Differenzierung im Hyperwettbewerb E-Book

Jack Trout

• Herausgeber: mi-Wirtschaftsbuch
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2003

Seitenzahl: 325

Beschreibung

Differenzieren, positionieren, kommunizieren: In der vollständig überarbeiteten zweiten Auflage des Marketingbestsellers dreht sich alles um das Alleinstellungsmerkmal, den USP ("Unique Selling Proposition"). Drei Spezialisten präsentieren geballtes Marken-Know-how und zeigen, mit welchen Strategien man echte Alleinstellung erreicht. Denn nur wer einzigartig ist, überzeugt die Verbraucher mit seinen Marketingbotschaften. Das flott geschriebene Buch besticht durch seine Praxisnähe und bietet für Manager und Führungskräfte zahlreiche Tipps und Fallbeispiele für die eigene Positionierungsstrategie.

Leseprobe

Jack Trout | Steve Rivkin | Lorenz Wied

Differenzierung im Hyperwettbewerb

Der Schlüssel für das Überleben von Marken

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie. Detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Nachdruck 2017

© 2009 by mi-Wirtschaftsbuch,

ein Imprint der Münchner Verlagsgruppe GmbH

Nymphenburger Straße 86

D-80636 München

Tel.: [phone]

Fax: [phone]

Copyright © 2000, 2008 by Jack Trout. All rights reserved.

Die Originalausgabe erschien unter dem Titel Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition bei John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.

Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

Übersetzung: Lorenz Wied, Wien

Redaktion: Jana Stahl, München

Lektorat: Desirée Šimeg, München

Satz: Manfred Zech, Landsberg am Lech

Druck: Books on Demand GmbH, Norderstedt

Printed in Germany

ISBN Print 978-3-86880-159-0

ISBN E-Book (PDF) 978-3-86416-202-2

ISBN E-Book (EPUB, Mobi) 978-3-86416-203-9

Weitere Informationen zum Verlag finden Sie unter

www.mi-Wirtschaftsbuch.de

Beachten Sie auch unsere weiteren Verlage unter www.m-vg.de

Für Rosser Reeves, den Mann, der das Konzept des USP,»Unique Selling Proposition«, berühmt machte.Er war seiner Zeit weit voraus. Kaum jemand erkannte,wie hart der Wettbewerb noch werden würde.

Inhalt

Vorwort zur deutschen Ausgabe

Einleitung

1Die Qual der Wahl

2Die schleichende Austauschbarkeit in allen Kategorien

3Was ist eigentlich mit dem USP passiert?

4Die Weiterentwicklung des USP

5Qualität und Kundenorientierung sind wenig wirkungsvolle Differenzierungsstrategien

6Kreativität ist keine differenzierende Idee

7Preis ist nur selten eine differenzierende Idee

8Sortimentsbreite ist eine schwierige Methode zur Differenzierung

9Die Schritte zur Differenzierung

10Differenzierung findet im Gedächtnis statt

11Differenzierung via »Der Erste«

12Fokussierung auf ein Attribut ist eine Möglichkeit zur Differenzierung

13Differenzierung via Marktführerschaft (Leadership)

14Differenzierung via Tradition

15Differenzierung durch Spezialisierung

16Differenzierung durch Bevorzugung

17Differenzierung via Produktionsverfahren

18Das modernste Design kann differenzieren

19»In« zu sein ist eine Möglichkeit zur Differenzierung

20Wachstum kann Differenzierung zerstören

21Differenzierung erfordert meist Opfer

22Differenzierung in anderen Ländern

23Die Differenzierung weiter ausbauen

24Differenzierung in der neuen Welt des »Buzz«

25Man kann alles differenzieren

26Wer ist für Differenzierung verantwortlich?

Epilog

Anmerkungen

Register

Markenregister

Autoreninformation

Vorwort zur deutschen Ausgabe

In einem durchschnittlichen, kleineren amerikanischen Supermarkt finden Sie etwa 300 Sorten von Keksen, 80 verschiedene Fruchtsäfte, 100 Sorten Chips und über 120 Pastasaucen. In einem ungarischen Supermarkt finden Sie beispielsweise bis zu 60 Salamisorten; eine Metro-Filiale führt rund 50.000 verschiedene Produkte. Jedes Jahr werden zigtausend neue Produkte eingeführt. Kunden stehen vor einer nie da gewesenen Auswahl. Gleichzeitig leben wir in einer Welt der Informationsüberlastung. Über 95 Prozent der Werbeinformationen, die täglich auf uns einprasseln, werden nie wahrgenommen.

Unternehmen befinden sich in einem gnadenlosen Wettbewerb. Innovationen werden in immer kürzeren Zeitabständen imitiert, Wettbewerbsvorteile erodieren immer schneller. Billigprodukte aus Niedriglohnländern drängen mit meist unschlagbaren Preis-Leistungs-Verhältnissen in den Markt und verändern das Wettbewerbsgefüge. Unter diesen Bedingungen reicht es schon lange nicht mehr aus, Produkte und Dienstleistungen eine Spur besser oder eine Spur billiger anzubieten als die Konkurrenz oder etwas mehr Werbung zu betreiben: Das Erfolgsrezept lautet Differenzierung.

Nur wer in der Lage ist, sich eindeutig von der anonymen Masse der Produkte abzuheben, hat eine Chance auf dauerhafte Wettbewerbsvorteile. Wer keine klare Differenzierung für sein Unternehmen oder seine Marke hat, wird in diesem gnadenlosen Wettbewerb nicht überleben. Dabei reicht es nicht aus, Produktvorteile zu haben. Diese können imitiert oder ausgeglichen werden. Die Kunst besteht darin, sich im Gedächtnis der Kunden fest zu verankern.

Jack Trout hat wie kaum sonst jemand das moderne Marketing geprägt. Der Begriff »Positionierung« ist aus dem Marketingvokabular nicht mehr wegzudenken. In dieser völlig überarbeiteten deutschen Ausgabe von Differentiate or Die nimmt Jack Trout zusammen mit seinen Koautoren Steve Rivkin und Lorenz Wied Bezug auf die neuesten Entwicklungen und Veränderungen im Marketing. Sie gehen der Frage nach, wie erfolgreiche Differenzierung gelingen kann: Die einzige Möglichkeit, sich wirklich zu differenzieren, besteht darin, die einzigartigen, Nutzen stiftenden Werte von Produkten zu vermarkten.

Ohne klare Positionierung, die zu einer Differenzierung im Gedächtnis der Kunden führt, ist gute Strategiearbeit nicht möglich. Eine klare Positionierung ist daher die wichtigste Voraussetzung dafür, dass Unternehmen die strategische Stoßrichtung festlegen können, die dann wiederum in eine eindeutige Strategie mündet.

Das Marketing sollte von Beginn an in den Prozess der Strategieentwicklung eingebunden sein. Denn mit der konsequenten Umsetzung der Strategie kann das Marketing erst dann beginnen, wenn Positionierung, Strategie und die angestrebte Differenzierung beschlossen sind oder eine bereits vorhandene Differenzierung im Gedächtnis der Kunden geklärt ist. Nur so können Unternehmen und Marken langfristig erfolgreich sein.

Die Praxisbeispiele und Fallstudien in Differenzierung im Hyperwettbewerb zeigen exzellente Differenzierungsstrategien, ergänzt durch aktuelle Beispiele aus Russland und China sowie neue Ergebnisse aus der Marktforschung über die Verwechselbarkeit von Marken und Produkten im Bereich der Massenwaren.

Erfahren Sie, wie Sie Nutzen aus differenzierenden Ideen ziehen, wie Sie mit Tradition und Marktführerschaft punkten oder wie Sie Kunden emotional für Ihre Produkte gewinnen können. In zwei neuen Kapiteln erklären die Autoren, wie man praktisch alles differenzieren kann und wie Begeisterung zum Vorteil werden kann. Werfen Sie zudem einen genauen Blick auf die Tücken der Markenausweitung in der heutigen Zeit und auf die Gefahren und Grenzen dieser scheinbaren Erfolgsformel.

Das sind nur einige der wertvollen und erprobten Differenzierungsstrategien in diesem Buch, die Ihnen einen unvergleichlichen Einblick in eines der heikelsten Probleme im Marketing bieten. Das Buch ist aber mehr als eine Sammlung spannender Erfolgsgeschichten. Es ist ein praktischer Leitfaden, der Ihnen hilft, herauszufinden, welche Differenzierungsstrategie für Sie geeignet ist, und zeigt, wie Sie diese umsetzen können.

Ein Muss für alle, die Erfolg nicht dem Zufall überlassen, sondern ihren Wettbewerbsvorteil in Differenzierung und Einzigartigkeit sehen.

Univ. Prof. Dr. Kurt Matzler

Professor am Institut für Strategisches Management, Marketing und Tourismus der Universität Innsbruck. Als Partner von IMP ist er als Berater mit der Praxis eng verbunden.

www.uibk.ac.at/smt/strategic-management/staff/matzler.html.de

Einleitung

Seit Jahrzehnten predigen meine Partner und ich, wie wichtig es ist, sich zu differenzieren.

•Im Buch Positioning bedeutet »anders sein«, sich im Gedächtnis der Kunden zu differenzieren.

•In Marketing Generalstabsmäßig bedeutet »anders sein«, eine differenzierende Idee zu nutzen, um die Verteidiger anzugreifen, zu flankieren oder zum Guerilla-Marketer zu werden.

•In Die 22 unumstößlichen Gebote im Marketing bedeutet Differenzierung, mit einer differenzierenden Idee eine Marke aufzubauen.

•In Die Macht des Einfachen bedeutet Differenzierung, wie man mittels Strategie eine Differenzierung erreicht.

Anders zu sein als die anderen ist das, woran wir seit 40 Jahren arbeiten. Man möchte annehmen, dass die Botschaft inzwischen überall angekommen ist. Jeder ist heute anscheinend bemüht, Differenzierung in seine Strategie zu integrieren. Und niemand würde loslegen, ohne anders sein zu wollen.

Richtig? Falsch.

Wir finden am Markt zwei Arten von Unternehmen vor. Die einen haben es noch immer nicht verstanden. Sie versuchen es immer wieder mit »besserer Qualität« oder »gutem Angebot« oder »besseren Produkten«. Sie sind überzeugt, dass sie besser sind als die Konkurrenz und dass die Wahrheit siegen wird. Sie umgeben sich mit Gurus, die über Qualität, Potenzialsteigerung, Kundenorientierung und andere Formen von »Führungsqualitäten« sprechen. Dummerweise sind all ihre Mitbewerber von denselben »So werden Sie besser«-Gurus umgeben – kein differenzierender Zugang. Die andere Art von Unternehmen versteht die Notwendigkeit von echter Differenzierung. Aber nach kurzer Zeit stellt sich heraus, dass sie nicht wissen, wie man das richtig angeht. Deren Entschuldigung ist meist: »Unser Produkt oder unsere Verkaufsorganisation ist nicht wirklich anders als die der Konkurrenz.« Sie werden meist von Motivationsgeschwafel betört, das Spitzenleistungen, effektive Verhaltensweisen und positive Einstellung verspricht. Fatalerweise sind es dieselben Leute, die ihre Mitbewerber umschwärmen und auch motivieren wollen – auch kein differenzierender Zugang.

Dieses Buch soll genau das ändern. Es beschreibt detailliert die vielen Möglichkeiten, wie Sie sich differenzieren können, ohne der Verlockung der Dinge zu erliegen, die Differenzierung verheißen, aber nicht bringen.

Mit diesen Informationen sollen Sie in der Lage sein, in einem erbarmungslosen und extrem wettbewerbsintensiven Umfeld erfolgreich zu sein.

Jack Trout

1Die Qual der Wahl

In grauer Vorzeit war Auswahl kein Problem, denn es gab sie einfach nicht. Wenn unsere frühesten Vorfahren fragten »Was gibt es heute zu essen?«, war die Antwort nicht sehr kompliziert. Es ging darum, ein Tier zu erlegen und die Beute in die Höhle zu bringen.

Heute gehen Sie in einen Supermarkt mit vielen Höhlen und wählen aus einer Fülle verschiedener Arten von Fleisch, das jemand anders für Sie erlegt, zerlegt und verpackt hat. Ihr Problem ist nicht mehr die Jagd. Ihr Problem ist, herauszufinden, welche von den hundert Packungen Sie kaufen sollen. Rindfleisch? Kalbfleisch? Schweinefleisch? Fleischersatz? Und das ist nur der Anfang. Jetzt müssen Sie noch entscheiden, welches Stück des Tieres Sie wollen. Lendenstück? Kotelett? Rippe? Keule? Filet?

Und was bringen Sie für die Mitglieder der Familie, die kein Fleisch essen, nach Hause?

Heute gibt es Fisch

Für unsere frühesten Vorfahren bestand Fischen einfach darin, einen Stock zu spitzen und auf etwas Glück zu hoffen.

Heute kann das heißen, dass Sie in einen »Fischereibedarf« wie HIKI gehen und dort einer endlosen Auswahl von Angelruten, Spulen, Ködern, Anglerbekleidung, Booten – und was das Anglerherz sonst noch begehrtgegenüberstehen. Bei Bass Pro, einem Vorzeigeladen für Fischereibedarf in Springfield, Missouri, bekommen Sie zuerst einen Haarschnitt. Danach erhalten Sie aus den Haarabfällen einen Fischköder.

Es ist also eine Menge geschehen seit dem gespitzten Holzstock.

Abends essen gehen

Heute, so meinen viele Menschen, ist es besser, dass jemand anders herausfindet, wo man am besten zu Abend isst. Aber zu entscheiden, wo man am besten hingeht, ist zum Beispiel in einer Stadt wie New York nicht einfach. Deshalb haben Nina und Tim Zagat 1979 den ersten Restaurantführer für New York City herausgebracht, der uns helfen soll, die Wahl zu treffen. Heute ist die Taschenbuchausgabe des Zagat-Restaurantführers ein Bestseller mit mehr als 300.000 Testpersonen, die Restaurants, Bars und Nachtclubs in 54 unterschiedlichen Nachschlagewerken beurteilen und überprüfen. Europaweit helfen der Michelin Guide, Gault Millau und viele internetbasierte Dienste dabei, die Wahl des Restaurants zu erleichtern.

Die Explosion der Auswahl

Was sich in den letzen Jahrzehnten verändert hat, ist die ständig wachsende Auswahl an Produkten in faktisch jeder Produktkategorie. Es wird geschätzt, dass es in den USA etwa eine Million Artikelpositionen gibt. In Europa ist die Zahl ähnlich hoch. Ein durchschnittlicher Supermarkt bietet rund 40.000 Artikel an. Eine normale Familie deckt jedoch ihren Haushaltsbedarf zu 80 bis 85 Prozent mit nur 150 Artikeln ab. Das bedeutet, dass 39.850 Artikel in den Regalen der Supermärkte die Chance haben, ignoriert zu werden.

Wer in den 1950er-Jahren ein Auto kaufen wollte, hatte in den USA die Möglichkeit, zwischen einem Modell von GM, Ford, Chrysler oder American Motors zu wählen. In Deutschland konnten Sie sich zwischen AWE, Barka, Bayrische Motorenwerke, Borgward, EMW, Fiat, Ford, Framo, Horch, IFA, Mercedes, NSU, Opel, Robur, Sachsenring und VW entscheiden. In Österreich gab es damals noch Puch mit dem legendären Puch 500. Die Schweizer setzten auf Holka-DKW-Automobile.

Heutzutage können Sie Ihr Auto bei BMW, GM, Ford, Alfa Romeo, Bentley, Crysler, Citroen, Dacia, Daihatsu, Lancia, Opel, Peugeot, Renault, Seat, Skoda, Smart, Toyota und VW kaufen. Aber auch Acura, Aston Martin, Audi, Bentley, BMW, Honda, Hyundai, Infinity, Isuzu, Jaguar, Jeep, Kia, Land Rover, Lexus, Maserati, Mazda, Mercedes, Mitsubishi, Nissan, Porsche, Rolls-Royce, Saab, Saturn, Subaru, Suzuki, Tata und Volvo kaufen. In den frühen 1970er-Jahren gab es 140 Automarken zur Auswahl, heute sind es mehr als 300.

Und die Auswahl an Autoreifen ist noch schlimmer. Waren es in den USA einst General, Goodyear, Firestone und Sears; in Deutschland Continental, Dunlop, Fulda, Michelin, Pirelli, Pneumat; in Österreich Semperit und in der Schweiz Maloya, können Sie heute bei Reifenhändlern wie A.T.U in Deutschland, Profi-Reifen und Forstinger in Österreich, Pneu Egger in der Schweiz oder bei Delticom AG, dem größten Internet-Reifenhändler Europas, wählen zwischen Barum, BF, Bridgestone/Firestone, Continental, Debica, Dunlop, Fulda, Goodrich, Goodyear, GT Radial, Heidenau, Mabor, Metzeler, Michelin, Pirelli, Pneumat, Semperit, Toyo, Uniroyal und Viking.

Der große Unterschied zwischen damals und heute ist, dass sich einst nationale Märkte mit lokalen Unternehmen im Wettbewerb gegenüberstanden. Heute befinden wir uns in fast allen Marktsegmenten in einem globalen Markt, in dem überall jeder dem Geschäft des anderen hinterherjagt.

Auswahl im Gesundheitswesen

Betrachten wir das Gesundheitswesen. Früher konnten Sie Ihren Arzt aufsuchen, das Krankenhaus, das Rote Kreuz benachrichtigen und waren bei der AOK oder der GKK versichert. In den USA haben Namen wie Aetna/US Healthcare, Medicare oder Medicaid das Gesundheitswesen dominiert. Heute sind es in den USA Namen wie Americare, Cigna, Columbia, Konzepte wie Health Maintenance Organisations (HMO), Kaiser, MedPartners, Multiplan, Oxford, Peel Review Organisations (PHO) und Preferred Provider Organisations (PPO), Precare, Quorum und Wellpoint.

Es ist so verwirrend, dass Magazine wie US News & World Report Krankenhäuser bewerten, um die Wahl zu vereinfachen.

In Deutschland geben der Medmonitor oder die Internetseite www.klinikbewertung.de Auskunft darüber, welches Krankenhaus für das jeweilige Anliegen empfehlenswert ist. Auch in Kalifornien gibt es inzwischen öffentliche Bewertungen von Gesundheitseinrichtungen. Es begann mit mehreren Gruppen von Ärzten, die ihre Bewertung publizierten. Dann hat PacifiCare in Kalifornien mit 2,1 Millionen Mitgliedern den neuen »Qualitätsindex« auf seiner Internetseite veröffentlicht und bewertet dort mehr als 100 Ärzte-Organisationen nach Ergebnissen der klinischen Behandlung, der Mitgliederzufriedenheit und Verwaltungs- und Organisationsdaten.

Es ist inzwischen so verwirrend, dass Menschen sich nicht darüber Sorgen machen, dass sie krank werden, sondern eher darüber, wohin sich wenden sollen, um wieder gesund zu werden.

Auswahl in der Unterhaltungselektronik

Ein aufmerksamer Beobachter ging in seinen Elektronik-Supermarkt und verbrachte einige Zeit in der HiFi-Abteilung. Dort gab es 74 verschiedene HiFi-Tuner, 55 CD-Spieler, 32 Kassettenrecorder und 50 verschiedene Kopfhörer. Schmerzen Ihre Ohren schon? Wenn wir bedenken, dass diese Komponenten beliebig untereinander kombiniert werden können, dann ergeben sich daraus 6,5 Millionen verschiedene Stereoanlagen-Kombinationen. Jetzt schmerzen Ihre Ohren sicher.

Die Auswahl wird noch größer

Was hier beschrieben wird, zeigt, was am amerikanischen Markt passiert ist, dem Markt mit den weltweit größten Auswahlmöglichkeiten. Hier geben viele Menschen viel Geld aus und das ruft die Marketingleute auf den Plan, um von dem Geld dieser Leute etwas abzubekommen.

Betrachten wir dagegen eine aus Marktsicht gerade erst erwachende Nation wie China. Nach Jahrzehnten der Planwirtschaft, in der es generische Produkte und Markennamen gab, die von staatlichen Unternehmen produziert wurden, haben Chinas Konsumenten heute eine immer größer werdende Auswahl an in- und ausländischen Markenprodukten. Laut einer kürzlich veröffentlichten Studie hat sich der nationale Markt für Lebensmittelmarken schon entwickelt. China hat bereits 135 »nationale« Lebensmittelmarken, aus denen Kunden wählen. Es wird zwar noch dauern, aber die Chinesen sind auf dem besten Weg zu einer ähnlichen Qual der Wahl.

Einige Länder sind noch weit davon entfernt, sich ähnlich zu entwickeln. Länder wie Liberia, Somalia, Nordkorea und Tansania sind so arm und strukturell unterentwickelt, dass Auswahl wie bei uns nicht existiert, höchstens als Leuchten in den Augen der Menschen dort, wenn sie unseren Reichtum wahrnehmen.

Das Prinzip der Teilung

Was die Auswahlmöglichkeiten noch weiter vorantreibt, ist das Prinzip der Teilung, das in den 22 unumstößlichen Geboten des Marketings erstmals publiziert wurde. Wie eine Amöbe, die sich in einer Petrischale teilt, kann man die Marketingwelt als ein ständig größer werdendes Meer von Kategorien betrachten. Eine Kategorie beginnt mit einem einzigen Produkt, dem Computer zum Beispiel. Mit der Zeit aber spaltet sich eine Kategorie in weitere Segmente: Mainframes, Mini-Computer, Workstations, Personal Computer, Laptops, Notebooks, Pen Computer.

Wie bei Computern hat auch die Automobilindustrie mit einer einzigen Kategorie begonnen. Drei Marken (Chevrolet, Ford und Plymouth) haben den Markt dominiert. Dann hat sich die Kategorie geteilt. Heute haben wir Luxusautos, preislich attraktive und billige Autos; große, mittelgroße und kleine Autos; Sportwagen, Allradautos und Wohnmobile, Kleinlaster und Suburbans (ein genetisch manipulierter Kombi).

In der Fernsehindustrie haben sich ABS, CBS und NBC einst 90 Prozent des amerikanischen Zuschauermarktes geteilt. Heute haben wir Netzwerke, unabhängige, Kabel-, Satelliten- und öffentliche Fernsehsender. Ein durchschnittlicher Haushalt in den USA hat heute Hunderte von Kanälen zur Auswahl. Nehmen wir »Streaming-Videos« dazu, dann befinden wir uns in einem 500-Kanal-Universum. Wenn Sie bei all diesen Möglichkeiten durch die verschiedenen Kanäle zappen, um etwas zu finden, das Sie ansehen möchten, ist es meist schon wieder vorbei.

»Teilung« ist ein Prozess, der unaufhaltsam ist. Wenn Sie daran zweifeln, dann schauen Sie sich die Tabelle über die Explosion der Auswahl an.1

Die »Auswahl-Industrie«

All das hat dazu geführt, dass es einen ganzen Wirtschaftszweig gibt, der sich nur damit beschäftigt, Menschen bei ihrer Konsumauswahl zu helfen. Wir haben ja bereits Zagat- und Michelin-Restaurantführer und die Rankings im Gesundheitswesen betrachtet.

Wohin Sie blicken, bietet jemand Unterstützung, zum Beispiel welchen der 8.000 Investmentfonds Sie kaufen könnten. Oder wie Sie ein schönes Hotel in Griechenland finden. Oder das richtige MBA-Programm von mehreren 100 Business-Schools – welches dieser Programme hilft mir, einen hoch bezahlten Job zu finden? Das Internet ist voll davon, die tollsten Dinge zu finden und zu selektieren – und das alles zu unglaublich niedrigen Preisen.

Magazine wie Consumer Reports, Consumers Digest oder die Stiftung Warentest bewältigen den Angriff von Produkten und Auswahlmöglichkeiten dadurch, dass sie die Kategorien wechseln, über die sie berichten. Das Problem dabei ist nur, dass sie so detailliert berichten, dass man hinterher verwirrter ist als vorher.

Konsumpsychologen sagen, dass uns diese ausufernden Möglichkeiten der Auswahl nicht wirklich zu glücklicheren Konsumenten machen. Die Ärztin Carol Moog meint dazu: »Zu viel Auswahl, die insgesamt sofort verfügbar ist, der man sich sofort hingeben kann, hält Kinder – und Erwachsene – kindlich. Aus der Perspektive des Marketings betrachtet hören Menschen auf, sozial zu sein, werden so dick und müde wie Stopfgänse und sie verlieren ihre Fähigkeit, zu entscheiden. Sie ziehen sich zurück und schützen sich vor der Reizüberflutung, sie langweilen sich.«2

Die Explosion der Auswahl

Artikel

Frühe 1970er

Späte 1990er

Automarken

140

260

Automodelle

654

1.212

Colgate Zahnpasten

2

17

Colleges

886

1.742

Damenstrumpfmodelle

5

90

Frito Lay Chip Variationen

10

78

Frühstücks-Cerealien

160

340

Geländewagenmodelle

8

38

Houston TV-Kanäle

5

185

Kentucky Fried Chicken

7

14

Kontaktlinsen-Typen

1

36

Laufschuhmodelle

5

285

Levi’s Jeans Modelle

41

70

Magazintitel

339

790

McDonald’s-Artikel

13

43

Milchsorten

4

19

Mineralwassermarken

16

50

Mundspülungen

15

66

Neue Buchtitel

40.530

77.446

PC-Modelle

0

400

Radiostationen

7.038

12.458

Schmerzmedikamente

17

141

Softdrink-Marken

20

87

Softwarebibel

0

250.000

TV-Bildschirm-Größen

5

15

Vergnügungsparks

362

1.174

Verschreibungspflichtige Medikamente

6.131

7.563

Zahnseide

12

64

Auswahl kann ein Lustkiller sein

Das typische Argument ist, dass extensive Auswahl attraktiv wirkt. Aber Dr. Moogs These ist, dass es ein Irrweg sein kann. Auswahl kann sogar die Motivation zu kaufen behindern.

Marktforscher haben Daten von 800.000 Angestellten und 647 Rentenfonds in 69 Branchen aus dem Jahr 2001 studiert. Das Ergebnis war: Als die Auswahl der Optionen an Fonds stieg, nahm die Teilnahmerate ab. Zu viel Auswahl bedeutet Verwirrung. Und Verwirrung bedeutet »Nein, danke!«.

Barry Schwartz, Professor für Soziologie in Swarthmore, schrieb ein Buch über diese Lustkiller. Er nannte es Das Paradoxon der Auswahl. Anlässlich eines Industrieforums im Jahr 2006 sagte er:

»Menschen werden von großer Auswahl so erdrückt, dass sie wie gelähmt sind. Zu große Auswahl bewirkt, dass Menschen Entscheidungen verschieben. Es werden Erwartungen geweckt, die dazu führen, dass Menschen sie für schlechte Entscheidungen halten. Man erwartet nicht viel, wenn man nur zwei Jeans-Modelle zur Auswahl hat. Wenn Sie jedoch Hunderte zur Auswahl haben, erwarten Sie, dass eine perfekt ist.«3

Auswahl kann grausam sein

Barry Schwartz nannte es ein Paradoxon. Das ist zu freundlich formuliert. Eigentlich ist es Tyrannei. Das Lexikon definiert Tyrannei als absolute Macht, die oft rau und grausam ist.

Genauso ist es mit der Auswahlmöglichkeit. Durch den enormen Wettbewerbsdruck sind Märkte heute von Sortimentsvielfalt getrieben. Kunden haben so viele gute Alternativen, dass sie für Fehler teures Lehrgeld bezahlen. Ihre Konkurrenz schnappt Ihnen das Geschäft weg und Sie bekommen es einfach nicht mehr zurück. Unternehmen, die das nicht verstehen, werden nicht überleben. Das ist wirklich grausam.

Werfen Sie einen Blick auf die Grabsteine des Markenfriedhofs: American Motors, Burger Chef, Carte Blanche, Junghans, Granville, Konsum, Märklin, Pfaff, Pro Markt/Makro Markt und Sunburst. Und das ist nur eine kurze Liste von Namen, die nicht mehr existieren.

Sie müssen vorsichtig sein

Wenn Sie Ihre Einzigartigkeit ignorieren und alles für alle sein wollen, untergraben Sie, was Sie unterscheidet. Sehen wir uns Chevrolet an. Einst ein preiswertes Familienauto, wollte Chevrolet »billig«, »sportlich«, »klein« und »Lastwagen« als Identität besetzen. Der Unterschied schmolz genauso dahin wie das Geschäft.

Deshalb steht Chevrolet heute auf dem 5. Platz der meistverkauften Autos (siehe folgende Tabelle) in den USA im Jahr 2006 und das große Geschäft mit Autovermietern hat sehr viel damit zu tun. Chevrolet war einst die absolute Nummer eins in den USA.

Wenn Sie Marktveränderungen ignorieren, wird Ihr Unterschied weniger wichtig. Nehmen wir Digital Equipment Corporation (DEC). Der einstmals führende Hersteller von Mini-Computern auf dem amerikanischen Markt ignorierte die technologische Entwicklung, die Desktop Computer zur treibenden Kraft im Büro machte. Ihr »Unterschied« wurde weniger wichtig, DEC ist Geschichte, wurde 1998 von Compaq übernommen und gehört seit 2002 mitsamt Compaq zu Hewlett-Packard, dem umsatzstärksten IT-Unternehmen der Welt (vor IBM).

Umsatzkaiser US-Automobile 2006

1.

Toyota Camry

448.445

2.

Toyota Corolla/Mabix

387.388

3.

Honda Accord

354.441

4.

Honda Civic

316.638

5.

Chevrolet Impala

289.868

6.

Nissan Altima

232.457

7.

Chevrolet Cobalt

211.449

8.

Ford Focus

177.006

9.

Ford Taurus

177.803

10.

Ford Mustang

166.530

Wenn Sie stets im Schatten Ihrer großen Konkurrenten stehen und Ihren Unterschied nicht etablieren können, haben Sie immer die schlechtere Position. Nehmen wir Westinghouse. Sie konnten nie aus dem Schatten von General Electric heraustreten. Westinghouse existiert nicht mehr. Oder schauen wir uns Goodrich an. Sie könnten das Rad neu erfinden – die Lorbeeren würde aber immer Goodyear ernten. Aufgrund der verwechslungsfähigen Namen konnte Goodrich niemals einen Unterschied im Gedächtnis der Kunden verankern. Heute ist Goodrich selbst im »Rettungsreifen«

Es ist eine unversöhnliche Welt da draußen – und es wird schlimmer

Setzen Sie nicht darauf, dass sich der Sturm legt. Wir meinen, dass es noch schlimmer wird. Aus dem einfachen Grund, weil Auswahl noch mehr Auswahl erzeugt.

In einem Buch mit dem Titel Faster beschreibt James Gliech, was man eine verwirrende Zukunft nennen kann, wie folgt: »Beschleunigung ist alles«. Sehen wir uns das Szenario an, das er beschreibt:

»Die ausufernde Auswahl bildet eine weitere positive Feedback-Schleife – eine ganze Menagerie von solchen Schleifen. Die Informationsflut wird immer größer, die auf uns hereinbricht, noch mehr Internetportale und Suchmaschinen entstehen, die Informationen auf uns einprasseln lassen. Je mehr Telefonanschlüsse Sie haben, umso mehr brauchen Sie. Je mehr Patente, umso mehr Patentanwälte und Patent-Dienstleister. Je mehr Kochbücher Sie kaufen oder durchblättern, umso mehr wollen Sie Ihren Gästen etwas Neues kredenzen – und umso mehr Kochbücher brauchen Sie. Komplikationen erzeugen Auswahl, Auswahl inspiriert Innovation; Technologien erzeugen Komplikation. Ohne die Distributions- und Produktions-Effizienz der modernen Zeit, ohne Zollfreiheit und Express-Lieferung, Barcodes, Scanner und vor allem ohne Computer würde sich die Fülle an Auswahlmöglichkeiten nicht verbreiten, wie es der Fall ist.«4

Liebe Leser, wir haben noch nicht wirklich alles gesehen.

2Die schleichende Austauschbarkeit in allen Kategorien

Während Kategorien dank des Prinzips der Teilung expandieren, geschieht etwas Unheimliches. Entgegen allen Anstrengungen im Branding drohen immer mehr Kategorien austauschbar zu werden. Mit anderen Worten: Immer weniger Marken sind in diesen Kategorien klar differenziert. Im Gedächtnis der Menschen sind sie da, aber damit hat es sich schon erledigt. Diese Marken sind lediglich Platzhalter. Sie vegetieren dahin, aber sie besitzen keine sinnvolle Idee, die sie einzigartig macht.

Wunschdenken oder Realität

Heute behauptet jeder, angefangen vom Modeschöpfer bis zum Prominenten, eine Marke zu sein. Letztendlich sollten Produkte und Dienstleistungen aber vor der Realität des Marktes und der Realität der Kunden bestehen. Konsumenten fragen: Was haben Sie anzubieten? Was unterscheidet Sie von den anderen in der Kategorie? Warum sind Sie besser? Repräsentieren Sie Werte, die auch für mich wertvoll sind und die mich bereichern? Wie differenzieren Sie sich von anderen?

Es ist kein Geheimnis mehr, dass immer mehr Unternehmen echte Probleme damit haben, sich von der Konkurrenz zu differenzieren. Die Bewegung des Total Quality Management und Business Process Reengineering der beiden letzten Dekaden des 20. Jahrhunderts haben bewirkt, dass Unternehmen es ins 21. Jahrhundert geschafft haben, aber sie sind praktisch nicht mehr zu unterscheiden, bemerkte Robert Passikoff, Gründer von Brand Keys, Inc., einem New Yorker Berater und Marktforscher für Loyalität und Kundenbindung. »Nach hunderten Millionen von Werbe-Dollars nehmen Konsumenten diese Unternehmen wohl wahr, die wirkliche Frage ist aber, ob sie sich von den anderen Mitspielern in dieser Kategorie unterscheiden?«

Differenzierung ist natürlich vorhanden durch Produkte oder Dienstleistungen, die sogar Werte besitzen – real oder wahrgenommen, rational oder emotional –, und sie besetzen auch einen Platz im Gedächtnis der Kunden – über das bloße Wahrnehmen hinaus. Und das Ausmaß, in dem sie diese Werte besitzen und dabei etwas im Gedächtnis der Konsumenten bedeuten (über den Vorzug eines Produktes), bestimmt, ob sie sich differenziert haben. Aber immer weniger Produkte und Dienstleistungen schaffen es, ein erkennbares Maß an Differenzierung zu demonstrieren.

Die nackten Tatsachen

Um das zu untersuchen, hat Brand Keys 1.847 Produkte und Dienstleistungen in 75 Kategorien über ihren Customer Loyalty Engagement Index analysiert. Mit einer Kombination aus psychologischer Fragetechnik, Regressionsanalyse und Kausalketten wurden ausgewählten Kunden Produkt- und Dienstleistungsangebote präsentiert, zu denen sie eine Aussage über eine positive oder negative Aktion hinsichtlich des Produktes treffen sollten. In Abhängigkeit vom Grad ihrer Differenzierung konnten die Produkte und Dienstleistungen dann zugeordnet werden (siehe folgende Abbildung). Wenn man von links nach rechts geht, bewegt man sich von null Differenzierung zu extrem klarer Differenzierung.

Abbildung: Grad der Differenzierung oder Bedeutung für Konsumenten

Im Schnitt ergab die Studie, dass nur 21 Prozent aller untersuchten Produkte und Dienstleistungen irgendeine Art von Differenzierung aufweisen, die für Konsumenten von Bedeutung sind. Das sind beinahe 10 Prozent weniger als in der Vergleichsstudie aus dem Jahr 2003.

Ganz links befinden sich Massenwaren, also Produkte und Dienstleistungen, die so einfach sind, dass sie im Gedächtnis der Kunden durch nichts anderes differenziert werden als durch den Preis.

Weiter rechts finden wir die Platzhalter in der Kategorie. Das ist eine neue Bezeichnung für Produkte oder Dienstleistungen mit starker Wahrnehmung in der Kategorie, in der sie konkurrieren, aber so weit entfernt von einer Bedeutung, dass sie im Gedächtnis der Kunden von der Konkurrenz nicht differenziert werden können. Denken Sie an Kaufhof oder Benetton.

Als Nächstes kommen die differenzierten Marken des 21. Jahrhunderts. Das sind Produkte und Dienstleistungen, die sich klar und deutlich von den Mitbewerbern unterscheiden. Denken Sie an BMW oder Apple.

Schließlich identifizierte die Studie den Gipfel der Differenzierung, die menschliche Marke. Das ist ein reales, menschliches Wesen, meist der Gründer eines Unternehmens, also eine Persönlichkeit, die 100 Prozent der Differenzierung für das Unternehmen repräsentiert. Obwohl diese Markierung den höchsten Grad an Differenzierung darstellt, ist die Fragilität von Marken, die einzig auf die Persönlichkeit abgestellt sind, ein gefundenes Fressen für die Publikumspresse, sobald die öffentliche Wahrnehmung über diese menschliche Marke umschlägt und eine unmittelbare – und potenziell vernichtende – Auswirkung auf den Wert der Marke hat, dicht gefolgt von deren Profitabilität. Denken Sie an Martha Stewart oder Donald Trump.

Differenzierung der Kategorien

Der Grad der Differenzierung war je Kategorie abweichend. In der Kategorie Stückseife zum Beispiel waren 100 Prozent der Marken differenziert. 50 Prozent der Kreditkarten stehen für etwas Bestimmtes im Gedächtnis der Kunden. Aber Banken, Motoröle und 20 weitere Kategorien – beinahe ein Drittel aller untersuchten Kategorien – hatten keine einzige differenzierte Marke. Die Produkte und Marken waren zwar bekannt, aber für nichts Bestimmtes.

Eine Liste der 75 Kategorien ist in der folgenden Tabelle dargestellt. Der Prozentsatz zeigt – nach Einschätzung der Konsumenten der jeweiligen Kategorie – den Wert der aktuell differenzierten Marken in dieser Kategorie. Man kann sagen, dass diese Tabelle zeigt, in wie großen Schwierigkeiten Sie sich befinden, besonders wenn Sie sich in einer niedrigprozentigen Kategorie bewegen.

Kategorie

Grad der Differenzierung

Alkoholfreie Getränke (kalorienarm)

0 %

Alkoholfreie Getränke (normal)

20 %

Allergie-Medikamente (rezeptfrei)

0 %

Allergie-Medikamente (rezeptpflichtig)

0 %

Armbanduhren

38 %

Automobilbranche

38 %

Autovermietung

57 %

Autoversicherung

40 %

Babypflege

20 %

Bank

0 %

Bekleidungskataloge

0 %

Bier (leicht)

25 %

Bier (normal)

29 %

Computer

9 %

Damenprodukte

0 %

Digitalkameras

0 %

Drucker

0 %

DVD-Player

0 %

Einzelhandel (Bekleidung)

50 %

Einzelhandel (Bürobedarf)

0 %

Einzelhandel (Discount)

40 %

Einzelhandel (Einrichtung)

0 %

Einzelhandel (Elektronik)

0 %

Einzelhandel (Kaufhaus)

0 %

Eiscreme

50 %

Energieanbieter

13 %

Ferngespräch-Serviceanbieter

0 %

Fluglinie

29 %

Frühstücks-Cerealien

37 %

Hautpflege

60 %

HDTV

8 %

Hotel

22 %

Hundefutter

20 %

Internet-Service-Provider

0 %

Investmentfonds

0 %

Kabel-Service-Provider

0 %

Kaffee (abgepackt)

0 %

Kaffee und Kuchen

33 %

Kartoffelchips

25 %

Kaugummi

20 %

Kopiergeräte

0 %

Kosmetika

14 %

Kreditkarten

50 %

Kreuzfahrtschiffe

20 %

Magazine

37 %

Mineralwasser

13 %

Mobiltelefone

25 %

Modemarken

20 %

Motoröle

0 %

Motorräder

20 %

MP3-Player/Digital Abspielgeräte

20 %

Nachrichtenshows (morgens)

50 %

Nachrichtenshows abends

50 %

Oberliga-Sportarten

75 %

Online-Buch- und Musikanbieter

25 %

Online-Finanzmakler

17 %

Online-Reisebüros

25 %

Paketdienste

50 %

Papierhandtücher

0 %

Pizza

14 %

Restaurants informell

20 %

Satellitenradio

0 %

Schmerzmedikamente (rezeptfrei)

29 %

Schnellrestaurants

30 %

Schnurlos-Telefonservice

20 %

Seife

100 %

Sportschuhe

29 %

Suchmaschinen

9 %

Toilettenpapier

80 %

Treibstoffe

14 %

Versicherungsgesellschaften

0 %

Waschmittel

11 %

Windeln

0 %

Zahnpasta

33 %

Zigaretten

29 %

Einige weitere Erklärungen

Um die Ergebnisse besser zu erklären, betrachten wir die Automobilindustrie. Hier finden wir einen sinnvollen Wert mit 38 Prozent. Das bedeutet, dass Sie hier eine ausreichende Auswahl von differenzierten Marken haben, wie Toyota (Verlässlichkeit) oder BMW (Fahrfreude) oder Volvo (Sicherheit) oder Mercedes (Prestige) oder Ferrari (Geschwindigkeit). Es bedeutet aber auch, dass es eine große Anzahl von Platzhaltern gibt, die wenig differenziert sind. Nehmen Sie General Motors oder Ford.

Jetzt werfen wir einen Blick auf die Null-Prozent-Differenzierung im Bankensektor. Wie kommt es dazu? All diese renommierten Banken geben Millionen für Werbung aus, um zu erzählen, wie wunderbar es ist, mit ihnen Geschäfte zu machen. Die Antwort ist offensichtlich: Die Fusionsmanie hat einen hohen Tribut gefordert. Und nach all den Fusionen wissen wir vielleicht, wer wer ist, aber nicht, wer wofür steht. Psychologen stellen fest, dass es ohne eine Verbindung zur Vergangenheit keine Zukunft gibt. Die Kategorie Bank ist das reinste Durcheinander und verdient null Prozent.

Warum kommt es zu dieser schleichenden Zunahme von Austauschbarkeit? Weil Marketer so handeln, dass sie Marken verwässern, anstatt sie aufzubauen. Erstens verlassen sie sich zu sehr auf Promotion-Programme. Panisch getrieben von Verkaufsorganisationen und großen Einzelhändlern haben Hersteller das Budget von Markenbildungsprogrammen hin zu preisorientierter Werbung wie Coupons und Werbegeschenken verschoben, um den Vertrieb glücklich zu machen. Je mehr man sich auf Einkäufer fokussiert, desto eher wird man von der Marke abgelenkt.

Zweitens zügeln Marketer den schlechten Instinkt ihrer Webeagenturen nicht. Anstatt sich darauf zu konzentrieren, wie sich ein Produkt von den Rivalen unterscheidet (und es überflügelt), fallen Agenturen dem zum Opfer, was wir die zwei Flüche nennen. Um dem Fluch der »Zapper« zu entkommen, sind Agenturen bemüht, Fernsehzuschauer vom Umschalten während der Werbung abzuhalten, und fokussieren sich auf Produktionstricks wie fesselnde Grafiken oder seltsame Situationen, damit die Zuschauer die Finger von der Fernbedienung lassen. Der Fluch der Werbepreise treibt Agenturen inzwischen dazu, kluge, lustige und unterhaltsame Werbespots zu produzieren, in der Hoffnung, den begehrten Werbepreis zu gewinnen. Was fehlt, ist eine klare Botschaft, die hilft, eine Marke von der anderen zu unterscheiden. Ein einschlägiger Fall: Ein bekanntes Marktforschungsunternehmen, Copernicus, hat 340 Werbespots in der Hauptwerbezeit untersucht und hat eine klar differenzierende Markenbotschaft – also eine klare Positionierung – in nur 7 Prozent dieser Spots festgestellt.5

Drittens vertieft sich die große Zahl von Managementberatern in dieses Fachgebiet nur selten sinnvoll. Denn sie verstehen zu wenig vom Gedächtnis der Kunden, dem Ort, wo die Kaufentscheidungen getroffen werden. Ironischerweise hat Peter Drucker, der Vater der Managementberatung, verstanden, worum es geht, was wir auch im Epilog beschreiben. Es ist zwar zulässig, die Marketingleute in die Pflicht zu nehmen, aber letztendlich ist es Aufgabe des Top-Managements, die Markenverwässerung umzukehren. Es muss eine Abmahnung vom Top-Management kommen, dass ohne klare, differenzierende Idee, die mit der Marke verbunden ist, nur der Preis das einzige Kaufmotiv bleibt. Aber Ihre Konkurrenten können die Preise auch reduzieren. Also werden die Preise genauso fallen wie die Gewinne.

Die Studie von Key Brands zeigt, dass der Mangel an Differenzierung zunimmt. Und das ist ein gefährlicher Trend. In der realen Welt des Marktes sollten die Marketer unserer Zeit in der Lage sein, die differenzierenden Aspekte ihrer Marken zielgenau aufzuzeigen, sonst werden sie zu Platzhaltern. Und der Platzhalter ist nur einen Schritt davon entfernt, zur Massenware zu werden.

Was wir bis jetzt ganz vermissen, ist der USP (Unique Selling Proposition) – sozusagen das Alleinstellungsmerkmal oder der einzigartige Nutzenanspruch.

3Was ist eigentlich mit dem USP passiert?

Im Jahr 1960 war ein Agentur-Chef namens Rosser Reeves als der Hohepriester des »Hard Selling« bekannt. Er schrieb ein sehr bekanntes Buch mit dem Titel Reality in Advertising (New York: Knopf, 1961; deutsche Ausgabe: Werbung ohne Mythos, 1963). Sein Buch wurde in 28 Sprachen übersetzt und in großem Umfang als Fachliteratur an Universitäten eingesetzt. In vielerlei Hinsicht war das der Beginn des modernen Marketings.

In seinem Buch stellte er ein Konzept vor, das er die »Unique Selling Proposition«, kurz USP, nannte.

Die Definition

Für Rosser war der USP ein klarer Begriff, den er in eine dreiteilige Definition fasste:

1.Jede Werbung muss ein Angebot für den Konsumenten machen. Nicht nur Worte, nicht nur marktschreierische Produktanpreisung, nicht nur Schaufensterwerbung, jede Werbung muss zu jedem Betrachter sagen: »Kaufe dieses Produkt und du wirst diesen spezifischen Nutzen bekommen.«

2.Das Angebot muss so sein, dass es die Konkurrenz nicht anbieten kann oder gar nicht hat. Es muss einzigartig sein – entweder eine Alleinstellung der Marke oder ein Anspruch, der in diesem speziellen werblichen Umfeld nicht erhoben wird.

3.Das Angebot muss so stark sein, dass es Massen bewegen kann (das heißt Kunden zum Kauf Ihres Produktes bewegen kann).6

Reeves war also der Ansicht, dass die meisten Anzeigen jener Tage nichts als »marktschreierische Produktanpreisung« waren. Es war keine wirkliche Botschaft vorhanden. Diese Texte wurden seiner Meinung nach von Werbetextern geschrieben, die von der Realität keine Ahnung hatten.

Man möchte meinen, dass dies ein Phänomen der Vergangenheit ist und dass die Idee von Rosser Reeves längst von heutigen Werbe-Praktikern angenommen wurde. Falsch!

Die Geister scheiden sich immer noch

Verblüffend ist, dass Werbeexperten immer noch heftig über die These des USP debattieren. Eine Titelstory in Advertising Age, die 37 Jahre nach Rosser Reeves’ Buch erschien, hatte folgenden Titel: »Poeten gegen Killer: Endlose Werbedebatte – die Kunst bemühen oder auf Hard Selling setzen?« – Es geht um Millionen.7

Dieser Artikel, über einige Seiten lang, beschrieb den Kampf zwischen den Kreativen, die ihre Arbeit als kunstvoll und emotional betrachten, und den Marketern, die Werbung verlangen, die sachlich und rational ist. Die eine Gruppe will sich »mit den Kunden verbinden«. Die andere Gruppe will den Kunden etwas verkaufen.

Es ist keine Zeit mehr für Diskussionen, die sich um die »Realität in der Werbung« drehen. Wir müssen auf die Realität am Markt achten.

Wo ist Rosser Reeves– wo wir ihn jetzt so brauchen?

Als Reeves darüber sprach, wodurch man sich von der Konkurrenz unterscheiden kann, war die Welt noch viel einfacher. Globaler Wettbewerb war nicht existent. Verglichen mit der heutigen Marktsituation, existierte Wettbewerb damals nicht wirklich.

Das Konzept, einzigartig oder anders zu sein, ist im Jahr 2009 wichtiger, als es im Jahr 1960 war.

Während eine Diskussion über Argumente, mit denen man verkauft oder eben nicht verkauft, tobte, hat sich eine neue Weltordnung etabliert. Heute sind die Umsätze vieler Unternehmen höher als das Bruttosozialprodukt vieler Länder. Die Top 500 globaler Unternehmen entsprechen heute rund 70 Prozent des Welthandels.

Fusionen und Unternehmenskäufe finden überall statt, um die Großen noch größer und reicher zu machen. Der Wettbewerb ist nicht nur härter, er ist schlauer und härter.

Was diesem neuen Wettbewerb immer öfter nützt, ist die Tatsache, dass das Kaufverhalten nicht nur vom Einkommen der Menschen abhängig ist, sondern dass es auch darum geht, wie unzufrieden Kunden mit den gegenwärtigen Alternativen sind.

Der erste Schritt beim Markenaufbau

Es gibt viele Bücher über Branding, aber nur sehr wenige behandeln das Thema Differenzierung. Viele Autoren gehen zudem meist nicht weiter, als einfach festzustellen, dass Branding wichtig ist.

Schauen wir uns Young & Rubicam, eine sehr große und talentierte, globale Werbeagentur an, die ein System entwickelt hat, das »Brand Science« heißt. Sie sagen, dass »Differenzierung zuerst kommt«. Differenzierung definiert eine Marke und grenzt sie von allen anderen ab. Es geht darum, wie Marken geboren werden und wie sie sterben, wenn die Differenzierung schwindet. (Wir glauben, dass sie es richtig verstanden haben.)

Aber anstatt sich richtig in die Materie zu vertiefen, gehen Verkäufer rasch zu Dingen über wie Relevanz, Aussehen, Wissen und Marken-Power-Netzwerke.

Geschätzte Leser, wir möchten mit Ihnen einen Schritt weiter gehen. Wenn es sich bei der Differenzierung um Leben oder Tod von Marken dreht, dann, denken wir, ist dieses Thema eine genaue Untersuchung wert. (Der gute alte Rosser Reeves hätte es so gewollt.)

Die Tragweite der Positionierung

Aus verschiedenen Optionen zu wählen beruht immer auf dem Vergleich von Unterschieden, implizit oder explizit. Sigmund Freud meinte, dass wir Menschen stets zwei Alternativen vergleichen, ob wir wollen oder nicht. Psychologen machen klar, dass plastisch differenzierte Unterschiede, die mit einem Produkt verankert sind, die Merkfähigkeit fördern können, weil sie verstandesmäßig wahrgenommen werden. Mit anderen Worten: Wenn Sie ein Produkt bewerben, dann sollten Sie den Konsumenten einen guten Grund für den Kauf dieses Produktes liefern. Wenn Sie zugleich Unterhaltungswert liefern können, ist das großartig.

Bedauerlicherweise ist es aber so, dass viele Werbeleute es nicht für notwendig erachten, potenziellen Kunden einen USP zu bieten.

Die meisten dieser Leute meinen, dass Verkaufen nicht cool ist und dass Menschen nur von Unternehmen angesprochen werden, die ihnen nichts verkaufen. Zudem behaupten viele, dass es zu oft nicht genug nennenswerte Unterschiede bei den Produkten gibt. Was sie dabei außer Acht lassen, ist die Tatsache, dass potenzielle Kunden – egal ob sie etwas verkauft bekommen wollen oder nicht – in einem Meer von Produkten nach wie vor das Problem haben, herauszufinden, was sie kaufen sollen. Anders gesagt, dass sie eine Entscheidung zwischen mehreren Produkten fällen müssen. Aber Entscheidungen müssen getroffen werden.

Wie Menschen Dinge verstehen

Psychologen denken viel darüber nach, wie Menschen Probleme lösen. Sie haben vier Funktionen gefunden, die eine Rolle spielen: Intuition, Denken, Gefühle und praktisches Handeln. Menschen leiten ihre Entscheidungen gerne mit einer dieser Funktionen ein. Sehen wir uns diese Funktionen vom Standpunkt des Verkaufs an.

Differenzierung für Intuitive