen Erkenntnissen zu gelangen.

Später auf dem College lernte ich die Kraft der Kombination von Ideen aus unterschiedlichen Gebieten und Fachrichtungen zu schätzen und gründete deshalb ein interdisziplinäres Wissenschaftsmagazin namens The Catalyst. Die Vorstellung von innovativen Schnittstellen hatte mich also schon eine ganze Zeitlang begleitet – aber trotzdem war meine Vision an diesem Morgen anders. Zum ersten Mal konnte ich eine Erklärung dafür liefern, weshalb diese Schnittstellen so wirkmächtig sein können. Diese Erkenntnis begann von mir Besitz zu ergreifen und rasch kam ich zu dem Schluss, dass ich meine Energie am besten dadurch um sie herum bündeln konnte, dass ich ein Buch darüber schrieb. Ich begann, Innovatoren aus allen Bereichen des Lebens zu befragen – Künstler, Designer, Wissenschaftler und Unternehmer rund um die Welt. Außerdem las ich intensiv Material über die Forschung zu Kreativität und Innovation in den letzten Jahrzehnten.

Bald wandte ich mich außerdem an Teresa Amabile, eine frühere Professorin von mir an der Harvard Business School, deren Vorlesung über Kreativität ich einige Jahre zuvor besucht hatte. Damals explodierte die Welt vor Gelegenheiten für Start-ups und als mein eigenes Software-Unternehmen abhob, hatte ich die HBS verlassen. Jetzt aber, nach dem Dotcom-Crash, wollte ich zurückkommen, um mein letztes Semester abzuschließen, und fragte mich, ob ich sie als Betreuerin für meine unabhängige Forschungsarbeit gewinnen könnte.

Sie stimmte zu und mit ihrer Unterstützung begann ich aufzuschreiben, was zu den ersten Kapiteln des Buches werden sollte. Als ich mich meinem Abschluss näherte, wurde mir klar, dass ich mich schwertun würde, einen Job anzunehmen – finanziell gesehen war das erforderlich, aber das Buch nahm einen zu großen Teil meiner Zeit in Anspruch. Also musste ich einen Verlag finden und kontaktierte einen Agenten, der mir empfohlen worden war. Doch ich hatte kein Glück: Ich war ein unbekannter Autor und hatte noch keine Publikationen vorzuweisen. Also beschloss ich, stattdessen selbst einen Vorschlag an den Verlag meiner ersten Wahl zu schicken, der damals noch HBS Press hieß. Ich wollte einfach sehen, was passiert. Jeder, den ich fragte (außer Teresa Amabile, wohlgemerkt), erklärte mein Vorhaben für aussichtslos: Es gebe haufenweise Professoren an der HBS, die nicht einmal ihre eigenen Bücher bei dem Verlag veröffentlicht bekämen.

Aber es hat funktioniert. Am Tag vor meinem Abschluss erhielt ich per E-Mail ein Angebot von HBS Press. Damals hatte ich zum ersten Mal das Gefühl, dass die Kraft der Schnittstellenidee vielleicht noch größer sein könnte, als selbst ich gedacht hatte. Denn warum sonst sollte HBS Press Interesse zeigen?

3. Heutzutage bekomme ich circa alle sieben Tage Anfragen von angehenden Autoren, die Ratschläge dazu erbitten, wie sie loslegen können. Diese Anfragen können von ergrauten CEO-Veteranen ebenso kommen wie von College-Studenten, aber ich rate jedem immer dieselben vier Dinge: (1) Wenn Sie eine Idee haben, fangen Sie einfach an zu schreiben – es gibt keine Magie am Anfang, die kommt erst am Ende; (2) es wird schwieriger werden, als Sie sich auch nur vorstellen können; (3) finden Sie eine Kernidee und bleiben Sie ihr treu – ansonsten wird Ihr Buch ein aufgeblasenes Durcheinander; und (4) Erfolg lässt sich unmöglich garantieren (jedes Jahr werden etwa 100.000 Bücher veröffentlicht), also sollten Sie das Buch wirklich schreiben wollen.

Natürlich beruhen diese Empfehlungen auf meinen eigenen Erfahrungen, aber sie geben ziemlich gut wieder, was als Nächstes passierte. „Der Medici-Effekt“ kam im Herbst 2004 auf den Markt. Ich stellte mich auf einen Zusammenbruch ein, aber natürlich war das die Phase, in der ich erst recht aktiv werden musste. Anfangs hatte ich mir als Erfolgsmaßstab für das ganze Vorhaben gesetzt, dass eine auf diesem Gebiet fachkundige Person, die ich sehr respektiere, mein Buch wertvoll finden sollte. Wie sich zeigte, war dieses Ziel fast sofort erreicht. Teresa Amabile verbreitete eine wunderbare Rezension des Buches und Clayton Christensen, ein weiterer intellektueller Held von mir in dieser Zeit, schickte mir eine E-Mail, in der er schrieb, es sei „eines der aufschlussreichsten Bücher über das Management von Innovation, das ich je gelesen habe“. Also legte ich meine Latte natürlich höher. Jetzt interessierte ich mich stattdessen für die unmittelbaren Auswirkungen – insbesondere Verkaufszahlen oder den Platz auf Amazon-Ranglisten (die der Fluch jedes Autors sind).

Anfangs blieb es relativ ruhig. In dem Monat, in dem mein Buch erschien, hatte HBS Press noch zwei weitere Bücher über Innovation herausgebracht. Eines war von Clayton Christensen, der andere Autor hatte eine Fernsehsendung auf PBS – nicht gerade das ideale Umfeld für einen unbekannten Erstlingsautor wie mich. Allerdings lassen wir uns in Bezug auf den Erfolg von Büchern leicht in die Irre führen, weil wir darauf trainiert sind, ihre Verkäufe mit denen von Filmen zu vergleichen. Bei Filmen gibt es eine ungeheure Fokussierung darauf, wie sie in den ersten ein oder zwei Wochen nach dem Start laufen und bei Büchern ist man geneigt, den gleichen Maßstab anzulegen. Ich habe das sicherlich getan. Aber Bücher sind nicht Filme. Die langfristigen Auswirkungen eines Buches wie „Der Medici-Effekt“ können auf gewisse Weise Jahre auf sich warten lassen. Menschen lesen Bücher nach ihrer eigenen Zeitplanung und auch Ideen daraus setzen sie nach ihrer eigenen Zeitplanung um. Und wie es schien, hatte genau das begonnen, denn eindeutig spielte sich da draußen irgendetwas ab.

Die ersten Unternehmen wollten, dass ich bei ihnen über Innovation spreche, und im Lauf der nächsten Monate beobachtete ich, dass die Ideen aus meinem Buch immer häufiger diskutiert wurden. Im Rückblick weiß ich: Aus irgendeinem merkwürdigen Grund war ich überzeugt gewesen, dass es sich bei der Kernzielgruppe für mein Buch um Wissenschaftler handeln würde. Zur Zeit der Veröffentlichung war viel von interdisziplinärer Forschung die Rede (und das ist auch heute noch so) und in Kapitel 2 hatte ich ein Killer-Zitat von Alan Leshner, dem Chef der American Association for the Advancement of Sciences (AAAS) und Herausgeber des angesehenen Magazins Science: „Monodisziplinäre Wissenschaft ist tot“. Nun, ich hätte mich gar nicht stärker täuschen können, jedenfalls was die zeitliche Abfolge angeht: Tatsächlich fand das Buch letztlich auch Leser in der Wissenschaft, aber das dauerte viel länger, als ich mir vorgestellt hatte. Die erste klar zu identifizierende Publikumskategorie war stattdessen eine, mit der ich nie gerechnet hätte: Chief Diversity Officers, also die obersten Beauftragten für Vielfalt in Unternehmen.

4. Kurz nach der Veröffentlichung des Buches bekam ich einen Anruf von Gina Warren, damals Vice President für Diversität und Inklusion bei Nike. Sie wollte unbedingt das Denken ihres Unternehmens zu diesen Themen in eine neue Richtung lenken und dafür sorgen, dass sie eine deutlich aktivere Rolle für Design, Kreativität und Innovation bei Nike einnehmen. „Der Medici-Effekt“, so ihre Hoffnung, bot den perfekten Rahmen und Fahrplan für die Diskussionen darüber. Ob ich an einer Sitzung der Geschäftsleitung bei Nike teilnehmen würde, um über meine Erkenntnisse zu berichten?

Na klar, sagte ich, aber sie würden sich etwas gedulden müssen. Ich musste einen Vortrag in Paris halten und dann weiter nach Stockholm. Damit wären mir nur etwa 36 Stunden geblieben, um am Montag nach Portland im US-Bundesstaat Oregon zu reisen, das im Grunde auf der anderen Seite des Planeten liegt. Weil das Nike-Führungsteam schon am Dienstag tagen sollte, war das ganze Vorhaben nicht zu realisieren. Irgendwie gelang es Gina Warren aber, das Team zu einer Verlegung der Sitzung zu überreden. Also hatten wir eine Verabredung.

Als ich endlich auf dem Campus von Nike eintraf, stand der CEO auf und stellte Gina Warren vor, die dann wiederum mich vorstellen sollte. Das tat er mit den folgenden Worten: „Lassen Sie mich zuerst Gina Warren willkommen heißen. Sie ist unsere Leiterin Diversität und Inklusion und hat für unseren Referenten heute Vormittag ihre Karriere aufs Spiel gesetzt.“ Sofort war ich hochkonzentriert. Hatte er eben gesagt, dass sie ihre Karriere für das aufs Spiel gesetzt hatte, was ich in der nächsten Stunde erzählen würde? Zwei Gedanken schossen mir sofort durch den Kopf: (1) Ich sollte lieber richtig gut sein und (2) wenn man sich vor Augen hielt, was Warren auf sich genommen hatte, um mich zu Nike zu holen, wurde meine Botschaft womöglich dringender gebraucht, als ich gedacht hatte.

Zum Glück lief mein Vortrag tatsächlich gut. Es hat große Kraft, wenn man einen Rahmen oder genauer eine Theorie darüber liefern kann, wie und warum Innovation entsteht; denn wenn andere diese Theorie verstehen, können sie anfangen, ihre Konsequenzen auf ihre eigene Situation zu übertragen. Bei keiner der Fragen, die anschließend gestellt wurden, ging es darum, Diversität zu fördern, „weil es das Richtige ist“. Stattdessen hatte die Nike-Führung offenbar ein vollkommen neues Paradigma dafür kennengelernt, über Design und Innovation nachzudenken. Und das bereitete für Gina Warren den Weg, um in einem vollkommen neuen Licht über Diversität und Inklusion sprechen zu können.

Bald hatten wir einen individuellen Innovationsworkshop für das gesamte Unternehmen entwickelt, der von der Diversity-Abteilung geleitet wurde. Er wurde zu einer festen Einrichtung für Nike-Teams weltweit, angeboten in mehr als 40 Ländern und für Tausende Mitarbeiter. Mit den Jahren habe ich von zahllosen Teammitgliedern bei Nike gehört, wie diese Ideen ihre Karrieren beeinflusst haben. Zu ihnen zählten unter anderem Jason Mayden, der legendäre Designer der Air Jordans, und Tom Stites, der mehr Patente für das Unternehmen entwickelt hat als jeder andere in seiner Geschichte.

Der Anruf von Gina Warren war ein Vorbote für das gewesen, was noch kommen sollte. Heute kann ich sagen, dass ich unglaublich stolz darauf bin, welchen Einfluss mein Buch auf das Gebiet Diversität und Inklusion gehabt hat. Es hat verändert, wie in einer großen Bandbreite an Sektoren und Branchen über Innovation nachgedacht wird. Meine Diskussionen und Projekte mit Führungskräften bei einigen der größten Organisationen der Welt, mit Regierungschefs und Ministern sowie mit Menschen in Dörfern in einigen der ärmsten Gegenden der Welt, in denen die Perspektive von Frauen nicht unbedingt geschätzt wird, waren eine unglaubliche Bereicherung für mich.

Vielleicht war es meine eigene Erfahrung, als Angehöriger einer Minderheit in einer homogenen Gesellschaft aufgewachsen zu sein, die dafür sorgte, dass mir das Thema so sehr am Herzen lag. Aber ich hätte mir nie vorstellen können, dass ich eine so prägende Rolle spielen oder dass „Der Medici-Effekt“ eine derartige Katalysatorwirkung haben würde. Dieser Bereich ist faszinierend, weil wir uns noch in einer sehr frühen Phase der Diskussion darüber befinden. Die meisten großen Unternehmen und selbst das Silicon Valley waren lange nicht in der Lage, den Zusammenhang zwischen Diversität und der Zahl ihrer Innovationen zu erkennen, was auch für den Großteil Europas und des Rests der Welt gilt. Aus diesem Grund erwarte ich heute, dass in den nächsten Jahren noch viel passieren wird. Damals aber wusste ich nichts davon. Stattdessen fiel mir auf, dass Unternehmen nach einer neuen Möglichkeit suchten, sowohl Innovation als auch Diversität zu verstehen. Genau dabei hat ihnen „Der Medici-Effekt“ geholfen.

Bemerkenswert ist, dass das Gebiet von Diversität und Inklusion dem Buch seinen anfänglichen Schub gegeben und es Führungskräften und CEOs in Branche für Branche nahegebracht hat. Mit der Zeit aber fanden natürlich auch Personen aus allen möglichen anderen Bereichen andere Aspekte des Buches überzeugend und sein Einfluss begann zu wachsen. Man kann wohl sagen, dass die Bedeutung von „Der Medici-Effekt“ sogar in immer höherem Tempo zunimmt. Das über ein Buch zu schreiben, das schon seit zwölf Jahren auf dem Markt ist, fühlt sich wirklich merkwürdig an.

5. „Der Medici-Effekt“ wurde Tausende Male in Fachzeitschriften, Artikeln, Büchern und Forschungsarbeiten aus der ganzen Welt zitiert. Das Buch wurde in die Lehrpläne von Top-Universitäten auf jedem Kontinent aufgenommen. Es hatte erhebliche Auswirkungen darauf, wie Regionen und Nationen über wirtschaftliche Entwicklung denken. Es hat die Schaffung der Medical City in Orlando inspiriert, ein Zentrum für Lebenswissenschaften, dessen Bedeutung mit der des Kennedy Space Center und der Walt Disney World verglichen wird. Die Europäische Union nutzt seinen Rahmen, um die Einrichtung von Ökosystemen für Innovationen zu strukturieren, und beim Weltwirtschaftsforum kommt es als grundlegende Referenz für den Index der globalen Wettbewerbsfähigkeit zum Einsatz. Es hat eine Reihe von neuen Entwicklungen bei der Gestaltung von Konferenzen in Gang gebracht, zum Beispiel von The Intersection Event bei den Pixar Studios und Google sowie bei drupa cube, veranstaltet während einer Messe in Düsseldorf, die mit 300.000 Besuchern zu den größten Welt zählt.

Mich hat das Buch in die Lage versetzt, eine spannende Karriere als Redner zu starten, die mir Gelegenheit gibt, für Tausende Menschen auf einmal zum Katalysator zu werden; manche Organisationen haben mich mehr als 20-mal zu sich eingeladen. Noch wichtiger war, dass ich dank des Buches eine innovative Beratungsfirma aufbauen konnte, The Medici Group. Wir arbeiten mit Staaten und führenden Organisationen wie Disney, Novartis, den Vereinten Nationen und der Federal Reserve zusammen.

Trotz all dem überrascht mich die Reichweite des Buches immer wieder. Zum Beispiel konnte ich vor Kurzem nachts nicht einschlafen und surfte zur Ablenkung im Internet herum. Dabei fand ich einen Artikel über ein neu eröffnetes Gebäude, das Aditya Birla Science and Technology Center. Auf den Bildern sah es fast wie ein Raumschiff aus. Es war sehr groß, aber trotzdem schlank und elegant, und es schlängelte sich durch eine ansonsten freie Fläche und lud Gäste in die Zukunft ein. Aditya Birla ist eines der größten Konglomerate Indiens, einer dieser weit verzweigten Konzerne, die von Mode bis Zement fast alles herstellen. Das Unternehmen hatte beschlossen, Schnittstellen zwischen vielen dieser Geschäftsbereiche zu schaffen; eine neue Einheit sollte die einzelnen Forschungs- und Entwicklungszentren dazu bringen, in Kooperationen ihrer Wissenschaftler und Ingenieure Innovationen zu entwickeln. Das Gebäude war der Schlüssel zu dieser neuen F&E-Einheit und dem neuen Ansatz.

Als ich mich durch die Bilder des Zentrums klickte, sagte ich zu mir selbst, es sei ein perfektes Beispiel für das, worüber ich seit mehr als einem Jahrzehnt sprach. Die gesamte Idee meines Buches war darin enthalten. Der Leiter der neuen Einheit wurde mit der Aussage zitiert: „Wir versuchen, das zu erzeugen, was unser Chairman als den Medici-Effekt bezeichnet.“ Da war er und ich schlug mir mit der Hand gegen die Stirn. Natürlich! Vor einigen Jahren hatten wir mit dem Führungsteam des Unternehmens darüber nachgedacht, wie es bei ihm zu einem Medici-Effekt kommen könnte. Wir hatten sehr vielfältige Teams aus unterschiedlichen Branchen, Funktionen und Geschlechtern zusammengestellt und sie dabei unterstützt, ihre Vielfalt als Hilfe bei der Entwicklung neuer Ideen zu nutzen. Ich schaute auf das Datum des Artikels. Der Komplex war zweieinhalb Jahre nach diesem Auftrag errichtet worden.

Fasziniert betrachtete ich das Gebäude. Es hat etwas tief Befriedigendes, diese physische Kristallisation einer Idee zu sehen, die Verkörperung einer Philosophie in Stahl und Beton. Das Gebäude sollte nicht nur einen vollkommen neuen Ansatz für Innovation bei dem Unternehmen fördern, es stand auch für Solidität, für etwas, das mit ein bisschen Glück Jahre, Jahrzehnte und möglicherweise sogar Jahrhunderte überdauern kann. Ich hatte nicht damit gerechnet (obwohl ich das vielleicht hätte tun sollen), aber der Medici-Effekt hatte auch Auswirkungen auf das Gebiet Architektur und Design. Tatsächlich baten uns unsere Kunden bald darauf um Unterstützung bei der Gestaltung ihrer Büroräume. Wir haben mit führenden Bauunternehmen zusammengearbeitet, um Kunden dabei zu helfen, zu verstehen, wie sich der Medici-Effekt mit ihren Gebäuden herbeiführen lässt. Eindeutig hatte sich die Wirkung meines Buches auf so viele bekannte und unbekannte Weisen in der Welt ausgebreitet, dass ich schon lange nicht mehr in der Lage war, alles nachzuverfolgen. Wenn Sie mehr über die Geschichte von „Der Medici-Effekt“ und seiner Verbreitung weltweit erfahren wollen, besuchen Sie bitte meine Website unter www.fransjohansson.com.

6. Seit der Veröffentlichung des Buches habe ich vor Hunderttausenden Menschen gesprochen und mein Unternehmen hatte Gelegenheit, mit ungefähr 2.000 Teams weltweit zusammenzuarbeiten – mit einigen davon eng über mehrere Monate oder sogar Jahre hinweg. Unsere Hauptaufgabe bestand häufig darin, den Teams dabei zu helfen, bahnbrechende Ideen zu entwickeln und, was noch wichtiger war, sie bei der Umsetzung dieser Ideen zu begleiten. Dadurch haben wir eine ziemlich gute Vorstellung davon entwickelt, warum manche Teams mehr Erfolg haben als andere. An dieser Stelle möchte ich über die zwei wichtigsten Aspekte dieser Beobachtungen berichten. Denn als ich das Buch ursprünglich geschrieben habe, hatte ich sie noch nicht gut genug verstanden.

Der erste Aspekt hat mit der Diversität der Teams zu tun; es gibt viele Erklärungen dafür, warum sie für ihren Erfolg eine enorme Rolle spielt. Weil sich das Buch, das Sie in der Hand halten, mit den meisten dieser Erklärungen beschäftigt, möchte ich mich hier auf die eine konzentrieren, die in der ursprünglichen Fassung nicht enthalten war und die ich nur selten anderswo diskutiert sehe. Nachdem ein Team eine bahnbrechende Idee entwickelt hat, muss sie umgesetzt werden. Am besten gelingt dies durch kleine, schnelle Maßnahmen oder das, was ich „kleinste umsetzbare Schritte“ bezeichne. In einem großen Teil der Start-up-Kultur ist dies im vergangenen Jahrzehnt zur gängigen Meinung geworden – Begriffe wie „agil“ oder „schlank“ beschreiben die allgemeine Philosophie dahinter. Faszinierend dabei aber fanden wir, dass es für heterogene und inklusive Teams weitaus einfacher ist, Ideen auf diese agile Weise umzusetzen, als für homogene Teams, insbesondere innerhalb von großen Organisationen.

Warum ist das so? Wenn man mit begrenzten Ressourcen Ideen umsetzt, muss man bitten und betteln und fast immer unkonventionelle Kanäle nutzen, um Dinge erledigt zu bekommen. Vielleicht sind Sie auf die Ressourcen von jemand anderem angewiesen oder vielleicht laufen ein paar Arbeiten über das Budget von jemand anderem. Vielleicht haben Sie einen Kontakt in der Marketingabteilung, der Ihnen helfen kann, oder Sie haben eine besondere Beziehung zu einer hochrangigen Führungskraft, die bürokratische Hürden aus dem Weg räumen kann. Wie sich zeigt, verfügen heterogene Teams über weitaus mehr Möglichkeiten, auf diese Weise vorzugehen. Sie kennen einfach mehr unterschiedliche Menschen innerhalb und außerhalb der Organisation. Immer wieder haben wir beobachtet, wie homogene Teams bei der Umsetzung einer Idee oder bei einem Test steckenbleiben, weil sie nicht so viele Optionen dafür haben, sich in den Komplexitäten einer Organisation zurechtzufinden.

Ein heterogenes Team dagegen, das aus mehreren Funktionen sowie Geschlechtern und Ethnien besteht, hat Zugang zu einem deutlich vielfältigeren Netzwerk innerhalb der Organisation. Indem es seine Diversität nutzt, kann es sogar dann noch vorankommen, wenn ein entscheidender Weg versperrt wird.

Der zweite Aspekt hängt mit der überragenden Bedeutung von Leidenschaft für das Erreichen von Erfolgen zusammen. Zugegebenermaßen hat dieser Ausdruck mit den Jahren an Bedeutung verloren und selbst als entscheidender Faktor wird er tendenziell unterschätzt. Nur selten sehe ich „Leidenschaft“ oder eine Variante dieses Wortes als Auswahlkriterium bei irgendeiner Person, die herausfinden möchte, welche Ideen sie vorantreiben soll.

Dabei habe ich beobachtet: Die Teams, die mit Abstand die höchsten Erfolgschancen hatten, waren diejenigen, die ihre Idee liebten und liebten, was sie für ihre Organisation sowie die Welt insgesamt bedeuten könnte. Das ist wichtig, weil man bei der Umsetzung einer innovativen Idee Hindernis um Hindernis überwinden muss. Der erste oder zweite oder dritte Versuch reicht vielleicht längst noch nicht aus. Vielleicht werden Sie auf Herausforderungen in Bereichen treffen, in denen Sie sie am wenigsten erwartet hätten; vielleicht stoßen Sie auf Unwissenheit oder Zweifel bei Kollegen und bei sich selbst. Wie bringen Sie die erforderlichen Mittel auf, um all diese Hindernisse zu überwinden? Nun, sofern Sie nicht absolut dazu gezwungen sind (im Krieg zum Beispiel), müssen Sie für eine innovative Idee etwas empfinden. Leidenschaft ist für ein Team so wichtig, weil sie es in die Lage versetzt, solche Herausforderungen durchzustehen. Tatsächlich muss man eine irrational starke Liebe für die eigene Idee verspüren, denn wenn die Liebe rational wäre, würden Sie mit Sicherheit keine Leidenschaft brauchen. Sie würden es einfach machen.

Für uns ist Leidenschaft heute eines der zentralen Auswahlkriterien, wenn wir Teams dabei helfen, sich für die richtige Idee zu entscheiden. Außerdem nutzen wir eine Reihe von Methoden, um Leidenschaft in den Teams zu wecken, mit denen wir arbeiten. Wir erzeugen etwas, das wir als „Klick-Momente“ bezeichnen – Situationen, in denen die Erkenntnisse von Teams nicht nur Durchbrüche bringen, sondern auch eine emotionale Verbindung zur jeweiligen Idee. Natürlich ist nicht ohne Weiteres klar, wie sich Leidenschaft messen lässt. Aus diesem Grund besteht ein Teil des Auswahlprozesses darin, einer Idee unterschiedliche bedeutende Hürden oder Prüfungen in den Weg zu stellen, um zu sehen, wie hart jemand für sie zu kämpfen bereit ist. Noch wichtiger ist, dass wir wissen wollen, ob sich auch im gesamten Team Kampfgeist für die Idee wecken lässt.

7. Seit der Erstveröffentlichung von „Der Medici-Effekt“ sind inzwischen fast 13 Jahre vergangen, aber wie es scheint, war das Buch nie relevanter als heute. Genau das macht diese neue Ausgabe und Wiederveröffentlichung so spannend. Es gibt mehr Gelegenheiten für Schnittstellen als je zuvor. Barrieren zwischen Kulturen und Ländern fallen, Gebiete und Branchen werden sich immer ähnlicher und entstehen neu und soziale Medien machen es so leicht wie nie, Verbindungen mit Menschen aufzubauen, die anders sind als wir. Die Frage lautet natürlich, was man daraus machen sollte. Ich glaube, dass „Der Medici-Effekt“ einige wirklich gute Antworten darauf zu bieten hat. Es gibt viele, viele Zielgruppen, die noch keinen Kontakt mit diesen Ideen hatten; jetzt bekommen sie eine neue Gelegenheit dazu.

Ich möchte den Menschen danken, die mir dabei geholfen haben, das Material für diese neue Ausgabe zusammenzutragen: Teresa Amabile, die das Vorwort geschrieben hat – ich werde immer in ihrer Schuld stehen, denn sie hat mir geholfen, diesen neuen Weg in meinem Leben zu finden. Danken möchte ich auch dem Team bei Medici, das diesem Projekt Zeit und Rat gewidmet hat: Cléo Kim, Chantal Yang, Kristian Ribberström und Ryan Van Echo. Ein besonderer Dank geht an Philip Musey, der mir dabei geholfen hat, das Material für den Diskussionsleitfaden zusammenzustellen. Natürlich bin ich auch Harvard Business Review Press (wie der Verlag heute heißt) sehr dankbar dafür, dass er das Potenzial einer neuen Ausgabe gesehen und mich kontaktiert hat, um sie zu realisieren.

Mein größter Dank geht an meine Familie – meine Frau Sweet Joy, die das ganze Projekt von Anfang an unterstützt hat, und unsere beiden Töchter. Sie sind ein wunderbares Beispiel für die Schnittstelle und geben mir Inspiration, wenn ich sie am dringendsten brauche.

Danksagungen

In gewisser Weise ist mein gesamtes Leben auf dieses Buch hinausgelaufen, doch die Idee dazu, es zu schreiben, kam mir eines Morgens aus dem Nichts. Ich muss zugeben, dass ich ständig auf diese Weise auf Ideen stoße, aber nur einen Bruchteil davon setze ich am Ende wirklich um. Bei dieser habe ich es getan – und dafür bin ich den Menschen, die mich bei diesem Prozess unterstützt haben, aufrichtig dankbar.

Zuallererst möchte ich Teresa Amabile danken, einer führenden Kreativitätsforscherin und meiner ehemaligen Professorin an der Harvard Business School. Ihre frühe Begeisterung für das Buch hat mir die Inspiration verschafft, die ich brauchte, um es konkret anzugehen. Als wir uns zum ersten Mal trafen, um über dieses Projekt zu sprechen, fragte sie mich, ob ich wüsste, worauf ich mich einlassen wollte. Natürlich, sagte ich. Aber in Wirklichkeit hatte ich keine Ahnung. Mir war absolut nicht klar, wie viel Arbeit es bedeuten würde, zahllose Stunden an Interviews und Tausende Seiten an Forschungsmaterial zu bündeln. Möglich wurde das letztlich durch meine Leidenschaft für das Thema – genau wie Teresa Amabile es vorausgesagt hätte.

Beim Schreiben dieses Buches hatte ich Gelegenheit, mit wirklich bemerkenswerten Menschen zu sprechen, die so großzügig waren, ihre Erfahrungen mit mir zu teilen. Ich bin ihnen allen überaus dankbar. Die meisten von ihnen werden in diesem Buch genannt, einige aber nicht, und ich möchte sie zumindest hier erwähnen. Danke also an Marcus Åhman, Susan Bird, Marguerite Bouvard, Martha Brass, Gregory Costikyan, Tobias Dahl, Edie Fraser, Bruno Giletti, Jim Head, Rosabeth Moss Kanter, Arcadia Kim, Paul Lawrence, Luke Visconti und Michael Wheeler.

Viele enge Freunde haben sich wertvolle Zeit genommen, um das Manuskript zu lesen und mit mir Gedanken und Kommentare darüber auszutauschen, wie es sich verbessern lässt. Kristian Ribberström, Mark Tracy und Tom Gates haben in dieser Hinsicht weitaus mehr als nur ihre Pflicht getan. Ein besonderer Dank geht an Kristian Ribberström dafür, dass er uns erlaubt hat, für Abbildung 7-1 eine Illustration von ihm in angepasster Form zu übernehmen. Ebenso bin ich unglaublich dankbar für all die Hilfe, die Rückmeldungen und die Unterstützung, die ich von Chantal Yang, Lisa Onaga, Roland Adolfsson, Martin Johansson, Raphael Brown, Elin Andersson, Chris Yeh und Ahmed Alizera bekommen habe.

Ich hatte das Glück, mit einer wunderbaren Gruppe von Menschen bei HBS Press zusammenarbeiten zu dürfen. Vielen Dank an Hollis Heimbouch, die nicht nur das Potenzial des Buches erkannt, sondern auch daran geglaubt hat, dass ich es schaffen würde. Und endlosen Dank an meine Lektoren Jacque Murphy und Astrid Sandoval, die mir geholfen haben, diesen Erwartungen gerecht zu werden. Besonders bedanken möchte ich mich bei Jacque, die mit fast unheimlicher Präzision Probleme in meinem Manuskript erkannt hat – und dann behutsam vorgeschlagen hat, wie ich sie korrigieren sollte. Ohne sie wäre der Text noch immer in der Steinzeit.

Mein tiefster Dank geht an meine Tante Lena, die mir für ein paar atemberaubende Monate im Herbst ihr Sommerhaus auf einer Insel vor der Küste Schwedens überlassen hat. Es war der perfekte Ort, um mit dem Schreiben dieses Buches zu beginnen. Dank auch meiner Schwester Sandra, die mir tage- und nächtelang dabei geholfen hat, jeden Satz im Manuskript durchzugehen, als die Abgabetermine näherrückten. Sie konnte mir in die Augen sehen und erklären, dass ein komplettes Kapitel überarbeitet werden muss – und zwar zwölf Stunden vor dem Abgabetermin. Und sie hatte recht damit. Danke auch an meinen Cousin Christian dafür, dass er ist, was er ist – der engste aller Freunde.

Meinen tiefsten Dank auch an meine Eltern. Mein ganzes Leben über waren sie meine wichtigste Quelle der Inspiration, ganz egal, welcher Art von Vorhaben ich mich widmete. Dafür schulde ich ihnen mehr, als sie jemals wissen werden. Sie sind das wahrste Beispiel für ein wunderbares Leben an der Schnittstelle.