Die wichtigsten Instrumente der strategischen Unternehmensplanung E-Book

Stefan Mütz

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 198

Beschreibung

In diesem Buch finden Sie die wichtigsten Instrumente der strategischen Unternehmensplanung. Übersichtlich und anhand des Management-Kreislaufs systematisch und verständlich erklärt. Die Inhalte, von der Trendanalyse über das SWOT-Konzept und dem Produktlebenszyklus bis hin zu Balanced Scorecard und der Ursachenanalyse, bieten einen idealen Einstieg und Grundlage für das Thema des strategischen Managements. Das Buch richtet sich vor allem an Auszubildende in kaufmännischen Berufen und Teilnehmer von beruflichen Weiterbildungen (bspw. Fachwirte, Meister). Auch für die Praxis oder bei der Vorbereitung einer Existenzgründung finden Sie einen Überblick über den Einsatz der wichtigsten Instrumente und Strategien für eine erfolgreiche Unternehmensplanung. Verständlich Instrumente und Methoden werden verständlich und mit einfachen Worten erklärt. Anhand zahlreicher Anwendungsbeispiele wird der Einsatz veranschaulicht und mit Hinweisen auf Zusammenhänge zu anderen Methoden ergänzt. Wissen Sie erhalten einen Überblick, um sich konzentriert das notwendige Wissen anzueignen und zu ergänzen. Umfassend, ohne dabei nur allgemein und oberflächlich zu bleiben. Fokus Die Auswahl orientiert sich an den Inhalten verschiedener Lehrpläne. Sie finden die Inhalte, die Sie für eine Prüfungsvorbereitung in diesem Themenbereich brauchen. Die wesentlichen Schritte der Unternehmensplanung finden Sie zusammengefasst, strukturiert und mit dem notwendigen Hintergrund, um die Zusammenhänge innerhalb des Planungsprozesses zu verstehen.

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einleitung

2. Strategische Planung

3. Der Management-Regelkreis

4. Analyseinstrumente

4.1. PESTEL-Analyse

4.2. Trendanalyse

4.3. Branchenstrukturanalyse

4.4. Markt-, Wettbewerbs- und Kundenanalyse

4.5. Benchmarking

4.6. Stärken-Schwächen-Analyse

4.7. Delphi-Methode

4.8. Szenariotechnik

5. Unternehmensziele

5.1. Zielfindung

5.2. SMART-Regel

6. Strategieoptionen

6.1. SWOT-Konzept

6.2. Wettbewerbsstrategien

6.3. Wachstumsstrategien

6.4. Portfolio-Matrix

6.5. Produktlebenszyklus

6.6. Spezielle Strategien

6.7. Konzept der Erfahrungskurve

7. Entscheidung

8. Umsetzung und Kontrolle

8.1. Balanced Scorecard

8.2.Deckungsbeitrag

8.3. Break-Even-Analyse

8.4. Soll-Ist-Vergleich

8.5. Ursachenanalyse

Die wichtigsten Instrumente der strategischen Unternehmensplanung

Grundlagen für Ausbildung, Weiterbildung und Praxis

→ Das Wesentliche zum Thema strategische Unternehmensplanung,

→ inhaltlich passend zu vielen kaufmännischen Aus- und Weiterbildungen,

→ strukturiert, einfach und verständlich erklärt. Daher ideal für die Vorbereitung auf eine Prüfung zu dieser Thematik,

→ einen Überblick bekommen und Zusammenhänge verstehen, auch ohne Vorkenntnisse,

→ ideal für Existenzgründer, die ihr eigenes Business planen.

1. EINLEITUNG

Liebe Leserin, lieber Leser,

das Buch „Die wichtigsten Instrumente der strategischen Unternehmensplanung“ richtet sich vor allem an Auszubildende in kaufmännischen Berufen und Teilnehmer von beruflichen Weiterbildungen, in denen das Thema Unternehmensplanung zu den Ausbildungsinhalten gehört. Insbesondere werden bei der Auswahl der Instrumente die Rahmenlehrpläne für die Ausbildung zum Fachwirt und der Meisterausbildung berücksichtigt. Die ausgewählten Instrumente sind das Ergebnis einer größtmöglichen Schnittmenge aus den jeweiligen Lehrplänen und -büchern und beschreibt Theorie und Anwendung der einzelnen Werkzeuge. Selbstverständlich ist die Auflistung nicht abschließend und es gibt noch zahlreiche Tools und Methoden mehr, die ebenso wichtig, effektiv und praxiserprobt sind. Um die Inhalte eingrenzen zu können liegt der Fokus aber auf denjenigen Methoden, die zum theoretischen Grundwissen in der Unternehmensplanung zählen. Auch Praktiker und Unternehmer können sich mit diesem Buch einen schnellen und grundlegenden Überblick über das Thema Unternehmensplanung verschaffen, um anschließend in spezielle Themen tiefer einzusteigen. Neben der Beschreibung der einzelnen Tools soll auch ein übergreifendes Verständnis für die Aufgabe der strategischen Planung und des strategischen Managements gefördert werden.

Verständlich

Sich mit Fachliteratur auseinanderzusetzen ist oft anstrengend, da die Themen sehr ausführlich und komplex behandelt werden. Zudem kann die akademische Fachsprache schwer zu verstehen sein. Anders in diesem Buch. Jedes Instrument wird in einem Abschnitt verständlich und mit einfachen Worten erklärt. Anhand zahlreicher Anwendungsbeispiele wird der Einsatz in der Praxis veranschaulicht und mit Hinweisen auf Zusammenhänge mit anderen Methoden ergänzt.

Wissen

Ergänzend zu Ihren Unterrichtsmaterialien, hilft Ihnen das Buch, sich einen schnellen Überblick zu verschaffen und sich konzentriert das notwendige Wissen zu den jeweiligen Instrumenten anzueignen und zu erweitern. Sie erhalten einen Einstieg und solides Grundwissen zum Thema Unternehmensplanung. Diese Einführung ist möglichst umfassend gehalten, ohne dabei nur allgemein und oberflächlich zu bleiben.

Fokus

Die Auswahl der Instrumente orientiert sich an den Inhalten verschiedener Lehrpläne bspw. dem der Fachwirte. Sie finden daher genau die Inhalte, die Sie für Ihre Prüfungsvorbereitung in diesem Themenbereich brauchen. Die wesentlichen Schritte der Unternehmensplanung – auch für den Einsatz in der Praxis – finden Sie zusammengefasst und strukturiert und mit dem notwendigen Hintergrund, um die Zusammenhänge innerhalb des Planungsprozesses zu verstehen.

Wenn Ihnen die Inhalte des Buches gefallen haben, würde ich mich über eine Weiterempfehlung in Ihren Social-Media-Kanälen, Foren und eine Bewertung freuen. Für Theorie und Praxis wünsche ich Ihnen viel Erfolg.

Stefan Mütz

2. STRATEGISCHE PLANUNG

Das Ziel der strategischen Planung ist der Erhalt aktueller Erfolge, die Entwicklung des Unternehmens und die Suche nach zukünftigen Erfolgspotenzialen. Hierfür werden im Rahmen der strategischen Planung Strategien, Maßnahmen und Ressourcen festgelegt, um das Unternehmen langfristig wettbewerbsfähig und wirtschaftlich erfolgreich zu positionieren.

Hintergrund

Innerhalb des Bereichs Unternehmensführung werden, neben den grundsätzlichen wertgebenden Aspekten wie Unternehmensvision und -mission, drei weitere zentrale Themen behandelt:

• Strategische Unternehmensplanung,

• Organisation,

• Personalmanagement und -führung.

Je nach Umfang und Abgrenzung spielen diese Inhalte auch in den Lehrplänen „betriebliche Organisation“, „strategische Unternehmensführung“ oder „strategisches Management“ eine Rolle. Dabei können die Schwerpunkte und die Kombination von Inhalten nach Art und Umfang einer Aus- oder Weiterbildung variieren. In diesem Buch liegt der Schwerpunkt auf der strategischen Unternehmensplanung und lässt normative, organisatorische und das Personal betreffende Aspekte außen vor. Grundsätzlich können die aufgeführten Planungsinstrumente aber in jedem Funktionsbereich des Unternehmens, der sich mit strategischer Planung beschäftigen muss, eingesetzt werden bspw. im strategischen Marketing- oder Personalmanagement. Betrachtet man neben der thematischen Unterteilung den hierarchischen Aufbau der Unternehmensführung so lassen sich drei Ebenen unterscheiden:

• Normative Ebene,

• strategische Ebene und

• operative Ebene.

Die normative Ebene steht an oberster Stelle. Hier werden Unternehmenszweck, -werte und die -identität (Corporate Identity, kurz CI) festgelegt. Durch die Definition des Unternehmenszwecks, also der Vision und Mission eines Unternehmens, werden die übergreifenden aber noch eher abstrakten Ziele des Unternehmens festgelegt. In einem schriftlichen Leitbild werden diese Themen zusammengefasst und ausformuliert. Darüber hinaus sind meist Aussagen bspw. zum Führungsverhalten oder zur Positionierung im Markt und zu den Zielgruppen enthalten. Das Leitbild sollte für alle Mitarbeiter im Unternehmen verbindlich sein und als Basis für Entscheidungen dienen. Auch Begriffe wie Corporate Governance oder Corporate Social Responsability (CSR) gehören zur normativen Ebene eines Unternehmens.

Ein weiteres Thema auf der obersten Ebene der Unternehmensführung ist die Ausrichtung und Berücksichtigung der Interessensgruppen des Unternehmens. Hier kann man grundsätzlich zwischen zwei Konzepten unterscheiden:

Shareholder-Ansatz: Hier stehen die Interessen der Eigentümer, bspw. Aktionäre oder Gesellschafter, im Vordergrund. Deren Interesse ist eine möglichst hohe Rendite auf ihr eingesetztes Kapital zu erhalten.

Stakeholder-Ansatz: In diesem Konzept werden die Anliegen und Interessen weiterer Interessensgruppen in die Unternehmensplanung einbezogen. Unternehmensinterne Stakeholder sind z.B. Mitarbeiter, Führungskräfte und die Eigentümer. Externe Stakeholder sind Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, aber auch der Staat, die Gesellschaft oder Medien.

Je nach Ausrichtung ist es eine Aufgabe der normativen Unternehmensführung die Balance zwischen den einzelnen Interessensgruppen und deren Zielen herzustellen. In diesem Spannungsfeld muss das Management das Unternehmen nach den priorisierten Zielen ausrichten.

Abb. 1: Normative, strategische und operative Ebene der Unternehmensplanung

Die Aufgabe der strategischen Ebene ist es nun, die unscharfen Ziele weiter zu konkretisieren und geeignete Maßnahmen zu finden, wie die Unternehmensziele erreicht werden können. Ein Ziel beschreibt dabei den gewünschten Zustand in der Zukunft und der Plan bzw. die Strategie die Maßnahmen, die heute ergriffen werden müssen, um dieses zukünftige Ziel zu erreichen. Dies zeigt auch die Wichtigkeit der strategischen Planung. Denn werden die falschen Strategien gewählt, kann das Ziel nicht erreicht werden. Darüber hinaus beschäftigt sich das Management auf der strategischen Ebene mit der Suche nach zukünftigen Potenzialen und Marktchancen, Wettbewerbsvorteilen, Anpassungen an Veränderungen im Umfeld des Unternehmens und der Zuordnung der vorhandenen Ressourcen sowie der Kontrolle.

Auf der operativen Ebene erfolgen die Detailplanung und die Umsetzung der strategischen Vorgaben in konkreten Maßnahmen. Dies können bspw. eine Marketingkampagne zur Einführung eines neuen Produktes sein, aber auch Maßnahmen im Bereich der Personalentwicklung, der Produktionsprozesse oder Aktionen in anderen betrieblichen Bereichen. Für den Erfolg der Umsetzung auf der operativen Ebene sind in der Regel die Führungskräfte der mittleren und unteren Ebene verantwortlich. Ihre Aufgabe ist es auch die Entwicklung zu kontrollieren und Werte, Ziele und Strategien an die Mitarbeiter zu kommunizieren. Von ihrem Verhalten hängt es ab, ob Mitarbeiter motiviert sind und alle Informationen und Mittel zur Verfügung haben, um die ihnen zugeteilte Aufgabe auch erledigen zu können. Insofern spielen Führungskräfte eine zentrale Rolle bei der Umsetzung der Strategie und damit letztendlich der Unternehmensvision. Ihr individuelles Verhalten hat einen Vorbildcharakter, an dem sich die Mitarbeiter orientieren und wirken so unmittelbar auf Unternehmenskultur und Betriebsklima ein.

Abb. 2: Übergang von strategischer zu operativer Planung mit zunehmendem Detailierungsgrad.

Die langfristigen Ziele und Strategien werden an der Schnittstelle zwischen strategischer und operativer Planung immer detaillierter ausgearbeitet. Dadurch werden Ziele und Strategien mit konkreten, messbaren und abgestimmten Maßnahmen bis auf Mitarbeiterebene hinterlegt.

Die Schwierigkeiten der langfristigen strategischen Planung liegen vor allem:

• in der Unsicherheit: Je weiter das Management in die Zukunft plant, desto unsicherer und spekulativer werden die Annahmen.

• in der sich stetig verändernden Umwelt: Die Rahmenbedingungen für die Unternehmen ändern sich in allen Bereichen zunehmend schneller. Märkte verändern sich, der Wettbewerb wird globaler, Technologien entwickeln sich mit hoher Geschwindigkeit, Nachhaltigkeit – die Welt befindet sich im Umbruch und ein Unternehmen muss sich an diesen Wandel laufend anpassen, um erfolgreich zu bleiben. Dadurch müssen auch Strategien immer wieder überprüft und angepasst werden.

• in der Auswahl der richtigen Strategie: Es gibt in der Regel immer mehrere Optionen, aus denen ein Unternehmen wählen kann. Aber keine Garantie für den Erfolg der ausgewählten Strategie.

• im Ausgleich des Spannungsfeldes zwischen Rendite und Visionen: Bezahlte Manager (z.B. Geschäftsführer, Vorstände) könnten versucht sein, die eigenen (finanziellen) Interessen über die Interessen der Eigentümer zu stellen. Anstatt langfristigen Wertzuwachs für das Unternehmen zu sichern, verfolgen sie kurzfristige Gewinnziele, verbuchen Erfolg und Boni für sich und verlassen dann das Unternehmen.

Die einzelnen Aufgaben innerhalb der Unternehmensebenen in der Übersicht zusammengefasst:

Normative Ebene

• Vision/Unternehmenszweck/Purpose – Warum tun wir, was wir tun? Was treibt uns an?

• Mission/Leitbild - Wie wollen wir es tun? Was tun wir?

• Werte/Moral/Ethik

• Unternehmensverfassung/Corporate Governance/rechtliche Rahmenbedingungen

• Unternehmenskultur

• Corporate Social Responsability (CSR)/Nachhaltigkeit

• Corporate Identity (CI)/Image/Selbstbild

Strategische Ebene

• Analyse des Unternehmens und seines globalen und direkten Umfelds

• Transfer der Vision in konkrete, langfristige Ziele*

• Entwicklung von geeigneten Strategien und Maßnahmen

• Strategieauswahl

• Transfer der Strategie in Oberziele für einzelne Bereiche oder Abteilungen

• Übergreifende Kontrolle des Umsetzungsprozesses

• Lenkung und Steuerung bei Abweichungen

• Information und Koordination der einzelnen Bereiche und Abteilungen

• Beobachtung und Analyse von Veränderungen im Umfeld

* Ziele auf der strategischen Ebene beziehen sich bspw. auf eine zukünftige Markposition, die Suche nach Marktchancen und Potenzialen, Schwerpunkte in der Produktentwicklung oder die Entwicklung von Kernkompetenzen und damit Wettbewerbsvorteilen.

Operative Ebene

• Umsetzung der Planungsvorgaben bzw. Teilpläne

• Orientierung an Teil-, bzw. Unterzielen*

• Direkter Austausch mit dem Unternehmensumfeld (Kunden, Lieferanten)

• Tagesgeschäft in den Bereichen, Abteilungen und Teams

• Effiziente Nutzung der vorgegebenen Ressourcen

* Ziele auf der operativen Ebene sind bspw. die Senkung der Fluktuationsquote, die Erstellung eines Qualifizierungsprogramms oder einer Werbekampagne, Verbesserung des Kundenservices oder die Erreichung von Umsatz- und Gewinnzielen.

Planungsprozess

Je nach Unternehmensgröße ist der Planungsprozess sehr komplex und aufwändig. Je größer die Organisationseinheiten sind, desto umfangreicher sind die Erstellung und Abstimmung der einzelnen Teilpläne. Ein kleines Unternehmen mit wenigen Mitarbeitern hat es hier leichter als ein internationaler Großkonzern mit mehreren Geschäftsbereichen. Gleiches gilt auch für die Kontrolle und Steuerung eines Unternehmens. Daher ist der Einsatz eines Management-Informationssystems (MIS) oft Standard in den Betrieben. Diese Systeme erfassen alle relevanten Unternehmensdaten. Diese werden von den Führungskräften ausgewertet und bewertet. Durch den Einsatz der IT und zunehmender Digitalisierung und Vernetzung können auch Kunden und/oder Zulieferer in die Planungsprozesse einbezogen werden.

Um die Übersicht bei der Planung nicht zu verlieren, ist ein strukturiertes Vorgehen notwendig. Für den Planungsprozess hat sich entsprechend der sinnvoll aufeinander folgenden Schritte der sogenannte Management-Regelkreis etabliert. Der Management-Regelkreis strukturiert die Planung, gliedert die einzelnen Phasen und stellt dadurch einen übersichtlichen Leitfaden für die Unternehmensplanung dar. Die Methodik kann auch bei untergeordneten Einheiten eingesetzt werden. Bsp. kann auch der Abteilungsleiter der Personalabteilung die Erreichung seiner (vorgegebenen) Ziele mit Hilfe des Regelkreises planen. Die aufgeführten Instrumente und Methoden in diesem Buch orientieren sich daher an den einzelnen Schritten des Management-Regelkreises im Zusammenhang mit der strategischen Planung:

Abb. 3: Aufeinanderfolgende Schritte im Management-Regelkreis

Im folgenden Kapitel wird der Management-Kreislauf ausführlich dargestellt und anschließend die wichtigsten Instrumente, die innerhalb der einzelnen Planungsschritte eingesetzt werden, beschrieben.

3. DER MANAGEMENT-REGELKREIS

Der Management-Regelkreis ist eines der wichtigsten Planungsinstrumente in der Betriebswirtschaft. Er gibt einen strukturierten Leitfaden vor, der die einzelnen Planungsphasen und den Planungsprozess insgesamt übersichtlich darstellt.

Hintergrund

Es ist nicht immer einfach, die richtigen Strategien für ein Unternehmen zu finden. Es gibt zahlreiche Methoden, die mit unterschiedlichen Perspektiven an den Planungsprozess herangehen. Dazu kommt, dass die Mitarbeiter, die mit der Planung beauftragt sind, auch individuelle Vorstellungen, Erfahrungen und Ideen in den Prozess mit einbringen. Jedes Unternehmen benötigt eine individuelle Strategie für die individuelle Marktsituation, in der es sich gerade befindet oder die es zukünftig erreichen will. Strategische Planung muss also eine Vielzahl von Aspekten, internen und externen Faktoren und Interessen von Stakeholdern (Interessensgruppen wie bspw. Investoren, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten) mit einbeziehen und wird dadurch eine sehr komplexe Aufgabe.

Um dem Planungsprozess eine sinnvolle Struktur zu geben, die einzelnen Phasen abzugrenzen und die unterschiedlichen Einflussfaktoren zu berücksichtigen, können sich die Manager an verschiedenen Strategieprozessmodellen orientieren. Eines diese Modelle ist der Management-Regelkreis, der sehr übersichtlich die einzelnen Prozessschritte beschreibt. Der Regelkreis wird zumeist in vier bis sechs Phasen dargestellt. Nachfolgend wird der sechsstufige Regelkreis mit den Phasen Analyse, Zieldefinition, Strategie/Planung, Entscheidung, Umsetzung und Kontrolle beschrieben.

Am Anfang des Regelkreises steht die Analyse. Hier soll der aktuelle Ist-Zustand, also die Gesamtsituation des Unternehmens, festgestellt werden. Auf Basis dieser Ergebnisse können Ziele für einen zukünftigen gewünschten Soll-Zustand formuliert werden. Steht das Ziel fest, muss diskutiert werden, wie das Ziel erreicht werden kann und welche Maßnahmen dazu ergriffen werden müssen. In der Regel gibt es mehrere Strategieoptionen. Daher muss sich das Unternehmen für eine Alternative entscheiden. Ist diese Entscheidung gefallen, wird der Plan bzw. die Strategie implementiert und umgesetzt. In regelmäßigen Abständen wird kontrolliert, ob die Maßnahmen entsprechend der Planung realisiert werden (Kontrolle der Durchführung), Teilziele erreicht werden (Kontrolle der Wirksamkeit) und die bei der Planung angenommen Prämissen noch gültig sind (Kontrolle der Einflussfaktoren).

Sofern Abweichungen feststellbar sind, entsteht je nach Auswirkung ein Handlungsbedarf auf operativer und/oder strategischer Ebene. Wirken sich die Veränderungen auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens aus, wird der Management-Kreislauf beginnend mit der Analyse erneut durchlaufen und gegebenenfalls Ziel und Strategie angepasst. Ergeben die Ursachenanalysen Gründe auf der operativen Ebene, werden zunächst auf dieser Ebene Anpassungen vorgenommen. So könnte eine erfolglose Werbekampagne optimiert werden, ohne dass die Strategie insgesamt verändert wird.

Abb. 4: Management-Kreislauf mit sechs Phasen.

• Analyse

Um die richtigen Ziele zu setzen und die richtigen Entscheidungen zu treffen, sind Informationen über die Unternehmensumwelt und die aktuelle Situation des Unternehmens notwendig. Mit Hilfe verschiedener Analysen soll ein Verständnis dafür geschaffen werden, welche Chancen und Risiken sich im Umfeld und welche Stärken und Schwächen sich im Unternehmen selbst zeigen. Die Ergebnisse der Analyse sollen dabei helfen, die richtigen Konsequenzen hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung zu ziehen.

• Ziel

Strategische Ziele basieren zum einen auf den normativen Unternehmenszielen. Dabei sollte die Unternehmensvision die Ausgangsbasis sein. Die Ziele sollen sinnstiftend und motivierend sein, um auch die Mitarbeiter emotional mitzunehmen. Zum anderen fließen die Ergebnisse der Analysephase mit ein. Diese Ergebnisse zeigen den derzeitigen IST-Zustand, von dem aus dann der gewünschte SOLL-Zustand für die Zukunft formuliert werden kann. Bspw. die Steigerung des relativen Marktanteils von 15 % auf 20 % in einem bestimmten Marktsegment in einem bestimmten Zeitraum oder der Ausbau der Digitalisierung im Produktionsprozess, falls der Wettbewerb hier schon vorangegangen ist und sich dieser Bereich als Schwäche darstellt.

• Planung

Nachdem die Ziele definiert sind, stellt sich die Frage, mit welcher Strategie diese am wirtschaftlichsten erreicht werden können. Meist liegen mehrere Strategieoptionen vor und es muss bewertet werden, welche die wahrscheinlich zielführendste, wirtschaftlichste und am wenigsten ressourcenverbrauchendste ist. Ein Unternehmen kann nicht auf unbegrenzte Mittel zugreifen, sondern verfügt nur über begrenzte Kapazitäten. Auf die zur Verfügung stehenden Möglichkeiten muss die Unternehmensleitung bei der Planung Rücksicht nehmen.

• Entscheidung

In dieser Phase fällt die Entscheidung für eine Strategie und dem dazugehörigen Maßnahmenpaket. Diese Auswahl sollte möglichst objektiv und neutral getroffen werden. Sicherlich spielt auch Intuition, Erfahrung und „Bauchgefühl“ der Entscheider eine Rolle. Ein Aspekt, der nicht zu unterschätzen ist. Nach einer Entscheidung steht an der Schnittstelle zur Umsetzung die konkrete Ausarbeitung der Pläne an. Ebenso muss die Strategie mit den Bereichen Organisation und Personal abgestimmt werden, um die notwendigen Rahmenbedingungen zu gestalten.

Strategiefindung, Strategieformulierung und der eigentliche Planungsprozess sind die Hauptaufgabe des strategischen Managements. Der strategische Plan, der am Ende als Ergebnis zu sehen ist, beschreibt auf welchem Weg und mit welchen Maßnahmen das Unternehmen seine Ziele erreichen will, was es dafür einsetzen möchte und welche Vorgaben und Ziele es für die jeweiligen Unternehmensbereiche festgelegt hat.

• Umsetzung

In den einzelnen Funktionsbereichen (Einkauf, Vertrieb, Produktion etc.) werden nun auf der operativen Ebene die im strategischen Plan festgelegten Oberziele detailliert ausgearbeitet und Teilziele und -pläne abgeleitet und umgesetzt. Die Strategie wird auf das „Tagesgeschäft“ transferiert und sinnvolle Kontrollmechanismen eingesetzt. Je nach Größe eines Unternehmens ist die operative Planung eine komplizierte und aufwändige Aufgabe, da die einzelnen Bereiche bspw. Produktion, Einkauf oder Marketing aufeinander abgestimmt werden müssen. Auch übergreifende Abteilungen wie z.B. Personal oder Finanzen müssen in die Planung einbezogen werden. Das System „Unternehmen“ kann sehr komplex sein. Veränderungen in einem Bereich (Absatzsteigerung) haben Auswirkungen auf viele andere Bereiche (Einkauf, Produktion, Personal). Daher spielt insbesondere eine gute Kommunikation und regelmäßiger Austausch zwischen den Abteilungen (horizontal) und zwischen den Hierarchieebenen (vertikal) eine wesentliche Rolle. Die Weitergabe von relevanten Informationen ist nicht nur in wirtschaftlicher Hinsicht (bessere Planung, rechtzeitige Reaktion bei Veränderungen) wichtig, sondern fördert auch die Motivation der Mitarbeiter.

Führungskräften kommt dabei eine besondere Rolle zu, da diese den Blick für die größeren Zusammenhänge haben und ihre Mitarbeiter durch Information und Motivation zur Umsetzung der Strategie anregen sollten. Denn die Mitarbeiter sind es am Ende, die die Strategie im Arbeitsalltag umsetzen. Daher spielt das Thema Führung und Zusammenarbeit eine große Rolle in der Unternehmensführung.

• Kontrolle

Die Überwachung und Kontrolle beziehen sich dabei nicht auf den einzelnen Mitarbeiter. Vielmehr muss kontrolliert werden, ob

• die angenommenen Prämissen, die Grundlage der Zielsetzung und Planung waren, nach wie vor Bestand haben bspw. politische Entscheidungen,

• die Maßnahmen aus der Planung auch entsprechend umgesetzt werden,

• die geplanten Ergebnisse erreicht werden,

• die Ressourcen effizient eingesetzt werden.

Mittels Kennzahlen, Statistiken und anderen Reports findet ein umfangreiches Monitoring in der Phase der Umsetzung statt, um Abweichungen rechtzeitig zu erkennen, Ursachen zu analysieren und geeignete Maßnahmen zu finden, um bei Bedarf gegensteuern zu können. Je nach Auswirkung erfolgen Anpassungen auf operativer oder strategischer Ebene.

Die Führungstechnik Management by Objectives (MbO - Führen durch Zielvereinbarungen) orientiert sich auch an den Unternehmenszielen. Die Führungskraft legt hierbei gemeinsam mit dem Mitarbeiter individuelle Ziele fest, die der Mitarbeiter möglichst erreichen soll und dadurch seinen Beitrag zum Erreichen des Gesamtziels leistet.

Insbesondere bei großen Unternehmen besteht durch die hohe Zahl von Hierarchieebenen eine große Distanz zwischen strategischer und operativer Ebene. Daher sind Management-Informationssysteme notwendig, die die erforderlichen Informationen zur Kontrolle liefern und den Verlauf der Strategieumsetzung abbilden können.

4. ANALYSEINSTRUMENTE

Das Ergebnis der Analysephase soll ein möglichst umfassendes und realistisches Bild der aktuellen Situation des Unternehmens widerspiegeln. Die Analyse ist somit der erste Schritt im strategischen Planungsprozess des Management-Regelkreises. Betrachtet werden alle Faktoren im Unternehmensumfeld und im Unternehmen selbst, die für die Ziel- und Strategiefindung relevant sind.

Hintergrund

Leider können auch die besten und erfahrensten Manager nicht in die Zukunft schauen. Daher versuchen sie möglichst viele Informationen zu sammeln, auf deren Basis sie ihre Entscheidungen „nach bestem Wissen und Gewissen“ treffen können. Strategische Entscheidungen wirken langfristig, denn sie betreffen die grundsätzliche Ausrichtung und Entwicklung eines Unternehmens, die Suche nach neuen Marktchancen und die Positionierung im Wettbewerb. Meist verbunden mit hohen Investitionen und dem Einsatz von Ressourcen wie bspw. die Arbeitszeit der Mitarbeiter. Entscheidet sich die Unternehmensführung für die falschen Ziele und Strategien, hat dies weitreichende Konsequenzen, ist schwer zu korrigieren und kann im schlimmsten Fall zur Insolvenz des Unternehmens führen. Um diese Entscheidungsfehler zu vermeiden, wird mit Hilfe verschiedener Analyseinstrumente versucht, ein möglichst umfassendes Lagebild über die Situation des Unternehmens selbst und seiner direkten und globalen Umwelt zu erstellen. So soll eine möglichst fundierte Entscheidung getroffen werden.

Abb. 5: Die Analyse im Management-Regelkreis.

Am Ende des Analyseprozesse werden auf der Basis der Ergebnisse und Prognosen die strategischen Ziele des Unternehmens festgelegt und entsprechend zielführende Strategien entwickelt, die die internen und externen Aspekte berücksichtigt. Bei einer langfristigen, zukunftsorientierten Entscheidung bleibt immer eine gewisse Unsicherheit, die mit der Länge des Planungszeitraums wächst.

Daher spielt die Analyse auch eine wichtige Rolle bei der Zielformulierung, denn die Messgrößen bspw. die aktuellen Marktanteile sind die Basis für den IST-Zustand und dienen als Vergleich für den gewünschten SOLL-Zustand. Ein Unternehmen möchte z.B. seine Marktanteile innerhalb der nächsten fünf Jahre um 5 % steigern. Aus dieser Soll-Vorgabe leiten sich dann Maßnahmen ab, die dazu dienen, das Ziel zu erreichen.

Analysen werden nicht im Sinne einer einmaligen Erhebung durchgeführt. Vielmehr ist es ein laufender Prozess, der auch dazu geeignet ist, eine Art „Frühwarnsystem“ zu unterstützen. Werden deutliche Änderungen bei erfolgskritischen Faktoren, dem Verhalten der Wettbewerber oder neue Trends und gesellschaftlicher Wandel sichtbar, dann müssen Ziele und Strategien eventuell angepasst werden. Es gibt daher eine enge Zusammenarbeit zwischen der Analyse und der Kontrolle. Die Kontrolle zeigt dabei den derzeitigen Stand in der Umsetzung, also primär den internen Blick und die Analyse hat ein Auge auf die Entwicklung des Umfeldes, also eher den externen Blick und untersucht entsprechend auch die Ursachen für Abweichungen, die im Rahmen der Kontrolle festgestellt werden.

Die Analyse sollte sorgfältig durchgeführt werden und nicht von Annahmen oder persönlichen Meinungen geprägt sein. Wird sie objektiv, neutral und offen erstellt, zeigt sie dem Unternehmen mögliche Chancen und Risiken in der Unternehmensumwelt als auch die Stärken und Schwächen des Unternehmens selbst. Die zusammengefassten Ergebnisse sind dann Grundlage für die Bewertung strategischer Handlungsoptionen.

Analysefelder

Die strategische Analyse untersucht drei Ebenen. Die übergreifende Beurteilung und Abwägung

der Ergebnisse sind Grundlage für Ziel- und Strategiefindung.

• Makro-Umfeld - globale Umwelt – globales Umfeld

Hierunter versteht man Faktoren und Einflüsse, die eine große Auswirkung auf das Unternehmen haben, aber andersherum kann das Unternehmen kaum Einfluss auf diese Entwicklungen nehmen. Beispiel hierfür sind der demographische Wandel, politische Veränderungen, der Klimawandel oder die gesamtwirtschaftliche Entwicklung. Zwei Instrumente, mit Hilfe derer die globale Umwelt eines Unternehmens betrachtet werden kann, sind:

• PESTEL-Analyse,

• Megatrends und Trendanalyse.

• Mikro-Umfeld - direkte Umwelt – direktes Umfeld

Analysegegenstand sind hier die unmittelbar mit dem Unternehmen verbundenen Elemente. Dies sind in erster Linie die Kunden und der Wettbewerb. Aber auch die Branche und die Märkte, in denen das Unternehmen aktiv ist oder zukünftig sein will. Die bekanntesten Instrumente, die für die Analyse des Mikro-Umfelds eingesetzt werden, sind:

• Branchenstrukturanalyse,

• Kunden-, Wettbewerbs-, und Marktanalyse

• Benchmarking.

• Interne UnternehmensanalyseHierbei richtet sich der Blick nach innen auf vorhandene Ressourcen des Unternehmens. Es wird nach Stärken und Schwächen des Unternehmens gesucht, um sich im Wettbewerb behaupten und Wettbewerbsvorteile aufbauen zu können. Beschrieben wird hier:

• Stärken-Schwächen-Analyse

• Delphi-Methode

• Szenario-Technik

Abb. 6: Makro-, Mikro- und interne Analyse.

Ressourcen können sich auf eine Vielzahl von Faktoren beziehen. Untersucht werden kann bspw. auch die Innovationsfähigkeit, Wissensmanagement, Potenziale oder immaterielle Werte wie Rechte und Patente.

Aber auch materielle Werte, wie Kapital, Maschinen oder Gebäude und Grundstücke gehören dazu. Allerdings führen die vorhandenen Ressourcen erst durch die Fähigkeiten, die ein Unternehmen hat, also das Wissen der Mitarbeiter, eine gute Organisationstruktur oder eine motivierende Unternehmenskultur, dazu, dass die Ressourcen gut eingesetzt und kombiniert werden können. Besitzt ein Unternehmen eine ganz spezielle Verbindung von Ressourcen und Fähigkeiten, die einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil für die Kunden bringt, nennt man diese eine Kernkompetenz.

Bei der Delphi-Methode sowie der Szenario-Technik handelt es sich genau genommen um eine Prognosetechnik, bei denen ausgehend von der Gegenwart mögliche Zukunftsalternativen entwickelt werden. Da sich die Umwelt zunehmend schnell verändert, die Planungssicherheit immer weiter abnimmt, möchte sich ein Unternehmen durch die Erstellung unterschiedlicher Entwicklungsszenarien bereits in der Gegenwart auf eventuell eintretende Veränderungen und Entwicklungen vorbereiten. Die Delphi-Methode beschäftigt sich mit einem bestimmten Einflussfaktor, die Szenario-Technik mit einem komplexeren Bündel aus mehreren Faktoren.

4.1 PESTEL-ANALYSE

Mit Hilfe einer PESTEL-Analyse wird das globale Umfeld eines Unternehmens untersucht.

Das globale Umfeld, auch Makro-Umfeld genannt, hat einen großen Einfluss auf das Unternehmen