Die zwei Seiten der Führung E-Book

Jocko Willink

• Herausgeber: REDLINE Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2019

Seitenzahl: 463

Beschreibung

Viele Führungskräfte profitieren bereits vom praxiserprobten Wissen der Elitesoldaten Jocko Willink und Leif Babin. In ihrem Bestseller Extreme Ownership – mit Verantwortung führen erläutern sie die effektivsten Führungsprinzipien, die sie aus ihren Militäreinsätzen in der Eliteeinheit der Navy SEALs gelernt haben. Und schaffen neue Standards für Führungsqualitäten. In Ihrem neuen Werk Die zwei Seiten der Führung beweisen die Autoren nun, wie wichtig es ist, die richtige Balance zwischen Führen und Folgen zu finden. Nicht nur im Feld führt das richtige Maß an übernehmen und delegieren von Verantwortung langfristig zum Erfolg. Ausgehend von ihren Erfahrungen in den Navy-SEAL-Teams zeigen Sie, wie jede dieser Lektionen auch auf das unternehmerische Umfeld angewendet werden kann. Und welche Fähigkeiten auch im Management über Sieg oder Niederlage entscheiden.

Leseprobe

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National­bibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://d-nb.de abrufbar.

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2. Auflage 2022

© 2019 by Redline Verlag, ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH,

Türkenstrasse 89

80799 München

Tel.: [phone]

Fax: [phone]

© der Originalausgabe 2018 by Jocko Willink und Leif Babin

Die englische Originalausgabe erschien 2018 bei Curtis Brown Group Limited unter dem Titel The Dichotomy of Leadership.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Übersetzung: Jordan Wegberg, Berlin

Redaktion: Matthias Michel, Wiesbaden

Umschlaggestaltung: Laura Osswald, München

Satz und E-Book: Daniel Förster, Belgern

ISBN Print 978-3-86881-764-5

ISBN E-Book (PDF) 978-3-96267-150-1

ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-96267-151-8

Weitere Informationen zum Verlag finden Sie unter

www.redline-verlag.de

Beachten Sie auch unsere weiteren Verlage unter www.m-vg.de

Für die Großen Starken Froschmänner von SEAL-Team Three, Task Unit »Bruiser«, insbesondere:

Marc Lee, Mike Monsoor und Ryan Job, die ihr Leben gelassen haben;

Chris Kyle, ein Freund und eine Legende;

sowie Seth Stone, Kommandant von Delta Platoon, unser Bruder.

Mögen wir ihnen immer Ehre erweisen.

Inhalt

Vorwort

Einleitung: Das Gleichgewicht finden

Block J, Süd-Ramadi, Irak: 2006

Die zwei Seiten: die Herausforderungen von Extreme Ownership ins Gleichgewicht bringen

Teil I: Menschen ins Gleichgewicht bringen

Kapitel 1: Der ultimative Zwiespalt

Charlie Medical Facility, Camp Ramadi, Irak: 2006

Das Prinzip

Geschäftliche Umsetzung

Kapitel 2: Verantwortung tragen, aber andere mit einbeziehen

Falludscha, Irak: 2003

Das Prinzip

Geschäftliche Umsetzung

Kapitel 3: Resolut, aber nicht herrisch

Süd-Ramadi, Irak: 2006

Das Prinzip

Geschäftliche Umsetzung

Kapitel 4: Wann unterstützen und wann entlassen?

Malaab-Distrikt, Ost-Ramadi: 2006

Das Prinzip

Geschäftliche Umsetzung

Teil II: Die Mission im Gleichgewicht ­halten

Kapitel 5: Hart, aber clever trainieren

Feindliches Territorium: 2009

Das Prinzip

Geschäftliche Umsetzung

Kapitel 6: Aggressiv, nicht leichtsinnig

»VietRam« – MC-1-Einsatzgebiet, nordöstlich von Ramadi, Irak: 2006

Das Prinzip

Geschäftliche Umsetzung

Kapitel 7: Diszipliniert, nicht unbeweglich

Bagdad-Mitte, Irak: 2003

Das Prinzip

Geschäftliche Umsetzung

Kapitel 8: Die Leute nicht an die Hand nehmen, sondern zur Verantwortung ziehen

Bagdad, Irak: 2003

Das Prinzip

Geschäftliche Umsetzung

Teil III: Das eigene ­Gleichgewicht

Kapitel 9: Befehl und Gehorsam

Süd-Ramadi, Irak: 2006

Das Prinzip

Geschäftliche Umsetzung

Kapitel 10: Planen, aber nicht überorganisieren

Firecracker Circle, Ramadi, Irak: 2006

Das Prinzip

Geschäftliche Umsetzung

Kapitel 11: Bescheiden, nicht passiv

Route Michigan, Süd-Ramadi, Irak: 2006

Das Prinzip

Geschäftliche Umsetzung

Kapitel 12: Fokussiert, aber mit Abstand

West-Ramadi, Irak: 2006

Das Prinzip

Geschäftliche Umsetzung

Nachwort

Anhang: Ergänzende Beiträge zu Die zwei Seiten der Führung

Die zwei Seiten der Führung – ein persönliches Resümee

Gedenken

Um jeden Preis gewinnen

SEALs der Task Unit Bruiser, Bombenentschärfungstechniker und irakische Soldaten bei einem Durchsuchungseinsatz im Malaab-Distrikt von Ost-Ramadi, gemeinsam mit US-Soldaten der Task Force Red Currahee, dem legendären »Band of Brothers« des 1. Bataillons, 506. Fallschirmspringerregiment (1/506th), 101. Luftwaffendivision. Ein Kompanieführer der 1/506th, »Gunfighter Six«, ein herausragender Krieger und professioneller Soldat, ist im Vordergrund rechts zu sehen. (Foto: Todd Pitman)

Vorwort

Der Krieg ist ein Albtraum. Er ist schrecklich, gleichgültig, verheerend und böse.

Der Krieg ist die Hölle.

Aber der Krieg ist auch ein unglaublicher Lehrmeister – ein brutaler Ausbilder. Im Krieg haben wir mit Blut geschriebene Lektionen gelernt über Leid, Verlust und Schmerz. Wir haben auch die Zerbrechlichkeit des menschlichen Lebens kennengelernt und die Stärke des menschlichen Geistes.

Natürlich haben wir etwas über Strategie und Taktik gelernt. Wir haben gelernt, wie wir am effektivsten den Kampf gegen unsere Gegner aufnehmen. Wir haben gelernt, Ziele zu analysieren, Informationen zusammenzutragen und auszuwerten, die gegnerischen Schwachstellen ausfindig zu machen und sie zu unserem Vorteil zu nutzen. Wir haben diese Lektionen angewendet und dafür gesorgt, dass der Feind für seine Verstöße und Übergriffe bezahlen musste.

Aber von allem, was wir gelernt haben, ist nichts so universell und übertragbar wie unsere Einblicke in die Macht der Führung. Wir haben gesehen, wie erfolgreiche Führungskräfte Siege errangen, wo der Sieg unmöglich erschien. Wir haben auch erlebt, wie schlechte Führung Teams scheitern ließ, die unbesiegbar schienen.

Wir haben aus unmittelbarer Anschauung erfahren, dass die Prinzipien der Führung »einfach, aber nicht bequem« sind. Es gibt Strategien, Techniken und Fähigkeiten, die Zeit und Übung brauchen, um effektiv angewendet zu werden. Die höchste Anforderung für gute Führung ist Bescheidenheit, damit die Führungskräfte ihre eigenen Unzulänglichkeiten vollkommen begreifen und einsehen. Wir haben auf dem Gefechtsfeld viele Lektionen gelernt und versucht, diese Lektionen weiterzugeben, aber unsere Fehler und alles, was wir weiterhin lernen, halten uns immer noch tagtäglich zur Bescheidenheit an.

Dieses Buch baut auf unserem ersten Buch auf, Extreme Ownership: Mit Verantwortungführen. Es ist der Nachfolger, den zu schreiben uns so viele Leser von Extreme Ownership baten. Als wir das Konzept von Die zwei Seiten der Führung entwickelten, achteten wir darauf, dass unsere Schilderungen klar und eingebettet in die Zusammenhänge sein sollten, damit das Buch auch ohne Kenntnis seines Vorgängers verstanden werden kann. Eine ausführlichere Schilderung, mit tieferen Einsichten und mehr Hintergrundinformationen, als sie der Überblick auf den folgenden Seiten gibt, bietet die Einleitung von Extreme Ownership. Doch auch wenn es hilfreich sein mag, für eine umfassendere Erkenntnis das erste Buch gelesen zu haben, ist keineswegs eine notwendige Voraussetzung.

In beiden Büchern nehmen wir Bezug auf unsere Erfahrungen beim US-Militär, in dem wir beide als SEAL-Offiziere dienten. Einen Großteil unserer Lektionen lernten wir in der Schlacht von Ramadi im Jahr 2006, wo wir als Führer des SEAL-Teams Three, Task Unit »Bruiser«, dienten. In dieser Schlacht kämpften die SEALs der Task Unit Bruiser mit unglaublicher Tapferkeit und Zähigkeit. Sie bewirkten auf dem Gefechtsfeld wahre Wunder. Aber die Task Unit Bruiser erlitt auch schwere Verluste. Diese Opfer werden niemals in Vergessenheit geraten.

Nach unserem Abschied aus dem aktiven Dienst bei der US Navy gründeten wir ein Unternehmen, Echelon Front, um die von uns gelernten Lektionen an Führungskräfte aller Art weiterzugeben. Im Jahr 2015 veröffentlichten wir Extreme Ownership. Durch dieses Buch vermittelten wir Führungskräften auf aller Welt unsere grundlegenden Prinzipen – die innere Einstellung von Extreme Ownership und die vier Gesetze des Kampfes: (1) Deckung und Bewegung, (2) Einfach, (3) Prioritäten setzen und ausführen sowie (4) Dezentrales Kommando. Über eine Million Leser haben diese Leitsätze mit hervorragenden Ergebnissen in ihr berufliches und privates Leben integriert.

Doch die vollständige Umsetzung dieser Prinzipien erweist sich als Herausforderung. Werden auch nur Nuancen vernachlässigt oder falsch verstanden, erwachsen daraus nur schwer zu überwindende Hindernissen. Wir haben dieses Buch geschrieben, um die detaillierte Einsicht und das Verständnis weiterzugeben, die häufig den Unterschied zwischen Erfolg und Scheitern ausmachen. Dieses Buch ermöglicht es Ihnen, die Führungsprinzipen besser zu verarbeiten, zu analysieren und auf Ihr Gefechtsfeld anzuwenden, in welchem Bereich auch immer es liegen mag, ob es um Führung im Kampf, im Unternehmen oder im Leben geht.

Der Aufbau von Die zwei Seiten der Führung spiegelt den von Extreme Ownership: Es gibt drei Teile mit jeweils vier Kapiteln und jedes Kapitel ist in drei Abschnitte unterteilt. Der erste Abschnitt jedes Kapitels beschreibt eine Erfahrung aus dem Kriegseinsatz oder der SEAL-Ausbildung, im zweiten Abschnitt werden die relevanten Leitsätze besprochen und im dritten Teil geht es um die unmittelbare Anwendung des Konzepts auf die Unternehmenswelt.

Die zwei Seiten der Führung ist kein persönliches Erinnerungsbuch und keine Geschichte des Irakkriegs. Wie wir schon in Extreme Ownership betonten: »In diesem Buch geht es um Führung. Es wurde geschrieben für die Leiter von großen und kleinen Teams, für Männer und Frauen, für alle, die besser werden wollen. Auch wenn es spannende Berichte über SEAL-Kampfeinsätze enthält, ist es … eine Sammlung von Lektionen, die wir aus unseren Erfahrungen gewonnen haben und mit denen wir anderen Führungskräften zum Sieg verhelfen wollen. Wenn es eine nützliche Richtlinie für Führungskräfte darstellt, die leistungsstarke Siegerteams aufbauen, schulen und führen wollen, dann hat es seinen Zweck erfüllt.«

Die von uns beschriebenen Kampf- und Ausbildungserlebnisse sind alle wahre Geschichten. Doch sie sollen keinen historischen Bezug herstellen. Die Dialoge, die wir geschrieben haben, sollen die Botschaft und die Bedeutung von Gesprächen vermitteln. Sie sind unvollständig, seither ist Zeit vergangen, und die Erinnerung an sie unterliegt den Unzulänglichkeiten des menschlichen Gedächtnisses. Zudem haben wir bestimmte Taktiken, Techniken und Abläufe ausgelassen und dafür gesorgt, dass keine geheimen Informationen über Zeitpunkt und Ort bestimmter Operationen und ihre Teilnehmer enthüllt werden. In Übereinstimmung mit den Anforderungen des US-Verteidigungsministeriums wurde dieses Manuskript einer Sicherheitsüberprüfung durch das Pentagon unterzogen und genehmigt. Wir nennen nicht die Namen unserer SEAL-Kameraden, es sei denn, es handelt sich um die Namen unserer Gefallenen oder um SEALs, die bereits im Blickfeld der Öffentlichkeit stehen. Unsere Brüder, die immer noch aktiv in den SEAL-Teams dienen, sind stille Profis, die nicht nach Anerkennung gieren, und wir nehmen unsere Verantwortung sehr ernst, ihnen den größtmöglichen Schutz zu gewährleisten.

Dieselben Vorsichtsmaßnahmen haben wir berücksichtigt, um die außergewöhnlichen Soldaten und Marines* zu schützen, mit denen wir in der Schlacht von Ramadi und anderswo gekämpft haben. Ihre Namen sind in unserer Erinnerung mit den hervorragenden Führungseigenschaften, der Opferbereitschaft und der Heldenhaftigkeit verknüpft, die sie unter Beweis gestellt haben. Aber zum Schutz ihrer Privatsphäre und ihrer Sicherheit verwenden wir in diesem Buch nicht ihre Namen, sofern sie der Öffentlichkeit nicht bereits bekannt sind.

Entsprechend vertraulich behandeln wir die Kundendaten unseres Leadership-Beratungsunternehmens Echelon Front. Wir nennen keine Firmennamen, haben die Namen und Berufsbezeichnungen der Personen geändert und in einigen Fällen auf branchenspezifische Informationen verzichtet beziehungsweise sie verändert. Die Geschichten, die wir aus der Businesswelt erzählen, beruhen wie schon in Extreme Ownership auf tatsächlichen Erfahrungen, doch in einigen Fällen haben wir Situationen zusammengefasst, Zeitabläufe komprimiert und Details abgewandelt, um die Anonymität zu gewährleisten oder die zugrunde liegenden Prinzipen stärker hervorzuheben, die wir damit illustrieren wollen.

Es war erfreulich, die weltweite Reichweite und Bedeutung von Extreme Ownership zu sehen, insbesondere in Form des Erfolgs, den so viele Leser durch die darin vorgestellten Prinzipien erzielt haben. Aber der eine oder andere Leser hat den Titel des Buches und seine mächtigen Grundprinzipien missverstanden: die innere Einstellung und Haltung von Extreme Ownership. In den meisten Fällen erfordert Führung keine Extreme, sondern Gleichgewicht. Führungskräfte müssen die Balance zwischen widerstreitenden Kräften finden, die in unterschiedliche Richtungen drängen. Aggressiv, aber vorsichtig sein, diszipliniert, aber nicht unnachgiebig, Führender und auch Folgender – das trifft auf praktisch jeden Aspekt von Leadership zu. Das richtige Gleichgewicht zwischen all diesen Widersprüchen – den zwei Seiten der Führung – zu erlangen ist der schwierigste Aspekt des Führens.

Wir haben Die zwei Seiten der Führung geschrieben, damit Führungskräfte diese Herausforderung verstehen und das notwendige Gleichgewicht finden, um höchst effektiv zu führen und zu gewinnen. Egal auf welchem Gebiet, für optimale Leistungen muss Balance gewahrt werden. Wenn eine Führungskraft zu viel Autorität zeigt, entwickelt das Team Widerstand gegen die Umsetzung; zeigt sie zu wenig, hat das Team keine Richtung. Wenn Führungskräfte zu aggressiv vorgehen, setzen sie Team und Mission einem Risiko aus; warten sie jedoch zu lange, bis sie handeln, so können die Ergebnisse ebenso katastrophal ausfallen. Drillt eine Führungskraft ihre Leute zu stark, können sie ausbrennen; doch ohne Herausforderungen und eine realistische Schulung bleibt das Team unvorbereitet auf die tatsächlichen Situationen, denen es begegnen kann. So lassen sich die Widersprüchlichkeiten immer weiter fortsetzen, und jede davon erfordert ein Gleichgewicht.

Seit der Veröffentlichung von Extreme Ownership zielte der überwiegende Teil der Fragen bei unserer Zusammenarbeit mit Tausenden Führungskräften aus Hunderten Unternehmen und Organisationen auf dieses Konzept und dieses Bemühen ab: trotz der Widersprüchlichkeit des Führens das Gleichgewicht zu bewahren.

Wir haben dieses Buch geschrieben, um genau diese Fragen zu beantworten. Wie wir bereits in der Einleitung von Extreme Ownership erklärten, kennen wir nicht alle Antworten. Das tut niemand. Aber wir haben als Militärführer extrem demütigende und wertvolle Lektionen gelernt – sowohl aus unserem Versagen als auch aus unseren Erfolgen. Oft lieferten unsere Fehler und Misserfolge uns die wertvollsten Lektionen, aus denen wir gelernt haben und an denen wir gewachsen sind. Wir lernen und wachsen bis zum heutigen Tage immer weiter.

Da Die zwei Seiten der Führung auf dem Konzept von Extreme Ownership aufbaut, trifft auch hier die Aussage des Vorworts unserer vorangehenden Arbeit zu:

Wir haben das vorliegende Buch geschrieben, um diese Führungsprinzipien für künftige Generationen festzuhalten, damit sie nicht in Vergessenheit geraten und solche entscheidenden Lektionen nicht ganz neu gelernt werden müssen, wenn weitere Kriege beginnen und enden – neu geschrieben mit noch mehr Blut. Wir haben das Buch geschrieben, damit die Führungslektionen weiterhin auf Teams jenseits des Schlachtfelds in allen Führungssituationen wirken können – in jedem Unternehmen, jeder Abteilung oder jeder Organisation, in denen eine Gruppe von Menschen ein Ziel verfolgt und eine Mission erfüllen will. Wir haben dieses Buch für Führungskräfte in allen Bereichen geschrieben, um anhand der von uns vermittelten Prinzipien zu führen und zu gewinnen.

* In Abstimmung mit den Leitlinien des US-Verteidigungsministeriums verwenden wir in diesem Buch durchgängig den Begriff »Soldat« für »US-Soldat« sowie »Marine« für »US-Marineinfanterist«.

EinleitungDas Gleichgewicht finden

Block J, Süd-Ramadi, Irak: 2006

Leif Babin

»Bitte bereithalten«, sagte jemand über das truppeninterne Funknetz mit jener Gelassenheit, die man von einer Flugbegleiterin erwartet, wenn sie die Passagiere bittet, vor der Landung die Tische hochzuklappen. Die Straße vor uns hatte sich geleert. Sämtliche Ortsansässige schienen vom Boden verschluckt. Und wir wussten, was das bedeutete: Ein Angriff drohte. Erwartungsvoll stellten sich meine Nackenhaare auf.

Nach vielen heftigen Schusswechseln in Ramadi war »Bitte bereithalten« zu einem Running Gag geworden, der die Anspannung lockerte, wenn wir wussten, dass Ärger bevorstand. Je nonchalanter es unter den schwierigsten Umständen gesagt werden konnte, desto lustiger war es.

Es war helllichter Tag, als unsere Patrouille aus SEALs und irakischen Soldaten zu Fuß die schmale städtische Straße entlangging, die auf beiden Seiten von hohen Betonmauern umgeben war.

Plötzlich explodierte die Welt. Dutzende von Kugeln sausten durch die Luft, jede mit einem scharfen Überschall-Knack, und schlugen mit Donnergewalt in die Betonmauer neben mir ein. Betonsplitter flogen in alle Richtungen. Die schweren Detonationen des Beschusses hörten sich an, als würden zahlreiche Presslufthämmer gleichzeitig die Straßen und die Wände ringsum einreißen.

Wir waren geradewegs in eine feindliche Kreissäge hineingelaufen. Aufständische Kämpfer attackierten uns aus mehreren Richtungen mit Maschinengewehren. Ich konnte sie oder ihre Schusspositionen nicht sehen, aber eine ungeheure Menge gegnerischer Kugeln schwirrte durch die Luft.

Wir konnten uns nirgends verstecken. Die schmale mauergesäumte Straße bot keinerlei Deckung. Nichts trennte uns von den feindlichen Maschinengewehren bis auf ein einzelnes am Straßenrand geparktes Auto in einiger Entfernung und der typische überall verstreute Müll. Die Patrouille befand sich in Doppelformation – jede Abteilung auf die gegenüberliegenden Straßenseiten aufgeteilt, dicht an die Mauern gekauert. Es gab nichts, wohinter wir uns vor den Geschossen verbergen konnten. Aber ein Ass hatten wir im Ärmel: vernichtendes Geschützfeuer. Bei jeder Patrouille in diese vom Feind besetzte Gegend rechneten wir mit einer Schießerei und waren schwer bewaffnet. Jeder Trupp von acht SEALs hatte mindestens vier Maschinengewehre dabei, um gegen feindliche Angriffe gewappnet zu sein. Als wir unter Beschuss genommen wurden, stellte unsere unmittelbare Reaktion aus brutalem und übermächtigem Geschützfeuer die einzige Antwort dar: Deckung und Bewegung. Durch die bitteren Erfahrungen des monatelangen Straßenkampfes hatte die Task Unit Bruiser reichlich Praxis in diesem grundlegenden Feuergefechtsprinzip.

Innerhalb von Nanosekunden lösten die SEALs mit den großen Maschinengewehren weiter vorne den gnadenlosesten und tödlichsten nur vorstellbaren Kugelhagel aus. Trotz der Heftigkeit und Gewaltsamkeit des Häuserkampfs konnte ich ein Lächeln nicht unterdrücken.

Mein Gott, ich liebte diese Jungs – die Großen Starken Froschmänner, die schwere Mk481- und Mk46-Maschinengewehre (»Mark forty-eight« und »Mark forty-six« gesprochen) und das Gewicht von Hunderten Patronen trugen, zusätzlich zu ihren Panzerwesten, Helmen, Funkgeräten, Wasserflaschen und allem anderen, was sie in der brütenden Hitze der irakischen Sommersonne mit sich herumschleppen mussten.

Diese SEAL-Maschinengewehrschützen hielten uns am Leben. Unsere Scharfschützen (»Sniper«) töteten eine Menge böse Jungs und erhielten dafür zahlreiche wohlverdiente Auszeichnungen, aber wann immer wir angegriffen wurden, waren es die SEAL-Maschinengewehrschützen, die die Bedrohung durch das feindliche Feuer abwendeten. Stehend oder kniend schossen sie ihre Waffen von der Schulter aus ab, und das mit unglaublicher Präzision. Dieses Maschinengewehrfeuer eliminierte die Aufständischen, die uns im Visier hatten, oder zwang sie in Deckung (was bedeutete, dass sie uns nicht gezielt angreifen konnten), und das gab uns die Möglichkeit zu manövrieren, auszuweichen oder einfach von der Straße wegzukommen und dem Unheil aus dem Weg zu gehen.

Trotz der Dutzenden von Kugeln, die in die Straße und die Mauern neben uns einschlugen, wurde niemand getroffen. Das war das Schöne an Deckung und Bewegung.

Als Kommandant (Zugführer) von Charlie Platoon und Ranghöchster vor Ort verspürte ich den Drang, eine Entscheidung zu treffen, das Kommando zum Rückzug zu geben und ein nahe gelegenes Gebäude als »Stützpunkt« zu wählen, in dem wir hinter Betonwänden Schutz fanden, und hinauf ins Dachgeschoss zu steigen. Von dort aus könnten wir unsere Angreifer lokalisieren, einen Trupp losschicken, um sie seitlich zu umgehen, oder die Panzer anfordern, um sie in die Vergessenheit zu befördern. Schon als Kind hatte ich davon geträumt, ein Gefechtsführer zu sein. Spätestens seit der Mittelschule wollte ich SEAL werden, als ich zum ersten Mal von dieser legendären Spezialeinheit gehört hatte. Die Führung bei komplexen Kampfeinsätzen an einem Ort wie Ramadi war die ultimative Erfüllung dieses Traums. Mit jeder Faser meines Körpers wollte ich vortreten und Verantwortung übernehmen, ein Kommando bellen, das über den Lärm des heftigen Feuergefechts hinweg zu hören war.

Aber ich trug die Verantwortung nicht.

Bei diesem speziellen Kampfeinsatz lag die Führung bei dem Junior Officer (oder Assistant Officer in Charge, AOIC) von Charlie Platoon, dem unerfahrensten Offizier des Zuges. Es war sein Einsatz und er musste handeln.

Ich würde natürlich einspringen und eine Entscheidung treffen, wenn er oder andere mich brauchten und wenn die Situation es verlangte. Aber er war ein ausgezeichneter Offizier und schloss sich mit Tony Eafrati zusammen, unserem herausragenden und äußerst erfahrenen Zugführer, ich hatte absolutes Vertrauen zu meinem AOIC und er erwies sich ein ums andere Mal als fähig.

Rasch machte der AOIC ein größeres Gebäude als Stützpunkt ausfindig. Während die SEALs in der ersten Reihe Unterstützungsfeuer boten, schlugen andere SEALs den von der Straße wegführenden Weg ein, der zum Eingangstor führte und betraten das Gelände.

Aus meiner Position ziemlich in der Mitte der Patrouille beobachtete ich mindestens eine feindliche Schussposition ein paar Häuserblocks vor uns und feuerte etliche 40-mm-Granaten aus dem M203-Granatwerfer ab, der an meinem M4-Gewehr befestigt war. Ich schickte die hochexplosiven »Goldeier« über die Köpfe unserer Patrouille hinweg in die feindliche Position hinein, wo sie mit einer heftigen Detonation explodierten. Es war nur ein kleiner Beitrag, aber eine wirksame Methode, um zusätzlich zu unserem Maschinengewehrfeuer die bösen Jungs im Zaum zu halten.

Dann bewegte ich mich auf das Eingangstor des Geländes zu und bezog unmittelbar außerhalb auf der Straße Position, wo ich die Jungs, die sich aufzuschließen bemühten, durch das Tor dirigierte. Marc Lee mit seinem großen Mk48-Maschinengewehr stand direkt vor mir auf der Straße und verschoss einen Patronengurt nach dem anderen und verschaffte uns so Deckung. Marc war ein knallharter Typ. Feindliche Kugeln schwirrten immer noch um uns herum und die Straße entlang, aber durch Marcs entschlossene Erwiderung war das feindliche Feuer weniger präzise.

Ich drehte mich nach dem Ende der Patrouille um. Einer der letzten SEALs, die sich noch auf der Straße befanden, rannte in meine Richtung.

»Los, los!«, rief ich ihm zu und winkte ihn auf das Tor zu.

Plötzlich, nur wenige Meter von mir und der Sicherheit der Betonmauern entfernt, stürzte der SEAL und landete hart mit dem Gesicht auf dem Straßenpflaster. Entsetzt eilte ich zu ihm.

Ein Verwundeter, dachte ich. Er muss in die Brust oder in den Kopf getroffen worden sein.

Ich hastete hinüber und rechnete mit viel Blut. Umso überraschter war ich, als ich ihn da liegen und zu mir hochlächeln sah.

»Alles okay bei dir?«, rief ich über den Geschützlärm hinweg. Immer noch sausten die Kugeln um uns herum, wirbelten nur ein paar Meter entfernt den Staub auf und prallten von den Wänden ab.

»Mir geht’s gut«, erwiderte er. »Bin gestolpert.«

Ich lächelte erleichtert und dankbar, dass er nicht ernsthaft verletzt oder tot war.

»Bro!«, schrie ich gegen den Kampflärm an. »Ich dachte, sie hätten dir die Rübe weggeschossen!« Wir grinsten beide.

Rasch griff ich nach seiner Hand und half ihm auf die Beine. Wir rannten den restlichen Weg zurück zum Tor. Als der SEAL in das Tor hineinschlüpfte, eilte ich nach vorne und klopfte Marc auf den Rücken.

»Letzter Mann!«, rief ich. Damit wusste Marc, dass alle durch waren. Dann gab ich ihm Deckung, während er sich zurückzog, sein Gewehr mit rauchendem Lauf himmelwärts gerichtet, und wir traten gemeinsam durch das Tor. Endlich waren alle von der Straße weg, aus der feindlichen Schusslinie heraus und innerhalb des Gebäudes in der Deckung von Betonmauern. Dank Marc und unseren anderen Maschinengewehrschützen, unterstützt von SEAL-Schützen mit ihren M4-Gewehren, war trotz des hinterhältigen feindlichen Beschusses mit erheblicher Feuerkraft keiner von uns getroffen worden.

Ich begab mich hoch auf das Dach, wo SEAL-Schützen Gefechtsposition eingenommen hatten. Während die feindlichen Kämpfer sich von Gebäude zu Gebäude bewegten und ihren Angriff fortsetzten, beschossen wir sie. Der AOIC war ebenfalls auf dem Dach, gemeinsam mit unserem Funker von Charlie Platoon, und schätzte die Lage ein.

»Was willst du machen?«, fragte ich ihn.

»Wir sollten die Panzer zur Unterstützung anfordern«, sagte er ruhig. Der AOIC blieb unter Beschuss gelassen – eine hervorragende Eigenschaft, auf die jede Führungskraft hinarbeiten sollte.

»Verstanden«, antwortete ich. Das war genau die richtige Entscheidung. Wir hatten auf dem Dach eine überlegene Position. Die Betonwände boten uns einen guten Schutz. Der SEAL-Funker nahm Kontakt auf zur Kompanie Team Bulldog (Bravo Company, 1. Bataillon, 37. Panzerregiment der 1. Brigade, 1. Panzerdivision) und ließ die M1A2-Abrams-Panzer mit ihrer massiven Schusskraft in unsere Richtung anrücken. Wir liebten diese Soldaten unter dem Kommando von Captain »Main Gun« Mike Bajema. Ungeachtet der tödlichen Bedrohung durch IEDs2, die in der Gegend von Süd-Ramadi eine Reihe von Panzern zerstört hatten, stieg »Main Gun« Mike bei jedem einzelnen unserer Notrufe persönlich in seinen Panzer und eilte uns furchtlos zur Hilfe, begleitet von einem weiteren Bulldog-Panzer. Wir konnten große Risiken eingehen und tief in feindliches Territorium vordringen, weil wir wussten, dass Team Bulldog uns immer beschützen würde, wenn wir in Schwierigkeiten gerieten. Mike und seine Soldaten waren herausragende, aggressive Krieger. Sie hätten alles in ihrer Macht Stehende getan, um zu uns zu gelangen, egal wie gefährlich oder schwierig es wäre. Und wenn sie mit ihren Panzern eintrafen, brachten sie den Donner mit.

Die Panzerbesatzung brauchte ein paar Minuten, um einzusteigen und zu unserem Standort zu fahren. Weiterhin wurden wir aus mehreren Richtungen vom Feind beschossen. Ein SEAL hob den Kopf über die Dachmauer, um herauszufinden, wo die Übeltäter steckten. Da erhielt er einen heftigen Schlag und fiel hintenüber. Er setzte sich auf, unverletzt, und fragte sich, was zum Teufel da gerade passiert war. Als er seinen Helm abnahm und ihn untersuchte, entdeckte er eine tiefe Scharte, wo eine feindliche Kugel die Nachtsichtvorrichtung von der Vorderseite des Helms gerissen hatte. Nur ein paar Zentimeter tiefer, und die Munition hätte ihm den Kopf abgerissen.

»Was ist los?«, fragte ein Kamerad neben ihm.

»Bin getroffen worden«, grinste er und zeigte auf seinen Helm.

Das war knapp gewesen, aber zum Glück konnten wir darüber lachen.

Während wir auf dem Dach warteten, schaltete ich mein Funkgerät auf das Kommunikationsnetz der Kompanie Bulldog um. Ich hörte »Main Gun« Mike fragen, ob wir die Gebäude kennzeichnen könnten, von denen der Feind immer noch auf uns feuerte.

»Habt ihr rote Rauchgranaten?«, fragte der Funker. Ich hatte keine dabei.

»Wir haben Leuchtspur«, schlug ich vor. Der SEAL-Funker hatte ein ganzes Magazin Leuchtspurgeschosse, die ein sichtbares orangefarbenes Glimmen hinter sich herzogen, wenn sie abgefeuert wurden. Auch jede fünfte Patrone in Marc Lees Munitionsgurt war ein Leuchtspurgeschoss. Wir teilten unseren Plan »Main Gun« Mike und seinen Panzergrenadieren mit. Als die schweren Abrams sich näherten und ihre Ketten über die asphaltierten Straßen der Stadt ratterten, hörte ich über Funk das Codewort, das Ziel zu markieren, und gab den Befehl mündlich weiter.

»Markiert das Ziel!«, schrie ich. Marc und der SEAL-Funker erhellten die feindliche Position mit Leuchtspurmunition.

Bitte bereithalten, dachte ich, als Mikes Abrams-Panzer ihre gewaltigen Geschütztürme drehten und die mächtigen 120-mm-Kanonen auf das Gebäude richteten, aus dem wir beschossen worden waren. Der Panzer ließ seine Donnergewalt auf das Gebäude los und beendete damit den feindlichen Angriff. Diejenigen aufständischen Kämpfer, die nicht ausgelöscht worden waren, traten einen hastigen Rückzug an. Dank Mike und seinem Team Bulldog wurden wir an diesem Tag nicht mehr unter feindlichen Beschuss genommen. Wieder einmal waren die Panzer unsere Rettung gewesen. Gemeinsam hatten das SEAL-Team und die Soldaten der US Army den Aufständischen mehr gegeben, als sie verkraften konnten. Und mein AOIC hatte einmal mehr bewiesen, dass er ein verlässlicher Führer war, kompetent und mit kühlem Kopf, selbst unter der Belastung einer unmittelbaren Gefechtssituation.

Aber genau wie mein stellvertretender Zugführer zum Führen bereit sein musste, so musste auch ich in dieser Situation zum Gehorchen bereit sein. Das Ziel aller Führungskräfte sollte es sein, sich selbst verzichtbar zu machen. Das wird nie ganz zu erreichen sein, aber indem wir rangniedrigeren Vorgesetzten und den Truppen an vorderster Front Verantwortung übertrugen, waren unser SEAL-Zug und die Task Unit wesentlich effektiver. Das erzeugte Führungskultur auf allen Ebenen des Teams. Der Versuch des Spagats zwischen Führen und Folgen war ein Beispiel für die zwei Seiten der Führung, die Balance, die jeder Führende zwischen den widerstreitenden Kräften des Führens finden muss. Zum Führen bereit zu sein, aber auch zu wissen, wann man gehorchen muss. Extreme Ownership für alles zu übernehmen, was die Mission beeinflusst, aber auch andere in die Lage zu versetzen, mithilfe des Dezentralen Kommandos die Führung zu übernehmen. Die Einsicht in die vielen Widersprüchlichkeiten und die Fähigkeit, sie miteinander in Einklang zu bringen, ist ein nützliches Werkzeug, das es Führungskräften ermöglicht, auf allen Ebenen zu führen und zu siegen.

Die zwei Seiten: die Herausforderungen von Extreme Ownership ins Gleichgewicht bringen

Jocko Willink und Leif Babin

Unser erstes Buch Extreme Ownership stieß bei vielen Lesern auf große Resonanz. Die Vorstellung, dass Führungskräfte Verantwortung übernehmen müssen – Extreme Ownership – für alles, was in ihrer Welt vor sich geht, für alles, was sich auf ihre Mission auswirkt, hat die Vorstellung vieler Menschen von Führung verändert. Wenn Fehler passieren, schieben effektive Führungskräfte die Schuld nicht auf andere. Sie stehen für ihre Fehler ein, ermitteln, was genau schiefgegangen ist, entwickeln Lösungen, um die Fehler zu korrigieren, und sorgen dafür, dass sie im weiteren Verlauf nicht noch einmal passieren.

Selbst die besten Teams und die besten Führungskräfte liefern keine makellose Leistung ab. Niemand erzielt Perfektion. Die Größe der besten Führungskräfte und Teams besteht darin, dass sie ihre Fehler erkennen, die Verantwortung dafür übernehmen und Korrekturen vornehmen, um ihre Leistung zu verbessern. Mit jedem Schritt steigern das Team und seine Führungskräfte ihre Effektivität. Im Laufe der Zeit setzen sich diese Teams gegen ihre Konkurrenz durch, besonders gegen jene Teams, deren Performance sich nie verbessert, weil sie eine Ausreden- und Schuldzuweisungskultur haben, durch die Probleme nie gelöst werden.

Unsere vier Gesetze des Kampfes verhalfen Teams und Organisationen – ob groß oder klein – in den Vereinigten Staaten und weltweit in fast jeder Geschäftsbranche ebenso wie in Einheiten von Militär, Polizei und Feuerwehr, in Wohltätigkeitsorganisationen, Schulverwaltungen und Sportmannschaften zu einer radikalen Leistungsverbesserung.

Das erste Gesetz des Kampfes: Deckung und Bewegung. Das ist Teamwork – jeder Einzelne und jede Gruppe innerhalb des Teams geben einander Unterstützung, um die Mission zu erfüllen. Abteilungen und Gruppen innerhalb des Teams und selbst diejenigen außerhalb des unmittelbaren Teams, die dennoch mit über den Erfolg entscheiden, müssen über den Tellerrand hinausdenken und zusammenarbeiten, um Gewinne zu erringen. Es spielt keine Rolle, ob ein Element innerhalb der Gruppe seine Aufgabe erfüllt: Wenn das Team versagt, versagen alle. Doch wenn das gesamte Team gewinnt, gewinnen alle. Jeder hat seinen Anteil an diesem Erfolg.

Das zweite Gesetz des Kampfes: Einfach. Komplexität führt zu Chaos und Katastrophen, besonders wenn die Dinge nicht planmäßig verlaufen. Und das tun sie nie. Wenn Pläne und Anweisungen zu komplex werden, verstehen diejenigen, die sie ausführen sollen, sie nicht. Wenn Teammitglieder etwas nicht verstehen, können sie es nicht umsetzen. Deshalb müssen die Pläne vereinfacht werden, damit jeder im Team die übergeordnete »Befehlsabsicht« erkennen kann – die hinter der Mission stehende Zielsetzung – und seine Rolle beim Erreichen des Missionserfolgs begreift. Befehle müssen »einfach, klar und präzise« erteilt werden. Der wahre Test dafür, ob Pläne und Befehle wirkungsvoll kommuniziert worden sind, ist ganz einfach: Das Team hat sie verstanden. Wenn die Teammitglieder sie verstehen, können sie sie umsetzen.

Das dritte Gesetz des Kampfes: Prioritäten setzen und ausführen. Wenn mehrere Probleme gleichzeitig auftreten (was häufig vorkommt), führt es zum Scheitern, zu viele davon auf einmal angehen zu wollen. Es ist unerlässlich, dass die Führungskräfte sich Abstand verschaffen – die Details aus einer übergeordneten Perspektive betrachten – und eine Einschätzung vornehmen, um die höchste Priorität für die strategische Mission zu bestimmen. Ist die Aufgabe mit der höchsten Priorität bestimmt, müssen die Führungskräfte diese Priorität dem Team klar vermitteln und sicherstellen, dass es sie umsetzt. Und dann die nächste. Schulungen und eine ordentliche Zufallsplanung sind von großem Nutzen, wenn es darum geht, Teams und Führungskräfte darauf vorzubereiten, unter Druck und in Echtzeit Prioritäten zu setzen und durchzuführen.

Das vierte Gesetz des Kampfes: Dezentrales Kommando. Ein einzelner Vorgesetzter kann sich nicht um alles kümmern oder jede Entscheidung treffen. Vielmehr muss Führung dezentralisiert werden, und Führungskräfte auf jeder Ebene müssen Entscheidungsbefugnisse haben, bis hin zu den Truppen an vorderster Front, die für nichts als sich selbst und ihren kleinen Anteil der Mission verantwortlich sind. Bei Dezentralem Kommando hat jeder eine Führungsfunktion. Damit jeder im Team zum Führen in der Lage ist, müssen die Teammitglieder nicht nur verstehen, was zu tun ist, sondern auch warum sie es tun. Das erfordert eine klare und häufige Kommunikation in beide Richtungen der Befehlskette – und was das Wichtigste ist: Vertrauen. Nachwuchsführungskräfte müssen darauf vertrauen können, dass sie die strategische Mission, die Befehlsabsicht ihres Vorgesetzten und die Parameter, innerhalb deren sie Entscheidungen treffen können, genau verstehen. Vorgesetzte auf den höheren Ebenen müssen sich darauf verlassen, dass ihre Gruppenleiter die richtigen Entscheidungen treffen, und sie dazu ermutigen. Das erfordert Schulung und regelmäßige Kommunikation, die mit der größtmöglichen Effektivität anzuwenden sind.

Es gab ein großes Problem bei dem Buch Extreme Ownership: den Titel. Zwar brachte er die wichtigsten im Buch diskutierten Führungsgrundlagen auf den Punkt, aber er war auch leicht irreführend. Extreme Ownership ist die Grundlage guter Führung. Aber Führung erfordert nur selten extreme Ideen oder Einstellungen. Genau genommen gilt das exakte Gegenteil: Führung erfordert eine Balance, einen Ausgleich der zwei Seiten der Führung. Dieses Konzept haben wir in Kapitel 12 von Extreme Ownership behandelt, »Disziplin gleich Freiheit – der Zwiespalt des Führens«. Wir konnten jedoch beobachten, dass viele der ungezählten Führungskräfte in Firmen, Teams und Organisationen sich bei der Umsetzung der von uns in dem Buch vermittelten Prinzipien damit schwertaten, das richtige Gleichgewicht zu finden. Dieses Problem stellt die größte Herausforderung dar, die wir bei unserer Schulung und Beratung von Hunderten Unternehmen und Tausenden Führungskräften während der letzten Jahre durch unsere Beratungsfirma Echelon Front beobachten konnten.

Im letzten Kapitel von Extreme Ownership heißt es:

Jede Führungskraft vollzieht eine Gratwanderung. (…) In der Führung [muss] das Gleichgewicht zwischen einander scheinbar widersprechenden Qualitäten gefunden werden, zwischen zwei Extremen. Die schlichte Erkenntnis dieser beiden widerstreitenden Kräfte ist eins der mächtigsten Werkzeuge, über die ein Führender verfügt. Vor diesem Wissenshintergrund kann er die gegensätzlichen Kräfte leichter ausbalancieren und mit maximaler Effektivität führen.

Jede Verhaltensweise oder Eigenheit einer Führungskraft kann über das Ziel hinausschießen. Führungskräfte können zu extrem werden und die notwendige Balance verlieren, um ein Team effektiv zu leiten. Wenn das Gleichgewicht verloren geht, leidet die Führung darunter und die Teamleistungen gehen rapide zurück.

Selbst die grundlegenden Prinzipien der Kampfführung mit Extreme Ownership können aus dem Gleichgewicht geraten. Ein Anführer kann es mit Deckung und Bewegung übertreiben und anderen Vorgesetzten, Abteilungen oder Divisionen auf die Füße treten. Ein Plan kann zu einfach sein und wahrscheinliche Eventualitäten nicht berücksichtigen. Ein Team kann in Sachen Prioritäten setzen und ausführen zu weit gehen, was zu einer Zielfixierung und dem Verlust der situationsbezogenen Aufmerksamkeit für neu auftauchende Probleme und Bedrohungen führt. Auch das Dezentrale Kommando kann übertrieben werden, wenn den untergeordneten Führungskräften zu viel Autonomie erteilt wird, die dann nicht vollständig begreifen, welches die strategischen Ziele sind und welche Maßnahmen sie zu ihrer Erreichung treffen müssen.

Und diese Idee lässt sich auf nahezu alles ausweiten, was ein Vorgesetzter tut. Führungskräfte müssen ihren Mitarbeitern nahe sein, aber nicht so nahe, dass es zum Problem wird. Sie müssen auf die Einhaltung der Disziplin achten, aber nicht tyrannisch werden. Ein Vorgesetzter kann sogar in Sachen Extreme Ownership zu extrem werden, wenn er so viel Verantwortung für alles in seiner Welt übernimmt, dass die Teammitglieder den Eindruck gewinnen, es falle gar nichts mehr in ihre Zuständigkeit. In solchen Fällen führen sie nur noch die genauen Anweisungen des Chefs aus, ohne selbst Verantwortung oder Engagement zu zeigen, und dabei entsteht ein Team, das viel weniger in der Lage ist, Hindernisse zu überwinden und die Mission zu erfüllen.

Eine ausgewogene Führung ist daher entscheidend für den Sieg. Sie muss jederzeit kontrolliert und an spezifische Situationen angepasst werden. Wenn zum Beispiel ein Teammitglied keine angemessene Leistung bringt, muss ein Vorgesetzter selbst Hand anlegen und sich mit ihm auseinandersetzen, bis es wieder korrekt arbeitet. Doch sobald das Teammitglied wieder in der Spur ist und eine effektive Performance aufweist, muss der Vorgesetzte in der Lage zu sein, sich zurückzuziehen und ihm den Raum zu lassen, um mehr Verantwortung zu übernehmen und Aufgaben selbstständig zu erfüllen.

Es ist nicht einfach, die konstanten Veränderungen, die ständigen Anpassungen und die häufigen Feineinstellungen vorzunehmen, die notwendig sind, um all die Widersprüche in jedem Spektrum von Führungseigenschaften im Gleichgewicht zu halten. Doch diese Fähigkeit ist essenziell für effektive Führung.

Wir beobachten dieses Bemühen fortwährend bei guten Führungskräften, die noch besser werden wollen. Das war es, was uns veranlasst hat, tiefer in das Konzept der zwei Seiten der Führung einzusteigen. Ziel dieses Buches ist es, Führungskräften bei diesem Bemühen zu helfen – um die Idee des Führens durch Extreme abzuschwächen und den Fokus auf die Balance zu legen –, indem wir Beispiele dafür präsentieren, wie man bei der Führung das richtige Gleichgewicht findet, sowohl in Teams unter Gleichgestellten als auch in beide Richtungen der Befehlskette. Jede gute Führungskraft muss die Fähigkeit entwickeln, zu erkennen, zu verstehen und die Balance herzustellen. Leicht ist das nicht, aber durch Wissen, diszipliniertes Üben und anhaltendes Bemühen kann jeder das Gleichgewicht zwischen den zwei Seiten der Führung finden. Wer das schafft, der dominiert sein Kampfgebiet und führt sein Team zum Sieg.

1 Mk48: Mark 48, ein mittleres Maschinengewehr im Kaliber 7,62 mm NATO speziell für die US-Navy-SEAL-Teams und der große Bruder des Mark 46, eines leichteren mittleren Maschinengewehrs mit dem kleineren Kaliber von 5,56 mm NATO.

2 IED: Akronym des amerikanischen Militärs für Improvised Explosive Device, das sind todbringende Straßenbomben, die von den Aufständischen als hauptsächliche und effektivste Waffe eingesetzt wurden.

Kapitel 1Der ultimative Zwiespalt

Jocko Willink

Charlie Medical Facility, Camp Ramadi, Irak: 2006

»Sir«, flüsterte der junge SEAL mit schwacher Stimme, »kommen Sie her.« Unsere Hände lagen ineinander. Nicht zu einem formalen Handschlag wie bei zwei Geschäftsmännern, sondern Handfläche an Handfläche, die Daumen um den Handrücken des anderen gelegt wie beim Armdrücken – ein Händeschütteln der Bruderschaft. Der junge SEAL begann die Wirkung des Morphiums zu spüren. Das konnte ich an seinen Augen ablesen, aber er war noch da, war noch bei Bewusstsein und bekam alles mit. Er war alles, was ein junger Mann sein sollte: klug, tapfer, sportlich, witzig, loyal und zäh. Vor einer halben Stunde war ihm ins Bein geschossen worden. Später fand ich heraus, dass Mikey Monsoor, ein junger SEAL-Maschinengewehrschütze, sich in den schweren feindlichen Beschuss hinausgewagt hatte und diesen SEAL von einer kriegszerrütteten Straße im Malaab-Distrikt der Stadt Ramadi gezerrt hatte, dem gewaltgeladenen Herzen des Aufstands im Irak.

Jetzt lag der verwundete SEAL auf einer Tragbahre in Charlie Med, dem Feldlazarett von Camp Ramadi, wo Teams amerikanischer Militärchirurgen fast täglich um das Leben von schwer verletzten Soldaten kämpften. Das Geschoss, ein gigantisches panzerbrechendes Projektil im Kaliber 7,62 × 54 Millimeter mit Stahlkern, war in seinen Unterschenkel eingedrungen, hatte Gewebe und Knochen innerhalb seines Beins zerfetzt und war im Oberschenkel nahe der Leistengegend wieder ausgetreten. Es war schwer zu sagen, ob er das Bein behalten konnte. So, wie die Verletzung aussah, tippte ich auf nein, er würde es verlieren.

Der Griff des verwundeten SEALs um meine Hand verstärkte sich, und er zog mich näher, bis ich nur Zentimeter von seinem Gesicht entfernt war. Ich erkannte, dass er mir etwas sagen wollte, also drehte ich den Kopf und brachte mein Ohr näher an seinen Mund. Ich war mir nicht sicher, was mich erwartete. War er verängstigt oder wütend oder deprimiert über den möglichen Verlust seines Beins? Machte es ihm Sorgen, was als Nächstes passieren würde? War er verwirrt?

Er holte Luft und flüsterte dann: »Sir. Lassen Sie mich hierbleiben. Lassen Sie mich hierbleiben. Bitte. Schicken Sie mich nicht nach Hause. Ich mache alles. Ich kann um das Camp herum fegen. Ich kann hier wieder gesund werden. Bitte, bitte, bitte, lassen Sie mich bei der Task Unit bleiben.«

Das war es also. Nicht verängstigt. Nicht wütend. Nicht deprimiert, weil er möglicherweise sein Bein verlieren würde. Nur besorgt, dass er vielleicht unsere Einheit würde verlassen müssen.

Task Unit Bruiser. Unsere Einheit. Unser Leben. Dieser SEAL war unser erster Schwerverletzter. Ein paar von unseren Jungs waren bei vorherigen Einsätzen bereits von Splittern getroffen worden. Einige Male war es ziemlich knapp gewesen. Aber dies war der erste verwundete SEAL aus der Task Unit Bruiser, dessen Leben sich durch eine schwere Kampfverletzung für immer verändern würde. Selbst wenn er sein Bein behalten konnte, war der Schaden so erheblich, dass er wohl kaum jemals die außergewöhnlich gute Kondition zurückerlangen würde, durch die er sich zuvor ausgezeichnet hatte. Und doch sorgte dieser SEAL sich nur darum, dass er mich im Stich lassen würde, die Einheit im Stich lassen würde, seinen Zug – sein Team – im Stich lassen würde.

Dies war ein Mann. Dies war ein echter Freund – ein Bruder. Dies war ein Held: jung, tapfer und fraglos mehr um seine Freunde besorgt als um sein eigenes Leben.

Ich war tief bewegt. Tränen stiegen mir in die Augen. Ich kämpfte sie nieder und schluckte den Kloß herunter, der sich in meiner Kehle gebildet hatte. Das war jetzt nicht der Moment, um zusammenzubrechen. Ich war »der Anführer«. Ich musste für ihn stark sein.

»Alles gut, Bruder. Du musst jetzt erst mal gesund werden«, flüsterte ich. »Sobald du wieder gesund bist, holen wir dich hierher zurück. Aber erst musst du gesund werden.«

»Das wird schon werden«, antwortete der verwundete SEAL. »Lassen Sie mich nur bleiben … lassen Sie mich hierbleiben.«

»Bruder«, sagte ich ernst, »ich hol dich zurück, sobald du stehen kannst. Aber jetzt musst du von hier weg und dafür sorgen, dass du wieder auf die Beine kommst.«

»Ich kann doch hier gesund werden. Ich kann im TOC arbeiten«, hielt er dagegen und meinte damit unser Tactical Operations Center, in dem wir die Kampfeinsätze über Funk und über Bildschirme überwachten, die Luftaufnahmen von bemannten und unbemannten Flugzeugen zeigten.

»Hör mal«, sagte ich, »das geht nicht. Diese Verwundung ist kein Pillepalle. Du wirst eine richtige Reha brauchen – und so was haben wir hier nicht. Geh nach Hause. Werde gesund. Komm wieder auf die Beine, und ich hol dich zurück. Versprochen.«

Das war mir ernst. Ob er sein Bein behalten konnte oder nicht, sobald er stabil genug war, würde ich alles in meiner Macht Stehende tun, um ihn zurückzuholen.

»Okay, Sir«, erwiderte er in der Überzeugung, dass es nicht lange dauern würde, »ich bin bald wieder da.«

»Das weiß ich, Bruder. Ganz bestimmt.«

Wenig später wurde er in einen Medevac1-Helikopter verfrachtet und in eine besser ausgestattete medizinische Einrichtung geflogen, in der er die notwendigen Operationen bekommen würde – einen Ort, an dem man sein Bein vielleicht retten konnte.

Ich kehrte zurück in mein Camp, eine Ansammlung von Zelten und Gebäuden, die wir Sharkbase nannten und die zwischen dem großen amerikanischen Militärstützpunkt Camp Ramadi und dem Euphrat lag.

Ich ging in mein Zimmer im zweiten Stock des Gebäudes, das unser TOC beherbergte, ein früher einmal aufwendiges Bauwerk mit Ziersäulen, das einmal Anhängern von Saddam Husseins Regime gehört hatte. Jetzt diente es uns als Hauptquartier und Kaserne, hatte Sandsäcke vor den Fenstern und provisorische Möbel. Ich setzte mich auf mein einfaches Bett, das aus Sperrholzplatten und Kanthölzern gezimmert war.

Ich sah den Tatsachen ins Auge: Wir waren erst seit einem Monat in unserem Einsatz. Meine Jungs gerieten täglich in Schießereien. Ramadi, wo wir eingesetzt waren, wimmelte vor Aufständischen. Und die Aufständischen waren gut: Sie waren gut ausgerüstet, gut ausgebildet und sehr diszipliniert. Sie kämpften hartnäckig und erbarmungslos.

Natürlich waren wir besser. Unsere Ausbildung, unsere Ausrüstung und unsere innere Einstellung zählten zu den besten aller Kampftruppen der Welt. Wir waren in Ramadi, um die Stadt für die lokale Bevölkerung sicher zu machen, indem wir den Kampf gegen den Feind aufnahmen – die bösartigen Aufständischen durch die Straßen jagten und töteten. Alle.

Aber wir waren nicht kugelsicher. Wir konnten nicht tagein, tagaus in dieser Stadt herumlaufen und erwarten, dass es keine Verluste gab. Wo gehobelt wird, fallen Späne. Wer Krieg führt, besonders gewaltsame Häuserkämpfe, erleidet Opfer. Das liegt nun mal in der Natur dieses Geschäfts. Erstaunlich genug, dass die SEALs im Irak bis jetzt sehr viel Glück gehabt hatten. Nach drei Kriegsjahren waren erst eine Hand voll SEALs verletzt worden – und keiner ums Leben gekommen. Die Vorfälle waren recht zufällig, oft war mehr Pech als alles andere im Spiel gewesen.

Aber wir würden nicht den ganzen Einsatz hindurch Glück haben. Den offensichtlichen Beweis hatte ich gerade mit eigenen Augen gesehen: meinen verwundeten SEAL, blass vom Blutverlust, benommen vom Morphium und nur durch Glück – Riesenglück – noch am Leben.

Der verwundete SEAL war ein junger Mann. Das war erst sein zweiter SEAL-Zug und sein zweiter Irak-Einsatz. Er war ein ausgezeichneter SEAL und ein wichtiges Teammitglied. Ein großartiger Kerl: treu, loyal, witzig.

Auch wenn die SEALs in der Task Unit alle unterschiedlich waren, so waren sie doch in mancherlei Hinsicht auch gleich. Sicher, sie hatten ihre Marotten und kleinen persönlichen Eigenheiten, die sie zu Individuen machten. Natürlich waren sie keineswegs perfekt. So wie wir alle.

Aber zugleich waren sie alle wunderbare Menschen, jeder auf seine Art. Patriotisch. Selbstlos. Sie gehörten »den Teams« – so nennen wir SEALs unsere Gemeinschaft der Naval-Special-Warfare-SEAL-Teams – aus denselben Gründen an: um zu dienen, um ihre Pflicht zu tun und um alles, was sie hatten, der Task Unit, dem Team und unserer großen Nation zur Verfügung zu stellen.

Und ich trug die Verantwortung für sie.

Doch »Verantwortung tragen« erklärt nicht annähernd, was ich für diese Männer empfand. Für jeden von ihnen. Sie waren meine Freunde, weil ich mit ihnen scherzte und lachte und abhing. Sie waren meine Brüder, weil uns unsere brüderliche Ordnung aneinanderband. Sie waren auch wie meine Kinder, weil ich dafür verantwortlich war, was sie taten – ob gut oder schlecht –, und weil es meine Aufgabe war, sie so gut zu beschützen, wie es mir nur möglich war: Ich musste auf sie achten, während sie von Dächern aus die Stadt bewachten und sich durch die gewaltgeprägten Straßen bewegten.

Sie gaben mir alles, was sie hatten. Bei der Arbeit, in der Ausbildung und jetzt auf dem Gefechtsfeld. Im Gegenzug waren sie auch alles für mich. In vieler Hinsicht stand ich ihnen näher als meinen eigenen Eltern, meinen Geschwistern, sogar meiner Frau und meinen Kindern. Natürlich liebte ich meine Familie. Aber die Männer in dieser Task Unit waren ebenfalls meine Familie, und ich wünschte mir nichts mehr, als auf sie zu achten.

Doch so sehr ich sie auch beschützen wollte, wir hatten eine Aufgabe zu erledigen. Eine Aufgabe, die gewaltsam und gefährlich und gnadenlos war. Eine Aufgabe, die erforderte, dass ich sie immer und immer wieder einem Risiko – einem gewaltigen Risiko – aussetzte. Das ist ein Beispiel für die zwei Seiten der Führung, vielleicht der ultimative Zwiespalt des Führens, dem ein Gefechtsführer gegenübersteht: Es ist seine Pflicht, sich mehr um seine Truppen zu kümmern als um alles andere auf der Welt – und doch muss er gleichzeitig die Mission erfüllen. Das heißt, der Gefechtsführer muss Entscheidungen treffen und Pläne und Strategien umsetzen, die seine so sehr geliebten Männer möglicherweise das Leben kosten können.

Und das war unglaublich schwierig für mich. Denn in Ramadi war die Frage nicht, ob wir jemanden verlieren würden. Die Frage war, wann.

Das soll nicht heißen, dass ich fatalistisch war. Das war ich nicht. Es heißt nicht, dass ich der Ansicht war, Opfer müssten wir eben hinnehmen. Ich betete, dass es nicht so kommen würde. Wir taten alles in unserer Macht Stehende, um denjenigen Risiken, die wir beeinflussen konnten, aus dem Weg zu gehen und so Verluste zu vermeiden.

Es bedeutet lediglich, dass ich realistisch war. Die Realität war, dass amerikanische Soldaten und Marines in Ramadi täglich verwundet und getötet wurden. Täglich.

Wir besuchten ständig Gedenkgottesdienste für diese gefallenen Helden.

Ich erkannte, dass der Einsatz in Ramadi völlig anders war als mein erster Irak-Einsatz 2003 bis 2004, als alles viel besser unter Kontrolle und weniger in Bewegung gewesen war. Im Ramadi von 2006 barg der brutale, anhaltende Straßenkampf Risiken, die sich unserer Kontrolle entzogen. Und ich wusste, jeder Tag, an dem meine Männer im Einsatz waren, was nahezu täglich der Fall war, konnte der Tag sein.

Das war die schwerste Last der Führerschaft.

Und dann war der Tag gekommen.

Am 2. August 2006 schlossen sich Leif und seine SEALs von Charlie Platoon gemeinsam mit dem Zug der irakischen Armee, für den sie als Gefechtsberater tätig waren, unseren Brüdern des Teams Bulldog2 an, um einen großen Durchsuchungseinsatz in Süd-Ramadi durchzuführen. Der Einsatz begann in den frühen Morgenstunden, und ungefähr eine Stunde lang war alles ruhig.

Plötzlich hallte ein einzelner Schuss durch die Stille, rasch gefolgt von einem aufgeregten Funkspruch: »Man down!« Ryan Job, ein herausragender junger SEAL-Maschinengewehrschütze von Charlie Platoon, war von einem feindlichen Scharfschützen ins Gesicht getroffen worden. Er war schwer verletzt. In Süd-Ramadi brach die Hölle los, Aufständische feuerten aus mehreren Richtungen. Leif und Charlie Platoon kämpften darum, Ryan zu evakuieren, und M2-Bradley-Kampffahrzeuge sowie M1A2-Abrams-Panzer von Team Bulldog kamen ihnen mit schwerem Geschützfeuer zu Hilfe. Die Jungs von Charlie Platoon luden Ryan in ein Medevac-Fahrzeug und schickten ihn zur medizinischen Betreuung vom Gefechtsfeld. Dann marschierten Leif und die anderen von Charlie Platoon und die irakischen Soldaten zurück zum Combat Outpost Falcon (oder COP Falcon), einem befestigten Stützpunkt der US Army, der ein paar gefährliche Häuserblocks entfernt lag. Doch der Kampf in Süd-Ramadi eskalierte weiter, denn Feinde überschwemmten das Gebiet. Die SEALs von Charlie Platoon hörten das Geschützfeuer, während ihre Brüder von Team Bulldog – »Main Gun« Mike und seine Soldaten – immer noch in eine erbitterte Schießerei verwickelt waren, die sich über mehrere Straßenzüge erstreckte. Leif und seine Zugführung sprachen sich kurz ab, schließlich kontaktierte Leif mich über Funk und erbat die Erlaubnis, wieder rauszugehen und einige der Gebäude zu räumen, in denen feindliche Kämpfer sich vermutlich eingenistet hatten. »Macht es«, antwortete ich.

Leif und sein Zug taten alles, was sie konnten, um Risiken aus dem Weg zu gehen. Sie fuhren in schwer gepanzerten Bradley-Kampffahrzeugen zu den verdächtigen Gebäuden. Sie ließen die Zielgebäude von den mächtigen 25-Millimeter-Maschinengewehren der Bradleys unter Beschuss nehmen. Sie ließen die Bradleys sogar die Grundstücksmauern durchrammen, damit der Zug von der offenen Straße wegkam und einen gewissen Schutz vor den feindlichen Geschossen hatte, als er sich auf die Gebäude zubewegte, um die Eingänge aufzubrechen. Aber auch das konnte nicht alle Risiken ausschließen. Und das tat es auch nicht.

Über die Live-Videoaufnahmen einer Drohne verfolgte ich, wie die SEALs von Charlie Platoon aus den Bradleys stiegen und ein Gebäude betraten. Der starke Beschuss war unverkennbar. Nachdem meine SEALs das Gebäude betraten hatten, konnte ich nicht mehr sehen, was passierte.

Ein paar Minuten danach sah ich, wie eine Gruppe von SEALs ein Opfer aus dem Gebäude heraus und zurück zu einem wartenden Bradley trug. Es war einer der Unsrigen. Ein lebloser Körper.

Während ich vom TOC aus zuschaute, krampfte sich mein Magen furchtbar zusammen. Ich wollte schreien und brüllen, meine Fäuste recken und gen Himmel schütteln.

Aber ich musste diese Emotionen unterdrücken – ich hatte eine Aufgabe zu erledigen. Also stand ich nur neben dem Funkgerät und wartete, dass Leif mich anfunkte. Ich nahm keinen Kontakt zu ihm auf, weil ich wusste, dass er beschäftigt war, und ich ihn nicht bei seiner Tätigkeit stören wollte.

Ein paar Minuten später meldete er sich. Ich merkte, dass er sich zwang, ruhig zu klingen, und doch hörte ich in seiner Stimme, welcher Gefühlsaufruhr in ihm tobte.

Er erstattete Bericht: Als Charlie Platoon das Gebäude betrete hatte, waren die SEALS aus einem angrenzenden Gebäude angegriffen worden. Maschinengewehrschütze Marc Lee war beherzt in einen Flur getreten, um gegen die Feinde vorzugehen und seine Kameraden zu schützen, die hinter ihm kamen, dabei geriet er in den feindlichen Kugelhagel. Er war sofort tot.

Marc Alan Lee, ein wunderbarer Krieger, Freund, Bruder, Sohn, Ehemann, Onkel, Mann des Glaubens, Komiker und ein Mensch mit einem unglaublichen Charakter, war fort. Und das, wo bereits Ryan Job, ein anderer Maschinengewehrschütze von Charlie Platoon und ein wahrer Heiliger, bereits schwer verwundet worden war, im künstlichen Koma lag und sich auf dem Weg zu einer medizinischen Einrichtung in Deutschland befand. Ryans weiteres Schicksal war noch unbekannt.

Die Last dieser Verluste lag schwer auf meiner Seele.

Als Leif zurück in den Stützpunkt kam, sah ich, dass sein Herz vor Kummer schwer war. In seinen Augen standen nicht nur Tränen, sondern auch Zweifel und Fragen und die düstere Last der Verantwortung. Niemals erwähnte Leif auch nur beiläufig, dass er ebenfalls verletzt worden war: ein Kugelsplitter war in seinen Rücken eingedrungen, knapp an seiner Panzerweste vorbei. Er kümmerte sich nicht um seine Wunde. Es war sein Herz, das gebrochen war.

Ein Tag verging.

Leif kam in mein Büro. Ich sah, dass er innerlich völlig aufgewühlt war.

Als Vorgesetzter vor Ort hatte Leif die Entscheidung getroffen, in das Schussgefecht zurückzukehren. Ich hatte diese Entscheidung bewilligt. Aber es war Leif, der daran zu tragen hatte, dass er überlebt hatte und Marc nicht.

»Ich fühle mich, als hätte ich die falsche Entscheidung getroffen«, sagte Leif leise. »Ich wünschte bloß, ich könnte sie rückgängig machen. Ich wünschte, ich hätte etwas – irgendetwas – anders gemacht, damit Marc immer noch hier bei uns wäre.«

Offensichtlich wurde Leif davon regelrecht zerrissen. Er glaubte, dass er in all dem Durcheinander und all dem Wahnsinn eine andere Entscheidung hätte treffen, einen anderen Weg hätte gehen können.

Aber er irrte sich.

»Nein, Leif«, sagte ich langsam, »es gab gar keine Entscheidung zu treffen. Diese Soldaten befanden sich in einer grausamen Schlacht – einem gewaltigen Kampf –, und sie brauchten unsere Hilfe, sie brauchten unsere Unterstützung. Du hast sie ihnen gegeben. Die einzige andere Option wäre gewesen, sich zurückzulehnen und die Army alleine kämpfen zu lassen. Du konntest Charlie Platoon nicht im sicheren Lager sitzen lassen und Team Bulldog das ganze Risiko und die Opfer überlassen. So was machen wir nicht. Wir sind ein Team. Wir kümmern uns umeinander. Es gab keine andere Wahl – es war keine Entscheidung zu treffen.«

Leif schwieg. Er sah mich an und nickte langsam. So schwer das auch zu hören war, er wusste, dass ich recht hatte. Er wusste, dass er nicht hätte am Rand sitzen können, während andere Amerikaner in Schwierigkeiten steckten und Hilfe brauchten, und zwar bei dem wohl heftigsten Angriff der monatelangen Schlacht von Ramadi. Hätte er das getan, wäre allen im Zug klar gewesen, dass es die falsche Entscheidung war. Auch Leif hätte gewusst, dass es falsch ist. Doch mit einer solchen Last, wie sie nun auf seiner Seele lag, brauchte er noch mehr Stärkung.

Also fuhr ich fort: »Wir sind Froschmänner. Wir sind SEALs. Wir sind amerikanische Kämpfer. Wenn es etwas gibt, das wir tun können, um unseren Waffenbrüdern zu helfen, dann tun wir es. So machen wir das. Du weißt das. Marc wusste das. Wir alle wissen das. So sind wir eben.«

»Ich wünschte, ich könnte mit Marc tauschen«, sagte Leif mit Tränen in den Augen. »Ich würde alles tun, um ihn zurückzuholen.«

»Schau mal«, sagte ich, »wir haben keine Kristallkugel. Wir wissen nicht, wann jemand verwundet oder getötet wird. Wenn wir es wüssten, würden wir nicht auf diesen speziellen Einsatz gehen. Aber wir wissen es nicht. Wir können es nicht wissen. Die einzige Methode, um jedermanns Sicherheit zu garantieren, wäre, überhaupt nichts zu machen und den anderen Truppen das Kämpfen zu überlassen. Aber das ist falsch – und das weißt du. Wir müssen unser Äußerstes geben, um zu siegen. Natürlich müssen wir Risiken vermeiden, wann immer es geht, aber letztlich können wir nicht jedes Risiko ausschalten. Wir müssen immer noch unsere Pflicht tun.«

Leif nickte wieder. Er wusste, dass ich recht hatte. Er glaubte es, weil es die Wahrheit war.

Aber es linderte nicht die furchtbare Qual von Marcs Verlust. Marcs Tod war etwas, das Leif für immer mit sich herumtragen würde. Ich wusste das bereits. Und Leif auch.

Sie war schwer greifbar, die härteste und schmerzlichste aller Widersprüchlichkeiten des Führens: dass deine Männer dir mehr bedeuten als alles auf der Welt – so viel, dass du sogar bereitwillig dein Leben für sie geben würdest – und dennoch gleichzeitig diese Männer auf Missionen zu führen, bei denen sie zu Tode kommen können.

Selbst zu Hause in den USA in einem nicht feindlichen Umfeld war die SEAL-Ausbildung als Vorbereitung auf den Einsatz gefährlich. Jede Gefahr auszuschließen würde bedeuten, dass die Rekruten niemals mit Fallschirmen springen dürften, sich aus Helikoptern abseilen, Schiffe von kleinen Booten aus entern, nur mit Nachtsichtgeräten ausgestattet Fahrzeuge in nächtlichen Hochgeschwindigkeitskonvois fahren oder Schießübungen mit echter Munition absolvieren. Leider kommt alle paar Jahre trotz enormer Sicherheitsvorkehrungen und gründlicher Kontrollen ein SEAL während dieser riskanten Übungen zu Tode oder wird schwer verletzt. Und doch, ginge man nicht die Risiken einer realistischen Ausbildung ein, brächte man die SEALs in sogar noch größere Gefahr, wenn sie später in Kampfgebieten eingesetzt würden, ohne vollständig auf ihre Missionen vorbereitet zu sein. Auch wenn ein Vorgesetzter gründlich auf seine Truppe achtgeben muss – er muss sie auch einem Risiko aussetzen, bei der Ausbildung und noch viel mehr im Kampf. Natürlich gehört es zu den Pflichten des Vorgesetzten, alle kontrollierbaren Risiken zu vermeiden. Doch es gibt immer Risiken, die sich der Kontrolle des Vorgesetzten entziehen, und die potenziellen Folgen können tödlich sein.

Dieser Zwiespalt, das Wohlergehen seiner Männer ernst zu nehmen und sie gleichzeitig einem Risiko auszusetzen, um die Mission zu erfüllen, ist etwas, das jeder Gefechtsführer empfindet – und besonders stark wurde er von den Vorgesetzten vor Ort in Ramadi empfunden. Denn wir waren zwar entschlossen, unser Äußerstes zu tun, um den Feind zu vernichten und Ramadi zu sichern, aber wir wussten auch, dass wir für diesen Sieg mit dem Blut unserer vielversprechendsten jungen amerikanischen Männer und Frauen würden bezahlen müssen.

Und das Blut der Task Unit Bruiser wurde weiter vergossen. Nachdem Ryan verwundet und Marc getötet worden war, gab es weitere Zwischenfälle – kleine Fleischwunden und Verletzungen –, aber nichts Ernstes. Dann, am 29. September, nur ein paar Wochen vor dem Ende unseres Einsatzes, hörten Leif und ich in unserem Tactical Operations Center den Funkverkehr ab, während der andere SEAL-Zug der Task Unit Bruiser, Delta Platoon, sich außerhalb in einem Kampfeinsatz befand. Wir hörten Delta Platoon über feindliche Bewegungen berichten und den aktuellen Stand der getöteten feindlichen Kämpfer durchgeben, was alles Bestandteil eines ganz normalen Tags in Ramadi war. Dann kam die Bitte von Delta Platoon um eine Notfall­evakuierung. Aus den Funksprüchen wurde deutlich, dass mehrere SEALs verletzt worden waren. Es klang ernst.