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- Herausgeber: BoD - Books on Demand
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2024
Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, ob ein Scrum Master, eine der Rollen des agilen Projektmanagements, in der öffentlichen Verwaltung sinnvoll eingesetzt werden kann. Auf Basis von Forschungsberichten, Fachliteratur und Interviews wird die Situation des Projektmanagements in der Verwaltung der Methode Scrum gegenübergestellt. Der Fokus liegt dabei auf den Einflussmöglichkeiten eines Scrum Masters und der Frage der Vereinbarkeit mit der spezifischen Projektumgebung im öffentlichen Dienst. Die Analyse zeigt, dass diese Rolle einen erheblichen Nutzen bringen kann, sowohl für das Projektmanagement selbst wie auch für weitere Themenfelder. Gleichzeitig wird deutlich, dass es neben einem Scrum Master weiterer Maßnahmen bedarf, um agiles Arbeiten sinnvoll in der Verwaltung zu verankern
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Seitenzahl: 73
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Ähnliche
„Die reinste Form des Wahnsinns ist es, alles beim Alten zu lassen und gleichzeitig zu hoffen, dass sich etwas ändert.“ Albert Einstein
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 1: Projektmanagement Wasserfallmethode (Meier-Schmidt)
Abb. 2: Aufbau klassisches Projektmanagement (Meier-Schmidt)
Abb. 3: Darstellung des Scrum-Prozesses (myconsult GmbH)
Abb. 4: Rollen eines Scrum Teams (Forum agile Verwaltung)
Abb. 5: Beispiel für hybrides Projektmanagement (Gabex)
TABELLENVERZEICHNIS
Tab. 1: Merkmale Projektumgebung im Vergleich zu Scrum ......
Fehler! Textmarke nicht definiert.
TERMINOLOGIE
In den nachfolgenden Texten werden die englischen Originalbegriffe der Methode Scrum verwendet. Diese werden im Glossar erläutert.
Um in der Sprache Frauen, Männer und alle Personen ohne eindeutige geschlechtliche Zuordnung sichtbar zu machen, werden die entsprechenden Begriffe gegendert.
Die englische Sprache kennt keine Geschlechtlichkeit der Begriffe und kein Gendern. In dieser Arbeit werden die englischen Originalbezeichnungen Scrum Master, Product Owner, Agile Coach und Stakeholder daher nicht gegendert. Stattdessen wird das Pronomen ‚ein‘ genutzt und mit der Sprachregelung er*sie fortgeführt.
Wörtliche Zitate sind von dieser Sprachregelung nicht erfasst.
1 ZUSAMMENFASSUNG
Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Frage, ob ein Scrum Master, eine der Rollen des agilen Projektmanagements, in der öffentlichen Verwaltung sinnvoll eingesetzt werden kann. Auf Basis von Forschungsberichten, Fachliteratur und Interviews wird die Situation des Projektmanagements in der Verwaltung der Methode Scrum gegenübergestellt. Der Fokus liegt dabei auf den Einflussmöglichkeiten eines Scrum Masters und der Frage der Vereinbarkeit mit der spezifischen Projektumgebung im öffentlichen Dienst. Die Analyse zeigt, dass diese Rolle einen erheblichen Nutzen bringen kann, sowohl für das Projektmanagement selbst wie auch für weitere Themenfelder. Gleichzeitig wird deutlich, dass es neben einem Scrum Master weiterer Maßnahmen bedarf, um agiles Arbeiten sinnvoll in der Verwaltung zu verankern.
2 EINLEITUNG
In der privatwirtschaftlichen Arbeitswelt wird agiles Arbeiten immer präsenter, in Form von agilem Projektmanagement, agilen Teams, agiler Unternehmenssteuerung. Und es werden immer wieder Stimmen laut, die proklamieren, die Verwaltung müsste unter anderem ebenfalls agiler werden. So sagte der stellvertretende dbb Bundesvorsitzende Jürgen Böhm 2019 im Rahmen des Creative Bureaucrazy Festivals in Berlin: „Der öffentliche Dienst der Zukunft ist agil, vielfältig und digital (…).“1 Bei einem Festakt zum 125-jährigen Bestehen des Verbands der Verwaltungsbeamten Baden-Württemberg (VdV) in Stuttgart sagte Ulrich Silberbach, Bundesvorsitzender des dbb: „Unterbesetzt, überaltert, schlecht bezahlt – so kann und darf es nicht weitergehen. Allen voran die Beschäftigten wollen einen öffentlichen Dienst der Zukunft, der mobil, agil, divers und digital ist.“2
Nun passt das agile Mindset nicht originär zum öffentlichen Dienst, denn agil zu arbeiten bedeutet vor allem auch, hierarchiearm und selbstgesteuert zu arbeiten. Die Verwaltung ist jedoch von langen Entscheidungswegen über die Führungsebenen und einer geringen Gestaltungsfreiheit des Einzelnen geprägt. Agilität ist auch und vor allem eine Haltung, die sich nicht per Beschluss verordnen lässt. Eine niederschwellige Einstiegsmöglichkeit ins agile Arbeiten ist das agile Projektmanagement, dessen häufigster Vertreter das Framework Scrum ist. In der Verwaltung werden Projekte weitgehend mit klassischen Methoden bearbeitet. Eine Projektleitung steuert ein Projektteam mit der Wasserfallmethode. Scrum hingegen kennt drei Rollen, einen Product Owner, einen Scrum Master und das Developerteam. Projektleitung und Product Owner haben – neben entscheidenden Unterschieden - eine grundsätzlich ähnliche Funktion, ebenso wie Projektteam und Developerteam. Einzig ein Scrum Master hat im klassischen Projektmanagement keine Entsprechung. Ein Scrum Master sorgt innerhalb eines Projekts dafür, dass die Regeln des Scrum Frameworks eingehalten werden, dass die Zusammenarbeit aller Beteiligten funktioniert und er*sie ist zur Stelle, wenn Probleme die reibungslose Arbeit des Teams bedrohen.
Die Herausforderungen, vor denen die öffentliche Verwaltung steht, sind zahlreich, vielfältig und komplex. Allein die Digitalisierung hat derart viele Spielarten und Aspekte, dass dieses Themenfeld nahezu alle Aufgabenbereiche berührt – und verändert. Die öffentliche Verwaltung wurde jedoch nicht für die Bewältigung derartiger Veränderungsprozesse konzipiert. Immer mehr Veränderungen in immer kürzerer Zeit umzusetzen, erfordert eine andere Herangehensweise als bisher. Eine Herangehensweise, die effizienter, effektiver und flexibler ist.
Diese Arbeit stellt die Frage, ob die öffentliche Verwaltung zu diesem Zweck die Funktion eines Scrum Masters benötigt. Sie untersucht, welche Rahmenbedingungen Projektarbeit in der Verwaltung hat, welche Schwierigkeiten auftreten und ob ein Scrum Master behilflich sein kann.
Zum Aufbau der Arbeit: In Kapitel 3 GRUNDLAGEN werden Definitionen und Erläuterungen zu den Themen Projektmanagement und Agilität sowie zu einem Modell aus der Motivationspsychologie dargestellt. Der Grundlagenteil wird durch Inhalte aus diversen Studien und Forschungsberichten sowie Informationen zu den geführten Interviews vervollständigt. In Kapitel 4 ERGEBNISSE wird die Frage nach dem Nutzen eines Scrum Masters für die öffentliche Verwaltung hergeleitet und beantwortet. Kapitel 5 DISKUSSION beleuchtet den Zusammenhang zwischen den Ergebnissen und den Grundlagen. Bestandteil des Kapitels Diskussion ist außerdem eine kritische Betrachtung dieser Arbeit. Kapitel 6 FAZIT fasst die Erkenntnisse kurz und prägnant zusammen und wirft weitere Forschungsfragen auf, die die dargestellten Erkenntnisse fortführen. Ein kurzer Ausblick auf die mögliche Entwicklung des agilen Arbeitens in der öffentlichen Verwaltung bildet den Abschluss dieser Arbeit.
1 Böhm 2019.
2 Silberbach 2018.
3 GRUNDLAGEN
3.1 Projektmanagement
Unter Projektmanagement versteht man die Gesamtheit aller Tätigkeiten hinsichtlich Führung, Planung, Steuerung und Überwachung innerhalb eines Projekts zur Erreichung der Projektziele. Dabei sollen insbesondere Qualität, Kosten und Termine eingehalten werden.3
3.1.1 Projekt: Definition
Auch und gerade in der öffentlichen Verwaltung kommt es vor, dass der Begriff der Projektarbeit inflationär und wenig präzise genutzt wird. Zur Vorbereitung auf das Thema Projektmanagement ist es daher notwendig, den Begriff Projekt zu definieren und ihn gegen Aufgaben im Rahmen der Linienorganisation abzugrenzen.
„Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation.“4
Folgende Merkmale kennzeichnen ein Projekt:
Abgrenzbares Einzelvorhaben mit definiertem Anfang und Ende: ein wichtiger Schritt zur Eindeutigkeit liegt in der Abgrenzung der Tätigkeiten innerhalb bzw. außerhalb des Projekts. Allen Projekten gemein ist eine zeitliche Begrenzung.
Termindruck: in der Regel haben Projekte ein definiertes Enddatum, dass unbedingt einzuhalten ist.
Ungewissheit: üblicherweise ist das im Projekt zu erreichende Produkt neuartig, was zu unberechenbaren Einflüssen und Unsicherheiten führt.
Begrenzte Ressourcen: die zur Verfügung stehenden Ressourcen wie Personal, Budget oder Zeit sind in der Regel begrenzt und müssen zielgerichtet eingesetzt werden.
Interdisziplinarität: zur Durchführung der Aufgaben innerhalb eines Projekts sind regelmäßig verschiedene Fachgebiete erforderlich.
Lange Zeithorizonte: Projekte weisen häufig eine lange Laufzeit auf, mitunter Jahre.
Unterschiedliche Interessenlagen: verschiedene Beteiligte, sog. Stakeholder, beeinflussen das Projekt mit ihren jeweiligen Einzelinteressen.
Komplexität: vielschichtige Aufgaben erfordern ein gewisses Knowhow.
5
3.1.2 Klassisches Projektmanagement
Das klassische Projektmanagement ist geprägt von einem eindimensionalen Prozess, der nur eine Richtung kennt. Ein Merkmal ist das Wasserfall-System, in dem die Aufgaben linear nacheinander bearbeitet werden6 (Abb. 1). In einem Projektstrukturplan werden alle Elemente, Teilprojekte und Arbeitspakete, vollständig dargestellt. Dieser Plan dient der systematischen Erfassung aller Projektaufgaben und untergliedert das Projekt in plan- und kontrollierbare Teilaufgaben. Er ist Kommunikationsmittel, stellt den Projektinhalt übersichtlich dar, definiert die Projektstruktur und ist die Basis für nachfolgende Managementaufgaben wie Terminplanung, Aufgabenverteilung, Personal- und Kostenplanung, etc.7
Abb. 1: Projektmanagement Wasserfallmethode (Meier-Schmidt8)
3.1.2.1 Ablauf von klassischen Projekten
Ein Projekt gliedert sich in Phasen. In der Praxis weit verbreitet ist das IDPSA-Modell. Das Akronym steht für folgende Abschnitte:9
Initialisierung: Die Idee wird konkretisiert mit dem Ziel eines genauen und gemeinsamen Verständnisses. Alle Beteiligten müssen das Projektziel detailliert verstanden haben.
