Einkauf 2.0 E-Book

Sven Bogatzki

• Herausgeber: BoD - Books on Demand
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2024

Seitenzahl: 266

Beschreibung

DAS Standardwerk zum Thema Einkauf und Verhandlungsführung! Für mehr Erfolg und Wettbewerbsfähigkeit durch optimierte Beschaffung und maximale Verhandlungsmacht. Ein professioneller Einkauf ist heute ein zentrales Element jedes erfolgreichen Unternehmens. Er ist der Schlüssel zu starker Wettbewerbsfähigkeit und hoher Profitabilität. In Zeiten wirtschaftlicher Herausforderungen, sinkender Kaufkraft und absoluter Preistransparenz bietet der Einkauf den entscheidenden Hebel, um sich vom Wettbewerb abzusetzen und auch im schwierigen Marktumfeld zu bestehen. Dieses Buch ist weit mehr als ein einfacher Ratgeber zur Verhandlungsführung. Es beginnt bei den Grundlagen, die die Basis für maximale Verhandlungsmacht darstellen. Von der optimalen Teamstruktur und den passenden Motivationsstrategien bis hin zu effektiven Sourcing-Methoden und nahtloser Zusammenarbeit mit Schnittstellen – dieses Buch deckt alle Aspekte ab. Das Herzstück dieses Standardwerks sind bewährte und über Jahre hinweg optimierte Verhandlungstechniken. Zahlreiche praxisnahe Beispiele und Lösungsansätze helfen dir, auch die komplexesten Verhandlungssituationen erfolgreich zu meistern.

Leseprobe

Die verwendeten Personenbezeichnungen im Buch beziehen sich auf alle Geschlechter. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird aber auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers verzichtet und nur das generische Maskulinum verwendet.

Inhalt

1. Einleitung

2. Die Vorbereitung

2.1 Die Basisvorbereitung – deine Stärken

2.2 Die Stärken der anderen

2.3 Die Einwandbehandlung

2.4 Die Bumerang-Technik

2.5 Unsere Ziele und die Ziele der anderen

2.5.1 Unsere Ziele

2.5.2 Die Ziele eurer Partner

2.6 Die Verkäufertypen

2.7 Der Umgang mit unterschiedlichen Kulturen

2.8 Kurz vor der Verhandlung

3. Verschiedene Formen der Verhandlungsführung

3.1 Die Basartechnik

3.2 Anker setzen

3.3 Das Harvard-Konzept und der kooperative Verhandlungsstil

3.4 Ihr habt das gleiche Ziel

3.5 Konfrontativer Verhandlungsstil

3.6 Reziprozität

3.7 Verfahrene Verhandlungssituationen

3.8 Grundsätzliche Verhandlungstipps

3.9 Übung macht den Meister

4. Sourcing Strategien & Make Or Buy-Analyse

4.1 Single Sourcing vs. Dual/Multiple Sourcing

4.2 Local Sourcing vs. Global Sourcing

4.3 Modular Sourcing

4.4 Design to Value (DTV)

5. Mitarbeitermotivation

5.1 Motivation – die Basics

5.2 Intrinsische & Extrinsische Motivation

5.3 Motivation für unterschiedliche Mitarbeitertypen

5.4 Drama-Dreieck

5.5 Unternehmensziele

5.6 Die Ivy Lee-Methode

5.7 Homeoffice

5.8 Techniken und Tools aus dem Systemischen Coaching

5.9 Mikrothesen im Coaching

5.10 Teams – Was tun, wenn es mal brennt

6. Change Projekte

6.1 Das SCARF-Modell

6.2 Stakeholder Management

6.3 Dein Projektteam

6.4 Framing

6.5 Leading from the future

6.6 Der Projektplan – Ressourcenmanagement

6.7 Die Umsetzung

6.8 Projektabschluss

6.9 Achtsamkeit in Change-Projekten

7. Abteilungsstruktur

7.1 Hierarchien und Aufstiegsmöglichkeiten

7.2 Artikel- und Lieferantenclusterung

7.3 Trennung von operativem und strategischem Einkauf

8. Einkaufs-Controlling & Kennzahlen

8.1 Datenvorauswahl, Analyse und Interpretation

8.2 Externes Einkaufs-Controlling

9. Arbeit mit internen Schnittstellen

10. Abschluss

Quellen

1. Einleitung

Herzlich willkommen! Du willst deinen Einkauf auf ein ganz neues Level bringen? Dann hast du mit diesem Buch genau das richtige Werkzeug in der Hand! „Einkauf 2.0“ richtet sich an Führungskräfte im Einkauf und an diejenigen, die es werden wollen, an Firmeninhaber und Geschäftsführer, die erkannt haben, dass in ihrem Einkauf großes Potential liegt.

Warum ich genau der Richtige bin, um dich wirklich nach vorne zu bringen? Ich bin Einkaufsexperte.

Meine ganze berufliche Laufbahn dreht sich um die Optimierung des Einkaufs. Ich habe unglaubliche Erfolge gefeiert und natürlich auch einige Bauchlandungen hingelegt. Beides gehört dazu, um zu erkennen, was wirklich gut funktioniert und was nicht.

Seit 25 Jahren bin ich in verschiedenen Positionen im Einkauf tätig und habe verschiedene Karrierestufen durchlaufen, vom Assistenten der Einkaufsleitung bis hin zum Geschäftsführer. Ich war in produzierenden Unternehmen tätig, bei reinen Importeuren, im stationären Einzelhandel und im E-Commerce, im Mittelstand und viele Jahre im Konzernumfeld.

Wir bedienten mit unseren Produkten Endverbraucher, aber auch kleine selbstständige Einzelhändler und die größten Einzelhandelsketten der Welt. Ich habe mich mit vielen Experten ausgetauscht und auch andere Vorgehensweisen getestet. In dieses Buch hat es nur geschafft, was auch wirklich bereits in der Praxis funktioniert hat.

Das heißt nicht, dass andere Methoden nicht auch funktionieren können, aber bei den hier vorgestellten weiß ich, dass sie funktionieren, da ich sie selbst ausprobiert und immer wieder optimiert habe.

Die Methoden und Strategien tragen dazu bei, Abhängigkeiten zu verringern und im Einkauf deutlich bessere Ergebnisse zu erzielen.

Du wirst Konditionssprünge erleben und merken, wie der Einkauf dein Unternehmen einen Quantensprung voranbringen kann. Du wirst deine Lieferanten und Kollegen besser verstehen, spüren, wie sich die Stimmung ändert und ein Motivationsschub durch dein Team geht.

Über michMeine berufliche Laufbahn begann ich als Assistent der Einkaufsleitung in einem kleinen mittelständischen Unternehmen im Heimtextilbereich, mit großen namhaften Kunden im Discount. Wir hatten einen Einkaufsleiter, aber die wirklich großen Verhandlungen wurden von dem Inhaber persönlich geführt. Das hat er offensichtlich ziemlich gut gemacht, ansonsten schaffst du es nicht, Lidl als Stammkunden zu gewinnen.

Er sagte mir einmal, für ihn seien drei Dinge entscheidend: der richtige Einkaufspreis, eine schlanke Struktur und das richtige Netzwerk. Den Rest machte er dann schon. Eigentlich machte er alles Entscheidende selbst.

Er schaffte es immer wieder, aufgrund einer optimierten Kostenstruktur und hervorragender Einkaufspreise in Asien und Osteuropa Großaufträge an Land zu ziehen.

Ich habe mich auch ganz gut geschlagen. Unter anderem die optimierte Kostenstruktur (mein Gehalt war nicht gerade üppig) und die mangelnde Perspektive, auch mal die großen Brocken verhandeln zu dürfen, brachten mich aber dazu, nach nur drei Jahren weiterzuziehen.

Ein ehemaliger Arbeitskollege empfahl mich und ich konnte mir daher den Bewerbungsprozess sparen.

Ich landete wieder im Einkauf, auch wenn ich damals am Vertrieb wesentlich mehr Spaß gehabt hätte. Ich war wieder Assistent, auch wenn ich mich eigentlich schon eine Nummer darüber eingestuft hätte.

Ich konnte aber zumindest die Option raushandeln, eine Chance zu bekommen, sobald sie sich ergeben würde.

Und dann war sie auf einmal da! Einkauf und Vertrieb wurden umstrukturiert und ich schlug in diesem Rahmen vor, den sehr kleinen Bereich der Geschenkartikel für Großkunden zu übernehmen. Die Firma verkaufte vor allem Textilien, und es hatte kaum ein Großkunde jemals bei Geschenkartikeln zugeschlagen. Es gab aber einen wirklich schicken, gigantisch großen Katalog mit diesen Artikeln, und jeder Vertriebler hatte seinen Lieblingsartikel, den er dann wieder seinem Lieblingskunden (meistens ein Comic-Shop hinter irgendeinem Bahnhof), anbot.

Der Inhaber des Comic-Shops suchte sich nach langer Durchsicht des sehr aufwändigen Kataloges die sieben Teile aus, die er jeweils in zweifacher Ausführung kaufte. Nach ca. einer Stunde war der Deal perfekt! Acht Tassen, vier Bilderrahmen, zwei Wecker – 92,90 Euro netto!

Ich konnte bei einem Feierabendbier einen Kollegen überreden, mich einmal mitzunehmen. Wir haben dann zusammen die Produkte vorgestellt (die Hälfte des Auftragswertes, 46,45 Euro, waren also mein Erfolg). Das war eine Erfahrung wert, vor allem weil auf der Hand lag, dass das Modell nicht skalierbar war.

Die weitaus wichtigere Erfahrung konnte ich sammeln, als ich unseren Top Key Account Manager überreden konnte, mich zu einem seiner größten Kunden mitzunehmen: einem Discounter, dem er Socken und Shirts verkaufen wollte. Der Einkäufer hatte schon einmal zugeschlagen, und persönlich kamen die beiden auch gut miteinander aus.

Daher sprach nichts dagegen, mich mitzunehmen. Und ich durfte auch noch ein 3er-Set Gläser präsentieren.

Ich bereitete mich perfekt vor. Verkaufsunterlagen vom Feinsten. Eine Hochglanzpräsentation mit allen Details, die man sich so für bedruckte Gläser aus den Fingern saugen konnte. Auf jeder Seite Professionalität pur!

Ich stellte mich schon drei Tage vor dem großen Tag immer wieder vor den Spiegel, um das Verkaufsgespräch zu üben. Nachdem der Auftrag für die Shirts beschlossen war, kam mein großer Moment. Ich holte aus und präsentierte Seite 1 (von 10). Das Deckblatt – weiter kam ich leider nicht. Ich wurde direkt gefragt, was der Spaß denn kosten solle.

Mein Versuch, doch erst auf die Vorzüge zu kommen, wurde ziemlich deutlich abgeblockt. Also gut … der Preis … Stille … und dann Gelächter.

Der Einkäufer und seine Assistentin fanden das anscheinend ziemlich komisch. Dumm gelaufen. Ich fragte die beiden, was denn in ihren Augen der richtige Preis wäre. Die Antwort war noch blöder. Der Zielpreis lag deutlich unter meinem Einkaufspreis. Ich fuhr dann ziemlich frustriert mit meinem übertrieben gut gelaunten Kollegen zurück und ertrug eine Stunde nerviges Gequatsche über die Faktoren eines guten Verkaufsgesprächs.

Meinen zweiten Termin dieser Art hatte ich bei einem weiteren großen Discounter mit Sitz in Essen. Da durfte ich alleine hinfahren. Die Erfolgsaussichten waren so gering, dass sich kein Key Account Manager darum riss, dort einen Versuch zu starten. Der Termin lief deutlich weniger persönlich ab. Ich wurde an einem Tag vorstellig, an dem sich neue Firmen präsentieren durften.

Ich meldete mich am Empfang und durfte dann mit dem Fahrstuhl in die entsprechende Etage fahren. Hier saßen schon jede Menge Verkäufer mit unterschiedlichsten Produkten. Ich zog eine Nummer und setzte mich mit meinen Gläsern, Tassen und dem Fachhandelskatalog (dieses Mal war ich auf Nummer sicher gegangen und hatte mehr als ein Produkt mitgenommen) auf einen der wenigen freien Stühle.

Nach knapp zwei Stunden wurde ich aufgerufen und durfte in Raum 3 gehen. Fünf Minuten später kam der Einkäufer und teilte mir mit, dass ich genau dreißig Minuten Zeit hätte. Ich legte los und durfte dieses Mal auch etwas über meine Produkte erzählen, bis wir dann nach 25 Minuten auf den Preis zu sprechen kamen.

Zwei Minuten später war das Gespräch beendet. Ich bekam nicht mal mehr heraus, was denn der richtige Preis gewesen wäre.

„Viel zu weit entfernt, um überhaupt darüber zu sprechen“, war die Antwort. Aber der Einkäufer nannte mir die Menge, die bei dem richtigen Preis abgenommen werden würde – und die war gigantisch! Klar, dass das nicht passen kann.

Die bisherige Einkaufsstrategie für Geschenkartikel war die: Der Chef fliegt mit einer ausgewählten Truppe nach China, um sich mit dem zuständigen Agenten Jason auszutauschen. Der hat vorher schon Produzenten ausgewählt, die so kleine Mengen, wie wir sie für unsere Bahnhofs-Comic-Händler benötigen, produzieren.

Für die Mühe wurde unser Agent mit einem prozentualen Anteil vom Auftragswert entlohnt. Wohlgemerkt, von unserem Einkaufswert. Je höher der Einkaufspreis, desto höher also auch die Provision.

Das ist schon eine schwierige Konstellation, vor allem wenn der Agent sich aufgrund des geringen Auftragswertes noch eine zusätzliche Provision vom Produzenten holt.

Mir war klar, dass die einzige Möglichkeit, das Ding irgendwie groß zu machen, beim Einkaufspreis lag. Und ein Rabatt von fünf Prozent half hier nicht weiter. Der Preis musste runter, mindestens um 60 Prozent. Und das konnten wir niemals erreichen, wenn Jason weiterhin seine Lieblingsproduzenten für Kleinstmengen ins Spiel brachte. Ich musste also nach China. Dumm nur, dass mein Chef mich aufgrund des geringen Umsatzvolumens der Geschenkartikel gar nicht mitnehmen wollte. Ich glaube, ich hatte in dieser Zeit den Preis als nervigster Angestellter mehr als verdient. Nach dem dritten Überzeugungsversuch, dass das eine Riesennummer wird, saß ich endlich im Flieger.

Auf nach Hong Kong, in der Holzklasse! Die anderen saßen vorne, das war mir aber egal. Es ging nach Guangzhou auf eine der größten Messen für meine Produkte. Ich hatte einen Plan: Ohne unseren Agenten Jason wollte ich direkt zu den Produzenten, und zwar mit den Mengen der Discounter im Gepäck. Ich sagte einfach jedem potentiellen Partner, dass ich den Auftrag schon hätte.

Ich war morgens einer der ersten Besucher auf der Messe und sprach an dem Tag mit zwölf Produzenten.

Die vier interessantesten habe ich dann nach der Messe noch in unser Hotel eingeladen. Von den drei Herstellern, die Muster schickten, blieben noch zwei im Rennen. Der Preis war um 74 Prozent günstiger als der bisherige Einstandspreis.

Einen Monat später hatten wir den ersten Großauftrag! Das Segment Geschenkartikel wurde ziemlich schnell zu einem der umsatzstärksten Bereiche der Firma. Das waren tolle Jahre und ich bin meinem damaligen Chef noch heute dankbar für diese großartige Chance.

Nach drei Jahren zog es mich weiter zu einer Fachmarktkette für Kleinkindbedarf.

Ein Headhunter rief mich an und fragte, ob ich Lust hätte, dort den Bereich Import aufzubauen. Klar hatte ich Lust! Ich startete also voller Elan durch.

Meine ersten Produkte waren Wickeltaschen und Winterfußsäcke für Babys. Meinen Produzenten Michael kannte ich seit Jahren, er war zuverlässig und das Risiko gering. Parallel übernahm ich den Bereich Kinderwagen. Wie sich herausstellte, gab es in beiden Bereichen wirklich große Probleme.

Die importierten Artikel mussten zum Einstandspreis an die Franchisenehmer weitergegeben werden, das war vertraglich festgelegt. Irgendwann kommt aber der Tag, an dem der Container geöffnet wird und nicht die benötigte Qualität enthält. Im schlimmsten Fall spricht dein Produzent dann von einem Tag auf den anderen nur noch chinesisch. Und genau dieser Fall muss einkalkuliert werden. Die Vertragshürde, keinen Aufschlag einrechnen zu dürfen, war also nüchtern betrachtet das Aus für das Projekt Import.

Beim zweiten Teil des Jobs sah es noch übler aus. Mit Kinderwagen wurde kein Geld verdient. Unsere Kunden hatten das Internet für den Preisvergleich entdeckt und großen Spaß daran, nicht nur ein Babyfachgeschäft zu besuchen. Für das Wichtigste im Leben, den eigenen Nachwuchs, nehmen Mama und Papa gerne mal 50 Kilometer Fahrweg in Kauf, nur um sich in jedem Markt immer die gleichen Kinderwagen anzuschauen. Und es blieb in der Regel nicht bei einer Beratung (die bis zu einer Stunde dauern konnte). Gerne kam beim ersten Mal die werdende Mutter alleine und dann am Samstag mit dem werdenden Vater noch einmal ins Geschäft. Der legte dann einen kritischen Blick auf die Verarbeitung und die technischen Features.

Zu guter Letzt waren es dann oft Oma und Opa, die beim dritten Besuch das Portemonnaie zückten.

Da muss schon einiges hängen bleiben, damit sich das Geschäft lohnt. Es gab daher Überlegungen, das Segment Kinderwagen drastisch zu verkleinern und die Fläche mit spannenträchtigeren Artikeln zu belegen. Für die war ich aber nicht verantwortlich. Die Verkaufspreise waren transparent, die konnten ohne direkte und sehr schmerzhafte Auswirkungen auf den Umsatz nicht angehoben werden.

Die einzige Möglichkeit, meine Warengruppe zu retten und meine Fläche vor den raffgierigen Übergriffen der Kollegen (mit den hohen Spannen) zu schützen, waren bessere Einkaufspreise. Zum Glück hatte ich bei den Discountergrößen gelernt, wie man Preise drückt.

Mein zugegeben sehr forsches Vorgehen war leider nur von mäßigem Erfolg gekrönt. Es gab wenige relevante Marken in diesem Bereich.

Eine der größten war damals die Firma Teutonia. Nachdem ich ausgeführt hatte, wie viel Rabatt wir zusätzlich benötigen, lächelte der Vertriebsleiter bloß und erklärte mir mit ruhiger Stimme, dass er aktuell acht Außendienstler in Deutschland beschäftigte, die sich gerade auf Verkaufstour befänden.

Jeder Kunde, der jetzt nicht vororderte, erhalte die neueste Ware auch erst Monate nach denen, die sofort zuschlugen. Bisher waren seine Leute gerade bei unseren Franchisenehmern sehr erfolgreich. Er sah also keinen Grund, auch nur ansatzweise auf das einzugehen, was ich forderte.

Tatsächlich hatte er damals Recht. Ich war zwar Einkäufer einer großen Kette, war aber im Grunde ein zahnloser Tiger, da der Einkauf der Markenartikel zu 99 Prozent über die Franchisenehmer lief. Kurz, ich baute den Anteil der Eigenmarke massiv aus, belegte die Flächen in den Märkten, so dass nur noch eingeschränkter Platz für andere Marken vorhanden war. Die durch Verknappung deutlich wertvolleren Flächen mussten von da an erkämpft werden, und die Marken traten gegeneinander an. Ich konnte Flächen zusichern und bekam im Gegenzug Rabatte. Der Einkauf wurde über die Jahre mehr und mehr zentralisiert.

Später übernahm ich zusätzlich den Bereich Autositze, da hier ein ähnliches Problem wie bei den Kinderwagen bestand. Viel Fläche, wenige Marken. Auch hier reduzierte ich frei zur Verfügung stehende Flächen und zentralisierte den Einkauf. Nach neun Jahren verließ ich die Firma.

Die ehemaligen Krisenbereiche hatten sich zu den umsatz- und ertragsstärksten Kategorien des Unternehmens entwickelt.

Meine nächste Station lag zwar in der gleichen Branche, allerdings in einem komplett anderen Vertriebskanal. Ein kleinerer Onlinehändler lockte mich mit einem ansehnlichen Gehalt und vor allem mit einer rosigen Zukunftsperspektive als Einkaufsleiter. Wir hatten einen der größten Einzelhandelskonzerne als Geldgeber im Rücken. Mindestens Marktführerschaft war das Ziel!

Das war genau das, was ich suchte!

Weniger gut fand ich es dann, als ich zum ersten Mal einen Blick in die Bilanz werfen durfte.

Wir machten mit jedem Euro Umsatz einen operativen Verlust. Normalerweise ist die Start Up-Story immer gleich: Es bleibt nach Abzug der variablen Kosten noch ein bisschen Ertrag übrig. Der Laden muss also nur groß genug werden, dann decken irgendwann die Erträge auch die fixen Kosten.

In diesem Fall war das anders. Es waren nicht einmal die variablen Kosten gedeckt. Das heißt, mehr Umsatz hieß umso mehr Verlust. Da macht Skalieren nur wenig Spaß …

Wir gingen mit Hochdruck in die Verhandlungen und drehten die Situation in nur einem Jahr. Innerhalb von acht Jahren vervierfachten wir den Umsatz.

Sechs Jahre habe ich die Entwicklung als Geschäftsführer begleitet. Wir wurden in dieser Zeit zu Europas führendem Onlineshop in unserem Segment, mit 14 europäischen Onlineshops und über 500 Mitarbeitern.

Unsere Lieferanten waren happy, sie bekamen etwas für die zusätzlichen Konditionen: Sichtbarkeit, Umsatz und einen zuverlässigen Partner.

Heute bin ich selbstständiger Berater. Ich bin systemischer Coach, gebe Trainings und schreibe Bücher.

Und nun viel Freude beim Lesen und Ausprobieren. Du wirst dich wundern, wie einfach manche Dinge auf einmal werden, wenn man sie nur richtig angeht.

2. Die Vorbereitung

Vorbereitung ist das A und O. Es ist unbedingt notwendig, dass du diesen Teil gewissenhaft durchführst und deine Kollegen mit auf die Reise nimmst.

Hier werden die Grundlagen jeder bevorstehenden Verhandlung geschaffen. Ohne diese Grundlagen wird auch der beste Verhandlungsführer nur mäßige Ergebnisse bringen. Wenn du diesen Teil aber mit der nötigen Intensität bearbeitest, dann werden die Ergebnisse dir und deinen Kollegen helfen, jede auch noch so schwierige Verhandlungssituation zu meistern.

2.1 Die Basisvorbereitung – deine Stärken

Kommen wir zur Basis. Hierfür solltest du dir unbedingt die nötige Zeit nehmen. Führst du ein Team, dann bucht euch am besten irgendwo außerhalb der Firma einen Konferenzraum für zwei Tage, plane ein Event mit Abendessen und Übernachtung. Ein Austausch an der Theke zum Abschluss des Tages im Kreise der Kollegen ist sehr ergiebig, da hier ganz von alleine das Erarbeitete noch einmal diskutiert und verinnerlicht wird.

Was muss erarbeitet werden? Das Warum! Warum sollten eure Partner mit euch zusammenarbeiten? Was hat einige Lieferanten bisher davon abgehalten, euch mit Top-Konditionen auszustatten und was ist die Lösung, um diese Bedenken auszuräumen?

Diese Punkte sind elementar in jeder Verhandlung.

Nur wenn ihr diese Punkte verinnerlicht habt und sie erklären könnt, werdet ihr auch andere von eurer Idee überzeugen können.

Welchen Mehrwert bietet eure Firma für euch?

Auch das muss geklärt sein. Denn nur wenn ihr diese Frage für euch sinnvoll beantworten könnt, werden du und deine Kollegen mit vollem Elan in die Schlacht ziehen.

Einige Antworten auf die Fragen bei meiner letzten beruflichen Station sollen das veranschaulichen:

Warum sollten unsere Lieferanten mit uns zusammenarbeiten und was hielt sie davon ab, 100 Prozent zu geben?

Ich hatte das große Glück, dass sich anscheinend noch niemand in der Firma über diese zentralen Fragen Gedanken gemacht hatte. Auf meine Frage kam von den Kollegen entweder ein Achselzucken oder so etwas wie: „Naja, die wollen halt Geld verdienen und was verkaufen.“

Als ich die Lieferanten fragte, warum sie mit uns zusammenarbeiten, waren die Antworten nicht wirklich befriedigender. Sie reichten von „Ich bin eh öfter hier in der Gegend“ bis hin zu „Nur Amazon ist ja auch nicht gesund“. Viele Premiummarken arbeiteten erst gar nicht mit uns oder verkauften uns nur eingeschränkte Sortimente.

Wir hatten bereits einige Vorzüge, die andere Mitbewerber nicht hatten. Die wurden bis dahin nur nie richtig aufgearbeitet und präsentiert, weil sie von den Kollegen und den Lieferanten als selbstverständlich hingenommen wurden.

Wir hatten ein Zentrallager. Unser größter stationärer Wettbewerber hatte keins, bei ihm musste jeder einzelne Standort angefahren werden. Eine Bestellung der Zentrale bedeutete, mit über hundert Lageristen oder Marktleitern einen Anliefertermin vereinbaren zu müssen.

Wir waren in der Lage, größere Mengen abzunehmen. Viele kleinere Einzelhändler konnten das nicht.

Wir gehörten zu einem großen Konzern und hatten dadurch eine solide finanzielle Basis.

Wir hatten die Grundvoraussetzung, um online ein Gegengewicht zum immer größer werdenden Amazon zu bilden.

Wir hatten persönliche Ansprechpartner mit Fachkenntnissen und waren in vielen Punkten relativ flexibel. Damit grenzten wir uns deutlich von Amazon ab.

Es gab noch einige Punkte auf der Habenseite. Allerdings gab es leider auch einige Punkte aus Sicht der Lieferanten, die nicht für uns sprachen. Folgende Punkte wurden ganz offen angesprochen, wenn man danach fragte:

Der Onlinehandel macht die Preise kaputt und stört damit die Beziehung zu den stationären Fachhändlern.

Es ist eigentlich egal, ob die Produkte durch 30 oder 40 Onlinehändler vertrieben werden. Der Endverbraucher sucht danach und wird schon irgendwo fündig.

Zuverlässigkeit geht anders. Es wurden leider allzu oft Zusagen von meiner Firma nicht eingehalten.

Die Grafik war falsch gebrieft, der Shop war down, die Preise wurden nicht bearbeitet, es gab eine nicht abgesprochene Prozentaktion auf die Neuheiten statt auf Altware … Irgendetwas war immer. Die Kollegen aus dem Einkauf waren im permanenten Entschuldigungsmodus.

Die Kritik traf ins Schwarze. Wir waren bestenfalls durchschnittlich. Oft sogar schlechter als andere. Auf jeden Fall sehr einfach ersetzbar. Wir mussten also einen Mehrwert schaffen und uns von anderen Shops stärker abgrenzen. Neben sehr vielen guten Argumenten gelang es uns, auf die drei zentralen Schmerzpunkte einfache Antworten zu finden.

Preistreiberei

Preisabsprachen sind illegal. Begrenzt verfügbare Neuheiten ohne Grund zu reduzieren, ergibt aber auch keinen Sinn. Altware schnell zu räumen und Platz für neue Bestellungen zu schaffen, ergibt für beide Seiten, Lieferant und uns, Sinn. Der Austausch über diesen Punkt war alleine schon ein bedeutender Mehrwert für unsere Partner. Wir konnten sie davon überzeugen, in sinnvolle Aktionen zu investieren.

Unsere Lagerumschlagsgeschwindigkeit verbesserte sich innerhalb eines Jahres deutlich.

Austauschbarkeit

Was, wenn wir dem Partner eine hochwertige Möglichkeit böten, seine Produkte einem breiten Publikum online zu präsentieren? Wir schafften Werbefläche, die im CI des Partners genutzt werden konnte. Natürlich gegen einen ordentlichen Werbekostenzuschuss.

Der Part wurde zu einer elementaren Einnahmequelle in den kommenden Jahren.

Unzuverlässigkeit

Niemand hat Lust, sich ständig Versagen vorwerfen zu lassen. Und dabei ist es auch ziemlich egal, wer in der eigenen Firma seinen Job nicht richtig gemacht hat. Den Ärger bekommt immer der Einkäufer (oder auf der anderen Seite der Vertriebler) ab.

Ich machte mit meinen Leuten einen Deal. Wenn sie mit einem Partner eine Aktion vereinbarten, dann kontrollierten sie die korrekte Durchführung von der ersten bis zur letzten Sekunde, und nicht nur den Part, für den sie persönlich zuständig waren. Wenn montags eine Werbebühne durch die Grafik um 10:00 Uhr online gehen sollte, dann prüfte der Einkäufer um 10:01 Uhr, ob die Bühne auch online war.

Mein Teil des Deals war es, sicherzustellen, dass Fehler augenblicklich behoben wurden und zukünftig nicht mehr vorkamen.

Zuverlässigkeit und Verantwortungsbewusstsein schafft man nicht an einem Tag. Wir brauchten Zeit, um zu der Qualität zu kommen, die dann auch von den Lieferanten honoriert wurde. Aber wir schafften es!

Einen zuverlässigen Ansprechpartner zu haben und die Gewissheit, dass Absprachen funktionieren, sind bis heute einige der entscheidenden Differenzierungsmerkmale zu den ganzen Wald- und Wiesen-Onlineshops.

Überhaupt einen Ansprechpartner zu haben, ist im Übrigen auch ein zentrales Differenzierungsmerkmal gegenüber Amazon. Wir machten also unsere Schwächen zu unseren Stärken und grenzten uns damit von unseren Mitbewerbern ab, die weiterhin diese Probleme hatten.

Was war mein persönlicher Antrieb?

Ich wollte nicht, dass die Firma pleitegeht. Ich wollte gewinnen. Ich fand die Idee toll, dass ich den Laden retten könnte, wenn ich nur genug Gas gäbe.

Und ich mochte die Kollegen, abgesehen von den komplett Frustrierten. Einigen konnte man nicht mehr helfen. Die große Mehrheit sah aber sehr schnell ein, dass es anders viel mehr Spaß machte. Dass Erfolg Spaß macht. Die, die schon zu lange in ihrem Hamsterrad waren, suchten sich relativ schnell einen neuen Job, in dem weiter Frust geschoben werden konnte.

Aber die Kollegen, die nach den ersten Erfolgen ein Funkeln in den Augen hatten, sind mir ziemlich schnell ans Herz gewachsen. Es bürgerte sich bald ein, dass wir uns mittwochs und freitags nach der Arbeit noch auf ein Getränk trafen und natürlich auch von unseren Heldentaten berichteten.

Die Kollegen bedeuteten mir viel und ich war definitiv bereit, für sie zu kämpfen. Das war eine unglaubliche Zeit!

Was könnte eure Firma bieten?

Macht euch Gedanken. Schreibt alle Punkte auf, die euch einfallen.

Auch wenn ihr in der Verhandlung maximal drei benötigt, um euren Partner zu überzeugen, solltet ihr alle kennen.

Jeder eurer Partner wird andere Bedürfnisse, Wünsche und Anforderungen haben. Es ist gut, wenn du und deine Kollegen immer die passende Lösung dazu haben.

Am besten clustert ihr die Vorteile, damit neue Kollegen es einfacher haben.

A-Cluster – eure absoluten Stärken

Diese Argumente ziehen bei euren Partnern und ihr erfüllt sie in hohem Maße. Ihr setzt euch damit von vielen Wettbewerbern ab. Diese Punkte müssen in jeder Verhandlung präsentiert werden:

Platziert sie prominent und hochwertig in euren PowerPoint-Präsentationen und eventuell sogar in Handouts. Die Präsentationsunterlagen sollten an einer zentralen Stelle im Einkauf erstellt werden und immer aktuell und für jeden Einkäufer abrufbar sein.

Jeder Kollege im Einkauf kennt sie in- und auswendig! Diese Stärken sind etwas wert und ihr erwartet einen entsprechenden Preisvorteil dafür.

Cluster B – gut für euch, egal für die anderen

Ihr macht etwas richtig gut, aber das wird nicht wirklich honoriert, da es für eure Lieferanten nicht entscheidend ist oder sie keinen entscheidenden Vorteil erkennen können. Ihr könnt diese Punkte auf einer Folie präsentieren. Verschwendet nicht zu viel Zeit darauf, ansonsten lauft ihr Gefahr, dass eure Partner das Interesse verlieren und die wirklich wichtigen Punkte untergehen (Cluster A).

Cluster C – Schmerzpunkte

Diese Leistungen sind sehr wichtig für eure Lieferanten. Dadurch, dass ihr sie nahezu gar nicht erfüllt, werdet ihr als Partner unattraktiv. Hierbei handelt es sich also um Punkte, die ihr zwingend schnell angehen solltet.

Solange ihr diese Punkte nicht erfüllt, solltet ihr es nach Möglichkeit vermeiden, sie anzusprechen.

Falls das Thema doch zur Sprache kommt, was wahrscheinlich ist, dann sollte jeder Kollege eine Antwort darauf parat haben.

In manchen Fällen ist es möglich, die Notwendigkeit der Leistung zu relativieren, indem ihr akzeptable Alternativen anbietet. Macht euch Gedanken zu dem Thema.

Cluster D – Streichkandidaten

Diese Argumente sind eigentlich gar keine. Ihr erfüllt sie nicht und euer Lieferant erwartet auch nicht unbedingt die Umsetzung. Streicht sie von der Liste.

Diese Basisvorbereitung müsst ihr zwingend einmal im Jahr machen. Auch neue Kollegen müssen diese entscheidende Grundlage direkt für sich erarbeiten. Das ist die wichtigste Grundlage für euren Erfolg!

Wenn ihr eure Stärken erarbeitet habt, dann bringt sie in eine Präsentation. Gebt euch Mühe! Wenn das nicht deine Stärke ist, dann lass sie erstellen! Sie muss perfekt sein!

Stell die gesammelten Vorzüge, also das, was euch als Firma besonders macht, den Kollegen vor. Diskutiere die Vorteile immer wieder, lass sie dir noch einmal von jedem Einzelnen erklären. Es sollte keinen Kollegen geben, der diese Präsentation nicht im Schlaf aufsagen kann.

Sobald du das Gefühl hast, dass es jeder verstanden hat, wird dieses großartige Werk jedem Lieferanten vorgestellt.

Gerne unterstütze ich professionell bei dieser elementaren Vorbereitung, nimm einfach Kontakt zu mir auf.

2.2 Die Stärken der anderen

Das gemeinsame Erarbeiten der bestehenden Stärken ist das Wichtigste überhaupt für eine erfolgreiche Verhandlung. Niemand interessiert sich für Loser oder für eine durchschnittliche Firma. Ihr müsst herausfinden, was euch besonders macht. Ihr müsst sicherstellen, dass das auch alle Kollegen verstehen. Jeder muss stolz sein auf das, was euch ausmacht.

Der nächste Schritt ist eine Analyse dessen, was die anderen besser machen als ihr. Schaut euch andere Firmen an. Die aus eurer Branche müsst ihr auf jeden Fall analysieren.

Was macht der Wettbewerber richtig gut? Was macht er besser als ihr? Sammelt alle Punkte, die euch auffallen und stellt zu jedem Punkt folgende Fragen:

Stellt dieser Punkt einen entscheidenden Vorteil für eure Kunden dar?

Stellt dieser Punkt einen entscheidenden Vorteil für eure Lieferanten dar?

Stellt dieser Punkt einen entscheidenden Vorteil für eure Prozesse dar?

Wenn keiner der drei Punkte zutrifft, dann ist es kein relevanter Vorteil. Legt den Punkt zur Seite. Trifft einer der Punkte zu, dann setzt ihn auf die „Nice to have“-Liste.

Schaut euch am besten auch erfolgreiche Anbieter an, die nicht in direktem Wettbewerb zu euch stehen.

Oft kann man sich den entscheidenden Vorsprung sichern, wenn man der Erste ist, der ein erfolgreiches Konzept für sich adaptiert. Wenn ihr diese Analyse gründlich macht, dann werdet ihr eine sehr lange Liste mit Zielen erhalten.

Jetzt kommt der schwierige Teil. Niemand hat unbegrenzte Ressourcen, daher muss als nächstes die Clusterung nach Aufwand und erwartetem positiven Effekt erfolgen. Ihr schätzt ein, was verändert werden und wie das Projekt aussehen muss, um zum Ziel zu gelangen.

Können wir es mit internen Ressourcen stemmen oder benötigen wir externe Hilfe? Haben die involvierten Abteilungen ausreichend freie Kapazitäten? Greifen wir bei verschiedenen Projekten auf immer die gleiche Ressource zurück und überlasten die Mitarbeiter damit?

Teilt die Ziele auf vier Bereiche auf.

Cluster A – die Top-Ziele

Diese Punkte bringen euch richtig nach vorne und die Umsetzung ist verhältnismäßig einfach. Startet damit und priorisiert die Umsetzung. Alle anderen Punkte sollten hierfür erst einmal hinten angestellt, sofern dafür intern die gleichen Ressourcen benötigt werden.

Cluster B – langfristig erstrebenswert

Diese Fähigkeiten zu besitzen würde einen entscheidenden Vorteil mit sich bringen, die Umsetzung ist aber auch sehr teuer und aufwändig. Macht euch Gedanken über günstige Alternativen. Es gibt fast immer einen Lösungsansatz, der der Anforderung zwar nicht zu 100 Prozent entspricht, der aber die 80/20-Hürde locker erfüllt.

Cluster C – ok, wenn Zeit dafür ist

Diese Fähigkeiten sind einfach zu erlangen, allerdings bringen sie auch nicht viel. Sofern ihr für die Umsetzung nicht auf Ressourcen zurückgreifen müsst, die gerade komplett ausgelastet sind, solltet ihr diese Punkte angehen.

Cluster D –Streichkandidaten

Die Umsetzung ist mit sehr hohem Aufwand verbunden und bringt wenig. Nehmt die Punkte von der Liste. Ziele mit hohem Aufwand und niedrigem Effekt werden nicht weiterverfolgt.

Am interessantesten sind alle Projekte, die einen hohen Effekt bringen und mit geringen Mitteln umzusetzen sind. Auch hier ist es entscheidend, die Kollegen mitzunehmen. Es ist wichtig, dass jeder versteht, warum ein Projekt mit Volldampf und jeder Menge Überstunden zügig umgesetzt werden muss.

Es ist aber auch mindestens genauso wichtig, dass alle verstehen, warum manche Projekte es nicht auf die Liste geschafft haben. Nichts frustriert mehr, als sich mit einem Vorschlag eingebracht zu haben und dann nie wieder etwas davon zu hören. Ich durfte einmal externe Berater erleben, die bei jedem Kommentar der Kollegen so etwas sagten wie: „Gut, dass sie das sagen!“ oder „Guter Punkt!“ Die Abschlusspräsentation stand aber schon und am Ende schaute ich in die leeren Augen der Kollegen. Da war das vorher besuchte Rhetorikseminar der Berater leider nicht zielführend.

Es ist immer besser, Vorschläge, die es nicht in die Umsetzung schaffen, noch einmal aufzugreifen und zu begründen, warum man sich dagegen entschieden hat. Das ist in dem Moment zwar unangenehmer, auf Dauer aber bei Weitem nicht so demotivierend wie die andere Variante.

Lohnende Ziele könnten sein:

Verbesserung der Warenbeschaffung durch einen Wechsel des EDI-Anbieters (Prozessoptimierung)

Verbesserung der Reporting-Struktur (Prozessoptimierung)

Verbesserung der Kundenzufriedenheit (z. B. durch eine zusätzliche Produktschulung des Kundenservice durch den Einkauf, zusätzliches Personal im Vertrieb, kleine Gratisartikel als Beigabe, eine auf die Zielgruppe besser abgestimmte Ansprache)

Verbesserung der Produktqualität (z. B. durch Verwendung von alternativem Material, die Kontrolle einer größeren Stichprobe vor Verschiffung, eine hochwertigere Verarbeitung)

Preisführerschaft durch einen konsequenten Design to Value-Ansatz.

Erstelle in Zusammenarbeit mit deinem Team eine Roadmap. Wann startet ein Projekt, wann endet es? Setzt bei größeren Projekten Meilensteine, um rechtzeitig festzustellen, wenn etwas an einer Stelle hakt.

Es wird wahrscheinlich in jeder Firma eine wirklich lange „Nice to have“-Liste geben. Wenn man den Fokus auf die wichtigen und einfach umzusetzenden Ziele gelegt und die Kollegen abgeholt hat, dann ist der Wow-Effekt meistens riesig. Du wirst dich wundern, wie schnell es auf einmal vorangeht.

Auch hier empfiehlt es sich, einen Coach zu engagieren, um strukturiert zu starten.

Ein Workshop über zwei Tage mit den richtigen Kollegen bringt euch oft schon auf den richtigen Weg.

Danach heißt es dann nur noch Gas geben und die Konkurrenz hinter sich lassen.

2.3 Die Einwandbehandlung

Ihr könnt ein Verhandlungsgespräch nicht bis ins Detail vorbereiten. Egal wie gut ihr euren Gesprächspartner kennt, euch mit seinen Zielen auseinandergesetzt und wie akribisch ihr euch schon im Vorfeld über die Inhalte der Verhandlung ausgetauscht habt. Das Gespräch wird trotzdem selten so verlaufen, wie ihr es euch ausgemalt habt. Ärger mit der Frau, der pubertierende Mitbewohner ist wieder nicht rechtzeitig aufgestanden, ein Stau auf der Autobahn oder eine überraschende Entwicklung des Aktienfonds. All das sind Gründe, die die Laune eures Gesprächspartners und damit auch den Verhandlungsverlauf maßgeblich beeinflussen können.

Dennoch ist es wichtig, die Antworten auf einige Standardeinwände parat zu haben. Auch hier empfehle ich, diese wieder in einer Gruppe mit allen Beteiligten zu erarbeiten.

Das hat mehrere Vorteile.

Ich sehe, dass ich mit meinen Problemen (den Einwänden) nicht alleine bin.

Es gibt immer den einen Kollegen, der schon einmal eine gute Antwort auf dieses Problem gefunden hat.

Es gibt oft mehrere gute Antworten von unterschiedlichen Kollegen.

Jeder kann sich dann die aussuchen, die am besten zu ihm passt und das Wording für sich adaptieren.