Ensemble, libérés E-Book

Christian Bardot

• Herausgeber: Publishroom
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Französisch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 158

Beschreibung

Vous chercher à redresser l'économie de votre entreprise après le passage du covid ? Cet ouvrage est fait pour vous !

1er Janvier 2020, je prends la responsabilité du segment aviation commerciale de THALES. 3 mois plus tard la pandémie est partout, nous perdons la moitié de notre chiffre d’affaires, les avions ne volent plus, les compagnies aériennes sont à genoux. « Déjà vu »! Quatre ans plus tôt, j’ai affronté la crise majeure du secteur hélicoptère. Inspiré du modèle des entreprises libérées, j’ai transformé cette crise en une expérience humaine palpitante dont je ne pouvais imaginer qu’elle puisse nous emmener aussi loin dans le redressement de l’activité mais plus étonnant encore sur le plan humain dans l’entreprise et au-delà. 1er Mars 2021 : Passage à l’échelle d’une partie de ces concepts, dans une transformation ambitieuse de l’unité avionique face à cette crise inédite. L’aventure continue ! Ce livre retrace cette histoire, ce chemin fragile d’adaptation du modèle libéré à une équipe au sein d’un Grand Groupe. Il présente la description des concepts utilisés ainsi que le vécu des équipes à travers leurs témoignages. Il relate les difficultés rencontrées, les réussites et les erreurs commises dans le but de faire gagner du temps à ceux qui voudraient suivre une voie similaire.

Christian Bardotet Jeanne Jacquot partage l'expérience du segment aviation commerciale THALES face au covid, la manière dont ils ont su, non seulement rester à flot, mais en plus transformer leur situatione en expérience enrichissante. Découvrez dès à présent leurs conseils !

Leseprobe

Publishroom Factory

www.publishroom.com

ISBN : 979-10-236-2003-0

Le Code de la propriété intellectuelle interdit les copies ou reproductions destinées à une utilisation collective. Toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle faite par quelque procédé que ce soit, sans le consentement de l’auteur ou de ses ayants droit, est illicite et constitue une contrefaçon, aux termes des articles L.335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle.

Christian Bardot,Avec Jeanne Jacquot et l’équipe HEA libérée

Ensemble, libérés

Expérience d’adaptation du concept d’entreprise libérée au sein d’un Grand Groupe

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Sommaire

Introduction. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7

PARTIE 1 L’aventure commence sur une intuition. 9

Un contexte marché critique propice au changement13

L’étincelle prend. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

PARTIE 2 Construction d’une vision partagée. . . 21

Lancement des travaux. . . . . . . . . . . . . . . . 22

Les concepts et outils fondateurs de la transformation29

La naissance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

En parallèle, présentation du chantier aux Instances Représentatives du Personnel. . . . . . . . . . . . . 47

PARTIE 3 Début 2018, les véritables défis. . . . 51

Le changement de posture. . . . . . . . . . . . . . 53

Réussite des objectifs co-construits. . . . . . . . . . 61

L’amélioration de notre problématique multi-sites. . 63

La Prise de décision par sollicitation d’avis et objections argumentées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Montée en maturité sur la gestion d’entreprise. . . . 67

PARTIE 4 Ni recette ni méthode, appropriation de la transformation par l’équipe. . . . . . . . . . . . . 71

Try and learn. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

La bourse aux rôles. . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Le processus de recrutement. . . . . . . . . . . . . 77

Gérer l’évolution professionnelle. . . . . . . . . . . 79

La reconnaissance non financière : notre point faible82

Reconnaissance financière . . . . . . . . . . . . . . 85

Valeurs et comportements. . . . . . . . . . . . . . 87

Communication et partage des informations. . . . . 88

Importance de l’accompagnement. . . . . . . . . . 90

Montée en maturité de l’équipe. . . . . . . . . . . 94

Les prémices du rapport Adulte - Adulte . . . . . . 100

PARTIE 5 Une prise de recul nécessaire. . . . . 103

Des résultats financiers encourageants. . . . . . . 105

Une satisfaction client en progression. . . . . . . . 108

Les difficultés qui demeurent. . . . . . . . . . . . 110

L’humain remis au centre. . . . . . . . . . . . . . 116

Diffusion de notre expérience. . . . . . . . . . . . 119

PARTIE 6 Nouveau défi, 5000 personnes à inspirer. 125

ÉPILOGUE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Remerciements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

ANNEXES. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Annexe 1 – Détails des huit axes de réflexions lancés en 2017. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

Annexe 2 – La constitution. . . . . . . . . . . . . 144

Annexe 3 : Gestion des conflits illustrés. . . . . . . 175

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Introduction

Pourquoi écrire encore un livre sur ce concept déjà bien documenté qu’est l’entreprise libérée ?

En ces temps de crise mondiale, où l’incertitude est devenue la seule constante, où l’agilité dans la capacité d’adaptation est une condition de survie, où les nouvelles générations ont de nouvelles attentes vis-à-vis des entreprises et de la société, il m’est apparu important de témoigner que des modèles alternatifs de management ne sont pas le seul apanage des start-ups. Ils sont également possibles dans de grands groupes, avec des populations ayant suivi toute leur carrière un modèle de management plus traditionnel.

Il m’a également semblé important d’apporter le témoi-gnage d’une équipe qui a vécu cette aventure, à travers ses verbatims, afin de vous faire toucher du doigt l’énergie incroyable et la bienveillance qui se sont déployées. Ceci sans occulter les difficultés rencontrées, les erreurs commises et les leçons apprises.

Vous trouverez dans les encadrés une description syn-thétique des concepts et outils mis en place.

Notre ambition, cher lecteur, est de vous donner le goût de cette aventure, de témoigner de cette possibilité ouverte que ce soit au sein de l’entreprise, de collectivités locales, d’associations, ou plus généralement de toute forme de structure où des personnes s’associent pour collaborer à la réalisation d’un objectif commun.

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L’ambition enfin, à travers l’éclairage porté sur les erreurs que nous avons commises, est de vous permettre de les éviter et vous faire ainsi gagner du temps.

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PARTIE1L’aventure commence sur une intuition

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Le 1er Janvier 2020, je prends la responsabilité du segment aviation commerciale de l’activité Avionique de Thales. Trois mois plus tard, la pandémie est sur toutes les lèvres, les avions ne volent plus, les compagnies aériennes sont à genoux et les usines de fabrication d’avions, après un arrêt brutal, peinent à redémarrer. Concrètement, mon segment perd presque la moitié de son chiffre d’affaires.

La situation est inédite, certes, mais pour moi, il y a là comme un air de « déjàvu ».

En effet, quatre ans plus tôt, trois mois après avoir pris la responsabilité de l’activité avionique pour les hélicoptères (aussi baptisée HEA), j’ai affronté la crise majeure de ce secteur avec 30 % de perte de chiffre d’affaires et l’arrêt de plusieurs programmes. Mais, et c’est l’objet de ce livre, je suis parvenu à transformer cette crise en une aventure humaine palpitante dont je ne pouvais imaginer qu’elle puisse nous emmener aussi loin dans le redressement de l’activité et, de façon plus étonnante, sur le plan humain - dans l’entreprise et au-delà.

Travaillant depuis une vingtaine d’années dans des grands groupes, je me suis régulièrement heurté aux mêmes difficultés :

L’intérêt du silo organisationnel prend souvent le pas sur l’intérêt de l’entreprise et du client.

L’énergie des collaborateurs est davantage orientée vers la satisfaction de la demande hiérarchique ou vers le respect des règles que vers la production de valeur ajoutée.

Les plans de compétitivités se succèdent mais peinent à susciter l’adhésion des équipes et à produire les résultats escomptés. J’observe un certain fatalisme des

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collaborateurs face à l’inertie souvent inhérente aux grandes structures, et en corollaire, une perte de sens au travail. Trop de personnes sont abimées et ont ten-dance à dénigrer ou contester plutôt qu’à proposer. Ces personnes avancent par contrainte, plus que par envie.

Dernier d’une fratrie de sept enfants, j’ai bénéficié d’une éducation fondée sur la discipline et la rigueur. Mon père, orphelin, gouverne notre clan par l’hyper-rationalité au détriment de l’intuition et des émotions. Directeur général d’une fonderie, il nous a poussés à être ambitieux et per-formants. Soumis à la règle « être parfait », mes études d’ingénieur et mon parcours professionnel ont été à l’image de mon parcours scolaire : premier de la classe ! Je suis entré dans le monde professionnel avec le désir de montrer jusqu’où j’étais capable d’aller.

Seulement, au fur et à mesure des années, j’ai réalisé que j’étais bien plus qu’un ordinateur biologique. Trop souvent, j’ai agi plus selon ce qui est attendu de moi que selon mes propres convictions. J’ai été celui qui fait ce que l’on attend de lui : réussir. J’ai pris la mesure de la place que peut prendre la peur et à quel point elle peut devenir paralysante. Cette peur, celle d’être soi-même, m’a freiné dans ma créativité et dans ma capacité à me réaliser dans mon travail. Pertes d’énergies, d’initiatives, d’innovations : la relation individu/entreprise devenait perdante/perdante.

Mon défi de développement personnel : être capable de laisser émerger mes intuitions et de les assumer dans mes actes en surmontant mes peurs.

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En écoutant cette petite voix, celle que souvent on ne veut pas entendre parce qu’inexplicable rationnellement, je découvre ce qui compte vraiment pour moi :

Créer, dans le fonctionnement de l’entreprise, un espace où l’équipe permet à chacun de s’engager, d’en-treprendre, de se réaliser et qu’en retour la réalisation de chacun enrichisse l’équipe.

Au cœur de la tourmente de la crise de l’activité hélicop-tère, écoutant cette petite voix, je lance avec mes équipes, une transformation dont nous sortirons tous profondément changés. Pour battre le tempo de cette transformation, un improbable duo est constitué : un quadra aux tempes gri-sonnantes (moi), l’archétype de l’ingénieur grandes écoles et une jeune femme pétillante, talent frais émoulu de l’école de commerce, Jeanne. Comme une égérie, elle incarne à son insu l’esprit de cette transformation. Elle m’aide à accepter d’être en déséquilibre pour passer le pas, à surmonter mes peurs.

Pour retracer cette histoire, à l’image d’une expédition en montagne sur un terrain inconnu pour l’équipe, nous avons le topo, celui des entreprises libérées, nous avons les guides amateurs (Jeanne et moi) et nous allons construire notre chemin à tâtons. Notre objectif : sauver notre unité Hélicoptère !

C’est une histoire où l’énergie du collectif a fait la dif-férence, s’est mise en synergie au service de l’entreprise : à l’image de la cordée, c’est une aventure humaine avanttout.

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Un contexte marché critique propice au changement

Lorsque je prends la tête de l’activité Avionique Hélicoptères (HEA) de Thales, le marché des hélicoptères est donc, je l’ai dit, soumis à une crise brutale. Confrontée au déclin de son marché traditionnel, à l’arrêt de pro-grammes clefs et à l’émergence de nouveaux concurrents, l’activité joue sa survie.

Pour ce marché, d’une certaine façon, c’est la fin d’un monde.

Zoom sur la population directement concernée :

Le Business « Avionics for Helicopters » est géré directe-ment par 80 personnes couvrant les métiers de stratégie/marketing/commerce/offre et programme/supply chain, ainsi que les fonctions support : qualité/juridique et contrats/finance/ressources humaines. Les effectifs d’in-génierie, de production et de support après-vente sont mutualisés au sein d’autres organisations et ne font pas partie du chantier.

Été 2017, en pleine nature, lors d’un périple en cam-ping-car au bord de la mer en Bretagne nord, c’est le choc. À la lueur de ma lampe frontale, allongé dans mon duvet, je découvre un changement de paradigme dans ce que peut être une entreprise. C’est une révélation, tout vibre en moi !

Je découvre le concept d’entreprise « Opale » dans le livre « Reinventing Organisation » de Frédéric Laloux. Au fur et à mesure de ma lecture, une force irrésistible me pousse à expérimenter, malgré mes peurs.

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Zoom sur ce qu’est une entreprise libérée, opale

Le terme « entreprise libérée » est rendu populaire en 1993, dans un ouvrage de Tom Peters. Il désigne « une forme organisationnelle dans laquelle les salariés sont totalement libres et responsables d’entreprendre ».

Cette approche organisationnelle pose comme postulat de départ que l’homme aime travailler (théorie Y de Douglas McGregor). Ainsi, l’entreprise libérée reposi-tionne l’Homme au centre de l’entreprise en lui accor-dant toute sa confiance.

L’auto-motivation est la cible à atteindre. Pour cela, dans une entreprise libérée le patron donne le « pour-quoi » et laisse aux membres de son équipe le soin de déterminer le « comment ».

En conséquence :

- La vision d’entreprise devient co-construite

- Le manager devient un leader au service de son équipe

- L’apprentissage se fait avec droit à l’erreur

L’entreprise libérée n’est pas un modèle, c’est un concept. Chaque entreprise doit pouvoir mettre en œuvre ses propres solutions, adaptées à son contexte et à ses enjeux.

Pourtant, les raisons d’avoir peur, pour cette cordée en terrain inconnu, sont nombreuses !

Les soutiens de l’actionnaire et du senior management sont essentiels pour la mise en place de l’organisation « opale » ou libérée, décrite dans l’ouvrage de Frédéric Laloux. Il n’existe à cette époque aucune référence de grand groupe industriel ayant opté pour ce mode de fonctionne-ment, au-delà d’une unité de production.

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Au sein même de notre équipe, les sources d’inquiétudes sont multiples : comment va réagir le comité de direction que je dirige, mes N-1, sur lesquels je m’appuie en toute confiance ? Ceux-ci, voyant leur position remise en cause par la transformation et une approche plus horizontale de l’organisation, pourraient stopper le processus. Mêmes enjeux concernant les responsables des fonctions support (finance, juridique, et contrat, qualité, ressources humaines, achat) qui ne me rapportent que fonctionnellement.

Inquiétude également concernant la réaction des colla-borateurs, tout aussi cruciale. Ceux-ci pourraient profiter de ce système, allégeant le contrôle, pour en faire le moins possible ou pour simplement faire ce qui leur plait.

Enfin, HEA est une unité dont les membres sont répar-tis sur trois sites : Valence, cœur historique de l’activité de l’unité ; Vitrolles qui entretient et nourrit l’intimité client ; Bordeaux où sont réalisés certains développements clefs pour l’activité, en proximité avec le siège social de l’unité Avionique du Groupe Thales. L’enjeu est d’embarquer l’en-semble des collaborateurs et d’adopter le même dynamisme et la même exigence pour chaque site…

Malgré tout, je suis convaincu et bien décidé à tenter l’aventure. Insouciance de ma part ? Plutôt l’intime convic-tion que c’est mon « defining moment » comme le disent les anglo-saxons, mon moment décisif où je dois assumer cette intuition. Je suis face à un de ces instants de vie où une autre voie est possible, une voie que la logique consciente et les peurs m’auraient habituellement interdite.

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Je décide donc de tester l’idée de l’entreprise Opale auprès de certains membres de l’équipe indépendamment de leur niveau hiérarchique. Surprise : plusieurs collabora-teurs s’intéressent très vite au sujet, une première dynamique s’enclenche, les premières envies d’exploration apparaissent.

Jeanne se révèle aussi. En fin de contrat d’apprentissage et passionnée par ce concept innovant de management, elle est tout de suite en pointe pour amener de la matière à la réflexion. Elle est l’incarnation de l’esprit de l’entreprise libérée : sa fraicheur, son regard bienveillant et exigeant, son sourire intérieur et extérieur. Elle est celle qui sans le comprendre elle-même, inspirera chacun au cœur de cet océan de doutes.

Les premières réactions face au changement

la première cordée de volontaires, dix personnes, est composée de tous les corps de métiers, en dehors du comité de direction et s’empare du sujet. Nous partageons de mul-tiples sources : des lectures, des conférences, des podcasts…

L’équipe des dix, imagine comment passer d’une entre-prise orange (entreprise traditionnelle basée sur un système hiérarchique important) à une entreprise opale (entreprise de type libérée). De cette réflexion collective, naît notre gestion du projet avant lancement.

Jeanne se retrouve naturellement, par son enthousiasme et son dynamisme, être la cheville ouvrière du chantier.

De cette réflexion naissent aussi les bruits de couloir au sein de l’entité. Deux courants opposés se font jour : quelques personnes s’identifient au concept, tandis qu’une majorité de sceptiques pense que la transformation ne sera qu’une réorganisation de plus. Ce rejet a prioriest le fruit

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d’une méconnaissance du sujet mais aussi d’une crainte de la remise en question de principes de fonctionnement ancrés. La peur du terrain inconnu, encoreelle.

Face à la méconnaissance et à l’incompréhension vis-à-vis de ce qui peut paraître une utopie, nous ouvrons une nouvelle étape : celle d’un partage plus large.

« Il y eut beaucoup d’interrogations. Depuis des années, je travaillais avec un système hiérarchique classique. J’avais du mal à conceptualiser ce nouveau fonctionnement. Pour moi j’allais complètement vers l’inconnu mais j’y allais en toute confiance. Je me disais : soit ça marche et c’est génial, soit je m’adapterai, on a rien à perdre mais tout à gagner. »

Véronick, Assistante avec rôle Supply Chain

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L’étincelleprend

Pour acquérir une meilleure connaissance du sujet, nous achetons quelques dizaines d’exemplaires de notre bréviaire : le livre « Reinventing Organizations » de Frédéric Laloux. Nombreux le parcourent, une minorité s’attache à le lire en entier.

En échangeant avec les personnes qui sont allées au bout de la lecture, en confrontant avec les échos du terrain recueillis par Jeanne, je constate l’émergence d’un déclic. L’analyse proposée par Laloux fait effectivement écho à des freins rencontrés au quotidien par les équipes.

« En lisant le livre, ça m’a fait tilt, je me suis dit qu il y avait quelque chose à faire. Voilà quelqu’un qui a reconnu les symptômes, les maux de notre société, de nos entreprises. Il les a identifiés et les a analysés en proposant des solutions. L’analyse était bonne. La solution m’a paru intéressante avec notamment l’ensemble des exemples de sociétés qui ont pu fonctionner avec cette solution. J’ai essayé de voir, de me projeter et d’en comprendre la philosophie. Comment nous en inspirer, comment décliner au sein de notre organisation et pour quels bénéfices ? »

Frédéric, Commercial senior

L’étincelle prend bien plus que je ne pouvais l’imaginer. Je perçois l’excitation de l’équipe à réfléchir sur le projet et l’appétence d’une bonne partie des collaborateurs. Certains

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entrevoient une opportunité de penser « out of the box ». Ils essayent de se projeter dans cette nouvelle philosophie d’entreprise en développant auprès des personnes plus en retrait une pédagogie adaptée.

Je sens néanmoins les équipes partagées entre l’appréhen-sion et l’excitation d’un changement radical d’état d’esprit. Une minorité demeure plus réservée, voire dubitative.

Curieuse coïncidence, le mois suivant, lors d’un sémi-naire management des 120 managers de l’unité Avionique, Isaac Getz, co-concepteur de l’entreprise libérée, est invité à faire une conférence devant les principaux managers, dont mon N+1 et moi. Ne connaissant pas l’agenda à l’avance, je prends cet