Die kritischen Erfolgsfaktoren der digitalen Transformation im Krankenhaus E-Book

Pierre-Michael Dr. Meier

• Herausgeber: Holzmann Medien
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 156

Beschreibung

Die digitale Transformation im Gesundheitswesen steckt in Deutschland in vielen Bereichen noch in den Kinderschuhen. Der vorliegende Band 1 „Digitalisierungs- und Datenstrategie“ der Buchreihe „Die kritischen Erfolgsfaktoren der digitalen Transformation im Krankenhaus“ gewährt einen detaillierten und umfassenden Überblick über die Herausforderungen und Möglichkeiten, die mit der Digitalisierung im Gesundheitssektor einhergehen. Das Werk richtet sich an Fach- und Führungskräfte im Gesundheitswesen, an Entscheidungsträger in Politik und Verwaltung sowie an alle Interessierten, die sich mit der digitalen Transformation im Gesundheitssektor auseinandersetzen möchten.

Leseprobe

Meier, Pierre-Michael | Hülsken, Gregor | Maier, Björn (Hrsg.)

Die kritischen Erfolgsfaktoren der digitalen Transformation im Krankenhaus

Band 1: Digitalisierungs- und Datenstrategie

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf eine geschlechtliche Differenzierung in der überwiegenden Mehrzahl der Formulierungen verzichtet. Wir bitten, sämtliche Bezeichnungen (z. B. Arzt, Patient) im Sinne der Gleichbehandlung für alle Geschlechter (m/w/d) zu interpretieren und anzuwenden.

1. Auflage 2024

© 2024 by Holzmann Medien GmbH & Co. KG, 86825 Bad Wörishofen

Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, fotomechanischen Wiedergabe und Übersetzung nur mit Genehmigung durch Holzmann Medien.

Das Werk darf weder ganz noch teilweise ohne schriftliche Genehmigung des Verlags in irgendeiner Form (Druck, Fotokopie, Mikrofilm, elektronische Medien oder ähnliches Verfahren) gespeichert, reproduziert oder sonst wie veröffentlicht werden.

Diese Publikation wurde mit äußerster Sorgfalt bearbeitet, Verfasser und Verlag können für den Inhalt jedoch keine Gewähr übernehmen.

Bildquelle Umschlag: © Monet – stock.adobe.com

Lektorat: Achim Sacher, Holzmann Medien | Buchverlag

Herstellung: Markus Kratofil, Holzmann Medien | Buchverlag

E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH | Rudolstadt

ISBN (Print):

978-3-7783-1718-1 | Artikel-Nr. 1571.01

ISBN (E-Book):

978-3-7783-1719-8 | Artikel-Nr. 1571.99

Vorwort und Einführung

Im Zuge der Digitalisierung erlebt das Gesundheitswesen eine der größten Transformationen seiner Geschichte. Dieser Wandel wird getrieben von dem Bedürfnis, die Effizienz zu steigern, die Patientenversorgung zu verbessern und den stetig wachsenden Anforderungen eines modernen Gesundheitssystems gerecht zu werden. Dieser wird insbesondere in einem besseren Verständnis des kaufmännischen und medizinischen Managements und der Verantwortlichen für Informations-, Kommunikations-, Medizin- und Versorgungstechnik (IKMVT) bezüglich ihrer Rolle in der Zeit der digitalen Transformation zur wettbewerbsorientierten Adjustierung – Anpassung – Veränderung des operativen und strategischen Klinikmanagements gesehen.

Die Academy of Health Information Management Executives (AHIME), der wissenschaftliche Zweig der gleichnamigen Organisation, hat zur Schließung bestehender Wissenslücken das Werk „Healthcare CIO: Erfolgreiches Management von Digitalisierungsstrategien in Kliniken und den digitalen Reifegrad deutscher Kliniken im internationalen Kontext“ herausgebracht. Darin werden Strategien aufgezeigt, um eine höhere Bewertungsstufe zu erreichen.

Um den in den veröffentlichten Büchern aufgezeigten kritischen Erfolgsfaktoren der digitalen Transformation mehr Raum zu geben, wird die gleichlautende Buchreihe in der ersten Ausgabe folgende kritischen Erfolgsfaktoren aufzeigen:

1. Digitalisierungs- und Datenstrategie, konkrete Praxisbeispiele zum Zusammenspiel mit Unternehmens- und IT-Strategie.

2. Change Management und Leadership, konkrete Praxisbeispiele zum Zusammenspiel zwischen Gestaltung des digitalen Wandels, Talent-Management und der hierarchischen Unternehmensorganisation.

3. Architektur- und Technologie-Management, Praxisbeispiele zum Zusammenspiel zwischen Anforderungen und vom technologischen Angebot induzierten Möglichkeiten.

4. Health Information Exchange, konkrete Praxisbeispiele zum Zusammenspiel zwischen Interoperabilitätsplattformen und klinischen Primär- und Subsystemen.

5. Wertbeitrag von Investitionen in Digital Health und Health-IT, konkrete Praxisbeispiele zum Zusammenspiel von aufgesetzter Strategie, Controlling, Steuerungsmaßnahmen und Weiterentwicklung.

6. Informationssicherheit Managementsystem, konkrete Praxisbeispiele zum Zusammenspiel von Unternehmensstrategie, Risiko-Management und Digital- und IT-Strategie.

Mit dem Auftakt der Buchserie „Die digitale Transformation und der kritische Erfolgsfaktor Digitalisierungs- und Datenstrategie“ werden anhand von prägnanten Praxisbeispielen die Wechselwirkungen zwischen Unternehmens- und IT-Strategie beleuchtet. Durch umfassende Analysen und Betrachtungen sowie Fallstudien werden die Schlüsselfaktoren für den Erfolg, die besondere Aufmerksamkeit erfordern, identifiziert und detailliert beschrieben.

Dies betrifft ebenso das Thema Strategie wie auch den Einsatz entsprechender Werkzeuge in den Prozessen. Dabei werden die aktuellen Problemstellungen und Herausforderungen, wie der Umgang mit einem wachsenden Datenvolumen, Datenschutzanforderungen und der Integration von IT-Systemen so herausgearbeitet, dass die Grundlagen für ein tiefergehendes Verständnis der Dynamiken und Erfordernisse der Digitalisierung im Gesundheitswesen entstehen. Darauf aufbauend ist es dann möglich, die einleitend genannten Zielkomponenten zu schaffen und für eine Sicherstellung der Wettbewerbsfähigkeit in einer zunehmend digitalisierten Welt zu erreichen.

Dabei werden sowohl Nutzen und Mehrwerte als auch mögliche Defizite der genannten Lösungen kritisch hinterfragt. Business Intelligence (BI) spielt in diesem Zusammenhang eine tragende Rolle. Auf Grundlage der BI können effiziente Workflows geschaffen werden. Dies ist aber nur möglich, wenn die Prozesse komplett digitalisiert sind. Auch hier helfen die praxisnahen Einblicke aus dem vorliegenden Buch zur erfolgreichen Gestaltung und Durchführung. Darüber hinaus wird der für diese Transformation notwendige Kulturwandel im Krankenhaus thematisiert und auch sehr gut illustriert, anhand des Beispiels des Übergangs von der Fax-Kommunikation zur digitalen Interaktion.

Wichtig ist auch die Darstellung eines Konzepts, wie Digitalisierungsstrategien in den Krankenhäusern umgesetzt werden können. Das Konzept der „tripolaren“ Ausrichtung, das Informationstechnologie, Prozesse und Wissensgenerierung in Einklang bringt und eine praxisorientierte Operationalisierung ermöglicht, ist sehr praxisnah und umsetzungsorientiert. In einer weiteren Fallstudie wird beschrieben, wie die Vision und die Kernpunkte der Unternehmensstrategie in eine kohärente Digitalstrategie überführt werden können.

Die Synthese von Unternehmens-, Verwaltungs- sowie IKMVT-Strategie bildet ein weiteres Kernstück des Buches. Die Autoren zeigen die Herausforderungen und Zielsetzungen und stellen Konzepte sowie Lösungen vor, die aufzeigen, wie verschiedene Strategieebenen in Einklang gebracht werden. Nur so entsteht ein Erfolg versprechender ganzheitlicher Ansatz.

Die Buchreihe stellt die Verknüpfungen zu weiteren entscheidenden Erfolgsfaktoren der digitalen Transformation heraus. Dies umfasst Themen wie Change Management, Technologiemanagement, den Austausch von Gesundheitsinformationen, den Wertbeitrag der Health-IT sowie Finanzierungsaspekte, Reifegradmodelle und Key Performance Indicators (KPIs). Zusätzlich werden Informationssicherheit und Cyber-Sicherheit als zentrale Antriebskräfte erkannt und erörtert.

Der vorliegende Band 1 der Buchreihe gewährt einen detaillierten und umfassenden Überblick über die Herausforderungen und Möglichkeiten, die mit der Digitalisierung im Gesundheitssektor einhergehen. Das Werk richtet sich an Fach- und Führungskräfte im Gesundheitswesen, an Entscheidungsträger in Politik und Verwaltung sowie an alle Interessierten, die sich mit der digitalen Transformation im Gesundheitssektor auseinandersetzen möchten.

Im Januar 2024

Die Herausgeber

Am Schellberg 17 | 41516 Grevenbroich

https://www.ahime.eu/

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Die Digitalisierungs-, Daten- und IT-Strategie des Landeskrankenhauses Andernach und der Input aus der generischen Strategievorlage der Hospitalgemeinschaft Hosp.Do.IT

Dr. Thorsten Junkermann, Prof. Dr. Pierre-Michael Meier

1. Problemstellung / Herausforderungen

2. Zielsetzungen

3. Beschreibung von Konzept und Lösung

4. Nutzen/Mehrwerte und Defizite der Lösung

5. Fazit und Ausblick

Business Intelligence (BI) im Krankenhaus beginnt bereits beim ersten Kontaktpunkt der Terminvergabe: Strukturierte Datenerfassung als Grundlage für Workflow, Wirtschaftlichkeit und Patientenorientierung

Prof. Dr. med. Peter Hahn, Prof. Dr. Alexander Alscher, Boris Knop

1. Business Intelligence als Meilenstein der digitalen Transformation im gesundheitsversorgenden Sektor

2. Im Bann der Digitalisierung wettbewerbsfähig bleiben: BI als Notwendigkeit für das Gesundheitswesen

3. Bereits die Datenerfassung beim ersten Kontaktpunkt, der Terminvergabe, entscheidet über alles, was folgt

4. Wie die Vulpius Klinik Gesundheits-BI bereits erfolgreich anwendet und ausbaut

5. Fazit

Dem Fax den Stecker ziehen – Veränderungen im Krankenhaus managen

Dr. Klaus-Uwe Höffgen

1. Ausgangssituation – aktuelle Probleme und Rahmenbedingungen

2. Strategie: Die Probleme im Gesamtzusammenhang sehen

3. Roadmap: Wann ist der richtige Zeitpunkt für welchen Schritt?

4. Kommunikation: An wen und wie?

5. Nachhaltigkeit

6. Fazit und Ausblick

Digitalisierungsstrategien im Gesundheitswesen und die Kunst der Umsetzung in den Krankenhäusern

Martin Große-Kracht, Prof. Dr. Gregor Hülsken

1. Hintergrund

2. Digitalisierungsstrategie in der Praxis

3. Tripolare Ausrichtung der Strategie: Informationstechnologie, Prozesse und Wissensgenerierung

4. Operationalisierung

5. Erfolgsfaktoren

6. Fazit

Transformation des Gesundheitswesens: Chancen, Herausforderungen und Mythen bei der Nutzung von Cloud-Technologien

Peter Moll

1. Einleitung

2. Was bedeutet „Cloud“?

3. Die Bedeutung der Digitalisierungsstrategie

4. Die Rolle der IT-Strategie

5. Die Rolle von Daten in der Strategie

6. FLAIR

7. Datenstrategie

8. Fazit

Digitalisierung und Datenstrategie: Der beschwerliche Weg, ein Krankenhaus zu digitalisieren – oder: Wie kann ich einen Kulturwandel im Krankenhaus erfolgreich umsetzen?

Dr. Armin Ortlam, Dr. Dietmar Wietholt

1. Problemstellung / Herausforderungen

2. Zielsetzunge

3. Beschreibung Konzept und Lösung

4. Defizite, Nutzen / Mehrwerte und neue Lösungsansätze

5. Fazit und Ausblick

Der Einklang zwischen Unternehmens-, Verwaltungs- sowie Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT)-Strategie

Thomas Zauritz, Björn Seelhorst

1. Problemstellung / Herausforderungen

2. Zielsetzungen

3. Beschreibung von Konzept und Lösung

4. Nutzen / Mehrwerte und Defizite der Lösung

5. Fazit und Ausblick

Finanzierung, Strategie, Reifegrad-KPIs und Cyber-Sicherheit als Erfolgsfaktoren der digitalen Transformation

Frederik Humpert-Vrielink

1. Problemstellung / Herausforderungen

2. Erfolgsfaktor Finanzierung

3. Erfolgsfaktor Strategie

4. Erfolgsfaktor KPIs und Reifegrade

5. Erfolgsfaktor Cyber-Sicherheit

6. Fazit und Empfehlungen

Unternehmensstrategie des Klinikums Itzehoe und daraus abgeleitete Digitalstrategie

Thorsten Schütz

1. Ausgangssituation

2. Vision

3. Kernpunkte der Unternehmensstrategie

4. Einflussfaktoren auf die Digitalstrategie

5. Ableitung der Digitalstrategie aus der Unternehmensstrategie

6. Definition von Teilstrategien

7. Schlüsselelemente für eine erfolgreiche Umsetzung

8. Fazit

Nahtlose Umsetzung auf Basis vorhandener IT-Strukturen im Krankenhaus: Die Rolle des Kommunikationsservers und Differenzierung nach digitalen Reifegraden deutscher Krankenhäuser

Thomas Heßling, Dirk Engels

1. Einführung

2. Die Reifegrade der Digitalisierung in deutschen Krankenhäusern

3. Die Rolle des Kommunikationsservers in der nahtlosen Umsetzung

4. Strategien zur nahtlosen Umsetzung nach Reifegrad

5. Fallstudie AMEOS – Ausbau des Kommunikationsservers in eine Interoperabilitätsplattform (Referenzbericht DMI GmbH & Co. KG, Archiv Aktiv, 2020)

6. Schlussfolgerung und Umsetzungsstufen eines Kommunikationsservers

7. Vorteile durch die Nutzung des vorhandenen Kommunikationsservers

8. Vorteile durch Einbindung eines spezialisierten Unternehmens

9. Fazit

Fazit und Ausblick

Die Herausgeber

Die Autoren

Die Digitalisierungs-, Daten- und IT-Strategie des Landeskrankenhauses Andernach und der Input aus der generischen Strategievorlage der Hospitalgemeinschaft Hosp.Do.IT

Dr. Thorsten Junkermann, Prof. Dr. Pierre-Michael Meier

1. Problemstellung / Herausforderungen

Im Landeskrankenhaus existierte eine eher technisch orientierte IT-Strategie, die sich vor allem an notwendigen Systemen und den Anforderungen an Betrieb und Sicherheit ausrichtete. Anforderungen der Nutzer wurden in Arbeitsgruppen und sogenannten Prozessteams formuliert und über die IT umgesetzt. Eine Verbindung mit den Unternehmenszielen und den strategischen Stoßrichtungen der Einzeleinrichtungen erfolgte nur über die vorbenannten Prozessteams, hier vor allem Medizin und Pflege. Eine Vielzahl von Arbeitsaufgaben lag aus der Sicht der Nutzer „bei der IT“, eine gemeinsame Priorisierung oder Aufgabenfestlegung erfolgte allenfalls bruchstückhaft.

Im Jahr 2019 wurde innerhalb der Geschäftsleitung die Notwendigkeit gesehen, eine Digitalstrategie enger an die Unternehmensstrategie anzubinden. In Leitungsgremien wurden Anforderungen formuliert, die bereits deutlich machten, dass eine höhere Durchdringung mit digitalisierten Prozessen bevorstehen würde. Die gemeinsame Arbeit in der Hospitalgemeinschaft mit dem Vorhandensein eines „Werkzeugkastens“ zur Etablierung und Umsetzung einer digitalen Agenda erschien ein konsequenter Schritt zur Professionalisierung. Die zentrale Herausforderung in der Digitalisierung liegt bekanntlich nicht in dem Vorhandensein von Tools und Instrumenten wie etwa einer formulierten IT-Betriebsstrategie zum sicheren Betrieb von Hard- und Software (Meier 2023), sondern vor allem in der Bewusstwerdung, dass bei der digitalen Transformation etablierte und funktionale Geschäftsprozesse, ob analog oder elektronisch, dekonstruiert werden (müssen), um neue Geschäftsmodelle zu etablieren. Von Disruption wird in diesem Zusammenhang gesprochen, wenn sich die Geschäftsmodelle dadurch auszeichnen, dass diese den etablierten Wettbewerb zeitnah auslöschen. Ist der Erfolg des Geschäftsmodells weniger fundamental, wird von Transformation oder gar Evolution gesprochen, wobei das sogenannte Kerngeschäft der Digitalisierung darin besteht, den Wert der vorhandenen Daten und Informationen für das eigene Geschäftsmodell zu erkennen und somit „Data- oder Information-Management“ zu betreiben. In der Branche Gesundheitswirtschaft sprechen wir zwangsläufig vom strategischen Health Data oder Information Management (HDM oder HIM). Zum HIM zeigt Abb. 1 die digitale Realität, der sich alle Akteure stellen müssen. Das „Dreieck des HIM“ müssen die Akteure erfolgreich managen, um am Markt dauerhaft Bestand zu haben (Meier 2019). Bereits heute entstehen neue Wettbewerber, die im vermeintlich gegenüber Digitalisierungsüberlegungen eher unempfindlichen Feld der psychologischen Behandlung im Kernbereich der therapeutischen Leistungserbringung anzusiedeln sind. Neben diversen DIGA ist hier beispielhaft das Kursangebot von Selfapy zu nennen (Selfapy GmbH, Berlin).

Abb. 1: Ohne Digitalstrategie kein Erfolg: Was ist unser Managementfokus?

2. Zielsetzungen

Nachdem sich das Landeskrankenhaus 2019 zu einer Mitarbeit in der Hospitalgemeinschaft entschieden hatte, wurden in einem gemeinsamen Workshop (vor dem KHZG) mit dem Direktorium der Rhein-Mosel-Fachklinik und der Unternehmensentwicklung unter Moderation der Hospitalgemeinschaft (Meier Q1) die wesentlichen Elemente einer zukünftig zu verfolgenden digitalen Agenda erarbeitet. Die hieraus entstandenen Aspekte wurden dann in der Geschäftsleitung für das gesamte Landeskrankenhaus für relevant betrachtet. Ein Abgleich mit den Themen des KHZG (BAS Q3) ergab, dass sich der überwiegende Teil der Themen auch dort wiederfand, sodass auch der Aufsichtsrat der digitalen Agenda des Landeskrankenhauses zustimmte. Große Zustimmung ergab die schlüssige Systematik mit den Fokusbereichen Digitalstrategie, Digital Business, Digital Patient Relationship Management und dem Mitarbeitendenfokus Digital Work (Meier 2022). Zu Beginn wurden alle Fokusbereiche mit gleicher Wichtigkeit und Dringlichkeit bei einer abgestuften internen Priorisierung entwickelt. Das Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG) legte die Dringlichkeit sodann auf das Mapping der Digitalstrategie auf die KHZG-Fördertatbestände. Die grundlegende Einordnung der digitalen Agenda als ein wesentlicher Bestandteil der Gesamtausrichtung des Unternehmens Landeskrankenhaus blieb von dieser Prioritätenverschiebung aber unberührt – lediglich das „Wann“ wurde angepasst, nicht hingegen das „Ob“.

Abb. 2: Ohne Digitale Agenda kein Erfolg!

3. Beschreibung von Konzept und Lösung

Auf Basis des in Abb. 1 aufgezeigten Managementfokus, der digitalen Agenda gemäß Abb. 2 und des dazugehörigen Leitbildes, bestehend aus Vision, Mission und Wertekodex, umfasst die dazu ausformulierte Digitalstrategie die damit verbundenen Oberziele, die im Sinne einer Normstrategie in Abb. 3 formuliert sind.

Zur IT-Strategie …

Mit skalierbarer Software- und Hardwarelandschaft unter folgenden Bedingungen die Zukunftssicherheit gewährleisten:

• Interoperabilität und

• Revisionssicherheit

für das

„Consumer KIS“

Erfolgreiches Management der Digital-/KHZG-Strategie mit Competence Centern • „Cloud“ und„KIS-Prozesse“

Abb. 3: Zur IT-Strategie …

In gewohnter Form wurden die eher allgemein formulierten Oberziele in Ziele und Teilziele der Digitalstrategie der Hospitalgemeinschaft der Hosp.Do.IT umgesetzt, die in acht wesentliche Säulen zusammengefasst werden können. Diese Säulen als thematische Bündelung sind in Abb. 4 dargestellt.

Die 8 Säulen der IT-Strategie

Abb. 4: Die 8 Säulen der IT-Strategie

Angelehnt an diese Systematik der digitalen Agenda als weiterer Dimension der Unternehmensstrategie in Verbindung mit einer Digitalstrategie entwickelte das Landeskrankenhaus Andernach eine organisatorische Neuausrichtung. Die Etablierung der Funktion eines CDO gehörte ebenso dazu wie ein stringentes Projektmanagement zur Umsetzung der KHZG-Projekte. Letztlich finden sich darin Zielsetzungen aller Säulen wieder, die von digitalen Plattformstrukturen bis zur prozessoptimierten Closed Loop Medication und der notwendigen Sicherheitsarchitektur zur Aufrechterhaltung der Betriebssicherheit reichen. Regelmäßig wird in den Führungsgremien des Landeskrankenhauses über den Fortschritt informiert, daneben ist die interprofessionelle und interhierarchische Besetzung der Projekt- und Teilprojektgruppen eine Gewähr für die hohe Durchdringung von Beginn an.

4. Nutzen/Mehrwerte und Defizite der Lösung

Der Nutzen dieser vorhandenen Systematik war für das Landeskrankenhaus Andernach wie auch für die anderen Mitglieder der Hospitalgemeinschaft offensichtlich. Jedes Mitglied hatte und hat

• einen konkreten, auf Quartale bezogenen Digitalisierungs- und IT-Plan für 3 bis 5 Jahre, inkl. rollierendem, auf Quartale bezogenen Strategie-Controlling und

• ein sehr einfaches Mapping auf die KHZG-Fördertatbestände (BAS Q 3).

Das Mapping der einheitlich strukturierten digitalen Agenda ist in Abb. 5 dargestellt.

Abb. 5: Mapping der KHZG-Fördertatbestände auf Digital-/IT-Strategie

Im Landeskrankenhaus Andernach wurde dieses Mapping dann auch entsprechend übernommen und die KHZG-Fördertatbestände des § 19 (1) Nrn. 2 - 6, 9 (krankenhausweit), 9 (krankenhausübergreifend) und 10 beantragt und positiv beschieden. Dabei wurde vor allem der Nutzen der gemeinsam entwickelten Steuerungsdokumente deutlich. Durch die Vereinheitlichung konnte die Komplexität des Gesamtvorhabens deutlich reduziert werden, und zu offenen Fragen wurden im Austausch der Mitglieder gemeinsame – und für alle transparente – Lösungen gefunden.

5. Fazit und Ausblick

Die in der Hospitalgemeinschaft ausgearbeitete Systematik von digitaler Agenda als weiterer Dimension der Unternehmensstrategie in Verbindung mit einer Digitalstrategie ist nicht nur eine nachhaltige Perspektive, um diese Themen im Unternehmen Krankenhaus zu institutionalisieren, sondern war und ist auch sehr gut geeignet, das KHZG umzusetzen und über die Jahre die Umsetzung zu begleiten. Quasi en passant bekommen die Mitglieder ein ausgearbeitetes Controlling der Erfüllung der Muss-Kriterien in Form der Erreichung von gemeinsam abgestimmten Key Performance Indicators (KPIs) und damit ein Steuerungsinstrument in Bezug auf den drohenden Erlösabzug. Gemeinsam werden die KPIs erarbeitet und entsprechend den Abstimmungen auf Bundes- und Landesebene stetig weiterentwickelt. Ziel ist die Operationalisierung der gesetzlich vorgeschriebenen Bereitstellung und der Nutzung in Verbindung mit dem Nachweis der Erfüllung der Muss-Kriterien.

Literaturangaben

BAS (o. J.): Richtlinie zur Förderung von Vorhaben zur Digitalisierung der Prozesse und Strukturen im Verlauf eines Krankenhausaufenthaltes von Patientinnen und Patienten nach § 21 Abs. 2 KHSFV. https://www.bundesamtsozialesicherung.de/­fileadmin/redaktion/­Krankenhauszukunftsfonds/20210503­Foerderrichtlinie_V03.pdf. Zugegriffen: 26. Januar 2023.

Meier (Q 1), P.-M. (2019): Die Dekonstruktion von Geschäftsprozessen und die Disruption von Geschäftsmodellen – der neue Dreiklang. In P.-M. Meier, J. Dülling, A. Henkel & G. Nolte (Hrsg.), Digitale Transformation der Gesundheitswirtschaft (S. 23 bis 37). Kohlhammer.

Selfapy (o. J.): Online-Kurse bei psychischen Störungen. https://www.selfapy.com. Zugegriffen: 23. Februar 2023.

Meier (Q 2), P.-M. (2022): Krankenhausführung und Digitalisierungsstrategie. In P.-M. Meier, G. Hülsken & B. Maier (Hrsg.), Healthcare CIO (S. 21 bis 61). Kohlhammer.

Meier (2023), P.-M., G. Hülsken und B. Maier (2022). Vorwort. In P.-M. Meier, G. Hülsken & B. Maier (Hrsg.): Digitaler Reifegrad von deutschen Kliniken im internationalen Vergleich – Wege zur Erreichung einer besseren Bewertungsstufe (S. 5 bis 21). Holzmann Medien, Bad Wörishofen.

Business Intelligence (BI) im Krankenhaus beginnt bereits beim ersten Kontaktpunkt der Terminvergabe: Strukturierte Datenerfassung als Grundlage für Workflow, Wirtschaftlichkeit und Patientenorientierung

Prof. Dr. med. Peter Hahn, Prof. Dr. Alexander Alscher, Boris Knop

1. Business Intelligence als Meilenstein der digitalen Transformation im gesundheitsversorgenden Sektor

Im Rahmen einer Digitalisierungs- und Datenstrategie ist Business Intelligence (BI) für das Krankenhaus die folgerichtige Weiterentwicklung, um aus den Daten und digitalisierten Prozessen Wertschöpfung zu generieren. Denn einerseits sind die Finanzen vieler Krankenhäuser sehr angespannt, und andererseits drängt das Krankenhauszukunftsgesetz (KHZG) auf eine breite und tiefe Digitalisierung der Kliniken. BI bietet sich als zeitgemäße Lösung wie ein Universalwerkzeug an, da sie die notwendigen Antworten auf die digitalen wie auch die ökonomischen Herausforderungen bereitstellen kann. Dabei bietet BI u. a. automatisierte Übersichten, Analysen und Einordnungen zur Wirtschaftlichkeit ausgewählter Unternehmenskennzahlen und bedeutet per Definition:

„Business Intelligence (BI) is a concept that uses data and analytics to make informed decisions. It enables organizations to gather, analyze, and interpret data from various sources … Once the data is collected, it cleans, transforms, and integrates to ensure accuracy and consistency. BI tools then analyze this data, uncovering patterns, trends, and relationships. For easy understanding, it presents the results through visualizations, such as charts and graphs. BI enables businesses to identify opportunities, make data-driven decisions, and optimize their operations … It helps businesses monitor key performance indicators (KPIs) and measure progress towards goals. BI also supports forecasting, risk analysis, and strategic planning. Ultimately, BI empowers businesses to extract valuable insights from data and make informed decisions (…).“ (Valuecoders 2023).

BI macht das bislang ungenutzte Potenzial zugänglich, das in den sicher erhobenen Prozess- und Patientendaten liegt, indem sie sie überhaupt erst automatisch analysiert und interpretiert. Mit diesen Ansätzen können die Patienten individueller versorgt werden. Das Krankenhaus kann ihnen proaktiv neue Versorgungsangebote, weitere Behandlungsmöglichkeiten, ergänzende Therapien oder Gutachten (ärztliche Zweitmeinung) anbieten. Darüber hinaus ordnet BI die wirtschaftliche Leistung des eigenen Krankenhauses und der zugehörigen Prozesse und Leistungen in Benchmarks ein. In wirtschaftlich herausfordernden Zeiten hält BI den Blick des Krankenhauses auf neu entstehende Geschäftsfelder und damit Umsatz und Gewinn stets wach. Das hilft dabei, vor und nach unternehmerischen Weichenstellungen Effekte schneller ablesen und Ergebnisse besser bewerten zu können. Die daraus abzuleitenden Maßnahmen basieren auf den vorliegenden verknüpften Daten. Datenbasierte Entscheidungen ersetzen Silodenken und Bauchgefühl.

Unter besonderer Berücksichtigung der BI in der Digitalstrategie können und sollten auch Krankenhäuser die vielen Vorteile für sich nutzen. Die Beispiele der Umsetzung der Digitalisierungs- und Datenstrategie der Vulpius Klinik, die ihre eigene BI seit vielen Jahren nutzt, zeigen, wie weit der entschiedene Wille zur Veränderung trägt, um eine zeitgemäße, am Patienten orientierte Klinik zu schaffen. Auf pragmatischem Weg hat die Vulpius Klinik stets selbstbestimmt Lösungen und Wege entwickelt und sich das digitale Terrain erfolgreich erschlossen.

2. Im Bann der Digitalisierung wettbewerbsfähig bleiben: BI als Notwendigkeit für das Gesundheitswesen

Voraussetzungen schaffen und systemische Hindernisse überwinden

BI erschließt einem Unternehmen Wissen über die eigenen Prozesse und Daten und bereitet sie datenspezifisch mit dem Ziel auf, daraus gewisse Maßnahmen oder Verbesserungsprogramme abzuleiten, die die Wirtschaftlichkeit sichern.